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CARREIRA, LIDERANÇA
E TRABALHO EM EQUIPE
LITERA
EDITORA 
Carreira, Liderança e Trabalho em Equipe
Apresentação da Disciplina
Introdução
GESTÃO DE CARREIRA
Conceito e Evolução 
Significado de carreira
Tipos e compreensão de carreira
Carreira organizacional e carreira sem fronteira
Desafio para a elaboração de plano de carreira
Evolução do conceito de carreira
O movimento intercompanhia e a identificação dos tipos de carreira
Papel das pessoas em relação à carreira e marketing pessoal
Identificação das âncoras de carreira
Ações para o planejamento da carreira
Concluindo o plano de carreira
Introdução
DILEMAS EM RELAÇÃO À CARREIRA
Transição de carreira e âncoras de carreira
Principais motivos para a transição de carreira
Para entender a identidade profissional
Reconfiguração da identidade profissional
Peculiaridades, vantagens e limitações da carreira paralela
Conceito de carreira paralela
Evolução do conceito e peculiaridades
Limitadores
Vivência prática: mapeamento das experiências profissionais e pessoais 
importantes para o desenvolvimento
Listando as características e interesses pessoais 
Reconhecendo as âncoras de carreira
Desenvolvendo o planejamento de carreira
Sumário
Sumário
Introdução 
DINÂMICAS DAS RELAÇÕES ENTRE AS PESSOAS E AS ORGANIZAÇÕES 
Mediação: pessoas x organizações 
Paradoxos
Interdependência 
Alinhamento dos objetivos: pessoais e profissionais
Surgimento dos conflitos
Relações intercambiáveis entre empresas e funcionários 
Estratégias de evitação ou não enfrentamento do Conflito 
Desenvolvimento pessoal e planejamento de carreira
O novo contrato psicológico 
Sem planejamento, com desajustes
Por que cumprir o contrato psicológico?
Introdução 
TENDÊNCIAS NA GESTÃO DE CARREIRA 
Redes sociais
Conceitos e sustentabilidade da rede social interorganizacional
Comunicação e processo de comunicação
Comunicações eletrônicas 
Orientação de carreira: coaching e mentoring
Definição e aplicação do coaching
Conceito e tipos de mentoring
Rede social de desenvolvimento: um substituto do programa de coa-
ching?
A revolução opt-out
Conceito
A diversidade geracional e o movimento opt-out
O desenvolvimento da carreira e o opt-out
Carreira, Liderança e Trabalho em Equipe
Introdução 
LIDERANÇA
Conceito
Importância da liderança
A evolução das teorias de liderança e eventuais inconsistências 
Para um mundo virtual, uma nova liderança
Tipos de liderança
Demais teorias contingenciais
Teorias de liderança com leves traços de século XXI
As organizações e os modelos de liderança
Imagens mentais das organizações – Modelos de Morgan
A organização que aprende – Peter Senge
Organizações: exercer poder ou aprender, qual é a melhor prática?
As organizações do terceiro milênio 
Introdução
LIDERANÇA E O MUNDO CONTEMPORÂNEO
Liderando em meio à complexidade dos problemas do cotidiano
Conceito de complexidade e sua composição do cotidiano
A era da informação e do conhecimento
O que é desenvolvimento na era da informação?
Peculiaridades do ambiente de negócios
Novo ambiente de negócios
A repercussão das mudanças nas organizações
Olá, Organização! Quem é você neste mundo de mudanças? (renumerar 
no original a partir daqui. Lá salta de 6.2.2 para 6.2.4)
Minha empresa é tradicional ou é uma organização que aprende?
Competências requeridas do líder/gestor
O que é aprendizado de competência global?
Competência – o “fazer” da gestão
Desconstruindo o modelo de Katz
Sumário
Introdução
LIDERANÇA E O COMPORTAMENTO HUMANOS NAS ORGANIZAÇÕES
Quem é o melhor líder? O racional ou o emocional?
O líder e o trabalho como fatores motivacionais. Vivência prática: aplicação e análi-
se do Motivograma
As relações entre autoridade e responsabilidade
Vivência prática: desenvolvimento e avaliação das combinações de dois estilos 
de liderança. Construção da grade gerencial de Blake e Mouton.
Introdução
LIDERANÇA E A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Os efeitos do desenho de cargos na escolha do estilo de liderança
Conceito e surgimento de cargo
Significado de desenho de cargo e modelos de desenho de cargo
Como o desenho do cargo pode ser um fator motivacional?
Enriquecimento dos cargos
A liderança e a condução da avaliação de desempenho
O que é avaliação de desempenho, seus objetivos e quais são os benefícios e 
malefícios em sua utilização?
Métodos de avaliação de desempenho
Etapas e tendências da avaliação de desempenho
Avaliação qualitativa direta
Liderar voltado à tarefa x liderar voltado à pessoa
A influência da liderança voltada à tarefa nos resultados das avaliações de 
desempenho
A liderança voltada à pessoa e seus efeitos na avaliação de desempenho
Contexto: estratégia, estrutura, comportamento e desempenho
Introdução 
LIDERANDO A SI MESMO
Desafios de um mercado competitivo 
Força, oportunidade, fraqueza e ameaça
O sentimento de pertencimento. Entre os princípios e a conduta da organização 
Carreira, Liderança e Trabalho em Equipe
Sistema de valores e organizações
Comprometimento 
Responsabilidades no relacionamento – líder e liderado
Delegação de responsabilidades
Introdução 
TRABALHO EM EQUIPE
Conceito, tipos e importância 
Diferença entre grupos e equipes
O processo de comunicação e conflitos x negociação 
Introdução 
OS PARADIGMAS DE LIDERAR A MUDANÇA
Liderando a mudança e delegação de autoridade e responsabilidade
Novas iniciativas para as pessoas
Empowerment 
Gerando a mudança 
Como gerar mudanças nas organizações
Mudança e continuidade, criando o futuro. Vivencia Prática: Aplicação do Modelo de 
Forças Kurt
Introdução 
AS EQUIPES EFICAZES
Equipes com alto desempenho e fatores determinantes na eficácia 
Composição das equipes eficazes e os processos das equipes
Poder, política e ética 
Introdução 
TRANSFORMANDO INDIVÍDUOS EM EQUIPES
Seleção, treinamento e desenvolvimento de pessoas
Processo seletivo: recrutamento e seleção
O processo de treinamento e desenvolvimento dentro das organizações
Sumário
Processos motivacionais baseados em remuneração e outras estraté-
gias 
Gerenciando as diferenças
Motivando pessoas diferentes
Introdução 
GESTÃO DA DIVERSIDADE NA EQUIPE
Diversidade cultural
Diversidade socioeconômica 
Diversidade étnica e religiosa
Processos motivacionais baseados em remuneração e outras estraté-
gias 
Gerenciando as diferenças
Motivando pessoas diferentes
Introdução 
GESTÃO DA DIVERSIDADE NA EQUIPE
Diversidade cultural
Diversidade socioeconômica 
Diversidade étnica e religiosa
Olá! Seja bem-vindo(a) à disciplina Carreira, Liderança e Trabalho em 
Equipe! 
Você já deve ter notado que o mercado de trabalho atual tem se mostrado 
cada vez mais competitivo. Há um aumento gradativo da concorrência entre as 
pessoas no sentido de conquistar melhores oportunidades disponíveis. Neste 
contexto, esta disciplina tem o objetivo de apontar os caminhos para torná-lo um 
profissional valorizado por qualquer organização, para tanto pretende expandir 
sua visão tornando-o um planejador de sua carreira profissional. 
Para alcançar este objetivo, será necessário desenvolver competências 
e habilidades como planejamento da carreira a partir dos interesses pessoais, 
necessidades do mercado e estratégias organizacionais, espírito de liderança 
proativa, atuação como mediador de situações conflitantes referentes às relações 
interpessoais da equipe e na criação de um ambiente colaborativo.
O desenvolvimento das competências será baseado no aprendizado do 
conteúdo programático elaborado para alcançar o objetivo proposto. Ao longo 
desta disciplina, serão abordados os seguintes assuntos: Gestão de Carreira - 
Dilemas, dinâmicas e tendências; Liderança – Conceitos, Mundo Contemporâneo, 
Comportamento, Estrutura e Paradigmas e Trabalho em equipe – Eficácia, 
transformação e Gestão da Diversidade na Equipe.
Bons estudos!
Carreira, Liderança e Trabalho em Equipe
Apresentação da disciplina
Caro(a) aluno(a), seja bem-vindo(a) à primeira Unidade de Aprendizagem! 
Nesta unidade você estudaráteorias, contexto e exemplos práticos essenciais 
para a ampliação de seus conhecimentos referentes ao comportamento humano 
especificamente voltado a temas como carreira, liderança e trabalho em equipe. 
Ao término desta unidade você entenderá o conceito de gestão de carreira.
Estes conceitos auxiliarão você a “pensar” sua escolha de carreira, em três 
aspectos: família, organização e sociedade. Além disto, com base nos conceitos 
aprendidos, será possível traçar um primeiro esboço de sua carreira neste 
momento.
Você sabe como se dá a escolha de uma determinada carreira? Sabemos que 
para alguns indivíduos, o ato de escolher a profissão causa grande desconforto. 
Para minimizar este incômodo e alcançar sucesso na escolha profissional, a 
mente humana processa um complicado cálculo, considerando várias situações 
subjetivas: necessidade, status, autorrealização, aceitação e reconhecimento. Há 
uma tentativa frenética para a eliminação do risco de fracasso.
Há quem tente transformar as questões subjetivas em questões práticas e 
objetivas, com a finalidade de tornar menos dolorosa a escolha. Nesta situação, 
busca-se impor valor numérico a cada variável. Ora, como calcular os custos de 
mudança de região em relação ao sentimento de saudade e de perda de referência 
cultural? Ou o índice de ganho financeiro em relação à falta de um amigo? São 
objetos impossíveis de quantificar, você não concorda? 
O problema está justamente neste ponto: pensar a escolha a partir do que 
lhe é externo em detrimento do que lhe é interno, ou seja, sua aptidão, seu 
dom, seu interesse, suas habilidades. Eis ai o fator determinante do sucesso na 
escolha da carreira. Esta unidade propõe uma abordagem que lhe conduzirá ao 
entendimento das variáveis dessa problemática, buscando auxiliá-lo na tomada 
de decisão mais adequada na escolha de sua carreira.
