Livro-Tecnologia E Sistema De Informação Em Marketing

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Tecnologia E Sistema De Informação 
Em Marketing 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Sumario 
 
01. Os Sistemas De Informação Empresariais Na Sua Carreira. 
 
02. Os Sistemas De Informação Empresariais Na Sua Carreira 
(Parte 2) 
 
03. E-Business: Como As Empresas Usam Os Sistemas De 
Informação. 
 
04. E-Business: Como As Empresas Usam Os Sistemas De 
Informação (Parte 2) 
 
05. Conquistando Vantagem Competitiva Com Os Sistemas De 
Informação 
 
06. Conquistando Vantagem Competitiva Com Os Sistemas 
De Informação (Parte 2) 
 
07. Conquistando Excelência Operacional E Intimidade Com O 
Cliente: Aplicativos Integrados 
 
08. Conquistando Excelência Operacional E Intimidade Com O 
Cliente: Aplicativos Integrados (Parte 2) 
 
09. Como Melhorar A Tomada De Decisão E A Gestão Do 
Conhecimento 
 
10. Como Melhorar A Tomada De Decisão E A Gestão Do 
Conhecimento (Parte 2) 
01-Os Sistemas De Informação 
Empresariais Na Sua Carreira. 
➢ Sistemas de informação 
Nesse novo contexto, o papel da tecnologia da informação (TI) torna-se relevante, e a sua efetiva 
utilização pelas organizações tem sido considerada crucial para sua sobrevivência e estratégia 
competitiva (BOAR, 2002). Em virtude dessa importância e do elevado investimento necessário 
para incorporar as novas tecnologias, as corporações devem procurar um máximo de garantias 
para viabilizar seu uso com sucesso. 
A construção de sistemas de informação e o processo de informatização das organizações 
tomam muito tempo e têm altos custos (REZENDE, 2008; SHAPIRO 1999). Por outro lado, os 
resultados, normalmente alcançados, não têm sido satisfatórios, face às dificuldades de 
implantação, de uso, e de manutenção dos sistemas de informação. Muitas vezes, os 
administradores não conseguem obter as informações necessárias aos seus processos. 
A resistência aos processos de mudança gerados pela implantação de sistemas de informação é 
ainda muito grande. Nesse particular, entende-se que é importante um bom sistema de 
informação, porém o comprometimento da equipe é um fator primordial para estabelecer e 
sustentar a credibilidade do novo modelo organizacional. 
As organizações reconheceram a importância da tecnologia da informação e da comunicação, e 
a elevaram ao mesmo nível de outros recursos vitais, como o capital e o trabalho, assim o poder 
está em ter e usar a informação relevante. 
Segundo Laudon (2007, p.6), as empresas usam os sistemas de informação para 
atingir importantes objetivos estratégicos: 
• Excelência operacional; 
• Novos produtos, serviços e modelos de negócio; 
• Relacionamento mais estreito com clientes e fornecedores; 
• Sobrevivência; 
• Vantagem competitiva. 
➢ Definição de Sistemas de informação 
 
➢ Processos organizacionais 
Segundo Barbará (2008, p.138), os processos organizacionais são atividades coordenadas que 
envolvem: 
• Pessoas 
• Procedimentos 
• Recursos 
• Tecnologia 
Turban (2003) trata do valor da informação para o processo decisório gerencial, em que para 
muitas corporações a utilização de dados, informação e conhecimento é um diferencial 
competitivo, assumindo, assim, grande relevância o processo de transformação de dados 
brutos, com qualidade, em conhecimento estratégico. 
A pirâmide da informação, apresenta os níveis de processamento das informações no contexto 
organizacional, assim estruturados: 
 
 
➢ Ambiente de negócios 
O sistema de informação é um sistema aberto, em que as empresas transformam os dados 
brutos (entradas) em informação (saídas). 
 
O´Brien (2007, p.28) detalha ao Ambiente de negócios destacando os seguintes aspectos: 
 
• Sistemas de Informação: integram o processo. 
• Entrada: recursos econômicos: pessoas, dinheiro, material, máquinas, terra, instalações, 
energia, informação. 
• Processamento: processos de negócios: mercado, desenvolver, produzir e entregar produtos 
e serviços, suporte aos clientes, outros processos. 
• Saída: mercadorias e serviços: produtos, serviços, pagamentos, contribuições, informação, 
outros efeitos. 
• Feedback: aciona o controle. 
Observa-se o papel fundamental da avaliação (feedback), que é uma oportunidade da 
corporação comparar os resultados desejados com os alcançados e prover as ações e correções 
de rumo necessárias. 
Nos sistemas empresariais fechados, não existem permutas da empresa com o meio ambiente 
externo que está a sua cerca, as mesmas são insensíveis e indiferentes a qualquer influência 
ambiental, não se integrando ou interagindo com o mundo, inviabilizando sua existência. 
(Rezende. 2008, p.25). 
➢ Dimensões dos sistemas de informação 
É necessário que as corporações implantem sistemas abertos, em que Rezende (2008, p.26) 
destaca os seguintes aspectos: gestão e administração participativa, mudanças e adaptações 
internas, produtividade e qualidade nos serviços e produtos, capacidade de administrar 
diferenças ambientais, organizacionais e comportamentais; perenidade e melhoria nos 
negócios; lucro, inteligência competitiva e inteligência empresarial. 
Assim, uma empresa deve ser um ecossistema, ou seja, algo maior que abrange o meio ambiente 
interno e externo. 
O’Brien (2002, p.21) destaca, em seu modelo básico de sistemas de informação, os 
cinco recursos principais: pessoas, hardware, software, dados e redes. Observe a figura abaixo, 
Laudon (2007, p.10) que representa as dimensões dos sistemas de informação: pessoas, 
organizações e tecnologia da informação. 
 
 
Rezende (2002), conforme figura abaixo, enfatiza quatro grandes grupos de fatores 
que sustentam as estratégias organizacionais: tecnologia da informação (TI), sistemas de 
informação e do conhecimento (SI), pessoas ou recursos humanos (RH) e contexto 
organizacional (CO). 
 
Esses fatores podem ser enfocados pelas seguintes variáveis: 
 
• Tecnologia da Informação (TI): hardware, software, sistemas de 
telecomunicação, gestão de dados e informação. 
• Sistema da Informação (SI): sistemas de informação operacionais, gerenciais, 
estratégicos e do conhecimento. 
• Pessoas ou Recursos Humanos (RH): perfil profissional, comunicação, relação, 
equipe multidisciplinar, parcerias, valores, comportamentos, competências, 
capacitação, plano de trabalho, clima, ambiente, motivação, vontade e 
comprometimento. 
• Contexto Organizacional (CO): imagem institucional, missão, objetivos, 
estratégias, modelos decisórios, estrutura organizacional, cultura, filosofia, 
políticas empresariais, estrutura organizacional departamental, investimento, 
custos e infraestrutura organizacional. 
 
Na trilogia da tecnologia da informação, administração e pessoas, os sistemas de informação 
são o elo entre os fatos e as necessidades corporativas, fazendo com que as informações 
essenciais circulem para apoiar as metas das empresas e permitir que elas fiquem fortes frente 
à concorrência. 
 
 
 
 
 
02- Os Sistemas De Informação 
Empresariais Na Sua Carreira (Parte 2) 
 
➢ Soluções de sistemas de informação 
Entende-se que, além da implantação de tecnologias e sistemas de informação, é necessária a 
preparação da estrutura organizacional e o desenvolvimento de uma nova capacitação 
administrativa, por meio da preparação adequada dos funcionários. 
Por outro lado, as empresas procuram obter, por meio dos sistemas de informação, os seguintes 
benefícios (REZENDE, 2008, p. 40): 
• Suporte à tomada de decisões profícua. 
• Valor agregado ao produto, aos bens e aos serviços. 
• Mais segurança nas informações, menos erros e mais precisão. 
• Aperfeiçoamento nos sistemas, eficiência, eficácia, efetividade e produtividade. 
• Carga de trabalho reduzida. 
• Redução de custos e desperdícios. 
• Controle das operações. 
A solução de problemas representa uma atividade crítica e estratégica para as organizações. Os 
sistemas de informação representam uma parte importante em todas as fases da identificação 
e solução de problemas, e da tomada de decisão. 
Segundo O’BRIEN(2007, p. 19), desenvolver soluções de sistemas de informação de sucesso 
focadas nos negócios é um grande desafio para gerentes e profissionais. O trabalho deve ser 
estruturado nas seguintes etapas: 
 
O modelo adotado por LAUDON (2007, p. 15) estrutura o processo de entender e 
resolver problemas organizacionais, dividido em quatro etapas: 
 
a) Identificação do Problema: Iniciando pela sua identificação, deve mostrar quais são as suas 
causas, o que pode ser feito e os respectivos recursos que serão necessários. A análise deve 
envolver as dimensões organizacionais, tecnológicas e humanas. 
b) Proposta de Solução: Avaliar as soluções possíveis, em sinergia aos recursos organizacionais, 
tecnológicos e humanos. 
c) Escolha: Escolher a melhor solução, quanto ao custo, exequibilidade, tempo de 
desenvolvimento e implantação. 
d) Implantação: Adquirir ou desenvolver o software e gerenciar a mudança. 
e) Resolução de Problema: Processo de acompanhar a solução efetiva do problema. 
 
