Modelos de Gestão - Atividade Prática II

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Modelos de Gestão
 
 
Data: 27/04/2022
Aluno (a): Dayana Marques Coelho			
Avaliação Pratica Final 
INSTRUÇÕES:
· Esta Avaliação contém 1 (uma) questão, totalizando 10 (dez) pontos;
· Baixe o arquivo disponível com a Atividade Pratica;
· Você deve preencher dos dados no Cabeçalho para sua identificação: 
· Nome / Data de entrega.
· As respostas devem ser digitadas abaixo de cada pergunta;
· Ao terminar grave o arquivo com o nome Atividade Prática;
· Quando solicitado 
· Envio o arquivo pelo sistema no local indicado;
· Em caso de dúvidas consulte o seu Tutor.
Dentre as primeiras etapas de um planejamento está a análise da situação, ou seja, verificar as condições internas e do ambiente que circunda a organização. A análise conjuntural trata-se de coletar, interpretar e sintetizar todas as informações relevantes ao planejamento, concentrando-se nos aspectos simples e objetivos, como as forças internas da organização e as influências do ambiente no negócio.
A partir deste tipo de análise, fica mais fácil e produtivo delinear o planejamento de uma organização. Por isso, vamos começar por aqui: imaginem que vocês agora são os gestores de uma Sorveteria, localizada próximo ao Central Park, em Nova York. Observando que as vendas diminuem muito no período de inverno, os proprietários solicitam um planejamento eficaz para aumentar as vendas. Tendo em vista que devemos começar pela análise da situação, liste ao menos 12 aspectos relevantes ao negócio a serem Surgem então os mecanismos de controle ligados à cultura organizacional ou o controle psicológico. Tendo em vista este contexto, responda:
a) Por que os mecanismos de controle mais tradicionais, como os burocráticos, podem não ser eficazes em determinadas organizações como as mais modernas e com uma mão de obra mais qualificada, por exemplo?
Resposta:
a) Dentre os principais motivos pelos quais os mecanismos de controle mais tradicionais podem não trazer os resultados esperados nas organizações mais modernas, destacam-se:
i) Os cargos mudaram: os funcionários que trabalham com computadores, por exemplo, têm cargos mais variáveis e grande parte do seu trabalho é intelectual e, portanto, invisível. Por isso, não existe uma só maneira de realizar tarefas e programar ou padronizar cargos torna-se muito difícil. Uma supervisão próxima também é pouco realista porque é praticamente impossível monitorar atividades como raciocínio e solução de problemas.
ii) A natureza da gestão mudou: antes, os gestores sabiam mais sobre as tarefas do que os funcionários. Hoje, com a mudança para a economia do conhecimento, os funcionários costumam saber mais do que qualquer outra pessoa sobre seus cargos. Quando a verdadeira perícia de uma empresa reside em seus níveis inferiores, o controle hierárquico passa a ser impraticável.
iii) As relações trabalhistas mudaram: o contrato social do trabalho está sendo renegociado. Outrora, os funcionários estavam mais preocupados com salários, segurança no emprego e horas de trabalho. Hoje, contudo, cada vez mais funcionários querem estar plenamente engajados em seu trabalho, participar da tomada de decisões, criar soluções para problemas singulares e receber missões desafiadoras e envolventes. Eles querem usar o conhecimento que dispõem e buscam aprender ainda mais.
b) No que consta este mecanismo de controle psicológico ou da cultura organizacional; e
Resposta: Nestes “novos” tipos de controle os gestores precisam potencializar seus funcionários para que tomem decisões e confiar que agirão de acordo com os interesses da empresa, ou seja, criar uma cultura de padrões e integridade elevados para que os funcionários exercitem por conta própria um controle eficaz. Isto envolve criar relacionamentos baseados em respeito mútuo e encorajar cada pessoa a assumir a responsabilidade por seus atos. Os funcionários trabalham dentro de um arcabouço de valores que os orientam e espera-se deles que usem o bom-senso.
c) Cite duas possibilidades (ou exemplos) deste “novo” mecanismo de controle nas organizações.
Resposta: Dentre os tipos deste mecanismo de controle estão a ampliação dos vínculos sociais com a organização como o incentivo ao comprometimento e ao engajamento; e o controle individualizado, ou seja, despertar nos funcionários a importância do autogerenciamento e autocontrole.
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