Gestão por competencia 3un3

Prévia do material em texto

AVALIAÇÃO DO 
DESEMPENHO 
DAS PESSOAS
Fernanda da 
Luz Ferrari
Desempenho, competências 
essenciais e produtividade
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
 � Comparar competências técnicas e comportamentais e seus atributos 
à noção de desempenho.
 � Descrever o processo de mapeamento das competências organiza-
cionais e funcionais.
 � Relacionar gestão de desempenho por competências à produtividade.
Introdução
Neste capítulo, você vai estudar as competências técnicas e comporta-
mentais, bem como seus atributos, relacionando-as à noção de desem-
penho. Além disso, vamos estudar o mapeamento das competências 
organizacionais e funcionais e a gestão de desempenho por competências 
alinhada à questão da produtividade.
Competitividade, liderança, oferta de valor ao cliente, imagem e marca 
podem ser identificadas, dentre outras, como competências essenciais de 
uma organização. Também é possível identificar competências funcionais, 
relacionadas a cada unidade organizacional. Neste caso, em relação à ges-
tão de pessoas, por exemplo, podemos destacar a criatividade, o espírito 
empreendedor, a proatividade, o apoio e o suporte. Adicionalmente, po-
demos identificar competências individuais (técnicas e comportamentais), 
como conhecimento do negócio, espírito de equipe, engajamento, eficá-
cia e eficiência. As empresas, de modo geral, ao buscarem profissionais 
com diferenciais competitivos, levam em conta diferentes competências 
técnicas e comportamentais alinhadas às exigências do cargo ou da 
função, a partir dos objetivos estratégicos da empresa. 
Competências técnicas e comportamentais: 
atributos e relação com o desempenho
Por meio do desenvolvimento de competências, torna-se possível identificar 
habilidades do funcionário, seus talentos, promovendo um alinhamento entre 
as estratégias e metas da empresa e as competências do colaborador. Ao proce-
dermos de tal modo, agimos de acordo com os objetivos da gestão estratégica 
de pessoas. A partir disso, emerge a necessidade da estabelecermos um conceito 
de competências. Do que falamos quando nos referimos a competências?
Competências são conhecimentos técnicos e características comportamen-
tais que um colaborador apresenta no desempenho de suas atividades. Agre-
gando valor e maximizando resultados, são um conjunto de conhecimentos, 
habilidades e atitudes, isto é, de atributos das competências. 
Nesse ponto, é importante considerarmos a noção de desempenho, que pode 
ser compreendida como “o ato ou efeito de cumprir ou executar determinada 
missão ou meta previamente traçada” (MARRAS, 2000, p. 173). No que tange 
à noção de competência, Fleury e Fleury (2004, p. 30) a definem como “um 
saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir 
conhecimentos, habilidades, que agreguem valor econômico à organização e 
valor social ao indivíduo”. 
A partir da lente teórica da escola francesa, adicionalmente, podemos re-
cuperar as reflexões de Zarifian e Le Boterf — dois autores que contribuíram 
sobremaneira para a ampliação dos limites do conceito de competências. Para 
Zarifian, “a competência é a inteligência prática para situações que se apoiam so-
bre os conhecimentos adquiridos e os transformam com tanto mais força, quanto 
mais aumenta a complexidade das situações” (ZARIFIAN, 1999 apud FLEURY; 
FLEURY, 2001, p. 187). Le Boterf, por sua vez, reconhece a competência como 
um conjunto de aprendizagens sociais: “[...] é um saber agir responsável e que é 
reconhecido pelos outros. Implica saber como mobilizar, integrar e transferir os 
conhecimentos, recursos e habilidades, num contexto profissional determinado” 
(LE BOTERF, 1995 apud FLEURY; FLEURY, 2001, p. 187).