Carreira, Liderança e Trabalho em Equipe
Introdução 
Carreira, Liderança e Trabalho em Equipe
O termo gestão de carreira passou a ser utilizado na 
década de 1980 e trouxe em sua bagagem o conceito de que 
a pessoa é responsável pelo desenvolvimento de sua carreira. 
Até as décadas de 1960 e 1970, as organizações eram as 
responsáveis pelo desenvolvimento da carreira da pessoa. 
A necessidade de redução de custos organizacionais levou 
a eliminação gradativa e redução drástica dos benefícios de 
aprendizagem, treinamento e desenvolvimento oferecidos 
pelas empresas, sendo menos oneroso buscar profissionais já 
desenvolvidos no mercado ao invés de fazê-los internamente. 
Os indivíduos, portanto, passaram a buscar seu aprimoramento 
profissional de acordo com os seus interesses pessoais e 
também por meio da avaliação do mercado, com o objetivo de 
promover seu crescimento diante das necessidades pessoais e 
das demandas impostas.
Se considerarmos que compete à pessoa desenvolver 
sua carreira, teremos o conceito de que carreira é uma 
sequência única de atitudes e comportamentos, relacionados ao 
conhecimento do indivíduo, e associada as suas experiências de 
trabalho e de atividades durante a vida (HALL apud VELOSO; 
DUTRA, 2010).
 
Aprimoramento profissional independente. 
Gestão de carreira
1.1 Conceito e Evolução
1
As empresas são um dos componentes, um 
dos possíveis espaços, em que a pessoa 
poderá desenvolver sua carreira, se assim 
desejar, porém não é mais o único local onde este 
desenvolvimento se dará.
1.1 1.1.1 Significado de carreira
Desta forma, as empresas passam a ser um dos componentes, um dos 
possíveis espaços em que a pessoa poderá desenvolver sua carreira se 
assim desejar, porém não mais o único local onde este desenvolvimento 
se dará.
Você sabe dizer o que significa ter uma carreira? Saiba que é a partir 
deste entendimento que você direciona seu crescimento profissional. 
É preciso, portanto, compreender seu entendimento de carreira, para 
então poder direcioná-la. Uma carreira possui vários significados 
distintos, os quais estão intrinsicamente ligados ao contexto social e 
organizacional. 
De acordo com Veloso e Dutra (2010), é possível entender carreira sob 
quatro significados distintos. Acompanhe!
 ▪ Avanço: a compreensão popular pressupõe crescimento vertical 
hierárquico ascendente dentro da organização. 
 ▪ Profissão: na visão tradicionalista e popular entendemos como carreira 
apenas as profissões capazes de representar status e que de tempos 
em tempos renovam esta posição (por exemplo, médicos, professores, 
enfermeiros e funcionários públicos).
 ▪ Sequência de trabalhos durante a vida: esta é uma visão 
comportamental, em que o tipo de ocupação não é relevante. A 
relevância está na pessoa em sua história e na sequência de posições 
que ela ocupou, independentemente do nível ou tipo de trabalho.
 ▪ Série de experiências referentes às funções ocupadas durante 
a vida: sob a visão da ciência comportamental, carreira é a forma 
como a pessoa experimentou a série de trabalhos e as atividades que 
construíram sua história laboral.
 
Visão multidisciplinar da carreira 
O significado de carreira dependerá do 
entendimento individual, organizacional e social.
1.2 1.1.2 Tipos e compreensão de carreira
Há dois tipos principais de carreira e é a partir deles que 
as pessoas compreendem a carreira. ( DUTRA, 2010).
 ▪ Não tradicional: também denominada de carreira sem fronteira, 
voltada à visão subjetiva quando a ênfase é dada à sequência de 
trabalhos durante a vida e a série de experiências referentes às funções 
ocupadas durante a vida.
 ▪ Tradicional: conhecida como carreira organizacional, voltada à visão 
objetiva quando baseada no avanço e na profissão, esta última 
impregnada de juízo de valor, ou seja, ser um médico cardiologista é 
ter uma profissão mais reconhecida e importante socialmente do que 
ser um médico dermatologista ou homeopata. 
Ambos os profissionais são importantes para a 
sociedade. As sociedades, entretanto, são diferentes entre 
si, alterando-se de região para região, bairro para bairro 
e desenvolvendo valores que lhes são peculiares. São as 
particularidades de cada sociedade e sua cultura que irão 
torná-la diferente das outras e é também a partir dessas 
diferenças sociais que os profissionais se movimentam e 
fazem suas escolhas de carreira. 
Entenda que a mesma dinâmica acontece com as 
organizações. Estas são sistemas sociais que desenvolvem 
cultura de acordo com os princípios de seus fundadores e setor 
no qual atuam. Logo, a compreensão de carreira a ser adotada 
é aquela que melhor se adequa às condições individuais, socais 
e organizacionais do ambiente em que a pessoa se encontra. 
Múltiplas experiências para a formação da carreira 
A ciência do comportamento humano entende 
que todas as experiências de uma pessoa são 
relevantes para o desenvolvimento da carreira, 
inclusive aquelas obtidas fora do ambiente de 
trabalho. 
Carreira, Liderança e Trabalho em Equipe
Você sabe de que forma ocorreu a transformação do 
significado de carreira? Com certeza você já possui alguma 
ideia sobre o assunto. Para responder a esta questão com 
sucesso, continue atento à leitura desta unidade!
1.3 1.2.1 Desafio para a elaboração de plano de 
Há algumas décadas as organizações buscam harmonizar 
os objetivos das empresas e as necessidades pessoais de seus 
colaboradores, uma ação complicada, pois, na maioria das 
vezes, os interesses pessoais do colaborador são incompatíveis 
com as necessidades e objetivos da organização. Por exemplo: 
um colaborador que, quando solteiro, prolongava seu período 
de trabalho e fazia viagens constantes para a organização, 
após o casamento e a chegada dos filhos não desejará mais 
ficar ausente de casa por longo período. 
Outro exemplo: organizações que exigem escolaridade 
superior ou especialização, mas que não permitem aos 
colaboradores readequarem seu horário enquanto participam 
do curso ou que ao final do curso não tenham vagam disponíveis 
para promover os profissionais.
Ao considerar estes exemplos podemos notar que há 
dificuldadeem compatibilizar interesses pessoais com interesses 
da organização, e esta dificuldade é potencializada quando se 
trata de gestão de carreira, pois para que ela seja desenvolvida 
é primordial que sejam compatíveis tanto as possibilidades de 
crescimento oferecidas pelas organizações quanto os projetos 
de desenvolvimento profissional do trabalhador. 
1.2 Carreira organizacional e carreira sem 
fronteira2
Compatibilidade e alinhamento dos interesses 
O desafio do plano de carreira é manter 
compatíveis os interesses pessoais e as 
necessidades organizacionais por meio do 
realinhamento dos objetivos comuns.
1.4 1.2.2 Evolução do conceito de carreira
Os primeiros estudos referentes ao comportamento 
humano nas organizações, os quais incluíam questões 
motivacionais e de liderança, foram realizados no período do 
pós–Segunda Guerra Mundial, (DUTRA, 2010). sendo voltados 
à economia industrial. Neste período, as organizações eram 
administradas com base nas Teorias Clássica e Neoclássica, 
adotando um modelo de gestão burocrática com níveis 
hierárquicos rígidos e atuando em uma economia estável. 
Foi neste contexto que se firmaram as teorias tradicionais 
de gestão de carreira, também conhecidas como carreira 
organizacional. Tais teorias proclamavam a inércia do 
trabalhador em relação ao seu desenvolvimento profissional, 
uma vez que este deveria se desenvolver unicamente de acordo 
com os interesses das empresas.
Nas décadas de 1970 e 1980 surge uma nova economia 
e com ela a desaceleração do crescimento das empresas, a 
consequência foi uma redução nos empregos, que obrigou 
as pessoas a ingressarem em outras organizações e pôs fim 
à era da carreira organizacional. O surgimento de uma nova 
economia impõe uma nova forma de administrar os negócios. 
É necessário ser flexível para ser competitivo. 
A noção de flexibilidade se impõe também 
aos trabalhadores, que cada vez menos serão 
amparados pelas fronteiras organizacionais 
e que necessitam planejar suas carreiras 
de forma proativa e independente. Porém, 
afirmar que as mudanças de comportamento 
de carreira surgem somente em resposta às 
mudanças organizacionais pode resultar em 
uma visão simplista. A crescente consciência 
dos trabalhadores sobre suas necessidades 
pessoais, independentes das organizações 
também devem ser consideradas (VELOSO, 
DUTRA, 2010, p. 19).
Alcançar a competitividade torna-se crucial para atuar em 
um mercado aberto o que implica em aprender continuadamente 
(organização e sociedade), repensando o conhecimento local, 
tecnologia e qualificação dos trabalhadores.
Flexibilidade passa a ser a palavra de 
ordem, assumindo alto grau de importância, 
pois concede às empresas e pessoas maior 
competitividade no mercado em que atuam. 
1.5 1.2.3 O movimento intercompanhia e a identificação 
dos tipos de carreira
A redução do tamanho das empresas associada à 
necessidade de ampliar o conhecimento das organizações acerca 
de novos mercados ascende o movimento intercompanhia. 
Em outras palavras, a transição de colaboradores entre 
companhias diferentes as transformam em organizações sem 
fronteiras. Surge o movimento intercompanhia. Entenda que o 
movimento intercompanhia é impulsionado por três fatores: as 
necessidades pessoais dos trabalhadores; das organizações; 
e da nova economia, que, globalizada, ampliará o mercado e 
trará concorrência externa para as empresas, aumentando a 
necessidade destas de ser competitiva e flexível. Mas pense 
bem: seria possível processar tamanha mudança de forma 
rápida e assertiva em uma grande companhia de modelo 
hierárquico rígido? É certo que não. Desta forma, estas grandes 
empresas continuam a influenciar o pensamento das pessoas 
quanto ao emprego e quanto às suas carreiras. 