 
 
➢ Processo de desenvolvimento de sistemas 
De acordo com STAIR (2002) – figura 1 – o processo de desenvolvimento de sistemas é composto 
de cinco fases, interligadas em um processo contínuo de realimentação. Durante o ciclo de vida 
de desenvolvimento de sistemas, quanto mais tarde um erro for detectado, maiores serão os 
custos envolvidos, impactando em todas as etapas anteriores. 
 
 
Comparando as metodologias apresentadas, as suas características são similares: iniciam com 
uma análise, planejam; a seguir, projetam e implantam; e no final, realizam o controle. 
Em todos os métodos apresentados, a utilização de sistemas de informação é essencial para 
qualificar, aperfeiçoar e integrar os processos de negócios. 
 
 
 
 
Para que as áreas de TI atendam às expectativas de negócios, com sustentabilidade 
e credibilidade, OLIVEIRA (2007, p. 6), destaca os seguintes aspectos estratégicos: 
• soluções tecnológicas, assegurando a máxima aderência às demandas dos 
negócios; 
• padronização e maximização de recursos, soluções e serviços de TI; 
• foco em simplificação e inovação nos processos de negócios; 
• dados e informações consistentes, atualizados e de fácil acesso; 
• infraestrutura de TI compatível com as necessidades de negócios; 
• contingências para a infraestrutura tecnológica e sistemas; 
• plano de continuidade de negócios para os processos críticos; 
• usuários, treinados, certificados e reciclados para o uso eficiente dos recursos 
de TI, bem como documentação e suporte adequados; 
• avaliação sistemática do desempenho de TI e do nível de satisfação dos 
usuários. 
 
A resolução de problemas não é um processo fácil de ser conduzido. Requer uma 
análise profunda do problema e senso crítico. De acordo LAUDON (2007, p. 17), envolve 
quatro elementos: 
• Manter uma postura questionadora e adiar o julgamento. 
• Ter consciência das diferentes perspectivas. 
• Testar as alternativas e deixar que a experiência dite as regras. 
• Ter consciência dos limites organizacionais e humanos. 
 
LAUDON (2007, p. 19) destaca, por meio de exemplos dos estudos de casos dos objetivos 
organizacionais, as respectivas soluções através de sistemas de informação: 
 
 
 
 
 
➢ Impactos das tecnologias nas carreiras 
Na nova realidade econômica, as empresas buscam o uso cada vez mais intenso e amplo de 
novas tecnologias da informação para obter informações relevantes aos seus processos de 
negócios. 
Por meio da internet, de aplicativos, de computadores e de banco de dados, as 
tecnologias revolucionaram o mercado de trabalho e favoreceram a globalização dos negócios, 
abrindo novos mercados para pequenas e grandes empresas atuarem de forma integrada em 
redes. 
Os negócios mudaram. E, diante da nova realidade, as carreiras demandam uma busca contínua 
por conhecimentos, habilidades e atitudes específicos para cada área profissional. 
O uso de sistemas de informação impacta em todas as carreiras vide figura2. 
 
 
Ainda sobre o impacto, em todas as carreiras, pelo de sistemas de informação, LAUDON (2007, 
p. 21) enfatiza alguns aspectos: 
1. Sistemas de informação contábeis e perícia contábil. 
2. Relatórios financeiros, análise de investimentos e fluxo de caixa. 
3. Publicidade, gestão de marcas, comunicação e e-commerce. 
4. Serviços globais, gestão dos processos, fluxos de materiais e logística. 
5. Tomada de decisão, eficiência das operações e relacionamento com funcionários, clientes e 
fornecedores. 
6. Evolução das tecnologias e atendimento das necessidades empresariais. 
 
➢ Os sistemas de informação de acordo com as funções e 
níveis dentro da empresa 
➢ 
REZENDE (2003) divide a empresa em seis funções empresariais: 
• produção e/ou serviços; 
• comercial ou marketing; 
• materiais ou logística; 
• financeira; 
• recursos humanos; 
• jurídico legal. 
 
Quanto aos níveis hierárquicos, o autor resume em três níveis: alta administração; corpo gestor; 
e corpo técnico. Nessa visão sistêmica, a integração das funções empresariais é um fator decisivo 
no alinhamento do planejamento estratégico com a gestão operacional. 
Os sistemas de informação precisam ser enfocados palas empresas através de uma visão socio 
tecnológica. A abordagem técnica engloba as ciências da administração, teorias de computação 
e modelo de análise de decisão. Por outro lado, a abordagem comportamental está voltada para 
a sociologia, economia e psicologia. 
 
O objetivo dessa abordagem está voltado para verificar como a informação formal é percebida 
e usada por tomadores de decisão. 
EXEMPLO: Pode-se verificar, por exemplo, qual o impacto dos sistemas de informação sobre o 
controle de custos no ambiente interno e externo, ou a análise do impacto sobre a integração 
da estratégia empresarial. 
As perspectivas tecnológica e organizacional devem ser ajustadas entre si até que se obtenha 
uma harmonização perfeita entre os dois domínios. 
De acordo com REZENDE (2003), os sistemas podem ser definidos dentro desse contexto como 
um conjunto de partes interagentes e interdependentes que formam um todo unitário com 
determinado objetivo e efetuam determinada função. O enfoque dos sistemas de informação 
está voltado para o negócio empresarial e processos decisórios, respeitando a sinergia entre o 
meio interno e externo e os recursos empresariais. 
Para atuar no novo cenário competitivo, profissionais precisam desenvolver 
competências específicas de suas carreiras. O’BRIEN (2007) recomenda a concentração dos 
esforços em cinco áreas de conhecimentos distintas, conforme figura 3. 
 
 
 
 
 
A evolução tecnológica viabilizou o aumento dos processos de terceirização empresarial. 
A internet provocou a racionalização das atividades envolvendo recursos humanos. Um exemplo 
clássico está nos serviços de call centers. O nível de emprego depende de fatores globais, como 
o nível salarial de países como China e Índia. 
 
Algumas empresas que atuam a nível mundial, a exemplo da Dell Computer, buscam 
subcontratar processos chaves de negócios, desenvolvendo uma rede de parceiros e 
fornecedores que atuam formando uma organização virtual unida pela tecnologia da 
informação. A tendência das empresas é buscar fora aquilo que não é essencial para o seu 
negócio, algumas ficando apenas com a administração geral e seus aspectos estratégicos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
03-E-Business: Como As Empresas 
Usam Os Sistemas De Informação. 
 
➢ Os sistemas de informação no ambiente de negócios 
 
Administrar empresas é o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso dos recursos 
e competências empresariais, buscando atuar com eficiência e eficácia. 
A forma como as empresas utilizam os aplicativos existentes e como elas buscam as informações 
relevantes por meio dos sistemas de informação é um fator de vantagem competitiva 
empresarial, agregando, assim, novas competências aos processos organizacionais. 
Mudanças políticas, sociais e econômicas globaisimpactaram no mercado competitivo, no qual 
é necessário produtos e serviços com melhor qualidade, redução de preços, e alta participação 
dos empregados para sobreviver. 
No processo de planejamento estratégico, a definição dos objetivos de negócios responde às 
questões: “o que produzir?” e “qual serviço prestar?”, determinando o mercado a ser focado, o 
perfil dos consumidores, e as necessidades de recursos internos. 
O impacto da tecnologia nos negócios está crescendo constantemente, favorecido pela 
dinâmica dos mercados e pela globalização. GORDON (2006, p. 32) apresenta o novo contexto 
de negócios: 
O impacto da tecnologia nos negócios está crescendo constantemente, favorecido pela 
dinâmica dos mercados e pela globalização. GORDON (2006, p. 32) apresenta o novo contexto 
de negócios: 
• Globalização dos negócios. 
• Rápida mudança tecnológica. 
• Flexibilidade organizacional, adaptabilidade e colaboração. 
• Equipes de trabalho e trabalhadores com autoridade e autonomia. 
• Força de trabalho em transformação. 
• Gestão do conhecimento. 
 
LAUDON (2007, p. 41) salienta que as empresas dependem, fundamentalmente, do seu entorno 
para ter acesso a capital, mão de obra, clientes, novas tecnologias, serviços e produtos, 
mercados estáveis e serviços jurídicos para permanecerem no negócio. O ambiente de negócio, 
abrangendo os aspectos mercadológicos e o microambiente, está representado na figura 1. 
 
As empresas necessitam utilizar sistemas de informação para apoiar, integrar e realimentar as 
diversas áreas funcionais, tais como: contabilidade, finanças, vendas, marketing, recursos 
humanos, produção e logística para a elaboração e execução do planejamento estratégico e suas 
operações rotineiras. 
➢ Funções básicas de uma empresa 
Segundo LAUDON (2007), uma 
empresa é uma organização formal, 
para produzir produtos ou realizar 
serviços, dividida em cinco entidades 
básicas, conforme figura 2. 
 