Conforme Chiavenato (2008, p. 143), “competências individuais são as 
competências que cada pessoa deve contribuir e possuir para atuar na orga-
nização ou em suas unidades”. Para Hanashiro, Teixeira e Zaccarelli (2007), 
competência organizacional é a consequência de uma combinação estratégica 
de recursos, habilidades e processos organizacionais, que visa ao atendimento 
das necessidades dos clientes e que contribui efetivamente para a geração 
de valor e para formação de uma vantagem competitiva. Assim, alinhar as 
competências comportamentais e individuais com as competências técnicas 
Desempenho, competências essenciais e produtividade2
promove a harmonia entre as duas e favorece a vantagem competitiva, tanto 
para o colaborador como para a empresa. Vivemos em uma nova era de geren-
ciamento humano, na qual, por meio da integração de todos os processos de 
gestão de pessoas, torna-se possível realizar o mapeamento das competências 
dos funcionários, para que possam ser desenvolvidas. Observe o Quadro 1.
Fonte: Adaptado de Oliveira (2016).
 � Aplicação de questionários de autoa-
valiação (identificar necessidades de 
aprendizagem).
 � Avaliação do capital humano, uti-
lizando indicadores de renovação, 
de estabilidade e de eficiência da 
competência instalada.
 � Avaliação do desempenho humano 
(pesquisas de clima e satisfação do 
cliente em relação ao trabalho rea-
lizado por funcionários).
 � Avaliação de potencial.
 � Certificações internas e externas de 
conhecimentos e competências.
Quadro 1. Formas de mapeamento das competências existentes na organização
Gramigna (2007) apresenta, no Quadro 2, as estratégias mais comuns 
para a definição das competências essenciais e básicas necessárias para a 
definição dos perfis.
Mapeamento e 
definição de perfis 
de competências
Vantagens Ponto de insuficiência
Reuniões orientadas 
por consultoria 
externa, realizadas 
com diretores e alguns 
gerentes selecionados 
por serem formadores 
de opinião e por 
exercerem influência 
nas diversas áreas 
da empresa.
 � Objetividade.
 � Racionalização de 
tempo.
 � Imparcialidade.
 � Enriquecimento das 
discussões por pro-
fissional com visão 
imparcial.
 � Os profissionais externos 
possuem poucas infor-
mações sobre a história 
social da empresa (jogos 
de poder, cultura, etc.).
 � Para minimizar esse úl-
timo fator, a empresa-
-cliente deve repassar o 
maior número possível 
de informações à con-
sultoria externa.
Quadro 2. Estratégias de competências
(Continua)
3Desempenho, competências essenciais e produtividade
Fonte: Adaptado de Gramigna (2007, p. 27).
Quadro 2. Estratégias de competências
Mapeamento e 
definição de perfis 
de competências
Vantagens Ponto de insuficiência
Reuniões orientadas por 
consultoria interna, com 
a presença de diretores 
e pessoas-chave.
 � Conhecimento da 
cultura empresarial.
 � Valorização do profis-
sional interno.
 � Se a empresa tem uma 
história de planos que 
não obtiveram sucesso, a 
consultoria interna pode 
se sentir enfraquecida na 
condução do processo.
 � É necessário capacitar os 
consultores internos, ins-
trumentalizando-os para 
a ação.
Workshop e seminários 
ministrados por 
consultoria externa 
ou interna, focando 
a parte conceitual e 
metodológica, bem 
como aspectos relativos 
a comprometimento, 
responsabilidades 
e papéis.
 � Sensibilização do pú-
blico-alvo de forma 
mais intensa.
 � Possibilidade de co-
lher impressões e 
feedback dos envol-
vidos no evento.
 � Participação das 
pessoas com ideias 
e sugestões de 
implantação.
 � Investimento financeiro 
maior que nas estratégias 
anteriores, quando realiza-
das por terceirizados.
Analisando as vantagens da gestão de competências, podemos perceber que a 
efetividade do cargo possui relação direta com as competências do profissional. 
Percebemos, também, que a forma como o colaborador irá se comportar está rela-
cionada diretamente com as competências necessárias ao cargo. Ademais, quando 
nos referimos ao comportamento do colaborador, vários são os fatores que regem 
suas ações, como o fator motivacional, a comunicação, o estilo de liderança e a 
cultura organizacional. Segundo Chiavenato (2006, p. 177), “a satisfação obtida 
pelo indivíduo funcionacomo um reforço […] para um novo desempenho, enquanto 
a insatisfação ou frustração funciona como um reforço negativo”.