Longe dos portões de proteção paternalistas das 
organizações que até então proveram a ascensão profissional 
com base em um modelo administrativo burocrático e lento, 
os trabalhadores são compelidos a buscarem emprego em 
outras companhias, “interrompendo” sua carreira. Observe, 
porém, que a mudança de emprego não significa propriamente 
interrupção da carreira, uma vez que não denota estagnação 
e desperdício de aprendizagem, mas sim em adaptação e 
continuidade da aprendizagem. 
É perfeitamente normal que, ao sair de uma empresa, 
um trabalhador seja admitido em outra e possa até ser 
promovido em cargo e salário. O inverso também é possível. 
Estas possibilidades dependerão claramente das condições 
da economia e do mercado/setor econômico de atuação da 
organização naquele exato momento.
É com base na situação de necessidade mútua de renovação 
e atendimento de interesses pessoais e organizacionais, que se 
desenvolve a teoria de carreira sem fronteiras. A carreira sem 
fronteiras é uma oposição à carreira organizacional (teorias 
tradicionais), pois atende aos preceitos das mudanças sociais 
e da nova economia, adotando um estilo flexível, dinâmico e 
diversificado de aprendizagem para a pessoa e também para 
as organizações.
Você sabe como identificar se está diante de uma carreira 
organizacional ou uma carreira sem fronteira? É possível 
identificá-la através da forma como ela se apresenta. De 
acordo com Veloso e Dutra (2010), a visão tradicional e não 
tradicional da carreira apresentam características distintas. 
Observe a seguir.
CARREIRA TRADICIONAL CARREIRA NÃO TRADICIONAL
Empreendedorismo corporativo que é opcional. Não é 
importante para o desenvolvimento da carreira.
O seu movimento ocorre entre empregadores 
distintos. Exemplo: o promotor que também é 
professor universitário. O empreendedorismo e o 
empreendedorismo corporativo são competências 
muito valorizadas no mercado, independentemente de 
a pessoa ter ou não um vínculo de trabalho.
Empregados são parte da organização, enquanto 
clientes e fornecedores estão à parte (fora das fronteiras 
organizacionais).
Possibilita comercialização do trabalho de forma 
autônoma ou complementar. Exemplo: o médico que 
trabalha em posto de saúde e também em sua clínica.
No desenvolvimento da carreira, a empresa dirige 
e predetermina as estruturas de carreira sem a 
participação do trabalhador.
É sustentada por networks ou informações externas. 
Exemplo: corretor de imóveis. A proatividade da pessoa 
em relação à própria carreira aguça o olhar para o 
conhecimento multidisciplinar, experimentando formas 
novas de fazer as coisas e também novos desafios.
As organizações ofertam empregos para a vida toda.
A pessoa rejeita ofertas de carreira por motivos pessoais 
ou familiares. Exemplo: proposta de mudança de país, 
afastamento dos familiares.
CARREIRA TRADICIONAL CARREIRA NÃO TRADICIONAL
Empresas e pessoas são interdependentes. Alterações 
na organização resultam em alterações na carreira da 
pessoa.
O profissional deve estar atento a investir em sua 
empregabilidade e a desenvolver-se por iniciativa 
própria, competências estas muito valorizadas pelo 
mercado e que devem se ajustar ao seu perfil.
Na economia os empregos são gerados por grandes 
empresas.
Houve quebra das tradicionais fronteiras de carreira 
organizacional. Exemplo: profissionais de alto nível que 
se engajam em comunidades.
Ambiente estático e estável
A interpretação ou percepção do indivíduo conduz a um 
futuro sem fronteiras, desconsiderando os obstáculos 
estruturais. Exemplo: o Físico que faz experimentos em 
um laboratório improvisado na garagem. Profissionais 
buscam novas formas de trabalho e novos tipos de 
vínculo profissional.
Quadro 1 - Comparativo entre carreira tradicional e carreira não tradicional
Fonte: Elaborado pelo autor, com base em VELOSO; DUTRA, 2010.
A carreira organizacional é engessada pelas condições 
impostas ao trabalhador pela organização, o qual se vê 
compelido a cumprir com as determinações da empresa a 
fim de alcançar crescimento hierárquico. Um exemplo deste 
modelo de carreira são aquelas existentes em instituições 
bancárias, governamentais e empresas de grande porte. 
A visão não tradicionale subjetiva da carreira sem 
fronteiras é flexível, adaptável às mudanças. Permite a pessoa 
transitar livremente no mercado de trabalho, agregando novas 
experiências profissionais.
De acordo com Veloso e Dutra (2010, p. 25), a gestão 
da carreira sem fronteira “é permeada pelo papel da pessoa 
no planejamento da sua vida profissional e pelo papel da 
organização em sua responsabilidade em definir um sistema 
de gestão de carreira”.
A pessoa no comando do desenvolvimento da carreira 
A pessoa se apropria de seus conhecimentos 
e experiências pessoais e desenvolve sua 
carreira de acordo com seus interesses. As 
organizações têm como desafio desenvolver um 
processo de carreira que concilie os interesses da 
pessoa com suas necessidades e objetivos.
Carreira, Liderança e Trabalho em Equipe
Você sabe que papel a pessoa deve exercer em relação a 
sua carreira? E como deve fazer para exercê-lo? Entenda que 
o primeiro papel é a escolha da carreira, para a qual deve se 
respeitar seus apelos internos. Sim, deveria. Mas não é assim 
que a escolha se dá. 
Há três fatores externos que atuam fortemente nesta 
escolha: família (atuando de forma positiva ou negativa, direta 
ou indiretamente, tanto na escolha inicial, quanto nas escolhas 
futuras para redelinear a carreira); a sociedade (através da 
influência da classe social e particularidades da comunidade); 
a cultura (por meio do juízo de valor e a atribuição conceitual 
que se dá às opções de carreira). 
1.6 1.3.1 Identificação das âncoras de carreira
Além dos fatores acima, existem ainda as âncoras de 
carreira. Segundo Shein (1996, apud VELOSO; DUTRA, 2010, 
p.7), “a maioria das pessoas não está atenta às suas âncoras 
até o momento que são forçadas a fazer escolhas que se 
relacionam ao autodesenvolvimento, família ou carreira”.
As âncoras de carreira possuem atributos voltados às 
competências desenvolvidas pela pessoa. Saiba que estas 
competências podem estar relacionadas ao âmbito técnico, 
gerencial, comportamental, como independência, estabilidade, 
criatividade empreendedora etc. 
1.3 Papel das pessoas em relação à carreira 
e marketing pessoal 3
O reconhecimento destas competências é relevante para 
o planejamento da carreira, o qual é composto de três pontos:
 ▪ autoavaliação – trata-se da identificação das qualidades, interesses 
e potencial da pessoa; 
 ▪ estabelecimento de objetivos de carreira - reconhecimento de 
objetivos para a carreira, pautados na autoavaliação, com posterior 
desenvolvimento de plano realista de carreira; 
 ▪ efetivação do plano de carreira – capacitação, experiências 
profissionais que tornem possível criar oportunidades para competir 
no mercado de trabalho a fim de alcançar suas metas de carreira.
Ao planejar a carreira é preciso olhar para si. Desta forma, 
eliminam-se os desacertos que podem comprometer o seu 
desenvolvimento. De acordo com Dutra (2010), os conflitos 
produzidos quando a escolha da carreira é feita priorizando 
fatores externos irão se apresentar de três formas. Acompanhe 
cada uma delas! 
 ▪ Olhar para o futuro – Significa olhar para as oportunidades que 
podem alavancar a carreira e que estão fora das fronteiras das 
empresas. Referenciar a escolha a partir da organização em que 
trabalha atualmente, tomando como indicativo o organograma e 
cargos e salários, é restringir suas oportunidades. 
 ▪ Apelos da posição – A proposta de alta remuneração e status, aliada 
à pressão social e às vantagens de curto prazo, são armadilhas 
profissionais que escondem os conflitos internos que virão a 
partir desta escolha, criando grande sofrimento. Este sofrimento 
profissional provoca desgaste de imagem e das relações de trabalho, 
principalmente quando os valores e princípios da organização não 
são condizentes com o da pessoa e há desprezo dos pontos fortes 
do profissional. Exemplos: enfrentamento de situações ilegais 
condenáveis pela sociedade (pagamento de propina, poluição do 
meio ambiente, sonegação de impostos, alteração de livros fiscais, 
entre outros) e cargo incompatível com a função (cargo de diretoria 
 ▪ Falta de foco – quando a posição ocupada não apresenta 
mais desafios de tal forma que seu potencial não é totalmente 
explorado, causando grande desconforto, liberando sentimento 
de angústia e desorientação. Em um primeiro momento, a pessoa 
busca ampliar suas atribuições dentro da organização assumindo 
responsabilidades maiores e mais complexas, em um segundo 
momento busca a mudança de posição na empresa ou mudar de 
organização. Enquanto ele busca a saída para esta condição, seu 
desenvolvimento profissional torna-se lento ou paralisado, em um 
período médio de dois a cinco anos.
A melhor forma de pensar as coisas: autoavaliação e autoconhecimento 
A escolha da carreira deve ser feita a partir 
da própria pessoa, considerando suas 
aptidões, aspirações, habilidades, competências 
e interesses.
1.7 1.3.2 Ações para o planejamento da carreira
Considere que você paralisou a sua carreira por cinco anos. 
Que sentimento isto lhe causaria? Certamente sentimentos 
múltiplos e confusos que atingiriam diretamente sua motivação 
para o trabalho, certo? É correto dizer que esta motivação 
poderá ser de tal sorte positiva no sentido de impulsioná-lo a 
novas saídas. Mas ela tem grande potencial para ser negativa 
também. Como então eliminar este risco? Olhe para o seu 
interior antes de optar por esta ou aquela carreira, ou seja, 
faça sua escolha a partir da autoavaliação (na autoavaliação é 
possível perceber os pontos fortes e fracos e, principalmente, 
trabalhar para eliminar suas fraquezas e tornar os pontos 
fortes mais visíveis). Além disto, é por meio da autoavaliação 
que podemos enxergar as ameaças (limitações da carreira) 
e as possibilidades de mercado e do autoconhecimento. Esta 
prática é um excelente aliado no momento do planejamento, 
pois evitará que a pessoa “caia em armadilhas de carreira”, 
mitigando o risco de aceitar uma função ou cargo que não 
condiz com seu perfil, habilidade e interesses de crescimento.