As características principais das quatro funções são: 
• Sistemas de Vendas e Marketing: 
Marketing: processo de identificação e satisfação de necessidades de clientes, por meio de 
propaganda e promoção. 
Vendas: processo de contatar clientes, oferecer produtos e serviços, fechar e acompanhar 
pedidos. 
• Sistemas de informação de marketing e vendas: monitorar tendências e 
oportunidades de mercado, desempenho de concorrentes, pesquisas de mercado, 
determinação de preço de produtos e serviços, processamento de pedidos, 
desempenho de equipe de vendas e suporte ao serviço de atendimento aos clientes. 
• Sistemas de Manufatura e Produção: Manufatura e produção: processo de 
produção de bens e serviços, metas de produção, aquisição e armazenagem de 
equipamentos e matérias primas. 
• Sistemas de manufatura e produção: localização de novas fábricas, investimento 
em novas tecnologias, acompanhamento dos processos produtivos, análise e 
monitoramento de custos, níveis de estoque, demandas e lotes econômicos. 
Sistemas financeiros e contábeis 
• Finanças: gestão dos ativos financeiros, tais como dinheiro, dívidas, ações, títulos e 
investimentos. Utilização de informações de fontes externas. • 
• Contabilidade: responsável pela manutenção e pelo gerenciamento dos registros 
financeiros. 
• Gestão do fluxo dos recursos financeiros: Sistemas financeiros e contábeis: metas 
e previsões de investimentos, desempenho financeiro, contas a receber, contas a 
pagar, supervisão e controle dos recursos financeiros, ferramenta de análise 
financeira e monitoramento de fluxo de transações envolvendo os recursos 
organizacionais. Sistemas de recursos humanos 
• • Recursos humanos: processo de atrair, aperfeiçoar e manter funcionários, 
desenvolver talentos e aperfeiçoar capacidades. Recrutamento e seleção. 
• Sistemas de recursos humanos: monitorar recrutamento e seleção, remuneração 
de funcionários, identificar habilidades, planos de carreira, otimização do 
desempenho profissional e armazenagem dos dados básicos dos funcionários. 
 
Cada departamento tem os seus próprios objetivos e processos, porém, eles interagem de forma 
que a empresa seja bem-sucedida como um todo. A hierarquia está dividida em níveis 
gerenciais: 
a. Sênior: Decisões estratégicas e foco no longo prazo, utilizando informações sintetizadas. 
b. Média: Condução dos programas e planos e foco no médio prazo, utilizando informações mais 
específicas por áreas. 
c. Operacional: Condução das atividades diárias e foco no curto prazo, utilizando informações 
cotidianas e transações efetuadas. 
Os diversos sistemas de gestão empresariais utilizam sistemas de informação específicos, porém 
o foco é a integração dos processos gerenciais. 
A tabela 1 apresenta diversos exemplos de sistemas de informação, atendendo as funções da 
empresa e os níveis de gerência. 
 
 
 
 
➢ Processos de negócios 
Os processos de negócios são atividades realizadas numa sequência lógica, organizado, 
planejado e focado para produzir produtos e serviços, envolvendo pessoas, procedimentos, 
recursos e tecnologia. 
Uma organização interage com diferentes partes interessadas nos seus processos de negócios, 
envolve acionistas, funcionários, clientes, fornecedores e sociedade. 
O dinamismo de uma empresa e de seus negócios exige uma abordagem focada na utilização 
intensiva de informações. Para tal, a utilização de sistemas de informação passa a ser um fator 
estratégico. 
De acordo com figura 3, a integração dos processos de negócios abrange os níveis operacionais 
(SPT): tático (SAD e SIG) e estratégico (SAE). Todos os sistemas de informação estão interligados 
ao banco de dados, utilizando dessa forma, os diferentes níveis de informação, conhecimento e 
inteligência. 
 
Os gerentes operacionais precisam de sistemas que registrem as transações 
empresariais realizadas. Para tal, o sistema de processamento das transações (SPT) responde às 
perguntas de rotina e monitora o fluxo das transações dentro da organização. Os SPT controlam 
as atividades diárias e os processos de rotina, armazenando todas as informações no banco de 
dados. 
Exemplos: 
• pedidos de clientes; 
• controle de estoque; 
• pedidos de compras, faturas; 
• controle de pessoal e folha de pagamento. 
Os gerentes de nível médio precisam monitorar, controlar e tomar decisões. Os Sistemas de 
Informações Gerenciais (SIG), através de relatórios periódicos, fornecem aos gerentes detalhes 
das operações regulares da organização. Os SIG facilitam a análise dos indicadores de 
desempenho dos processos de negócios. 
 
Exemplos: 
• comparação de vendas anuais; 
• análise de giro de estoque; 
• lucratividade de produtos. 
Para dar suporte à tomada de decisão de problemas específicos, ou seja, desestruturados ou 
semiestruturados, os gerentes utilizam os sistemas de apoio à decisão (SAD). Os SAD lidam com 
grandes quantidades de dados de diferentes fontes, apresentam flexibilidade de relatórios e 
análises comparativas. 
 
Exemplos: 
• impactos na produção por demandas maiores; 
• melhoria do tempo do ciclo de produtos acabados; 
• análise de mercado. 
 
Os gerentes seniores tomam decisões não rotineiras, que exigem bom senso e capacidade de 
avaliação. Os sistemas de apoio ao executivo (SAE) atendem ao processo decisório do alto 
escalão das empresas. Os SAE são uma ferramenta interativa que permite ao executivo fácil 
acesso, uso de dados externos, análise de graus de riscos, planejamento estratégico, visão 
sistêmica e vínculo com os processos de negócios. 
• análise de tendências; 
• mudanças de benefícios para os funcionários; 
• elaboração de plano estratégico de emergência; 
• análise de dados dos concorrentes. 
Os quatros sistemas de informação estão inter-relacionados e abrangem as atividades de todas 
as áreas funcionais em todos três níveis gerenciais, compartilhando, assim, informações 
relevantes aos processos de negócios. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
04-E-Business: Como As Empresas 
Usam Os SistemasDe Informação 
(Parte 2) 
➢ Definição de planejamento estratégico 
Ao iniciarmos o nosso estudo, precisamos perceber o que é planejar estrategicamente. Planejar 
estrategicamente é o processo de formulação dos objetivos a serem alcançados pela 
organização. 
Elaboração de programas de ações, que viabilizarão atingir esses objetivos. 
O ambiente interno, aliado ao ambiente externo, deve ser considerado pela alta administração. 
Como componentes do ambiente interno, podemos perceber: 
a) Conhecer a visão de futuro; 
b) Conhecer a missão do negócio; 
c) Conhecer os princípios de valores; 
d) Conhecer o clima e a cultura; 
e) Conhecer as ações desenvolvidas ou os fluxos das ações – pontos fortes ou fracos; 
f) Conhecer os manuais de procedimentos. 
 
Como componentes do ambiente externo, podemos perceber: 
a) Os clientes; 
b) Os fornecedores; 
c) Os concorrentes; 
d) Os órgãos regulamentadores; 
e) As tendências do mercado que atua (oportunidades e ameaças). 
 
Através desses componentes é que a Alta Administração poderá estabelecer planos 
empresariais, partindo de uma premissa sustentada pela COERÊNCIA entre esses dois 
ambientes. 
 
➢ O papel dos sistemas 
Na era da informação, as empresas atuam em um ambiente hiper competitivo, onde o uso 
superior e inovador da tecnologia da informação torna-se uma vantagem estratégica. 
A nova economia, chamada economia da informação ou economia digital, provoca mudanças 
nas organizações, nos processos de negócios e na tecnologia. 
Nesse cenário, a empresa que vence é aquela que possui sistemas integrados que ajudam a 
conquistar a excelência operacional, ao integrar e coordenar diversas funções e processos de 
negócios da empresa. 
Segundo Foina (2001), Sistemas de Informação correspondem à integração de todos os recursos 
tecnológicos e operacionais que manipulem, capturem, processem e distribuam as informações 
de uma organização. A utilização de redes de Sistema de Informação favorece a integração e a 
interação com as demais unidades e com outros órgãos envolvidos. 
As estruturas organizacionais das empresas tradicionais estavam viciadas, porque o poder 
estava em nichos de informações cartelizadas, não havia integração com outras unidades 
internas e externas. 
Com a implantação de novas tecnologias, um novo modelo organizacional em rede integra, por 
meio dos Sistemas de Informação – SI, as funções de uma organização. 
As empresas tradicionais, com suas estruturas hierárquicas, estavam voltadas para produção em 
massa. Na nova economia, há uma desestruturação da empresa, que fica mais enxuta, 
descentralizada e flexível, na qual a informação é o seu novo ativo patrimonial. 
Os Sistemas de Informação otimizaram o fluxo da informação e do conhecimento dentro da 
organização e maximizaram o uso estratégico das competências da empresa. 
 
 
 
 
➢ Aplicativos integrados 
O modelo de Henderson e Venkatraman (figura 1), representa o alinhamento entre 
estratégias externas e internas de negócios com as estratégias externas e internas da 
tecnologia da informação. 
 
 
O modelo mostra como a infraestrutura de tecnologia da informação contribui para a estratégia 
de negócios, integrando, de forma dinâmica, os processos internos e externos das empresas. 
Devido ao crescimento das organizações e à incorporação de outras empresas, aparecem 
diversos sistemas legados, provocando uma diversidade de sistemas que precisam ser 
integrados em um único sistema corporativo. 
Segundo O’Brien (2007), a troca de informações entre os todos os sistemas interfuncionais da 
organização ultrapassa os limites internos. Envolve também clientes, fornecedores e parceiros, 
conforme figura 2. 
 
Os aplicativos integrados facilitam os processos de negócios, tornando as empresas 
mais flexíveis. Segundo Rezende (2008, p. 39), as principais características dos Sistemas 
de Informação são: 
 
1. Grande volume de dados e informações. 
2. Complexidade de processamentos. 
3. Muitos clientes e/ou usuários envolvidos. 
4. Contexto abrangente, mutável e dinâmico. 
5. Interligação de diversas técnicas e tecnologias. 
6. Suporte à tomada de decisões empresariais. 
7. Auxílio na qualidade, produtividade e competitividade organizacional. 
 