Para facilitar a mapear a identificação de competências, podemos recorrer 
a Gramigna (2007, p. 44). Segundo o autor, competências podem ser:
(Continuação)
Desempenho, competências essenciais e produtividade4
Técnicas: são as que compõem o perfil profissional para ocupar determinados 
cargos. Exemplo: um gestor financeiro deve possuir competências relativas 
à gestão de finanças;
De suporte: são as que agregam valor às competências técnicas e que fazem 
a diferença no perfil profissional das pessoas.
Identificar qual é a medida certa entre as competências técnicas e as com-
petências comportamentais é uma tarefa difícil, partindo do princípio de que 
as pessoas são diferentes. Porém, torna-se preciso realizar um bom ajuste, para 
que a empresa possa equalizar os requisitos técnicos e pessoais, bem como os 
diferenciais que os profissionais apresentam na realização de suas atividades.
Conheça melhor o início do debate sobre competências com a leitura do artigo 
Construindo o conceito de competência (FLEURY; FLEURY, 2001):
 � 1970: Estados Unidos: conceito fundado com base em um modelo taylorista-
-fordista (p. 185).
 � 1970: debate francês em torno de um modelo que buscasse aproximar o ensino 
das necessidades reais das empresas (alinhamento) (FLEURY; FLEURY, 2001, p. 186).
 � 1990: a literatura francesa dos anos 1990 buscou ir além do conceito de qualifi-
cação, principalmente pelos estudos de Zarifian (1999), que se basearam em três 
mutações do mundo do trabalho:
 ■ noção de incidente;
 ■ comunicação;
 ■ serviço.
Mapeamento das competências organizacionais 
e funcionais
Identificar as competências de cada colaborador por meio de um mapeamento 
contribuirá de forma efetiva para que a empresa reconheça e valorize seus 
talentos, levando as organizações a fazerem a diferença no mercado. No mundo 
contemporâneo, já não basta selecionar talentos, é preciso saber retê-los e 
oportunizar atrativos que podem servir como ferramentas motivacionais, seja 
por meio de aumentos salariais, de benefícios ou promoções. Assim, boa parte 
das atividades da área de recursos humanos está direcionada para a definição 
das competências necessárias para cada cargo que será ocupado na organização. 
5Desempenho, competências essenciais e produtividade
O mapeamento das competências tem como objetivo definir exatamente o que 
se espera de cada colaborador; serve também para a identificação de gaps de 
competências de funcionários que já foram contratados. 
De acordo com Carbone (2006), o mapeamento tem como propósito iden-
tificar o gap ou lacuna de competências, ou seja, a discrepância entre as 
competências necessárias para concretizar a estratégia corporativa e as com-
petências internas existentes na organização. Assim, percebe-se que o foco 
do mapeamento de competências é identificar as competências necessárias 
e as existentes, para que tanto o funcionário quanto a empresa atinjam seus 
objetivos. Carbone (2006, p. 64) diz que “o mapeamento pressupõe realizar o 
inventário das competências internas já disponíveis na organização, a fim de 
identificar a lacuna entre as necessárias e as já existentes”.
Chiavenato (2010, p. 409) afirma que: 
[...] o desenvolvimento de pessoas está mais relacionado com a educação e com 
a orientação para o futuro do que o treinamento […]. O desenvolvimento está 
mais focalizado no crescimento pessoal do empregado, [visando a] carreira 
futura e não apenas o cargo atual. 
Nesse sentido, a organização precisa considerar qual treinamento pode ser 
oferecido ao funcionário, para que este possa se desenvolver. 