[...] autoavaliação, o autoconhecimento. É 
a partir daí que devem ser desenvolvidos os 
objetivos de carreira e o plano de ação para 
a consecução destes objetivos. Com base 
neste exercício é que será possível identificar 
as oportunidades de carreira. Naturalmente, 
estas etapas são interativas, ocorrendo 
ao longo do processo de planejamento de 
carreira uma contínua influência entre elas 
(DUTRA, 2010, p. 62).
Dutra (2010) estabelece ainda um passo-a-passo 
interessante para a edificação de um projeto profissional. 
Confira a seguir!
1º - Autoconhecimento: é a parte mais importante 
do projeto. Deve ser estabelecida a partir da análise das 
realizações – percepção dos pontos fortes, dos valores pessoais 
– mapeamento feito com base nos parâmetros de Schein, 
(1990); Derr (1988), apud (DUTRA, 2010) e da personalidade 
(teste de Jung e outros). 
2º - Conhecimento do mercado: estudar os movimentos 
mercadológicos dentro e fora da empresa, analisar as opções, 
tendências, limitações e alternativas. 
3º - Objetivos de carreira: nesta etapa, deve-
se estabelecer os objetivos a partir da própria pessoa. O 
referencial interno é mais seguro e sofre pouca modificação 
em termos estruturais (personalidade, valores e habilidades 
naturais). Ao traçar os objetivos, é importante questionar-se: 
Como posso estar mais motivado profissionalmente daqui a X 
anos? Considere na avaliação os fatores familiares, pessoais, 
sociais, econômicos e financeiros, e todos aqueles que são 
importantes para você.
4º - Estratégias de carreira: após a definição do 
objetivo, desenvolve-se a estratégia para alcançá-lo. Esta 
estratégia deve considerar: responsabilidades e atribuições 
variadas e novas, integração de novas ocupações e áreas de 
trabalho, tanto dentro como fora da empresa, revisar e/ou 
reduzir esforços para os quais não há real interesse.
5º - Plano de ação: este plano deverá contemplar 
objetivos de curto prazo, indicadores de sucesso,fatores 
críticos e análise de recursos (tempo, dinheiro e capacitação). 
É importante que o plano de ação seja iniciado somente após 
o desenvolvimento da estratégia.
6º - Checagem do plano e avaliação dos resultados – 
pode ser desenvolvido utilizando o PDCA planejar, fazer, checar 
e agir (plan, do, check e action, em inglês). Avaliação contínua 
dos resultados, com metas e objetivos fixados de curto prazo 
e que representados por um padrão essencial (tempo, custo, 
resultados de curto prazo, entre outros). É necessário que o 
plano seja coerente com a realidade nos seguintes aspectos 
externos (valores e interesses, demandas das empresas e 
do ambiente, praticidade, disponibilidade de informações e 
recursos) e internos (família, interesse pessoal, lazer).
Figura 8 - Planejamento Profissional 
O desenvolvimento do plano de carreira ajuda 
a reconhecer as âncoras de carreira, os riscos e as 
oportunidades de mercado.
1.8 1.3.3 Concluindo o plano de carreira
De posse do projeto profissional será possível negociar 
com a organização, sendo necessário observar, segundo Dutra 
(2010), os seguintes aspectos:
 ▪ 1º Qual o posicionamento da organização no seu projeto? Ela está 
dentro ou fora dele? Caso a organização esteja fora do seu projeto, é 
necessário avaliar as oportunidades fora da empresa.
 ▪ 2º Você consegue avaliar as oportunidades que a empresa oferece? 
Nem sempre as empresas conseguem controlar as oportunidades 
que oferecem. Neste caso, será preciso obter informações a partir 
de pessoas com as quais você mantenha relacionamento.
 ▪ 3º Quais são as exigências da organização para a posição desejada? 
É preciso saber se é possível atender aos quesitos da empresa e se 
ela atende aos seus.
 ▪ 4º Você está seguro quanto as suas prioridades de desenvolvimento 
de carreira? Para negociar carreira, é preciso estar seguro de suas 
Avaliação do planejamento profissional 
Para planejar a carreira é preciso olhar para si. 
Desta forma, eliminamos os desacertos 
que podem comprometer o desenvolvimento da 
carreira.
1.9 Referências
DUTRA, Joel S. Trajetórias de Carreira nas organizações. 
In: DUTRA, J. S. (Org.). Gestão de carreiras na empresa 
contemporânea. São Paulo: Atlas, 2010. p. 59-64.
DUTRA, J. S.; VELOSO, E. F. R. Evolução do Conceito de 
Carreira e sua Aplicação para a Organização e para a pessoa. 
In:______. ______. ______. p. 4 - 25.
Caro(a) aluno(a), seja bem-vindo(a) à segunda Unidade de Aprendizagem! 
Nesta unidade você estudará teorias, contexto e exemplos práticos essenciais 
para a ampliação dos seus conhecimentos sobre o comportamento humano, 
especificamente, voltados à carreira, liderança e trabalho em equipe. 
Vamos estudar também os dilemas em relação à gestão de carreira. Você, por 
exemplo, já se imaginou assumindo uma nova identidade profissional e fazendo 
uma transição de carreira?
Pois saiba que muitas pessoas enfrentam, ao longo da vida profissional, 
dúvidas e desejos de mudança em relação à carreira. Não vamos nesta aula 
apresentar soluções definitivas, mas apontar caminhos objetivos de como enfrentar 
este desafio complexo.
Ao final, você estará preparado para mapear seu desenvolvimento profissional 
e identificar os rumos inconscientes de sua carreira. E, se desejar, estará preparado 
para tomar uma decisão e preparar sua transição de carreira. Vamos começar?
Dilemas em relação à carreira
Introdução 
Carreira, Liderança e Trabalho em Equipe
Desde o início do século XXI profissionais discutem 
e participam, intensamente, do processo de transição de 
carreira, uma mudança profunda no âmbito profissional e 
pessoal, que muitas vezes causa sentimentos como angústia, 
incerteza e insegurança.
E você, saberia dizer por que a transição causa 
sofrimento em algumas situações? Por que as pessoas 
decidem passar de uma carreira para outra? Ou ainda, 
por que desenvolvemos novos laços sociais, arduamente 
construídos, e gradualmente os desfazemos?
Dutra (2010, p. 103) define transição de carreira quando 
uma “pessoa efetua um movimento em sua carreira que 
implica em assumir uma nova identidade profissional”, algo 
diferente de uma mudança de função ou um novo desafio 
profissional. Por exemplo: deixar a carreira de advogado 
para empreender no ramo de alimentos.
Ficou curioso? Vale à pena prosseguir!
1.10 2.1.1 Principais motivos para a transição de 
Para entendermos os motivos que levam uma pessoa 
a reinventar sua carreira profissional é preciso saber como 
esta transição acontece. Para Louis (1980, apud VELOSO; 
DUTRA, 2010), a passagem de uma carreira para outra pode 
ocorrer de forma objetiva, quando é percebida socialmente, 
ou subjetiva, a partir da percepção individual do antes e 
depois da decisão, incluindo como a situação é percebida 
pela pessoa que está em transição de carreira.
2.1 Transição de carreira e âncoras de 
carreira1
A transição de carreira pode também ser vista como um 
processo. Conforme propõe Quishida (2007, apud VELOSO; 
DUTRA, 2010, p. 107), sob a ótica operacional, a transição 
é um processo marcado por três estágios:
 ▪ carreira: entrada, avanço, reavaliação, reforço e nova entrada, 
precedida por uma ruptura do estágio anterior;
 ▪ pessoa: pré-transição, crescente descontentamento, crise, 
redirecionamento e reestabilização;
 ▪ percepção das mudanças comportamentais: na natureza da tarefa, 
nos relacionamento e autoconceito profissional.
Considerando os estágios do processo de transição 
de carreira não é possível reconhecer um padrão único, 
sendo assim as pessoas vivenciam este processo de forma 
diferente. Assim, ao observar os estágios, podemos notar 
que, em geral, os motivos são de duas ordens.
 ▪ Por questões pessoais (fator interno): quando a decisão implica em 
enfrentar novos desafios de trabalho. Exemplo: frustrações com o cargo 
e a função, esgotamento e insatisfação com a empresa, decepção com 
a carreira, fazer uso de talento ou aptidão ainda não explorado, entre 
outros. 
 ▪ Por necessidade de adaptação a uma nova situação (fator externo): 
inerentes a vontade da pessoa. Exemplo: questões sociais, 
econômicas, tecnológicas, perda de emprego, proposta de mudança 
Temos que perceber também que a transição de carreira 
não é um processo simples, ao contrário, é complexo. O 
ponto de partida desta experiência são as experiências 
vivenciadas profissionalmente, tanto as positivas, quanto 
as negativas.
Notem que durante a transição não há efetivamente 
a mudança, o que há é uma preparação. Neste processo, a 
pessoa passará por diversas situações, e a mais importante 
delas é a passagem da antiga identidade profissional, 
adquirida por meio da carreira atual, para a nova. 
 Os múltiplos caminhos da transição de carreira
A transição de carreira é o período necessário 
para as pessoas processarem as mudanças e a 
nova identidade profissional.
1.11 2.1.2 Para entender a identidade profissional
A identidade profissional é o reconhecimento da pessoa 
com a função e o cargo que ela ocupa. Normalmente, acontece 
no momento da escolha da profissão ou da carreira inicial. 
Uma pessoa que possui uma atividade técnica/funcional e 
assume uma função gerencial, por exemplo, deve assumir as 
responsabilidades do novo cargo e tomar decisões a partir de 
uma visão mais organizacional e menos operacional, alterando 
assim sua identidade profissional e incorporando-se ao novo 
papel assumido.
Notem que há pessoas que não conseguem realizar esta 
alteração e, mesmo tendo que efetuar atividades gerenciais, 
comportam-se como técnicos. Para estas pessoas, a 
transição é temporária ou até mesmo complementar e, ao 
final de um período, quando se encerra uma situação de 
necessidade, elas retornam ao ponto de origem, ou seja, 
reassumem a identidade profissional anterior.
