05 - PDCA

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APLICAÇÃO DE FERRAMENTAS DE 
GESTÃO DA QUALIDADE INTEGRADAS 
AO PDCA: ESTUDO DE CASO EM UMA 
EMPRESA DE TRANSPORTE DE 
CARGAS 
 
Jorge Luís Teixeira Fernandes (Universidade de Franca ) 
jorgeltfernandes@hotmail.com 
Ranny Magalhães Silva (Instituto Federal de Educação, Ciência e 
Tecnologia de Minas Gerais ) 
Ranny_ms@hotmail.com 
Adriel Magalhães Souza (Universidade de São Paulo ) 
adrielmagalhaes@usp.br 
 
 
 
A gestão da qualidade pode ser conceituada como um conjunto de 
técnicas e atividades operacionais que buscam avaliar um processo, de 
modo a fornecer informações sobre os problemas e, posteriormente, 
propor soluções, podendo essas serem aplicadas ao ciclo PDCA para 
melhoria contínua. Desta forma, o objetivo deste trabalho é a 
aplicação de ferramentas de qualidade integradas ao PDCA em uma 
empresa de transporte de cargas. Os métodos utilizados foram: 5W2H, 
Folha de Verificação, Diagrama de Ishikawa, Diagrama de Pareto e 
Gráfico de controle. Como principais resultados encontrados, pode-se 
citar que as ferramentas (cada qual com sua contribuição) 
proporcionaram a geração de análises do processo em questão, 
identificando os principais problemas e, como desdobramento, foi 
possível fornecer informações relevantes para tomada de futuras 
decisões. Desta forma, pode-se concluir que a aplicação das 
ferramentas da gestão de qualidade integradas ao PDCA é viável e 
trouxe benefícios e contribuiu na identificação e consolidação de 
melhorias à empresa analisada, resultando em propostas que gerem 
impactos positivos à empresa, cabendo à empresa a decisão de 
aplicação ou não dessas propostas. 
 
Palavras-chave: Gestão da qualidade. Organização. Gerenciamento. 
Planejamento. 
 
XXXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO 
 “Os desafios da engenharia de produção para uma gestão inovadora da Logística e Operações” 
Santos, São Paulo, Brasil, 15 a 18 de outubro de 2019. 
 
 
 
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1. Introdução 
Com o desenvolvimento do mercado e consequente aumento da concorrência, as empresas têm 
que buscar, cada vez mais, formas de manter sua vantagem competitiva, mantendo, no mínimo, 
seu espaço no mercado e buscando amplia-lo. Com mudanças tão rápidas, as organizações são 
obrigadas a rever seus processos e buscar maneiras de atender seus clientes, que ficam cada vez 
mais exigentes. Uma forma de ser competitivo é buscando a qualidade, que apesar de ser uma 
pratica utilizada a vários anos, contém ferramentas que se encaixam na realidade das empresas 
ainda hoje, sendo um fator de extrema importância (CAMPOS, 1992). 
A qualidade é uma característica de um produto ou serviço que busca atender as necessidades 
implícitas ou explicitas do cliente (LOBO, 2010). Também, segundo Campos (1992), um 
produto ou serviço de qualidade é aquele que atende perfeitamente, de forma confiável, de 
forma acessível, de forma segura e no tempo certo às necessidades do cliente. 
O controle de qualidade pode ser conceituado como um conjunto de técnicas e atividades 
operacionais que buscam atingir a satisfação dos requisitos de qualidade anteriormente 
estabelecidos. O objetivo desse monitoramento é amenizar as falhas e defeitos identificados no 
processo produtivo, fazendo com que aumente a produtividade e diminua os custos de produção 
(LOBO, 2010). 
Segundo Werkema (2006), o sistema citado acima teve seu início nos anos 30, nos Estados 
unidos, com a aplicação do gráfico de controle, inventado por Dr. Walter A. Shewhart, que faz 
a análise dos dados provenientes da inspeção, resultando numa ênfase maior na prevenção de 
problemas relacionados a qualidade, fazendo com que produtos com defeito parassem de ser 
produzidos. Esse método dependia muito de fatores humanos e culturais, apresentando 
diferenças de um país para outro. A versão desenvolvida no Japão foi evoluindo ao longo dos 
anos, dando origem ao Controle da Qualidade Total no estilo japonês. 
Outra ferramenta amplamente utilizada em busca do melhoramento continuo é o ciclo PDCA 
(Plan, Do, Check, Act), que traduzindo para o português se tornam planejar, executar, checar e 
agir, essas atividades são percorridas de forma cíclica com o objetivo de melhorar processos 
(SLACK et al., 1999). O ciclo PDCA também foi desenvolvido por Walter Shewhart, sendo 
aperfeiçoado, posteriormente por Edward Deming (CARPINETTI, 2012). Esse é um método 
gerencial que auxilia na tomada de decisões de modo que as metas da organização sejam 
alcançadas, garantindo sua sobrevivência, sendo de suma importância que todos os funcionários 
colaborem com a aplicação do PDCA (FALCONI, 2014). 
 