O mapeamento da gestão por competências
As competências organizacionais básicas são “as capacidades indispensáveis à 
empresa para administrar com eficácia seu negócio, sendo apenas pré-requisitos 
para que a empresa se mantenha no mercado, não sendo suficientes para garantir 
o diferencial competitivo” (COUTINHO, 2003, p. 49). Por outro lado, as compe-
tências organizacionais essenciais são “as que agregam valor e diferencial com-
petitivo à empresa” (COUTINHO, 2003, p. 49). Além do mais, existe uma forte 
conexão entre a competência e a estratégia competitiva adotada pela empresa. 
De acordo com Mello (2008, p. 163):
[…] a empresa que tem foco neste tipo de estratégia deve desenvolver com-
petências organizacionais coerentes com essa escolha, tais como: capacidade 
de criar processos e produtos que atendam exatamente àquilo que o cliente 
necessita, e de melhorar o desempenho desses processos e desses produtos 
com base nas informações sobre as preferências dos clientes. 
Desempenho, competências essenciais e produtividade6
A estratégia também deve envolver forte orientação para o futuro, de 
modo que a organização tenha disposição para assumir compromissos de 
longo prazo com o cliente.
De acordo com Gramigna (2007, p. 44), torna-se necessário desenvolver 
algumas competências de suporte na fase de mapeamento. São elas:
 � autodesenvolvimento e gestão do conhecimento;
 � capacidade de adaptação e flexibilidade;
 � capacidade empreendedora;
 � capacidade negocial;
 � comunicação e interação;
 � criatividade e inovação;
 � cultura da qualidade;
 � liderança;
 � motivação e energia para o trabalho;
 � orientação para os resultados;
 � planejamento e organização;
 � relacionamento interpessoal;
 � tomada de decisão; 
 � trabalho em equipe;
 � visão sistêmica.
Após a fase inicial de mapeamento, torna-se fundamental traçar objetivos 
relativos às competências organizacionais e funcionais. Para essa etapa, a 
utilização de verbos adequados facilita o mapeamento, conforme sugere 
Gramigna (2007) no Quadro 3.
Fonte: Adaptado de Gramigna (2007, p. 46).
Nível Verbos mais adequados
Conhecimento Escrever, listar, rotular, nomear, dizer, definir.
Compreensão Explicar, resumir, descrever, ilustrar.
Aplicação Usar, computar, resolver, demonstrar, aplicar, construir.
Análise Analisar, categorizar, comparar, contrastar, separar.
Síntese Criar, planejar, elaborar hipótese(s), inventar, desenvolver.
Avaliação Julgar, recomendar, criticar, justificar.
Quadro 3. Verbos mais adequados para traçar objetivos relativos a competências
7Desempenho, competências essenciais e produtividade
A partir do modelo de competências, a aprendizagem necessita alcançar 
alguns níveis para atingir seus objetivos. De acordo com Gramigna (2007, p. 
49), podemos classificar esses níveis em:
Cognitivo: conhecimentos, aprendizagem, linguagem, raciocínio, memória, 
percepção, pensamento, imagem que o profissional tem do contexto;
Afetivo: autoimagem, engajamento, integração, investimento motivacional 
e afetivo na nação;
Social: a expectativa do indivíduo em obter seu auto direcionamento e esta-
belecer uma integração com o ambiente ou o objeto de conhecimento;
Cultural: organização cultural do contexto;
Praxeológico: parte visível das competências, o desenvolvimento que é o 
objeto da avaliação social.
Lendo o artigo Modelo para mapeamento de competências em equipes de inteligência 
competitiva (AMARAL et al., 2008), você vai saber como aumentar a eficiência e efi-
cácia das unidades de inteligência competitiva (IC) no âmbito da gestão de pessoas, 
desenvolvendo um modelo para mapear conhecimentos, habilidades e atitudes de 
profissionais de IC, com vistas ao estabelecimento do processo de gestão de pessoas 
por competências (GPPC).
Gestão de desempenho por competências 
e produtividade
O processo de gestão de desempenho por competências, quando bem elaborado 
e conduzido, apresenta benefícios para a organização e para o funcionário. 