Vocês devem perceber que, dependendo da forma como 
esta transição é administrada, mudanças na identidade 
profissional podem acarretar também em problemas para 
a organização e para a pessoa, uma vez que suas decisões 
penderampara o lado técnico em detrimento do gerencial, 
principalmente quando a pessoa não deseja desenvolver 
competência gerencial ou simplesmente por não possuir 
este perfil.
De acordo com Ibarra (2004, apud VELOSO; DUTRA, 
2010, p.114), reconfigurar a identidade profissional não é 
algo simples, pois ela foi construída, gradualmente, ao longo 
dos anos e de forma inconsciente, sendo assim não é possível 
que esta reconfiguração seja feita de forma planejada e tão 
pouco por autorreflexão. Para realizar a reconfiguração da 
identidade profissional é, portanto, imprescindível a ação 
da pessoa de forma direta. É um experimento por tentativa 
e erro.
Para o autor, para testar uma nova identidade 
profissional é necessário que a pessoa frequente outros 
grupos distintos daquele que costumeiramente frequentava. 
Esta atitude é importante para que a pessoa reafirme 
seu senso de pertencimento e reforce as características 
compatíveis com a nova identidade.
Nova identidade profissional
No processo de criação de uma nova 
identidade profissional é imprescindível a 
ação da pessoa de forma direta.
1.12 2.1.3 Reconfiguração da identidade 
A reconfiguração da identidade profissional é a 
constatação, o resultado da transição. Para Louis (1980, 
apud VELOSO; DUTRA, 2010, p.107), é possível constatar 
a passagem de uma carreira para outra a partir da 
identificação e da análise de cinco tipos de transição entre 
funções. Confira a seguir no Quadro 1 os tipos de transição 
de carreira entre funções.
Tipo de transição Análise Exemplo
Entrada e reentrada na carreira.
Entrada não caracteriza transição, como não 
há registro anterior é uma construção de 
identidade.
Reentrada é a reconstrução de uma 
identidade profissional.
Recém-formados, donas de 
casa.
Intracompanhia 
É transição somente se houver atribuição de 
atividades e responsabilidades diferentes 
daquelas assumidas anteriormente.
Mudanças entre os 
departamentos dentro 
da organização. (tarefas, 
tecnologia e local físico).
Intercompanhia 
É rara a transição de carreira quando se 
troca de empresa. É difícil uma organização 
contratar uma pessoa para assumir atividades 
e responsabilidades de natureza diferente da 
assumida anteriormente.
Movimento voluntário entre 
as companhias, em funções 
parecidas, desemprego
Interprofissão 
É considerada reconfiguração da identidade 
profissional somente quando a pessoa já 
consolidou uma identidade profissional e esta 
mudando. Não é válida para recém-formados.
Dentista que se torna 
advogado, empregado que se 
torna empresário
Saída
A aposentadoria formal é uma transição. O 
afastamento de três a seis meses não produz 
uma reconstrução de identidade profissional.
Afastamento temporário, 
aposentadoria.
Quadro 2 - Exemplos de ruídos na comunicação 
Fonte: adaptado de VELOSO; DUTRA, 2010, p.107.
A partir do Quadro 1 você pode identificar qual é a 
situação atual da sua carreira. Caso deseje, inicie um pequeno 
rascunho dos seus passos e procure prever a sua condição para 
o futuro. É possível que você não se identifique. Neste caso, 
veja se na organização na qual você trabalha existe a pratica 
de carreira paralela, comumente conhecida como carreira em 
Y, e a partir daí trace seu escopo. 
A seguir, vamos estudar e entender melhor sobre 
carreira paralela.
 
Uma proposta complexa 
Ser complexo não significa dificuldade. 
A transição de carreira é complexa, pois é 
necessário que a pessoa tenha alguma experiência 
profissional, seja reconhecida no ambiente em 
que atua e tenha as competências para executar 
atividades que incluam múltiplos fatores. O 
resultado será, impreterivelmente, a troca da 
identidade profissional.
Carreira, Liderança e Trabalho em Equipe
Você sabe o que é carreira paralela ou carreira em Y? É 
bem provável que sim. Mas, talvez, não com esta nomenclatura. 
No início da década de 1990, com o avanço da globalização, 
as organizações se viram diante de intensa concorrência. 
Rapidamente, elas perceberam que era necessário melhorar 
sua competitividade, modernizar as plantas, melhorar a 
tecnologia, aumentar a produtividade, criar valor agregado ao 
produto, atenderá legislação, enquadrara gestão de qualidade, 
entre outros. 
Todos estes itens transformaram as atividades 
organizacionais em atividades de alta complexidade. 
Simultaneamente, houve o aumento da demanda por 
profissionais com especialização técnica ou funcional, o que 
provocou a necessidade da criação de uma carreira para estes 
profissionais.
Algumas organizações desenvolveram um desenho de 
carreira que permitia a valorização do profissional técnico 
e funcional, abrindo a possibilidade de que ele pudesse 
desenvolver uma carreira gerencial. Este novo desenho foi 
denominado carreira paralela. 
1.13 2.2.1 Conceito de carreira paralela
A carreira paralela é definida por Dutra (2010, p.118) 
como: 
(...) uma sequência de posições que 
uma pessoa pode assumir no interior da 
organização, orientada em duas direções, 
uma de natureza técnica e/ou funcional e 
outra de natureza gerencial, sendo garantidas 
em ambas as direções o acesso aos maiores 
níveis de remuneração e de reconhecimento 
oferecidos pela empresa. 
2.2 Peculiaridades, vantagens e limitações 
da carreira paralela2
Logo, é um processo que garante acesso aos profissionais 
técnico e/ou funcionais no mesmo nível das gerências, o que 
até aquele momento era impossível de acontecer. O desenho 
utilizado para retratar o desenvolvimento desta carreira é a 
letra Y. 
Você pode estar pensando que a carreira paralela é igual à 
carreira complementar. Certo? Errado. A carreira complementar 
é uma escolha do profissional que se vê em condições de atuar 
de duas formas diferentes no mercado de trabalho, como, por 
exemplo, um engenheiro químico que atua em uma indústria 
química durante o dia (carreira principal) e que a noite atua 
como músico (carreira complementar).
A carreira paralela é determinada pela organização, 
desenhada por ela para atender a necessidade interna de 
desenvolver um profissional técnico e/ou funcional que possa 
gerenciar profissionais de sua área de origem. É uma alternativa 
que pode ser usada pelo profissional técnico ou funcional 
para chegar à carreira gerencial. Além disto, traz a vantagem 
dos profissionais exercerem a função gerencial sem que seja 
necessário ocupar posições com as quais não se identifica 
(identidade profissional).
Assim, de acordo com o processo e a intenção da criação 
da carreira paralela, conclui-se que o conceito de carreira 
paralela é construído sob a ótica da organização e a ela 
deve atender, sendo exclusiva e única para cada empresa. 
(DUTRA, 2010).
Carreira paralela: escolha para a transição 
A carreira paralela permite a valorização 
do profissional técnico e funcional e cria 
possibilidades para o desenvolvimento de uma 
carreira gerencial.
1.14 2.2.2 Evolução do conceito e peculiaridades
A partir de 2000, o modelo de carreira paralela rompeu 
as fronteiras das industriais e passou a ser adotado por 
organizações de prestação de serviços e, sequencialmente, 
por diferentes setores da economia. Com a popularização da 
carreira paralela, houve uma acentuação de alguns problemas 
decorrentes do uso deste modelo. São questões complexas 
que envolvem temas subjetivos (sentimentos, ressentimentos, 
desconfiança, descredito, desrespeito ao profissional, entre 
outros) e objetivos (alocação do profissional por promoção, 
profissional de função gerencial atuando em área técnica e 
ou funcional, realocação de gerentes em função técnica e ou 
gerencial, diferença dos benefícios e remuneração para gerente 
administrativo e gerente técnico ou funcional – formado pela 
carreira paralela).
Acreditar que a implantação do modelo de carreira 
paralela será a solução para harmonizar as necessidades 
da organização e das pessoas especializadas é uma aposta 
arriscada e equivocada. (DUTRA, 2010).
No Brasil, a carreira paralela apresenta-se em forma de Y, 
e isto se explica da seguinteforma: a carreira paralela possui 
uma base comum (técnico ou funcional e gerencial) o que 
lhe permite alocar pessoas de ambas as áreas, sendo que o 
especialista poderá optar em permanecer técnico ou funcional 
ou migrar para a área gerencial. Além disto, a formação em 
Y legitima a posição e as condições de diálogo entre o braço 
técnico ou funcional e o braço gerencial.
É de acordo com o formato em Y que a carreira paralela 
apresenta suas peculiaridades. Conforme Dutra (2010, p. 121) 
a carreira paralela “esta dividida em três partes: base, braço 
técnico ou funcional e braço gerencial”. O Quadro 2 permite 
uma melhor visualização destas partes. Vamos conferir?
Características Operacionalidade na organização
Base - Profissional de natureza técnica 
ou funcional.
Representado pelo período do início da carreira até o momento em que 
opta por permanecer no braço técnico/funcional ou braço gerencial. 
A extensão da carreira dependerá da estratégia da organização. No 
organograma as posições disponíveis atenderão às pressões de mercado.
Braço técnico ou funcional 
A empresa deve manter a estratégia de equidade para a remuneração 
e os benefícios, tanto para o braço técnico/funcional, quanto para o 
braço gerencial. As posições podem ser assimétricas em relação ao 
braço gerencial. É preciso que a organização amplie os horizontes 
do profissional, a fim de evitar que o profissional técnico/funcional 
abandone esta área, abrindo condições para que ele possa ocupar um 
cargo de vice-presidência, por exemplo.
Braço gerencial 
É preciso que haja equilíbrio entre a formação gerencial e as vagas 
disponíveis na organização. As posições gerenciais ofertadas ao técnico/
funcional devem ser compatíveis com outros postos gerenciais, além 
disto, o programa de remuneração deve ser bem definido.
Quadro 2 – Peculiaridades da carreira paralela
Fonte: adaptado de Dutra, 2010.
As informações do Quadro 2 referenciam as propriedades 
da carreira paralela relacionando-as com os itens necessários 
para a operacionalidade deste modelo, sendo que poderão 
assumir um caráter limitador ou criar problemas futuros.
Carreira paralela, o “y” da questão 
A carreira paralela carrega uma vantagem, 
pois é possível exercer a função gerencial sem que 
para isso seja necessário ocupar posições com as 
quais não se identifica (identidade profissional). 