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A integração dessa metodologia com outras ferramentas da qualidade forma um poderoso 
instrumento de aprimoramento de processos, possibilitando a identificação rápida de problemas 
e suas soluções. É neste escopo que se insere este artigo, tendo por objetivo a aplicação de 
ferramentas de qualidade integradas ao PDCA em uma empresa de transporte de cargas, visando 
identificar os principais problemas e, como desdobramento, fornecer informações relevantes 
para tomada de futuras decisões e concomitantemente propor melhorias que gerem impactos 
positivos à empresa. 
 
2. Pressupostos teóricos 
A seguir serão apresentadas as ferramentas da qualidade: PDCA, Folha de verificação, 
Diagrama de causa e efeito (Espinha de Peixe ou Ishikawa), 5W2H, Diagrama de Pareto e 
Gráfico de controle respectivamente. 
Como descrito anteriormente, o ciclo PDCA é composto por quatro etapas, que segundo 
Agostinetto (2006), podem ser descritas da seguinte maneira: 
 Planejar: nesta etapa o problema é identificado, analisado e então é feito um plano para 
soluciona-lo, estabelecendo metas e objetivos para cumpri-lo, levando em conta os riscos, 
prazos e custos; 
 Executar: neste momento, o plano de ação traçado anteriormente é colocado em prática, 
estabelecendo prioridades. Nesta fase, busca-se bloquear as causas dos problemas encontrados 
e coletar todos os dados necessários, além de treinar e motivar os envolvidos de modo a obter 
seu comprometimento; 
 Checar: verifica-se se o plano de ação está sendo executado adequadamente, fazendo 
medições necessárias para então compara-las com os objetivos e metas colocados. De acordo 
com Prashar (2017), para esta etapa ser realizada com sucesso, na etapa anterior (Do – 
Executar), deve-se ter coletado todos os dados necessários para serem analisados de forma mais 
eficiente; 
 Agir: Depois de feita a análise de dados, testa-se hipóteses e realiza-se ações para 
correção onde é necessário, visando a melhoria continua do sistema, padronizando as ações 
alinhadas com os resultados obtidos. Após a execução do ciclo ele pode ser repetido, tendo uma 
pequena variação, o P é substituído pelo S de Standard (padrão), pois o método já foi testado e 
então pode ser padronizado. 
A folha de verificação consiste em formulários cujos dados são coletados de forma fácil e 
sucinta, é uma ferramenta que busca simplificar, padronizar e organizar os dados registrados de 
 