Entre os inúmeros benefícios da gestão de desempenho por competências 
podemos citar o processo de motivação e comprometimento das pessoas, 
o desafio e estímulo constantes, o autoaperfeiçoamento do colaborador, o 
estimulo a melhoria contínua e a obtenção de um clima favorável ao diálogo, 
eliminando ansiedades e dissonâncias.As empresas estão direcionando suas ações para o desenvolvimento de com-
petências, com o objetivo de construir o conhecimento pela própria organização. 
De acordo com Mello (2008, p. 162), “a empresa mais competitiva é aquela 
que desenvolve velozmente e com menor custo as competências essenciais”. 
Desempenho, competências essenciais e produtividade8
Ademais, segundo Chiavenato (2016, p. 15), no mundo das organizações, 
“está em alta o profissional que é capaz de aliar e dosar três características 
fundamentais para o sucesso: conhecimento, habilidades e atitude”. Assim, a 
gestão de desempenho por competências com produtividade pode ser visua-
lizada através da Figura 1.
Figura 1. Desempenho de papel.
Fonte: Adaptada de Chiavenato (2016, p. 15).
Chefe Subordinado
Papel
percebido
Comportamento
de papel
Expectativa
de papel
Discrepância
de papel
Discrepância de
desempenho
Discrepância de
expectativa
Comportamento
monitorado
Retroação de
discrepância
A partir do que propõe Chiavenato (2016), podemos interpretar competên-
cia como um repertório de comportamentos que certas empresas ou pessoas 
dominam melhor que outras e que as torna eficazes e competitivas em deter-
minadas situações. A competência é um conjunto de conhecimentos, práticas, 
comportamentos e tipos de raciocínio adquiridos em função da aprendizagem. 
Dessa forma, percebemos que a produtividade está diretamente relacionada 
com o conjunto de competências organizacionais. O modelo de competências 
desenvolvido pela empresa deve considerar os seguintes fatores, conforme 
Chiavenato (2016, p. 19):
Cultura organizacional da empresa;
Estrutura organizacional da empresa: níveis hierárquicos, áreas de atividade, 
necessidades atuais e futuras, carreiras relevantes;
9Desempenho, competências essenciais e produtividade
Perfil profissional desejado para atender às demandas do negócio;
Modo de avaliação do desempenho já existente na empresa;
Missão e filosofia da organização, bem como o processo de identificação e 
avaliação das competências, como fonte de referência para o desenvolvimento 
e o aproveitamento de potenciais;
Escolha de uma metodologia de avaliação de potenciais que atenda à organi-
zação dentro de seus padrões de qualidade.
O modelo de competências requer o projeto e a construção de um banco 
de talentos para suprir a necessidade de redimensionamento de pessoas em 
função de cargos, equipes e carreiras-chave. Os critérios de escolha devem 
ser baseados na avaliação do desempenho existente na ocasião, comparando-a 
com as competências demonstradas no cotidiano. A área de RH participa como 
facilitadora do processo, contando com a parceria de todas as áreas da empresa.
A partir do contexto apresentado, percebemos que a gestão de competências 
e a gestão de desempenho contribuem como instrumentos que participam do 
processo, objetivando oferecer alternativas eficientes e eficazes de gestão às 
organizações. A necessidade de associar o desempenho ou as competências 
humanas ao desempenho ou às competências da organização como um todo 
faz com que tanto a gestão de desempenho como a de competências estejam 
inseridas em um contexto de gestão estratégica de recursos humanos. Tal 
estratégia tem a “função de atrair, desenvolver e manter o pessoal necessário 
para atingir os objetivos organizacionais, por meio da utilização de sistemas 
de recursos humanos consistentes entre si e coerentes com a estratégia da 
organização” (TAYLOR; BEECHLER; NAPIER, 1996, p. 959).
Entenda melhor como a gestão de competências e gestão do desempenho constituem 
tecnologias gerenciais distintas, ou partes interdependentes de um mesmo construto, 
por meio de uma revisão da literatura sobre os conceitos que permeiam esses modelos 
de gestão, suas características e aplicações no campo organizacional, que analise as 
principais semelhanças e diferenças entre eles. É possível concluir que, mais do que 
tecnologias independentes, a gestão de competências e a gestão de desempenho 
parecem complementar-se em um contexto mais amplo de gestão organizacional. Para 
isso, leia o artigo Gestão de competências e gestão de desempenho: tecnologias distintas 
ou instrumentos de um mesmo construto? (BRANDÃO; GUIMARÃES, 2001).