Aplicativos integrados automatizam processos que abrangem várias funções e níveis 
hierárquicos. Existem quatro grandes aplicativos integrados: 
 
 
 
➢ Visão e objetivos estratégicos 
A organização deve, em um determinado período de tempo, obter uma Visão de futuro. E assim 
tornar a Visão Realidade. 
Esse tempo ou prazo é o que vai estabelecer a alocação dos recursos necessários e disponíveis 
para se alcançar a Visão de Futuro. 
➢ Curto prazo, médio prazo e longo prazo 
O estabelecimento desse prazo, que pode ser curto, médio ou longo, dependerá muito do 
negócio (core business) da organização e da velocidade com que as mudanças ocorrem no 
ambiente em que a mesma atua. 
A visão é um objetivo de longo prazo que precisa ser desdobrada em objetivos estratégicos - 
que resultados temos que alcançar para que a visão se torne realidade? 
Para definir os Objetivos Estratégicos, é necessário elaborar uma análise do ambiente 
organizacional - externo e interno, conhecida como análise SWOT (quadro da análise SWOT). 
 
 
Pontos Fortes (Strengths) - Variáveis internas cujo comportamento ou tendência representam 
uma vantagem competitiva em relação à concorrência 
 
Pontos Fracos (Weaknesses) - Variáveis internas cujo comportamento ou tendência 
representam uma desvantagem competitiva em relação à concorrência 
 
Oportunidades (Opportunities) - Variáveis externas cujo comportamento ou tendência atuam 
como força impulsionadora do negócio 
 
Ameaças (Threats) - Variáveis externas cujo comportamento ou tendência atuam como força 
inibidora do negócio 
 
Os objetivos podem: 
• Ter prazos distintos; 
• Ser interdependentes e complementares; 
• Ser distribuídos entre as diversas unidades administrativas; 
• Ser relativos a qualquer um dos quatro elementos da análise ambiental (Oportunidades, 
Ameaças, Pontos Fracos e Pontos Fortes). 
Para quo à Visão de Futuro seja percebida, perseguida e alcançada, devemos estabelecer 
condições para que os gestores possam acompanhar e monitorar os resultados obtidos e agir 
de acordo com os mesmos. 
Isso se torna viável quando atribuímos indicadores impulsionadores de desempenho nos 
processos (ações) desenvolvidos, que, ao serem medidos tanto qualitativamente como 
quantitativamente, venham a contribuir da forma decisiva para a obtenção da Visão de Futuro. 
➢ ESTRATÉGIAS - Definindo caminhos para alcançar os 
objetivos 
“Estratégia: arte de aplicar os meios disponíveis ou explorar condições favoráveis com vistas a 
objetivos específicos” – Dicionário Aurélio Buarque de Holanda Ferreira. 
A estratégia é o meio escolhido para se alcançar objetivos específicos. Um único objetivo pode 
ser alcançado de diversas maneiras. A definição de qual estratégia a ser empregada decorre da 
análise de custo/benefício entre as diversas possibilidades (mobilização dos seus recursos) que 
uma organização tem para um mesmo fim ou objetivo. 
As estratégias são importantes para alocação dos recursos e esforços. Uma organização pode 
aumentar sua lucratividade de diversas formas: 
•Aumentando o preço do produto; 
•Aumentando a exposição na mídia; 
•Aumentando a quantidade de vendas do produto; 
•ou conjugando redução de preço com aumento de vendas; 
•Reduzindo custos; 
•Conjugando preço, quantidade e custo; 
•Aumentando a produtividade através de novas tecnologias; 
•Aumentando a produtividade através de treinamento das pessoas envolvidas; 
•Aumentando a produtividade através de melhoria nos processos; etc.. 
 
A análise e escolha, entre as diversas opções, irão determinar a forma como a organização irá 
mobilizar seus recursos, e isto passa a ser detalhado em Planos de Ação. 
O alinhamento da estratégia com os ambientes em que ela atua (interno e externo),é condição 
sine qua non (necessária) para a sua sobrevivência em um ambiente competitivo. 
A adequação da estratégia às mudanças do mercado proporcionará um diferencial competitivo, 
que garantirá uma vantagem também competitiva. 
 
 
 
 
 
 
 
 
05-Conquistando Vantagem 
Competitiva Com Os Sistemas De 
Informação 
➢ Sistemas de Informação – oportunidades e desafios 
As empresas buscam obter vantagem competitiva sustentável, porém, a realidade do mercado 
é que as vantagens competitivas são apenas temporárias. 
O Estudo de Caso da Amazon.com: o gigante da Internet afina a sua estratégia, elaborado por 
LAUDON (2007, p.69), mostra que para uma empresa permanecer competitiva tem que inovar, 
de forma contínua, as suas estratégias de negócios. 
Desde 1995, a Amazon vem inovando, com a venda online de livros, música, CDs, vídeos, DVDs, 
produtos para o lar, bem como leilões virtuais, vitrines online, e-commerce com outras 
empresas, operações eficientes, métricas de qualidade etc. O Google é sinônimo de inovação 
contínua. 
Na realidade do mercado, as Tecnologias da Informação são as mesmas, o que muda é 
o desempenho das empresas. Apenas ter Sistemas de Informação não garante a eficiência dos 
processos empresariais. 
➢ Estratégias para a competitividade 
a) Desafio empresarial estratégico: Como as empresas podem usar a tecnologia da informação 
para projetar a organização para que seja competitiva e eficaz. 
b) Desafio da globalização: Como as empresas podem entender o negócio e as necessidades do 
sistema de um ambiente economicamente global. 
c) Desafio da arquitetura da informação: Como as organizações podem desenvolver uma 
arquitetura que dê suporte às metas empresariais. 
d) Desafio de investimento dos sistemas de informação: Como podem determinar o valor 
empresarial dos Sistemas de Informação. 
e) Desafio da responsabilidade e do controle: Como as organizações podem projetar 
f) sistemas que as pessoas possam controlar e entender. 
Após a definição da estratégia, na sua execução, as organizações precisam comunicar 
os aspectos relevantes da estratégia, de forma mais eficiente, para as partes interessadas e para 
os gerenciadores de recursos. 
As empresas podem obter algumas vantagens competitivas sobre a concorrência. Quatro tipos 
são os principais: 
Por outro lado, os sistemas de avaliação de desempenho precisam estabelecer os processos de 
controle, a infraestrutura e os Sistemas de Informação. Os resultados dessas avaliações 
orientam os executivos do alto escalão e os gerentes da organização que as 
atividades necessárias, de acordo com a estratégia adotada, estão, de fato, acontecendo 
(MCGEE, 1994). 
Para se usar Sistema de Informação como ferramenta competitiva é necessário analisar 
o macroambiente empresarial. Para isso, dois modelos se destacam: o modelo de forças 
competitivas de Porter e o modelo de análise corrente de valor. 
Segundo REZENDE (2003), algumas abordagens precisam ser avaliadas pelos gerentes, tais 
como: “Como a indústria está usando atualmente os Sistemas de Informação?”,” Como a 
indústria está mudando?”, “Que organizações são líderes?” e “Quais as oportunidades 
estratégicas?”. 
Para entender as realidades dos ambientes competitivos, alguns modelos de negócios devem 
ser analisados, como: 
• análise SWOT; 
• tipos de vantagem competitiva; 
• modelo das cinco forças competitivas de Porter; 
• as quatro estratégias genéricas; 
• modelo de cadeia de valor empresarial; 
• análise da rede de valor. 
 
A análise SWOT detalha as forças e fraquezas internas da empresa, bem como as oportunidades 
e as ameaças existentes no seu ambiente externo. 
As forças e fraquezas são os ativos, as habilidades ou os recursos que a empresa tem à sua 
disposição em relação ao seu ambiente competitivo. 
As oportunidades e ameaças são fatores externos que as empresas não podem controlar, tais 
como aspectos tecnológicos, sociais, políticos e legais. 
O grande desafio das empresas está em maximizar as forças e oportunidades, e minimizar as 
fraquezas e ameaças, num ambiente externo de mudanças contínuas. 
As empresas podem obter algumas vantagens competitivas sobre a concorrência. Quatro tipos 
são os principais: 
➢ Barreiras de entrada: que restringem a oferta Contrato exclusivo, patente remédio, 
monopólio (Light Serviços de Eletricidade). 
➢ Controle de demanda: Marcas com qualidades superiores, custos da mudança 
(Microsoft Office). 
➢ Economias de escala: 24 horas por dia reduz os custos operacionais 
(americanas.com.br), compras integradas (redes de farmácias). 
➢ Eficiência nos processos: Processos de serviços e de produção eficientes (Dell.com.br). 
➢ Modelo das cinco forças competitivas 
O modelo das cinco forças competitivas de Porter fornece uma visão geral da empresa, 
conforme figura 1. No modelo, a vantagem competitiva pode ser conseguida pela melhora da 
capacidade da empresa em lidar com clientes, fornecedores, produtos e serviços substitutos, e 
novos entrantes no mercado, que, por sua vez, podem mudar o equilíbrio de poder entre a 
empresa e outros concorrentes da indústria em favor da empresa. 
 