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modo que estas informações sejam analisadas de forma otimizada, obtendo uma rápida 
percepção da realidade e consequente interpretaçãoda ação realizada, resultando na diminuição 
de erros (WERKEMA, 2006). 
Existem vários tipos de folhas de verificação, as mais comuns são: para distribuição do processo 
de produção, verificação de itens defeituosos, localização de defeitos e identificação das causas 
de defeitos (TRIVELLATO, 2010). 
Ainda segundo Trivellato (2010), a primeira citada acima é usada para coletar dados de 
amostras de produção, os dados são lançados em um histograma, onde são comparados com as 
especificações. A verificação de itens defeituosos é usada para conhecer quais defeitos são mais 
frequentes e quais as causas destes. Já a localização de defeito busca os defeitos externos e sua 
forma de ocorrência, conduzindo para onde e como ocorre o defeito. A folha usada para 
identificação das causas de defeitos é preenchida de forma que se torna clara a relação entre as 
causas e efeitos, posteriormente eles são analisados por outras ferramentas. 
O diagrama de Causa e Efeito, também conhecido como Diagrama de Ishikawa ou Espinha de 
Peixe, foi criado por Ishikawa para explicar a alguns engenheiros como variados fatores de um 
processo estavam inter-relacionados. Ele explicita a relação entre causas e efeitos de um 
procedimento que possam afetar o resultado apontado (WERKEMA, 2006). 
Segundo Werkema (2006), é aconselhável que se reúna o maior número de pessoas envolvidas 
com a área em que se encontra o efeito, de modo que o máximo de informações sejam extraídas 
para achar a causa, uma técnica bastante utilizada nesses casos, é o Brainstorming, que consiste 
no incentivo dos envolvidos em gerar um grande número de ideias em um curto período de 
tempo. 
A ferramenta 5W2H é um documento que identifica e organiza as informações de cada ação, 
ficando claro seus responsáveis, além de facilitar a identificação dos elementos que são 
necessários para uma melhor tomada de decisão (MEIRA, 2003). 
A sigla 5W2H significa as seguintes palavras do idioma inglês, que significam sete perguntas 
utilizadas para implementar soluções: why, what, where, when, who, how e how much, que 
traduzidos para o português significam, respectivamente: por que, o que, onde, quando, quem, 
como e quanto custa (MARSHALL et al, 2008). 
Ainda segundo Meira (2003), a técnica citada auxilia na análise do processo, problema ou ação 
a ser tomada, podendo ser utilizada em três etapas na solução de problemas, o diagnóstico, 
plano de ação e padronização. 
 
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De acordo com Slack et al. (1999), com o diagrama de Pareto pode-se distinguir o que é 
importante do que é menos importante, sendo uma técnica de classificação de informação, 
permitindo que as áreas mais críticas sejam priorizadas. 
Os gráficos (cartas) de controle são ferramentas para o monitoramento da variabilidade e para 
a avaliação da estabilidade do processo (WERKEMA, 2006). 
Ainda segundo Werkema (2006), essa ferramenta utiliza dados, com auxílio de métodos 
estatísticos, para identificar mudanças dentro de um processo, informando qual seu 
comportamento, se está dentro dos limites preestabelecidos, mostrando que se deve procurar a 
causa dessa variação. Porém, o gráfico de controle não tem como função identificar as causas 
da mudança, mas sim apontar se elas existem, a partir daí usa-se outras ferramentas para 
identifica-las. 
 
2.1. Integração das ferramentas supracitadas no ciclo PDCA 
A integração das ferramentas da qualidade é feita em concordância com o ciclo PDCA, através 
das quatro etapas, segundo Falconi (1992). 
Na etapa P, as ferramentas que podem ser usadas, são a folha de verificação que coleta dos 
dados que auxiliam a verificar os fatos; o diagrama de causa e efeito que busca pela causa do 
problema, relacionando-o com os efeitos e o 5W2H que é utilizado para identificação de 
problemas, buscando também soluções para a melhoria do resultado. Na etapa D, a única 
ferramenta básica citada por Werkema (2006), é o gráfico de controle que permite a 
visualização das ações que estão efetivamente eliminando as causas. Na etapa C, Werkema 
(2006) avalia ser possível a utilização das ferramentas gráfico de controle e diagrama de Pareto, 
ambas com o objetivo de checar se as medidas utilizadas atingiram seu objetivo. E finalmente, 
na etapa A, ocorre a padronização, onde também podem ser usadas a folha de verificação, o 
diagrama de Pareto e o gráfico de controle (WERKEMA, 2006). 
 