1.15 2.2.3 Limitadores 
Os limitadores ou problemas são gerados por falhas na 
elaboração da carreira paralela. Eles acompanham a implantação 
do processo e marcam presença na consolidação deste. 
Os mais comuns encontrados neste modelo de carreira 
são: ausência de equidade, responsável por gerar sensação 
de perda para os dois lados (braço técnico/funcional e braço 
gerencial); falta de igualdade entre as posições alcançadas 
pelo braço técnico/funcional e o braço gerencial; indefinição 
dos critérios de ascensão (não são transparentes e iguais, 
gerando sentimentos de injustiça e ressentimentos); falta de 
clareza na informação repassada pelas lideranças para que os 
profissionais possam optar de forma segura.
Em relação à carreira paralela há pontos que merecem 
ser seriamente pensados: 
 ▪ o dilema referente à liberdade de escolha x relevância do projeto 
para os objetivos e estratégias organizacionais;
 ▪ o tratamento excludente dado ao profissional técnico ou funcional, 
quando não lhe é permitido participar das escolhas de alocação de 
projetos, discussões técnicas do interesse do profissional e não 
participação das discussões acerca do negócio e das estratégias 
 ▪ algumas organizações obrigam seus melhores técnicos a assumir 
posição gerencial, mesmo não estando preparados para tal.
Apesar destes problemas existem vantagens importantes 
para a organização e para profissional, que são interessantes 
para a trajetória de carreira (os caminhos da carreira ao 
longo da vida) e podem ser alcançadas com a carreira com 
múltiplo paralelismo, que vem sendo adotada por algumas 
organizações. Este modelo possui a mesma base da carreira 
paralela, porém está alinhado à trajetória gerencial, técnica e 
funcional. (DUTRA, 2010).
A carreira com múltiplo paralelismo traz vantagens para 
a organização:
 ▪ criação de uma trajetória multidisciplinar (técnica, administrativa, 
logística e outros) a partir de uma única estrutura de carreira;
 ▪ diversidade organizacional: maior flexibilidade, com a criação de 
espaços para o crescimento do profissional especialista de alto 
nível e também para a área técnica, ponto importante para enfrentar 
o aumento da complexidade técnica organizacional;
 ▪ estímulo à formação de equipes multidisciplinares e igualdade 
entre as trajetórias diferentes, introduzindo pessoas com diferentes 
habilidades e especialidades para o ambiente organizacional. Esta 
forma de carreira melhora a performance da organização que, com 
um time multidisciplinar, aumenta suas possibilidades competitivas 
Este modelo de carreira também traz vantagens para a 
pessoa, tais como: aumenta as opções profissionais, permite 
investir de forma segura na trajetória de carreira e possibilita 
a mudança da trajetória a qualquer tempo. 
Estas vantagens são um chamativo para os profissionais 
técnico/funcional, pois estes se sentem atraídos por posições 
gerenciais. Esta atração é explicada por Schein (1996, apud 
VELOSO; DUTRA, 2010, p. 7-8), que define âncoras de carreira 
como a “descrição do conjunto de atitudes autopercebidas, 
valores necessidades, e talentos que são desenvolvidos com o 
passar do tempo e formam guias e direções”. 
Todos os limites são autoimposições 
A organização deve elaborar o plano de 
carreira de forma cuidadosa e atenta a fim de 
evitar a criação de limitadores.
Carreira, Liderança e Trabalho em Equipe
 Com os conhecimentos adquiridos até aqui você já pode 
desenvolver seu mapa de experiências profissionais. Nosso 
objetivo agora é apresentar os passos para o desenvolvimento 
do que chamaremos de Mapa de Experiências Profissionais 
(MEP). Você observará que a cada inserção de conceito ou 
definição, trabalharemos com exemplos práticos. Vamos 
começar com um pequeno estudo de caso sobre a vida 
profissional de Anastácia
1.16 2.3.1 Listando as características e interesses 
pessoais
Anastácia tem 26 anos e sente muita vontade em investir 
em uma formação acadêmica. Ela trabalha desde os 18 anos, 
e nos últimos meses sonha com esta nova ideia. A jovem não 
tem em mente nenhuma profissão específica, pois ela nunca 
havia pensado sobre o que gostaria de fazer na vida. Ela sabe 
somente que tem muita facilidade com tarefas técnicas e 
funcionais. Mais do que se formar, seu desejo é saber fazer a 
escolha certa para criar empregabilidade. 
O que Anastácia deseja, segundo Dutra (2010, p. 63) é: 
“assumir um papel ativo no planejamento de sua carreira”. 
Para isso, ela precisa desenvolver o autoconhecimento.
Saber quais são suas características é importante para 
encontrar um lugar profissional no mundo. Você pode e deve 
experimentar situações diferentes, mas precisa antes saber se 
é capaz de experimentá-las.
2.3 Vivência prática: mapeamento das experiências 
profissionais e pessoais importantes para o 
desenvolvimento 3
Anastácia traçou suas características da seguinte forma:
 ▪ listou as características que vinham a sua mente;
 ▪ leu atentamente o que havia escrito, quando encontrou 
características conflitantes. Exemplo: espontânea e conversadora, 
alegre e triste etc. Estabeleceu uma ordem de grandeza a cada 
característica, considerando as maiores como as mais expressivas; 
 ▪ analisou a pontuação e permaneceu com aquelas de maiores 
valores. O parâmetro usado por ela para cada característica foi: (1) 
Característica Pontos Característica Pontos
Analítica 5 Independente 5
Controladora 4 Irônica 4
Atenciosa 3 Diplomática 3
Planejadora 5 Idealista 4
Engraçada 1 Introspectiva 5
Persuasiva 2 Persistente 5
Quadro 3 – Lista de características de Anastácia
Fonte: Elaborado pela autora, 2015.
Gráfico 1 –Características marcantes de Anastácia 
Fonte: elaborada pela autora, 2016.
Com a ajuda do gráfico, Anastácia pode visualizar suas 
características mais marcantes. Mas, em sua opinião, o que 
ela deve fazer com estas informações? Como estes dados 
podem auxiliá-la na escolha de uma carreira? Vamos conferir 
a seguir.
Primeiro, é necessário que ela conheça as âncoras de carreira. 
Segundo Schein (1990, apud VELOSO; DUTRA, 2010, p.7):
A maioria das pessoas não está atenta às suas 
âncoras até o momento em que são forçadas 
a fazer as escolhas que se relacionam ao 
autodesenvolvimento, família e carreira. Em 
contrapartida, quando essas âncoras, suas 
escolhas, quando se apresentam, são mais 
sabiamente feitas.
Autoconhecimento 
O ato de listar as próprias características 
pode ser considerado um exercício de 
autoavaliação e autoconhecimento. Mas é preciso 
realizar esta tarefa de forma séria e transparente.
1.17 2.3.2 Reconhecendo as âncoras de carreira
De acordo com Schein (1996, apud VELOSO; DUTRA, 
2010, P. 7) âncoras de carreira são “elementos da realidade 
de uma pessoa e determinam preferências que resultam em 
padrões de escolha durante a trajetória profissional”. As âncoras 
de carreira possuem peculiaridades que, normalmente, podem 
ser associadas às características da pessoa. Desta forma, é 
possível escolher a carreira a partir desta associação. Veja 
como elas se apresentam no Quadro 4, a seguir:
Âncoras de carreira Competências
Técnica/Funcional
• Identifica-se com a aplicação das habilidades técnicas.
• Realiza-se quando há forte desafio técnico no trabalho.
• Não se interessa por funções gerenciais.
Gerência geral
• Responsabiliza-se por alcançar e construir resultados.
• Realiza-se ao saber que os resultados da organização são fruto de seu trabalho.
• Integra o esforço das pessoas para o alcance de resultados.
• Somente se interessa pela área técnica se isto representar ganho de 
aprendizagem.
Autonomia/
Independência
• Realiza-se definindo seu próprio trabalho.
• Busca funções que permitam flexibilidade.
• É intolerante a regras e restrições organizacionais.
• Não abre mão da autonomia.
Segurança/Estabilidade
• Objetiva ser bem-sucedido e busca tranquilidade.
• Preocupa-se com a garantia de emprego.
• Não se importa com a atividade e o cargo.
• Sua autoimagem é construída em torno da segurança e da estabilidade.
Criatividade 
empreendedora
• Criação da própria organização, a partir de sua própria capacidade.
• Busca de oportunidades futuras.
• Ganho financeiro é a prova de capacidade.
Âncoras de carreira Competências
Serviço/Dedicação a uma 
causa
• Não há recusa de nenhum tipo de trabalho, desde que seja útil a alguém.
• Mudam de organização, se necessário.
• Promoções são recusadas se resultar em desvio deste trabalho.
Puro desafio
• Tem grande preferência por trabalhos que apresentem problemas aparentemente 
insolúveis.
• Deseja enfrentar excelentes oponentes ou grandes obstáculos.
• Buscam trabalhos intelectuais complexos ou competições interpessoais.
• São movidas pela novidade, variedade e dificuldades das tarefas.
Estilo de vida
• Objetiva conciliar família, necessidades pessoais e carreira.
• Desejo de que a carreira permita flexibilidade para integrar família e interesses 
pessoais.
• A identidade esta vinculada ao modo de vida.
Quadro 4 – As âncoras de carreira e suas peculiaridades
Fonte: adaptado de Veloso; Dutra, 201, p. 9.
Reconhecer as âncoras de carreira reduz os riscos 
A associação entre as características da 
pessoa e as âncoras de carreira auxilia na 
tomada de decisão.
1.18 2.3.3 Desenvolvendo o planejamento de 
Agora que Anastácia já conhece as âncoras de carreira 
e traçou as próprias características, ela poderá perceber 
que seu perfil é bastante coerente com a âncora de carreira 
técnico/funcional, cujas competências estão alinhadas com 
suas características. Mas, e agora, qual o próximo passo? Pois 
bem, a próxima questão que se apresenta é: existe mercado 
para este perfil? 