1. Concorrentes tradicionais: as empresas compartilham o mercado, onde todas buscam atrair 
os consumidores, e desenvolver novos produtos e serviços. 
2. Novos entrantes no mercado: a globalização da economia e da mão de obra viabiliza a 
entrada de muitas empresas no mercado. 
3. Fornecedores: quanto maior o número de fornecedores de um produto, menor será seu 
poder. 
4. Produtos e serviços substitutos: novas tecnologias geram novos produtos e serviços. 
5. Clientes: o poder dos clientes gera uma guerra de preços, o cliente indica o perfil do mercado. 
➢ Estratégias de SI para lidar com as forças 
competitivas 
LAUDON (2007, p. 10) apresenta algumas estratégias de Sistemas de Informação para lidar com 
as força competitivas: 
 
➢ Modelo de cadeia de valor empresarial 
A cadeia de valor é a série de atividades básicas que adicionam valor aos produtos e serviços. O 
modelo da cadeia de valor, desenvolvido por PORTER (1985), destaca as atividades específicas 
no negócio em que as estratégias competitivas podem ser melhor aplicadas, e onde os Sistemas 
de Informação têm mais chances de apresentar um impacto estratégico. 
Esse modelo vê a empresa como uma cadeia de atividades primárias ou de apoio 
que acrescentam uma margem de valor aos produtos e serviços de uma empresa. 
As atividades primárias são mais diretamente relacionadas à produção e à distribuição 
dos produtos da empresa que criam valor para o cliente. 
Já as atividades de apoio tornam a realização das atividades primárias possível e consistem em: 
infraestrutura organizacional, recursos humanos, tecnologia e compras. 
EXEMPLO: Um Sistema de Informação pode ter um impacto estratégico se ajudar a empresa a 
fornecer produtos ou serviços com menor custo que os concorrentes ou se fornecer produtos e 
serviços ao mesmo custo que a concorrência, porém com mais valor. 
➢ O impacto da internet na vantagem competitiva 
Exemplos de aplicações de Sistemas de Informação nas atividades primárias: 
• sistema automatizado de armazenamento: Just-in -time; 
• produção flexível; 
• vendas online; 
• automação da expedição. 
 
Exemplos de aplicações de Sistemas de Informação nas atividades de apoio: 
• projetos assistidos por computador (CAD); 
• colocação de pedidos (comércio eletrônico); 
• utilização da intranet pelos funcionários; 
• utilização da extranet pelos fornecedores. 
➢ Modelo de cadeia de valor empresarial 
Na cadeia de valor, mostrada na figura 2, o fluxo de materiais flui dos fornecedores para 
os clientes. Ao receber o produto ou o serviço, o cliente gera um fluxo de informações, que 
agregam valor aos processos da empresa. Informações que indicam nível de satisfação, 
recebimento do produto e reposição de estoque pertencem a um novo conceito, ainda pouco 
utilizado pelas empresas, a chamada cadeia de valorvirtual. 
 
➢ O impacto da internet na vantagem competitiva 
Por meio da internet, grupos de empresas atuam em rede, ampliando as suas cadeias de valor 
e formando uma rede de valor que sincroniza os processos de negócios de clientes, fornecedores 
e parceiros comerciais. 
Cada vez mais, as empresas estão utilizando Sistemas de Informação para obterem vantagem 
estratégica. Assim, fortalecem alianças estratégicas com outras empresas, nas quais ambas 
cooperam compartilhando recursos ou serviços, conforme destacado na figura 3. 
 
➢ Sinergias, competências essenciais e estratégias 
baseadas em rede 
As grandes organizações são compostas de unidades de negócios, que necessitam que os 
processos estejam integrados. Os Sistemas de Informação podem melhorar o desempenho das 
unidades de negócios ao promover maior sinergia entre os processos internos e externos, e 
compartilhar e estimular o uso das competências essenciais. 
Numa economia globalizada, outra possibilidade de estratégia de negócios é criar uma empresa 
virtual, que utiliza redes para integrar pessoas, organizações, ativos e ideias. 
O’BRIEN (2007, p. 59) destaca as principais estratégias de empresas virtuais: 
• compartilhar infraestrutura e riscos com parceiros aliados; 
• unir núcleos de competências complementares; 
• reduzir o tempo entre conceber e vender por meio do compartilhamento; 
• aumentar a cobertura do mercado e das instalações; 
• obter acesso a novos mercados e compartilhar mercados ou fidelidade de clientes; 
• migrar da venda de produtos para a venda de soluções. 
 
 
 
 
 
 
 
 
07-Conquistando Vantagem 
Competitiva Com Os Sistemas De 
Informação (Parte 2) 
➢ Estratégias de sistemas e negócios globais 
A concorrência internacional está forçando as empresas a se concentrarem no aumento 
da produtividade, em menores custos, e na maior rapidez dos seus processos. 
A economia em rede faz com que as organizações concorram em escala global, formando novas 
alianças estratégicas, e redesenhando seus modelos de negócios. 
As linhas de montagem migraram dos países desenvolvidos para os países asiáticos, e alguns 
serviços, como o atendimento nos call center são realizados em regiões onde os salários são 
mais baixos. 
No livro Sociedade em Rede, CASTELLS (2002, p. 69) coloca que o ciclo de realimentação entre 
a introdução de uma nova tecnologia, seu uso e seu desenvolvimento em novos domínios 
tornam-se muito mais rápido no novo paradigma tecnológico. As novas tecnologias da 
informação não são simplesmente ferramentas a serem aplicadas, mas processos a serem 
desenvolvidos. 
A economia global se expande e a tendência é a abertura de novas oportunidades de negócios. 
Os mercados financeiros são globalmente interdependentes, envolvem complexas operações, 
funcionam 24 horas por dia e contam com uma avançada infraestrutura tecnológica. 
O comércio internacional de bens e serviços está em expansão e, para tal, utilizam as grandes 
redes de telecomunicações para atender as suas demandas, inclusive as do comércio eletrônico. 
As regiões estabeleceram redes de cooperação entre as empresas e governos locais, e agora 
suas atividades competem a nível global por meio de redes internacionais. 
Segundo O´BRIEN (2007, p. 474), as estratégias e as tecnologias da informação das operações 
das empresas estão mudando de internacional para transnacional, apresentando as seguintes 
características: 
• Operações de negócios virtuais via alianças globais. 
• Mercados globais e customização em massa. 
• Comércio eletrônico e atendimento a cliente globais. 
• Produção transparente. 
• Rede de fornecedores e logística globais. 
• Gerenciamento dinâmico de recursos. 
• Sistemas logicamente consolidados, fisicamente distribuídos, conectados à internet. 
• Recursos de dados globais comuns. 
• Sistemas empresariais globais integrados. 
• Internet, intranet, extranet, aplicações baseadas na web. 
• Política e padrões de tecnologia da informação transnacionais. 
 
Nessa nova realidade mundial, as organizações interagem com diferentes partes interessadas 
nos seus processos de negócios, conforme figura 1 – BARBARÁ (2008). Dessa forma, os processos 
da organização, do cliente e do fornecedor, assim como a circulação dos recursos e o 
envolvimento da sociedade, focam na otimização e a melhoria da cadeia de processos, no 
sentido de atender as necessidades e as expectativas das partes interessadas. 
 
 
➢ Os Sistemas de Informação na melhoria da 
qualidade 
A qualidade também passou a ser um diferencial competitivo. Algumas empresas consideram 
que qualidade é uma forma de diferenciação. 
Conceitualmente, qualidade pode ser definida pela perspectiva do produtor e pela perspectiva 
do cliente. 
Pela perspectiva do produtor, qualidade significa conformidade com as especificações. 
Na visão dos clientes, qualidade é durabilidade, segurança, facilidade de uso, instalação, 
precisão e veracidade de propaganda, garantias, suporte contínuo do produto, conhecimento 
pela empresa de seus produtos, cortesia e sensibilidade do pessoal de vendas e de suporte e 
reputação do produto. 
Muitas empresas estão usando o conceito de Gestão da Qualidade Total (TQM) como 
uma ferramenta a qual se espera que todos estejam envolvidos para a melhoria da qualidade 
dos processos de negócios. A qualidade não pertence somente a uma unidade organizacional; 
seu objetivo é o ambiente externo. 
Exemplos de melhoria de qualidade de acordo com Laudon (2007, p. 86): 
• Um engenheiro evita erros de projeto. 
• O representante de vendas apresenta o produto adequadamente para clientes potenciais. 
• O trabalhador da produção localiza defeitos. 
• A secretária evita erro de digitação. 
 
Também muito utilizado, o ciclo de Deming, conhecido como ciclo PDCA, é composto por quatro 
etapas repetitivas para a melhoria contínua e aprendizagem: 
1. planejar (to plan) – planejar a mudança; 
2. realizar (to do) – executar o plano; 
3. controlar (to check) – verificar os resultados; 
4. agir (to act) repetir, se gerou o resultado desejado. Caso contrário, tentar melhorar. 
O TQM deriva do conceito do ciclo de Deming. A figura 2 representa a integração de ambos, 
voltados para satisfazer os requisitos dos clientes por meio de processos de melhoria contínua. 
 