3. Material e métodos 
Neste estudo de caso procurou-se aplicar as seguintes metodologias, integradas ao ciclo PDCA, 
para verificar, analisar e mensurar, sob uma perspectiva qualitativa e quantitativa, os principais 
problemas em uma empresa de transporte de cargas: Brainstorming, 5W2H, Folha de 
Verificação, Diagrama de Ishikawa, Diagrama de Pareto e Gráfico de controle. 
Inicialmente, adotou-se na empresa uma Folha de Verificação realizada através de planilhas de 
Excel para observação de todo o processo in loco. Os dados retirados através do sistema de 
 
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rastreamento dos caminhões, da marca Veltec, em que consegue-se obter a quilometragem 
rodada por dia, dessa maneira, o gasto de combustível foi analisado diariamente juntamente 
com o gráfico de controle de combustível por veículo, que é feita na hora do abastecimento, 
contando as informações de quilometragem inicial, quilometragem final, quantidade de litros 
abastecido e média total do litro/km rodado. Desta forma, foi possível avaliar o desempenho de 
cada caminhão/motorista ao longo do período analisado. 
O Brainstorming foi realizado para elaboração do 5W2H, de modo a planejar estratégias e 
definir as metas a serem alcançadas. O Diagrama de Ishikawa foi elaborado, também por meio 
do Brainstorming, para relacionar as possíveis causas para o problema da empresa. O Diagrama 
de Pareto foi elaborado com todas as despesas e receitas relacionadas a cada caminhão, de modo 
a fornecer conhecimento sobre os elementos relacionados aos custos, podendo-se assim focar 
em quais elementos causam maior impacto e, futuramente, com a aplicação de algumas ações 
diminuir o custo. O gráfico de controle foi elaborado de modo a visualizar a variabilidade dos 
quilômetros rodados pelos caminhões. O objetivo de cada ferramenta supracitada foi o 
fornecimento de informações sobre os gastos e condições dos caminhões, de modo a facilitar a 
melhoria dos veículos, por meio da manutenção dos mesmos, com o foco principal de diminuir 
tempo do mesmo parado durante a manutenção. Deste modo, podendo-se preparar para fazer 
uma manutenção preventiva, que consequentemente aumentaria o lucro da empresa. 
Os dados aqui tratados são reais e por uma questão de sigilo dos mesmos o nome da empresa 
foi omitido. A empresa em análise possui 10 caminhões, que transportam principalmente frango 
e ração. As informações foram adquiridas em um período de 12 meses (janeiro a dezembro de 
2018, correspondendo a 252 dias úteis). 
 
4. Análise e apresentação dos resultados 
Por meio dos dados adquiridos pela Folha de Verificação (etapa “P” do PDCA) de cada 
caminhão, a Figura 1 apresenta o total de quilômetros rodados pelos dez caminhões, ao longo 
do ano de 2018, apresentando uma média de 81.983 km por mês. 
A partir das informações fornecidas elaborou-se o gráfico de controle (etapa “D” do PDCA) da 
variabilidade da quilometragem percorrida, conforme Figura 2, onde LCS é o Limite de 
Controle Superior e LIC é o Limite de Controle Inferior. Pode-se observar que dentro do 
períodoanalisado, 4 pontos (meses) são instáveis, pois estes estão fora dos limites de controle. 
Tais meses possuíram influências de alguma causa especial, por exemplo: devido à greve dos 
caminhoneiros (ocorrida entre 21-30 de maio de 2018) os meses de maio e junho foram 
 
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anormais. Em novembro de 2018, a causa foi o aumento da manutenção que foi de 
aproximadamente de 35%, e 10% menos do faturamento bruto em relação a outros meses de 
2018. No mês de dezembro a instabilidade foi devido aos feriados de final de ano, em que, 
alguns caminhões ficaram parados, por consequência disso não se obteve um bom faturamento 
bruto, sendo 28% a menos em relação à média dos outros meses. 
 