De acordo com Dutra (2010, p.62), o mercado deve 
ser observado “dentro e fora da empresa, deve ser sempre 
analisado observando-se: opções, tendências, limitações e 
alternativas de desenvolvimento profissional”. Assim, um 
estudo de mercado deve ser agregado ao mapeamento, e 
foco deve ser as organizações que estão no mercado e que 
apresentam modelo de carreira paralela, bem definido e 
estruturado, ou modelo de carreira de múltiplo paralelismo, 
que apresenta maior liberdade na escolha dos projetos. 
Desta forma, Anastácia deverá apontar seus objetivos 
de carreira, a partir da definição das seguintes premissas: 
qual é o maior desafio? Quais serão as diretrizes e restrições? 
Qual o tamanho da mudança? Quais oportunidades o mercado 
oferece? Quais são as ameaças neste novo mercado? Quem 
são os seus concorrentes? Só assim, ela poderá desenvolver 
uma tabela tão simples quanto o Quadro 3, apresentado 
anteriormente, e responder a estas questões.
Para alcançar os objetivos de carreira, Dutra (2010, p. 
63), afirma que “o único referencial que não muda é a própria 
pessoa” Assim, para não haver perda de foco, é preciso que a 
pessoa pense em onde quer estar no futuro próximo. 
Neste ponto, as questões a serem respondidas dizem 
respeito aos interesses pessoais, e busca-se identificar 
fatores importantes como bem estar, melhoria da qualidade 
de vida, definição de metas gerais e renovação de hábitos. 
Observe este exemplo: quais são meus objetivos pessoais e 
espirituais? Como posso reduzir meu estresse? Como melhorar 
o meu bem estar? Qual tipo de atividade física desejo praticar 
com disciplina? Quanto tempo e de que forma desejo utilizar 
meu tempo com a família? Quais livros eu quero ler? Para 
onde desejo viajar? Qual o objetivo da viajem? Todas estas 
respostas devem ser inseridas no mapa. A próxima questão é 
saber como alcançar os objetivos. 
É possível desenvolver duas estratégias principais que 
permitam o crescimento no mercado e na empresa de forma 
combinada. (ROTHWELLl; KAZANAS, 1988, apud DUTRA, 
2010, p. 63). A proposta é o profissional desenvolver a 
empregabilidade, que permitirá o trânsito no mercado e/
ou na empresa com maior liberdade de escolha, agregando 
e diversificando o raio de ação de trabalho internamente 
ou participando de ocupações fora da empresa, com a 
desaceleração gradual da área atual de trabalho e o reforço 
da nova área. 
Assim, as questões que devem constar no mapa de 
Anastácia são: qual é o maior desafio a ser enfrentado? Quais 
são as diretrizes e restrições? Qual o tamanho da mudança? 
Quais os pontos críticos para a mudança? Quais são as 
barreiras atuais? Quais são os riscos? Quais são os recursos 
(favoráveis) internos disponíveis?
Após descrever esta parte do mapeamento, é importante 
analisar com cautela os itens referentes aos fatores críticos 
e risco, pois estes itens são os responsáveis pelo sucesso ou 
fracasso da transição. 
Após findar o mapeamento das estratégias, caberá a 
Anastácia desenvolver um plano de ação. Segundo Dutra (2010, 
p.63), “após a definição da estratégia, é importante a definição 
de plano de ação, que deve conter metas de curto prazo, 
indicadores de sucesso, fatores críticos, avaliação de recursos”.
Chegou, portanto, o momento de colocar em prática 
e as questões mais importantes serão: o que fazer? Como 
fazer? Quando fazer? Por que fazer? E quanto vai custar 
fazer? A estruturação do plano de ação, embora seja 
trabalhosa, permite que a pessoa mantenha-se no foco, 
percebendo antecipadamente a necessidade de mudança ou 
ajuste da rota. Este é um fator importante para a transição 
de carreira e a escolha da carreira paralela ou carreira de 
paralela múltipla.
O trabalho de Anastácia desde o momento em que 
ela listou suas características é agora o desenvolvimento 
de sua carreira. Os resultados alcançados dependerão das 
possibilidades de mudança e da adaptabilidade do plano às 
possíveis mudanças de mercado e da empresa. 
Corrigira rota, redirecionar e ajustar são palavras que 
ajudam a entender a necessidade de acompanhamento do 
plano e a avaliação de resultados das políticas da carreira. 
Para Dutra (2010, p. 63), o acompanhamento do plano 
depende da avaliação contínua de resultados e os objetivos e 
metas fixados devem representar um padrão de mensuração 
essencial. Desta forma, Anastácia deverá questionar- se: 
as ações são consistentes? Os valores e interesses pessoais 
continuam os mesmos do início do plano? As ofertas no 
mercado e na organização estão saturadas? A carreira 
escolhida é compatível com a vida familiar, lazer, interesses 
pessoais e nível de risco envolvido?
O mapeamento permite o desenvolvimento da carreira, 
mas também o aprimoramento e a prática da visão sistêmica, 
definida aqui como uma forma de ver o mundo onde as 
partes são interdependentes e correlatas (VERGARA, 2014, 
p.122-123). 
Ao desenvolver o mapeamento para o desenvolvimento 
da carreira, Anastácia utilizou-se desta visão. Ela criou 
alternativas e pode perceber o grau de interdependência 
entre os variados fatores que envolvem a sua vida pessoal e 
profissional, aumentando as possibilidades de alcançar seus 
objetivos, por meio da minimização dos riscos e estudo dos 
pontos críticos. 
Por fim, caberá a Anastácia definir seu posicionamento, 
tanto na organização, quanto no mercado, além de avaliar as 
oportunidades futuras, dentro e fora da organização, e até 
negociar com a empresa o seu projeto de carreira.
Planejamento de carreira.
O mapeamento de carreira possibilita a visão 
futura, pois considera múltiplas variáveis 
para a tomada de decisão de forma consistente e 
com menor risco.
1.19 Referências
DUTRA, J. S. Trajetória de Carreira. In: ______ (Org). 
Gestão de carreiras na empresa contemporânea. São Paulo: 
Atlas, 2010.
VELOSO, E. F. R.; DUTRA, J. S. Evolução do Conceito de 
Carreira e sua Aplicação para a Organização e para a 
pessoa. In: ______ (Org). ______. São Paulo: Atlas, 2010.
VERGARA, S.C. Gestão de pessoas. 15. ed. São Paulo: Atlas, 
2014.
Semana 4 Carreira, Liderança e Trabalho em Equipe
3.1 Mediação: pessoas x organizações
Você sabe o que são as organizações? Certamente, 
sim. Mas, é bem possível, que você tenha alguma dificuldade 
em explica-las, principalmente se tentar dissociá-las do seu 
principal componente: as pessoas. Segundo Maximiano (2010, 
p.3-4), a organização é: 
[...] um sistema de recursos que procura 
realizar algum tipo de objetivo (ou conjunto 
de objetivos). Além dos objetivos e recursos, 
as organizações têm dois componentes 
importantes: processos de transformação e 
divisão do trabalho. As organizações fornecem 
os meios de subsistência para as pessoas.
Logo, podemos perceber que as organizações vivem 
para as pessoas e para a sociedade, que deve ser entendida 
também como um sistema social, com cultura, princípios 
e valores únicos. Mas, é importante notarmos que para as 
organizações cumprirem seu papel social de “fornecer os 
meios para a subsistência”, sendo estes meios os salários, 
abonos, lucros, entre outros, é preciso que nelas existam os 
trabalhadores. São estes trabalhadores que irão receber uma 
recompensa ou investimento por seu trabalho, a remuneração 
ou dividendos, responsável pelo poder de aquisição dos bens 
e serviços que necessitam. 
Observe que estamos falando de um sistema vivo, 
retroalimentável, dinâmico e, em um primeiro momento, 
equilibrado, onde qualquer elemento novo ou díspar poderá 
alterá-lo. 
Você seria capaz de citar quais são os elementos 
responsáveis por produzir grandes mudanças dentro e fora das 
organizações? Pois saiba que este desafio cabe às mulheres e 
aos homens. De acordo com Perrow (apud Maximiano, 2010, p. 
74), não é possível separar a vida profissional e os interesses 
3 Dinâmicas das relações entre as pessoas 
e as organizações1
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Semana 4 Carreira, Liderança e Trabalho em Equipe
No início da década de 1980, com a entrada das mulheres 
no mercado de trabalho, os conflitos entre a vida pessoal e 
profissional dos trabalhadores viraram foco de estudo, e as 
organizações se viram impelidas a tomar novas atitudes, com 
a abertura de creches no local de trabalho, horários flexíveis, 
compartilhamento de tarefas, entre outros. No entanto, embora 
estas ações satisfizessem as necessidades das mulheres com 
filhos, outros conflitos foram observados. (ROBBINS, 2002).
3.2.1 Surgimento dos conflitos
Com o objetivo de eliminar problemas, como 
incompatibilidade entre a jornada de trabalho e a convivência 
familiar, as organizações começaram a oferecer benefícios 
e horários flexíveis. Confira no Quadro 2 as ações adotadas 
pelas empresas.
As bases da estratégia Programa
Tempo 
Criação de horários flexíveis, compartilhamento de tarefas, implantação 
de jornada de meio período, licença-maternidade e paternidade.
Informação 
Divulgação de estudo de como equilibrar a vida pessoal e profissional, 
auxílio na recolocação dos funcionários e lançamento de programas 
para a terceira idade.
Finanças
Abertura de convênios com creches e escolas, escolha de benefícios 
adequados ao trabalhador, assistência em processos de adoção e 
licenças remuneradas.
Serviços diretos
Creches, cuidados emergenciais, salão de estética/saúde, academia de 
ginastica, programas preventivos de saúde e segurança no trabalho.
Mudança de cultura 
Orientação para que os gestores amparem os funcionários em 
relação aos conflitos profissionais e pessoais, vinculação da satisfação 
dos funcionários em relação à remuneração dos gestores e foco no 
desempenho e não no cumprimento de horários.
Quadro 2 – Estratégias organizacionais para o atendimento da necessidade dos trabalhadores 
Fonte: elaborado pela autora, 2016, adaptado de Robbins, 2002, p. 551.