 
 
Outro conceito de qualidade muito usado é o Seis Sigma (DMAIC), que são métricas específicas 
de qualidade, representado, na prática 3,4 defeitos encontrados em um milhão de 
oportunidades. 
Os Seis Sigma são usados para melhorar o desempenho operacional de uma organização. O 
método inclui cinco etapas: 
a) definir (define): selecionar os processos a serem melhorados e definir as metas; 
b) mensurar (measure): avaliar o desempenho do processo; 
c) analisar (analyse): verificar a diferença entre o estado atual e o desejado; 
d) melhorar (improve): otimizar o processo; 
e) controlar (control): documentar e controlar os processos melhorados. 
As empresas enfrentam o desafio de melhorar a qualidade dos seus processos. Para tal, LAUDON 
(2007, p. 86) listou seis maneiras usadas por meio do uso de Sistemas de Informação: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
➢ Reengenharia dos processos de negócios 
A Reengenharia ou Redesenho dos Processos de Negócios (BPR –Business 
Process Reengineering) proporciona os meios para repensar e redesenhar os processos de 
negócios. 
O surgimento de novas oportunidades de negócios, custos altos, perdas de market share, entre 
outros levam as empresas a utilizar o modelo BPR. 
A inovação de processos traz benefícios significativos, tais como: 
• redução de custos; 
• menores tempos; 
• diminuição das taxas de erros. 
A American Productivity & Quality Center (APQC) elaborou um modelo de processo de negócios, 
apresentado na figura 3, similar ao da cadeia de valor. 
No modelo são apresentados 12 macroprocessos, sendo quatro operacionais e sete de serviços 
de gerenciamento e suporte. 
 
 
 
 
Segundo LANDON (2007),para que haja o aumento da competitividade é essencial que 
a reengenharia esteja focada em um sólido modelo de negócio ou em processos que 
tenham impactos relevantes nos negócios. Alguns aspectos importantes das etapas da 
reengenharia: 
 
• definir quais processos de negócios precisam ser melhorados; 
• como usar e aplicar as tecnologias da informação de maneira mais efetiva; 
• combinar e simplificar etapas dos processos; 
• eliminar trabalho redundante; 
• entender e medir o desempenho dos processos existentes; 
• medir o desempenho dos novos processos; 
• gerenciar efetivamente os processos de mudança; 
• redesenhar processos compartilhados com outras organizações. 
 
Para melhorar os processos, também são utilizados softwares de gerenciamento de fluxo de 
trabalho e documentos (workflow) para simplificar, agilizar, automatizar e padronizar 
os procedimentos empresariais. 
O Software de Gerenciamento Eletrônico de Documento (GED) permite gerar, 
controlar, armazenar, compartilhar e recuperar informações disponibilizadas na rede, tornado 
o gerenciamento do conhecimento mais eficiente. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
08-Conquistando Excelência 
Operacional E Intimidade Com O 
Cliente: Aplicativos Integrados (Parte 
2) 
➢ Sistemas integrados 
Atualmente, as empresas estão utilizando a tecnologia da informação para criar 
sistemas empresariais de negócios com o objetivo de facilitar a reestruturação e o 
aperfeiçoamento dos seus processos corporativos. 
Os sistemas empresariais facilitam o compartilhamento das informações, melhoram a eficiência 
e a eficácia dos processos de negócios. 
Para otimizar as operações e melhorar o fluxo de informações entre os processos empresariais 
internos, seus clientes e seus fornecedores, as empresas passaram a utilizar os seguintes 
aplicativos: 
• Sistema Integrado de Gestão (ERP – Enterprise Resource Planning); 
• Gestão da Cadeia de Suprimentos (SCM – Supply Chain Management); 
• Gerenciamento do Relacionamento com o Cliente (CRM – Costumer Relationship 
Management). 
➢ Utilização do ERP 
Observa-se que o uso do ERP pelas empresas agrega uma série de vantagens, tais como: 
• aumento da capacidade de reação e agilização dos seus processos; 
• análise do desempenho dos setores da empresa; 
• integração de diferentes sistemas legados e bancos de dados, eliminando sistemas 
• obsoletos; 
• atualização e concentração das informações em um único banco de dados. 
Destacam-se alguns exemplos do uso dos ERP, segundo LAUDON (2007): 
 
 
 
Apesar de suas inúmeras vantagens, nem sempre a implantação do ERP é garantia de sucesso. 
Devido à sua complexidade, resistência dos funcionários, falta de treinamento e impacto 
profundo em todos os processos empresariais, o seu projeto e implantação devem tratados com 
extrema prioridade por todos os envolvidos. 
➢ SCM 
Outro aplicativo de elevada relevância para as organizações é o SCM. Segundo O´BRIEN (2007, 
p. 251) os objetivos da gestão da cadeia de suprimentos estão divididos em quatro níveis: 
a) Estratégico – O quê?: Estabelecer objetivos, políticas e estrutura operacional. Resultados do 
SCM: ciclo do pedido, movimento do material, projeto da rede. 
b) Tático – Quando?:Alocar recursos para equilibrar demanda e fornecimento. Resultados do 
SCM: previsão de demanda, produção, requisição e compra, plano logístico, níveis de estoque. 
c) Operacional – Quando? Onde?: Programar, monitorar e ajustar a produção. Resultados do 
SCM: cronograma dos centros de trabalho, acompanhamento do pedido e de estoque. 
d) Execução: Executar. Produzir e transportar. Resultados do SCM: ciclo do 
pedido, movimentação do material. 
 
Os SCM reduzem a incerteza e os riscos da cadeia de suprimento. Seguem alguns conceitos de 
SCM elaborados por diversos autores: 
O Sistema de Gestão da Cadeia de Suprimento (SCM) é interempresarial e interfuncional, utiliza 
a tecnologia da informação para apoiar e controlar as relações entre alguns dos principais 
processos empresariais com os de seus fornecedores, clientes e parceiros comerciais - O´BRIEN 
(2007, p. 249). 
Uma cadeia de suprimentos abrange o fluxo de materiais, informações, pagamentos e serviços, 
desde fornecedores de matéria-prima até fabricas, depósitos e consumidor final. A função do 
Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos (SCM) é planejar, organizar, coordenar e controlar 
todas as atividades da cadeia de suprimentos – TURBAN (2003, p. 330). 
Gestão da cadeia de suprimentos é a maneira pela qual a empresa e seus parceiros da cadeia de 
suprimentos analisam, otimizam e controlam a aquisição e entrega de matérias-primas 
necessárias à criação das mercadorias e serviços que a organização produz –GORDON (2006, p. 
238). 
O SCM é composto de dois sistemas, um de planejamento e outro de execução da cadeia de 
suprimento, detalhados por LAUDON (2007): 
• Sistemas de planejamento da cadeia de suprimento: Planejamento de pedidos, programação 
prévia e planejamento de fabricação, planejamento de demanda, planejamento da distribuição, 
e planejamento do transporte. 
• Sistemas de execução da cadeia de suprimento: Garantir pedidos, produção final, reposição, 
gerenciamento da distribuição e distribuição reversa. 
➢ Intranets e extranets 
O uso das intranets consolida os processos internos da cadeia de suprimentos, enquanto as 
extranets facilitam a coordenação dos processos compartilhados com os parceiros de negócios. 
Por meios dessas redes, os membros dispõem de informações atualizadas para realizar as 
atividades de compras, logística, produção, embalagem e programações, conforme ilustrado na 
figura 1. 
 
 
 
➢ Cadeia de suprimentos upstream e downstream 
Segundo LAUDON (2007) a cadeia de suprimentos do tênis Nike é um exemplo de integração de 
processos de upstream e downstream. Na parte downstream , a Nike projeta, distribui e vende 
seus produtos, enquanto na upstream seus fornecedores são seus fabricantes terceirizados, 
conforme figura 2. 
Um impacto no gerenciamento da cadeia de suprimentos é o efeito chicote, no qual informações 
imprecisas de demanda no varejo provocam elevados estoques nos distribuidores, fabricantes 
e fornecedores. 
 
 
➢ Modelo just in time 
Outra metodologia relevante é a do modelo just-in-time (JIT), também conhecido 
como mentalidade enxuta, que utiliza a estratégia de que os componentes chegarão ao 
momento da produção e os produtos acabados serão expedidos imediatamente. O JIT apresenta 
as seguintes etapas: 
• identificar o que é valor para os clientes; 
• identificar as atividades que agregam valor; 
• garantir fluxo contínuo no processo produtivo; 
• utilizar o modelo de produção puxado ou orientado por demanda; 
• otimizar os processos de forma contínua. 
 
➢ Modelos push e pull 
 
Os sistemas de gerenciamento da cadeia de suprimentos possibilitam as empresas migrarem do 
modelo baseado em previsões para o modelo orientado para a demanda. 
Conforme figura 3, no modelo anterior os clientes só podiam comprar os produtos que estavam 
nas prateleiras, as empresas faziam previsões de demandas. No novo conceito, os pedidos dos 
clientes disparam as etapas da cadeia de suprimentos. A Dell e a Wal-Mart são exemplos de 
utilização do modelo pull. 
 
 
 
 
A tendência da cadeia de suprimento é utilizar a internet, formando cadeias integradas, nas 
quais a informação circula de forma abrangente, numa comunicação multidirecional entre 
empresas, ajustando imediatamente suas demandas, criando, assim, um sistema nervoso digital 
de logística. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
08. Conquistando Excelência 
Operacional E Intimidade 
Com O Cliente: Aplicativos 
Integrados (Parte 2) 
➢ Gerenciamento do relacionamento com o cliente 
As organizações buscam obter vantagem competitiva por meio de novos produtos e serviços. 
No atual cenário, os concorrentes conseguem em pouco tempo reagir e ofertar os mesmos 
produtos e serviços. 
Em muitos mercados, a liderança é conquistadapelo melhor atendimento ao cliente. 
Nesse contexto, a utilização de Sistemas de Gerenciamento do Relacionamento com o Cliente 
(SCM – Supply Chain Management) passa a ser uma ferramenta de grande valor para a obtenção 
da tão almejada vantagem competitiva sustentável. 
A empresa precisa conhecer muito bem quem é o seu cliente. Da mesma forma, é essencial que 
o cliente tenha segurança nas relações com a empresa. 
O CRM facilita a obtenção de respostas para os seguintes questionamentos: 
• Quem são os clientes? 
• Quais os produtos e serviços de seu interesse? 
• O que fazer para encantá-lo? 
• Qual o melhor canal de comunicação? 
• Qual o custo do atendimento? 
• Quanto podem gastar? 
 