Desempenho, competências essenciais e produtividade10
AMARAL, R. M. et al. Modelo para o mapeamento de competências em equipes de 
inteligência competitiva. Ci Inf., Brasília, v. 37, n. 2, p. 7-19, maio/ago. 2008. Disponível 
em: <http://www.scielo.br/pdf/ci/v37n2/a01v37n2.pdf>. Acesso em: 11 jul. 2018.
BRANDÃO, H. P.; GUIMARÃES, T. A. Gestão de competências e gestão de desempenho: 
tecnologias distintas ou instrumentos de um mesmo construto? Revista de Adminis-
tração de empresas, São Paulo, v. 41, n. 1, p. 8-15, jan./mar. 2001. Disponível em: <http://
www.scielo.br/pdf/rae/v41n1/v41n1a02.pdf>. Acesso em: 11 jul. 2018.
CARBONE, P. P. Gestão por competências: uma nova metodologia de gerencia-
mento do capital humano. Revista Mundo PM: Project Management, Curitiba, n. 11, 
out-nov/2006.
CHIAVENATO, I. Administração geral e pública. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006. 
CHIAVENATO, I. Desempenho humano nas empresas: como desenhar cargos e avaliar 
o desempenho para alcançar resultados. 7. ed. atual. São Paulo: Manole, 2016.
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organi-
zações. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.
COUTINHO, M. T. C. et al. Dimensões funcionais da gestão de pessoas. Rio de Janeiro: 
FGV, 2003.
FLEURY, M. T. L.; FLEURY, A. Construindo o conceito de competência. Revista de Admi-
nistração Contemporânea, Rio de Janeiro, v. 5, p. 183-196, 2001. Disponível em: <http://
www.scielo.br/pdf/rac/v5nspe/v5nspea10.pdf>. Acesso em: 11 jul. 2018.<http://www.
scielo.br/pdf/rac/v5nspe/v5nspea10.pdf>. Acesso em: 11 jul. 2018.
FLEURY, A.; FLEURY, M. T. L. Estratégias empresariais e formação de competências: um 
quebra-cabeça caleidoscópico da indústria brasileira. 3. ed. Rio de Janeiro: Atlas, 2004.
GRAMIGNA, M. R. Modelo de competências e gestão de talentos. 2. ed. São Paulo: Pe-
arson, 2007.
HANASHIRO, D. M.; TEIXEIRA, M. L. M.; ZACCARELLI, L. M (Org.). Gestão do fator humano: 
uma visão baseada em stakeholders. São Paulo: Saraiva, 2007.
MARRAS, J. P. Administração de recursos humanos. 3. ed. São Paulo: Futura, 2000.
MELLO, S. C. Competências organizacionais: competitividade e inovação. In: NERI, A. 
A (Org.). Gestão de RH por competências e a empregabilidade. 3. ed. Campinas: Papirus, 
2008. p. 159-171.
OLIVEIRA, L. O. Gestão estratégica de recursos humanos. Porto Alegre: SAGAH, 2016.
11Desempenho, competências essenciais e produtividade
TAYLOR, S.; BEECHLER, S.; NAPIER, N. Toward an integrative model of strategic inter-
national human resource management. The Academy of Management Review, v. 21, 
n. 4, p. 959- 985, Oct. 1996.
ZARIFIAN, P. Objectif compétence. Paris: Liaisons, 1999.
Leitura recomendada
CHIAVENATO, I. Gerenciando com as pessoas: transformando o executivo em um 
excelente gestor de pessoas. 5. ed. São Paulo: Manole, 2014. 
Desempenho, competências essenciais e produtividade12
Encerra aqui o trecho do livro disponibilizado para 
esta Unidade de Aprendizagem. Na Biblioteca Virtual 
da Instituição, você encontra a obra na íntegra.