3.2 Alinhamento dos objetivos: pessoais e 
profissionais2
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Semana 4 Carreira, Liderança e Trabalho em Equipe
Você sabe de que maneira pode se obter desenvolvimento 
pessoal por meio do planejamento da carreira? A dinâmica 
atual do mercado de trabalho impôs ao profissional a 
responsabilidade sobre o seu desenvolvimento. Em um ritmo 
acelerado, fez com que as carreiras ficassem mais curtas, as 
pessoas mais atentas ao próprio desenvolvimento e às ofertas 
e demandas do mercado de trabalho. Elas estão se preparando 
para ocupar diferentes carreiras ao longo da vida e, além disto, 
já não estão mais dispostas a abrir mão da família, dos amigos 
e das ações que lhes trazem prazer. (DUTRA, 2010).
3.3.1 O novo contrato psicológico
Planejar o desenvolvimento pessoal atrelado ao 
desenvolvimento da carreira é fundamental. Mas, será que as 
organizações estão preparadas para esta nova condição dos 
profissionais? Como já vimos, as organizações necessitam 
das pessoas e as pessoas das organizações. Porém, é certo 
também que as organizações sofrem os efeitos deste novo 
posicionamento das pessoas, principalmente durante as 
contrações de funcionários, pois é nesta fase que vislumbram 
a possibilidade de agregar ao seu quadro pessoas competitivas 
em um mercado altamente concorrido. 
Para despertar o interesse desses profissionais, as 
empresas terão que manter se atrativas e, diferentemente 
do que ocorria no passado, necessitam formalizar um novo 
contrato psicológico e com ele uma revisão das “recompensas” 
a serem pagas pela contribuição das pessoas para o alcance dos 
objetivos empresariais, (CHIAVENATO, 2009; DUTRA 2010).
Não se trata apenas de aumento de salário ou de promoções, 
mas de recompensar a capacidade da pessoa em desenvolver 
trabalhos complexos, refletidas no espaço ocupacional e não mais 
nas fronteiras do cargo. Por exemplo, pense em um engenheiro 
3.3 Desenvolvimento pessoal e 
planejamento de carreira3
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Caro(a) aluno(a), seja bem-vindo(a) à oitava Unidade de Aprendizagem! 
Nas próximas páginas, vocêestudará teorias, contexto e exemplos 
práticos essenciais para a escolha de um estilo de liderança que seja 
adequado à estrutura organizacional e aos cargos nela desenhados. Também 
entenderá como essa configuração pode criar vantagens e desvantagens 
na avaliação de desempenho. Ao término desta unidade, você será capaz 
de identificar o tipo de estrutura de cargos oferecido pela organização e, 
com isso, optar por um estilo de liderança que produza melhores resultados 
para você e para a organização.
Esperamos que você possa reconhecer rapidamente o desenho de 
cargos e, a partir disso, desenvolva estratégias de liderança e de carreira 
que lhes seja satisfatória e possibilitem o alcance de seus objetivos.
Você sabe como uma estrutura de desenho de cargos é desenvolvida? 
E como ela pode influenciar no seu crescimento profissional? Esse é o 
norteador do poder, atribuições e tarefas que a pessoa deverá cumprir 
enquanto ocupar um determinado cargo. A forma como esse desenho é feito 
refletirá o tipo de organização e, consequentemente, o estilo de liderança 
e as possibilidades de desenvolvimento profissional na organização. Quer 
entender como isso funciona? Então, vamos estudar juntos!
Carreira, Liderança e Trabalho em Equipe
Introdução 
Carreira, Liderança e Trabalho em Equipe
8. Liderança e a estrutura organizacional1
1.19.1 8.1 Os efeitos do desenho de cargos na escolha 
do estilo de liderança
Para entender os efeitos do desenho de cargos na escolha 
do estilo de liderança, é preciso primeiramente saber o que é um 
cargo, o que significa desenho de cargo e como e por quem o 
desenho de cargo é desenvolvido. Isso é o que veremos a seguir.
1.19.2 8.1.1 Conceito e surgimento de cargo
A palavra cargo define um aglomerado de atribuições e 
rotinas específicas que devem ser executadas. Essa função 
existe a partir de uma relação de troca e poder entre duas ou 
mais pessoas, em toda e qualquer situação básica de trabalho 
na qual o homem esteja envolvido. (CHIAVENATO, 2009).
Desenho de cargos
O desenvolvimento da administração científica e o 
movimento das relações humanas, surgidas em meados do 
século XIX, não foram capazes de eliminar o binômio das 
relações interpessoais e do poder. Ao contrário, a necessidade de 
especialização e as monótonas rotinas de trabalho acentuaram 
ainda mais essas relações, pois aumentou a interdependência 
entre as tarefas ao mesmo tempo em que fragilizou as relações 
interpessoais no trabalho. Houve um aumento de poder dos 
chefes. (CHIAVENATO, 2009; MAXIMIANO, 2010).
Foi nessa ocasião que os desenhos de cargos foram 
instituídos nas organizações, com o intuito de atingir os 
objetivos organizacionais (produção em larga escala) referentes 
ao planejamento organizacional e a utilização das máquinas, 
equipamentos e sistemas tecnológicos e, principalmente, de 
atender aos regulamentos de trabalho (especificações de 
produção), ou seja, a ordem em que as tarefas deveriam ser 
executadas, bem como em qual período de tempo. 
Com as rotinas mais específicas, era indispensável que as 
tarefas fossem especializadas. Para atender essa necessidade, 
foi preciso descrever os cargos de forma a garantir a especificação 
de cargo (o que a pessoa iria fazer e como iria fazer) e o padrão 
de desempenho (em quanto tempo ela deveria fazer).
Segundo Chiavenato (2009, p. 22), o desenho do cargo 
é a “especificação do conteúdo, dos métodos e das relações 
de cargos, no sentido de satisfazer requisitos tecnológicos, 
organizacionais, sociais e pessoais do ocupante do cargo”. 
Mas quem é o responsável por desenhar os cargos nas 
organizações?
O gerente é o responsável por alinhar os cargos em pequenas empresas
Em empresas de pequeno porte, os gerentes são as 
pessoas responsáveis por fazer esse alinhamento, dada 
à estrutura organizacional, sendo essa mais ágil em suas 
decisões do que as companhias de maior porte. 
Tenha em mente que esses gerentes podem incluir ou 
excluir atribuições e tarefas de acordo com o cenário de mercado 
ou as necessidades do ambiente interno da organização. Se 
por um lado, desenhar um cargo em empresa de menor porte 
possui a vantagem de ser mais rápida e prática, por outro, 
nota-se o uso acentuado do paternalismo, pois os gerentes 
limitam o desenho do cargo aos acordos feitos entre esses e o 
ocupante da função. (CHIAVENATO, 2009).
De outra forma, em organizações de grande porte existe 
uma maior formalidade na construção do desenho de cargos. 
Esses são desenvolvidos por departamentos de engenharia 
industrial, de estudos de tempo e movimento e de organizações 
e métodos, enfim por profissionais que não estão diretamente 
envolvidos nas demandas dos departamentos para os 
quais estão elaborando o desenho de cargo. Assim, não se 
observa o paternalismo, mas pode se desenvolver desenhos 
que necessitem ser ajustados com a realidade prática do 
departamento.
A apresentação do desenho de cargos é feito por meio de 
organogramas. Esses podem ser encontrados em manuais que 
descrevem seus conteúdos, padrões e classificações. É por 
essa condição que o formato do desenho do cargo é exclusivo 
para cada empresa, pois envolve aspectos específicos de 
tarefas e atribuições. 
O desenho de cargos determina a hierarquia de 
comando da organização, concede direcionamento 
para o desenvolvimento profissional dos 
funcionários e é exclusivo de cada empresa, 
variando conforme o porte.
1.19.3 8.1.2 Significado de desenho de cargo e modelos 
de desenho de cargo
Desenhar o cargo significa limitar as funções que serão 
desempenhadas pela pessoa, em relação ao conteúdo, 
métodos e processos de trabalho, responsabilidades, ou seja, 
a quem a pessoa deve se reportar e a autoridade do ocupante 
do cargo (subordinação, supervisão e direção). Entenda que 
para o desenho ser desenvolvido é preciso considerar alguns 
fatores. Entre eles:
 ▪ o contexto econômico e as técnicas disponíveis.
 ▪ o processo (produtivo e administrativo).
 ▪ o tempo e o espaço onde o cargo será exercido.
 ▪ habilidades e quantidade de pessoas necessárias para a realização 
da tarefa.
 ▪ a tecnologia disponível.
 ▪ a legislação trabalhista e acordos sindicais.
 ▪ as questões culturais regionais e locais.
Você verá que a forma como o desenho dos cargos são 
administrados foi estudado por duas escolas administrativas: 
a administração cientifica (escola clássica) e o humanismo 
industrial (escola das relações humanas). Os estudos 
desenvolvidos por essas em meados de 1940, resultaram em 
três modelos diferentes de desenho de cargo. (CHIAVENATO, 
2009). Quer conhecer? Vejamos!
 ▪ Modelo clássico de desenho de cargo: os cargos eram desen-
hados para superespecializar o trabalho, alta simplificação 
das tarefas e racionalização do trabalho. Os cargos eram 
desenvolvidos para serem executados e não para serem pen-
sados. A parte intelectual cabia aos gerentes e a parte de ex-
ecução das atividades eram de responsabilidade dos operári-
os, sendo esses comparados às máquinas. 
Vantagens: aprendizagem rápida da função, pouco trein-
amento, cargos podem ser preenchidos por pessoas não 
qualificadas, baixo salário, minimização de erros por pa-
dronização das tarefas, autocontrole e supervisão da ad-
ministração sobre os trabalhadores. 
 Resultados obtidos: elevada rotatividade do pessoal, alto 
índice de absenteísmo (faltas e atrasos) - com elevação dos 
custos, problemas com a qualidade, alta rotatividade dos 
funcionários e insatisfação no trabalho.
 ▪ Modelo de relações humanas de desenho de cargo: difere 
do modelo clássico apenas quanto ao foco, pois está 
mais voltado ao cargo e as circunstâncias nas quais ele 
é desempenhado e menos ao seu conteúdo e execução. 
Nesse sentido, há maior integração entre os funcionários e 
seus supervisores e desses em relação aos seus pares. Há 
um incentivo para que o supervisor ouça as sugestões dos 
funcionários e incremente as atividades dos cargos, com o 
objetivo de tornar a função menos repetitiva e aumentar sua 
importância.