Cada empresa tem a suas estratégias para implementar o CRM, porém Gordon (2006, p. 213) 
destaca as seguintes razões: 
• Desenvolver uma visão única do cliente para vendas, marketing e atendimento bem-
sucedidos. 
• Melhorar a satisfação do cliente. 
• Melhorar a retenção, recompensando a fidelidade. 
• Aumentar o up-sellinge o cross-selling de produtos e serviços. 
• Identificar os mercados de forma mais acurada. 
• Melhorar a prospecção de clientes-alvo. 
• Aumentar as taxas de fechamento de vendas. 
• Aumentar a margem nas mercadorias e serviços. 
• Aumentar a receita e os lucros. 
• Reagir à implementação de CRM pelo competidor. 
 
Seguem alguns conceitos de CRM elaborados por diversos autores: 
 
 
 
Existem diversos canais disponíveis para direcionar as atividades da área na dimensão vendas. 
Com a automação da força de vendas, melhora a produtividade e a eficiência de cada vendedor, 
facilitando a configuração de produtos, a elaboração de propostas e a redução do custo para 
conquistar e reter clientes. 
Vendas: 
• Dados de campanha. 
• Conteúdo. 
• Análise de dados. 
 
Na dimensão atendimento ao cliente, o CRM ajuda o gerenciamento em tempo real 
das solicitações dos clientes, seja por meio de call centers ou de help desk. 
Atendimento ao Cliente: 
• Central de atendimento. 
• Dados de autoatendimento pela Web. 
• Dados por equipamentos sem fio. 
 
Na dimensão marketing, o CRM automatiza as tarefas relacionadas às campanhas de marketing, 
facilita o acompanhamento das respostas dos clientes e a análise dos dados obtidos. Com acesso 
em tempo real e com a visão única dos clientes, a empresa pode ofertar na venda cruzada (cross-
selling) produtos e serviços associados, ou oferecer na venda a mais (up-selling) novos produtos 
e serviços com valor agregado. Outra opção é a venda em pacote (bundling), na qual o preço 
final é menor que a soma dos produtos. 
Marketing: 
• Dados de campanha. 
• Conteúdo. 
• Análise de dados. 
 
 
 
Alguns números são importantes de se levar em consideração na elaboração das estratégias dos 
programas de retenção e fidelidade, conforme destaca O´BRIEN (2007, p. 240): 
• O custo para vender para um novo cliente é 6X superior ao de vender para um 
cliente existente. 
• Um cliente insatisfeito demonstrará sua insatisfação a 8 ou 10 pessoas. 
• A probabilidade de venda de um produto para um novo cliente é de 15%, 
enquanto a probabilidade de venda para um cliente antigo é de 50%. 
• 70% dos clientes reclamantes voltarão a fazer negócios com a companhia se 
esta resolver prontamente o problema. 
• Se a empresa conseguir aumentar em 5% a retenção anual dos seus clientes, 
pode aumentar seu lucro em 85%. 
Com o CRM a empresa identifica quem são os clientes de maior valor, os mais fiéis e, a seguir, 
adota as ações para oferecer os melhores serviços, personalizar suas ofertas e trabalhar a 
retenção dos clientes mais lucrativos. 
Muitas vezes os pacotes do software CRM apresentam os seguintes módulos: 
a) Gerenciamento do Relacionamento com o Parceiro (PRM – Partner Relationship 
Management). Troca de informações entre a empresa e distribuidores e varejistas. 
b) Gerenciamento do Relacionamento com o Funcionário (ERM – Employee Relationship 
Management). Trata da gestão da remuneração dos funcionários e de seu treinamento. 
 
A seguir, O´BRIEN (2007) mostra como o CRM auxilia a empresa a trabalhar o ciclo de vida do 
cliente: 
1. Obtenção de novos clientes: gerenciar controle de contatos, busca de clientes, vendas, 
marketing direto e atendimento aos pedidos. 
2. Aprimoramento do atendimento ao cliente: oferecer atendimento rápido, serviços de 
qualidade superior, trabalhar o cross-selling o up-selling, melhorando a lucratividade. 
3. Retenção de clientes: identificar e recompensar, de forma proativa, os clientes mais leais e 
lucrativos. 
 
Veja a seguir como o CRM auxilia as três fases da relação entre empresa e clientes, O´BRIEN 
(2007, p. 241). 
 
 
 
As ferramentas de automação da força de vendas, apoio ao atendimento, suporte ao call center 
e automação do marketing compõem o CRM operacional. 
A formulação de estratégias, análise de lucratividade, tendências, produtividade 
são características do CRM analítico, conforme tabela 1, LAUDON (2007). 
A ferramenta CRM analítico, conforme a imagem a seguir, é utilizada em um banco de dados de 
abrangência empresarial (data warehouse) para suportar suas aplicações associadas a outras 
técnicas de análise de dados. 
Os dados são coletados pela empresa, associados, também, com outras fontes externas. A 
análise final visa identificar padrões de compras, o valor do cliente ao longo do tempo (CLTV 
– Customer Lifetime Value) e a taxa de cancelamento (churn rate). 
 
 
 
As aplicações integradas do SCM e CRM são tecnologias que favorecem os processos 
de negócios, porém, apresentam os seguintes desafios: 
• Redução drástica no nível dos estoques. 
• Diminuição no tempo do atendimento de entregas dos produtos e serviços aos 
consumidores. 
• Adequação dos processos de negócios, assim como a Cultura corporativa e 
estrutura organizacional. 
• Aumento do custo da mudança, pois a empresa fica dependente, ao adotar as 
aplicações de um único fornecedor. 
• O gerenciamento do banco de dados passa a ser fundamental, a qualidade e 
confiabilidade das informações passam a ser relevantes. 
Os principais fornecedores de aplicativos integrados estão comercializando soluções integradas 
de gerenciamento da cadeia de suprimentos e de gerenciamento do relacionamento com o 
cliente. A SAP desenvolveu o mySAP, e a Oracle, a e-Business Suíte. 
09.Como Melhorar A Tomada De 
Decisão E A Gestão Do Conhecimento 
➢ Método da escala gráfica 
É o método mais utilizado e divulgado. Avalia o desempenho das pessoas através de fatores de 
avaliação previamente definidos e graduados. Utiliza um formulário de dupla entrada no qual 
as linhas horizontais representam os fatores de avaliação e as colunas verticais os graus de 
variação daqueles fatores. 
Os fatores são previamente selecionados e escolhidos para definir, em cada pessoa, as 
qualidades que se pretende avaliar. Cada fator é definido por uma descrição sumária, simples e 
objetiva. Cada fator é dimensionado para retratar desde um desempenho fraco ou insatisfatório 
até um desempenho ótimo ou excelente. 
 
A escala descritiva deve estabelecer a condição da ação a ser medida. Nesse sentindo, um fator 
que aborda o cumprimento das normas da organização apresenta como opção de escala de 
avaliação a intensidade com que as mesmas são cumpridas, com intervalos definidos entre os 
extremos de sempre e nunca. 
➢ Recomendações 
A adoção de um número par de opções é aconselhável para evitar a tendência central (em que 
o avaliador busca sempre a opção central da escala). 
A escala também deve permitir que se retratem situações em que o avaliado supera o 
desempenho esperado. Como exemplo, podemos citar uma escala numérica de 1 a 6 onde o 
grau cinco representa o pleno atendimento da performance esperada, e o grau seis a superação. 
Numa escala descritiva, teríamos, por exemplo, as opções: raramente cumpre as metas, 
frequentemente cumpre as metas, sempre cumpre as metas, supera com frequência as metas. 
A adoção deuma escala percentual permite realizar análises comparativas de fatores e funções 
diferentes. Considere que uma empresa determina um conjunto específico de fatores de 
avaliação para cada cargo, e que ela determina pesos diferentes (variados de 1 a 3) para cada 
fator, conforme a importância relativa no desempenho do cargo. 
A escala de graus (nota) adotada é de 1 a 10. Assim, os fatores com peso 1 podem alcançar 10 
pontos; os fatores com peso 2 podem alcançar 20 pontos e os fatores com peso 3 podem 
alcançar 30 pontos. 
 
 
➢ Tomada de decisão 
A tomada de decisão limitava-se à diretoria. Hoje, abrange todos os níveis organizacionais. 
O valor empresarial do aperfeiçoamento da tomada de decisão é inquestionável, porém difícil 
de ser mensurado. Levando em conta o número de decisões anuais e o valor estimado para a 
empresa de cada decisão aperfeiçoada, poderá ser estimado o impacto anual. LAUDON (2007, 
p. 304) relaciona alguns exemplos de decisões de alto valor empresarial: 
• Direcionar o atendimento aos clientes mais valiosos. 
• Prever a demanda diária do call center. 
• Decidir níveis diários de estoque de peças. 
• Identificar ofertas competitivas dos principais fornecedores. 
• Programar a produção para atender aos pedidos. 
• Alocar trabalhadores para completar uma tarefa. 
A estrutura da decisão varia conforme o nível hierárquico do decisor, podendo ser: 
• Decisões no nível operacional são mais estruturadas –permitem a antecipação 
dos procedimentos a serem seguidos, são repetitivas e rotineiras. 
• Decisões no nível tático são mais semiestruturadas –não permitem a 
antecipação da maioria dos procedimentos a serem seguidos. 
• Decisões no nível estratégico são mais desestruturadas – não possuem 
procedimentos a serem seguidos. 
• 
 
 
O processo decisório requer uma estruturação. Suas diferentes atividades foram consolidadas 
em quatro passos por SIMON (1960): 
1. Inteligência – examinar a realidade, descobrir, identificar, entender e classificar o 
problema. 
2. Concepção, elaboração, projeto – elaborar um modelo ou uma representação da 
realidade, identificar e investigar as várias soluções possíveis para o problema, definir 
os critérios de avaliação da melhor alternativa. 
3. Seleção - selecionar qual das alternativas é a melhor solução. 
4. Implementação - colocar a solução em prática e monitorar o seu desempenho. 
O processo de tomada de decisão e a solução do problema, conforme detalhado na figura 3, 
possuem as três primeiras etapas em comum e, dependendo dos parâmetros avaliados em uma 
etapa, pode ser necessário retornar para a etapa anterior. Observe na figura a seguir. 
 
 
 
Os Sistemas de Informação representam uma importante ferramenta em todas as etapas da 
tomada de decisão e da solução do problema. 
Avaliar a qualidade do processo de tomada de decisão e da solução do problema é uma tarefa 
difícil e desestruturada. Nesse sentido, LAUDON (2007) elaborou a tabela 1, apresentando as 
seis dimensões da qualidade de decisões e processos de decisão. 
 
 
 
Uma série de técnicas inteligentes é utilizada para melhorar a tomada de decisão, entre elas, 
sistemas especialistas, raciocínio baseado em casos, lógica difusa, redes neurais, algoritmos 
genéticos e agentes inteligentes. 
O Sistema de Gestão do Conhecimento oferece ferramentas para a descoberta do 
conhecimento, a comunicação e colaboração, facilitando e melhorando a qualidade dos 
processos decisórios. 
Existem diversos tipos de Sistemas de Informação, que se complementam e se integram ao 
utilizarem o mesmo banco de dados. 
Os principais Sistemas de Informação são: 
➢ Sistemas de Processamento de Informações Gerenciais (SPT). 
➢ Sistemas de Informações Gerenciais (SIG). 
➢ Sistema de Apoio à Decisão (SAD). 
➢ Sistemas de Informações Geográficas (GIS –Geographic Information Systems). 
➢ Sistemas de Visualização de Dados. 
➢ Sistemas de Apoio ao Executivo (SAE). 
➢ Sistema de Apoio à Decisão em Grupo (SADG). 
➢ Método dos Incidentes Críticos 
Este método não se preocupa com a análise das normalidades, e sim com os extremos de 
desempenho, ou seja, a performance dos sucessos e a performance dos fracassos. 
A técnica orienta que as chefias registrem somente os eventos extremamente positivos ou 
extremamente negativos a respeito do desempenho de seus subordinados. 
➢ Sistemas de Apoio à Decisão (SAD) 
Para dar suporte à tomada de decisão de problemas específicos, ou seja, desestruturados ou 
semiestruturados, os gerentes utilizam os Sistemas de Apoio à Decisão (SAD). Os SAD lidam com 
grandes quantidades de dados de diferentes fontes, apresentam flexibilidade de relatórios e 
análises comparativas. 
Os SAD modernos são orientados por dados, podem conter várias ferramentas 
OLAP, ferramentas de mineração de dados ou um conjunto de modelos matemáticos e 
analíticos. Na figura 3 é mostrada uma visão geral de um SAD. Exemplos: decisões de 
determinação de preços, utilização de ativos, gerenciamento do relacionamento com o cliente. 
 
 
 
➢ SIG e Sistemas de visualização de dados 
 
➢ SIG e Sistemas de visualização de dados 
Sistemas de Apoio ao Executivo (SAE) 
 
Gerentes seniores tomam decisões não rotineiras, que exigem bom senso e capacidade de 
avaliação. Os Sistemas de Apoio ao Executivo (SAE) atendem ao processo decisório do alto 
escalão das empresas. Os SAE são uma ferramenta interativa que permite ao executivo fácil 
acesso, uso de dados externos, análise de graus de riscos, planejamento estratégico, visão 
sistêmica e vínculo com os processos de negócios. 
Ferramenta Interativa: Através do drill down, o SAE mostra detalhes que respaldam 
uma informação obtida. O painel digital ou painel executivo apresenta em uma única tela 
de indicadores de desempenho organizacional, facilitando a tomada de decisão executiva. 
Exemplos: 
➢ tomar medidas imediatas para corrigir problemas; 
➢ mudar planos de cargos e salários dos funcionários; 
➢ comparar os resultados diários com plano de metas; 
➢ analisar dados dos melhores vendedores; 
➢ usar o drill down para obter informações de vendas por produtos individuais ou 
por representantes de vendas de uma região. 
➢ Sistema de Apoio à Decisão em Grupo (SADG) 
O Sistema de Apoio à Decisão em Grupo (SADG) é um sistema interativo, baseado 
em computador, que é útil para a tomada de decisão em grupo, estando a equipe no 
mesmo lugar ou não. Reuniões guiadas por SADG ocorrem em sala de conferências 
com computadores, equipamentos de rede, projetores e telões. Numa reunião típica, 
todos participam nas trocas de ideias, com o objetivo de compartilhar informações relevantes. 
 
 
 
 
 
 
 
10.Como Melhorar A Tomada De 
Decisão E A Gestão Do Conhecimento 
(Parte 2) 
➢ Gerenciamento do relacionamento com o cliente 
A Inteligência Artificial (IA) está sendo empregada para aperfeiçoar a tomada de decisão. 
Seguem alguns conceitos de IA elaborados por diversos autores: 
• Comportamento de uma máquina que, se apresentando por um ser humano, 
seria considerado inteligente, ALAN TURING. 
• Simulação da inteligência humana, na realização de atividades elaboradas por 
pessoas, que podem ser substituídas pelo uso dos recursos da ciência da 
computação e seus respectivos algoritmos inteligentes, REZENDE (2008, p. 189). 
 
A ênfase da pesquisa de IA tem sido no desenvolvimento de máquinas com comportamento 
inteligente. STAIR (2007, p. 342) apresenta algumas características da IA: 
• Lidar com situações complexas. 
• Resolver problemas quando informações importantes são perdidas. 
• Determinar o que é importante. 
• Reagir rápida e adequadamente a uma nova situação. 
• Entender imagens visuais. 
• Processar e manipular símbolos. 
• Ser criativo e imaginativo. 
• Usar a heurística (experiência). 
➢ Sistemas inteligentes 
Os principais Sistemas Inteligentes são: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
➢ A Era do Conhecimento 
A Era do Conhecimento trouxe às organizações pessoascom visão e pensamento mais conceitual 
e estratégico, voltadas para análise dos cenários voláteis, cujo trabalho fundamental é interagir 
e captar informações relevantes dos ambientes internos e externos. 
A gestão do conhecimento é o grande desafio das empresas; a utilização do 
conhecimento aumenta a competitividade da empresa; a criação de competências 
organizacionais melhora os processos de negócios e facilita a aprendizagem. 
Gestão do conhecimento consiste em práticas para a aquisição e criação de conhecimento, 
memória institucional, acesso e transferência de conhecimento num ambiente que promova o 
compartilhamento do conhecimento, GORDON (2006, p. 254). 
Gestão do conhecimento é o processo que acumula e cria conhecimento de modo eficiente, 
gerenciando uma base de conhecimentos organizacionais para armazenar o conhecimento e 
facilitando o compartilhamento desse conhecimento para permitir a sua aplicação eficaz em 
toda a organização, TURBAN (2003, p. 389). 
Gestão do conhecimento refere-se ao conjunto de processos desenvolvidos em uma 
organização para criar, armazenar, transferir e aplicar conhecimento, LAUDON (2007, p. 322). 
➢ Gestão integrada do conhecimento 
As empresas necessitam de Sistemas de Gestão Integrada de Conhecimento para lidar com os 
três tipos de conhecimento: 
 
➢ Gestão integrada do conhecimento 
O Sistema de Gestão do Aprendizado melhora o processo individual e coletivo de aprendizado, 
otimizando as metas e expectativas da organização e dos funcionários. 
Os portais de conhecimento da empresa, por meio das intranets, compartilham e divulgam o 
conhecimento, apoiando os gestores e funcionários nas decisões empresariais, conforme 
ilustrado na imagem. 
 
 
Nos Sistemas de Trabalhadores do Conhecimento, engenheiros, cientistas, e técnicos 
identificam e criam novos conhecimentos a fim de melhorar os processos de negócios e tomada 
de decisões. 
As principais aplicações de Sistemas de Trabalhadores do Conhecimento são: 
• Sistemas CAD (projeto assistido por computador): projetos gráficos 
tridimensionais. 
• Sistemas de realidade virtual: softwares gráficos interativos que simulam em 
computadores cenários reais.