Figura 1 – Análise do total de quilômetros percorridos ao longo de jan-dez de 2018 
 
*Mês atípico devido à greve dos caminhoneiros 
Fonte: Autor 
 
Figura 2 – Gráfico de controle: variabilidade dos quilômetros rodados 
 
*Mês atípico devido à greve dos caminhoneiros 
Fonte: Autor 
 
Todavia, cabe ressaltar que a aplicação da Folha de Verificação proporcionou a geração de 
análises do processo em questão (como no caso do Gráfico de Controle que forneceu detecção 
de alterações no comportamento da quilometragem dos caminhões), algo que antes do período 
 
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analisado não era aplicado. A análise do processo trouxe vários benefícios para a empresa, 
dentre eles cita-se: reconhecimento dos pontos negativos, gastos desnecessários, observou-se 
qual o melhor pneu a ser colocado pelo tipo de serviço prestado, as necessidades de ter um 
planejamento mais adequado da manutenção e necessidade de ter uma cobrança mais rígida 
perante os motoristas em relação ao gasto excessivo de combustível. 
Para a estratificação e conhecimento dos custos da empresa, elaborou-se uma planilha 
(preenchida pelo gestor mensalmente) com todas as despesas e receitas relacionadas a cada 
caminhão. Desta forma, foi possível apurar os dados e desenvolver a ferramenta do Gráfico de 
Pareto (etapa “C” do PDCA), conforme apresentado pela Figura 3, onde é possível visualizar 
os gastos médios da empresa de janeiro a dezembro de 2018. 
 
Figura 3 – Gráfico de Pareto dos custos relacionados aos caminhões 
 
Fonte: Autor 
 
De acordo com o Gráfico de Pareto da Figura 3, o principal custo da empresa (52%) é 
relacionado ao gasto com combustível dos caminhões. Desta forma, ações que venham a 
minimizar o gasto de combustível foram levadas em consideração. 
Os principais fatores que influenciam neste item são: caminho feito pelos caminhões (sendo 
aproximadamente 65% de asfalto e 35% terra) exige assim, mais esforço dos caminhões. Outro 
fator seria o próprio motorista, por não ter consciência de uma direção econômica. 
 Vários destes fatores influenciam na manutenção dos caminhões, havendo perda de tempo, 
com o caminhão parado para reparos por causa destes fatores. Apesar da bonificação dada 
 
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àqueles funcionários que obtiverem uma média de 40% do total gasto com combustível sobre 
o faturamento bruto, alguns ainda não se conscientizaram em economizar. 
Após a estratificação e ranqueamento dos custos da empresa elaborou-se um plano de ação 
para melhorá-los e/ou solucioná-los, aplicando-se a ferramenta 5W2H (etapa “P” do PDCA), 
conforme Tabela 1, sendo este baseado pela técnica brainstorming para sua elaboração. 
A seguir, os 6 itens da 5W2H (Tabela 1) serão brevemente abordados. 
1- Definir quais itens deverão ser checados e após quantos quilômetros estes deverão ser 
monitorados/trocados. Por exemplo: troca de óleo do motor e filtros lubrificantes, combustível, 
filtro Racor e ar, a cada 30.000 km; troca dos filtros Racor e combustível, a cada 15.000 km, 
troca de óleo diferencial e câmbio, a cada 90.000 km, troca de óleo e filtro da parte hidráulica 
a cada 90.000 km; alinhamento e balanceamento dos eixos e rodas, 30.000 km; calibragem de 
pneus 1 vez a cada 15 dias; engraxar, 1 vez a cada 15 dias ou à cada 5000 km entre outras 
medidas; 
2- Definir quais caminhões deverão iniciar na manutenção e fazer um planejamento para 
que não coincida datas para manutenção preventiva dos mesmos. As manutenções preventivas 
serão definidas juntamente com base nas trocas de óleo de motor que será feita em duas partes 
sendo uma simples (calibragem de pneus, engraxar e troca de filtro Racor e combustível) a 
outra parte completa (troca de óleo de motor e todos os filtros, alinhamento e balanceamento, 
check list da parte de suspensão, calibragem de pneus), tudo isso seguirá um planejamento por 
uma planilha elaborada pelo gestor, que deverá ser atualizada a cada 20 dias; 
3- Itens a serem checados: bicos injetores, filtros e troca de óleos, alinhamento e 
balanceamento da parte de suspensão, calibrar os pneus, freios, fechos de mola, embuchamento 
dos fechos de molas e parte da suspensão dos eixos truck e tração; 
4- Criar um estoque dos itens supracitados para evitar tempo ocioso dos caminhões, tais 
como: parte da suspensão, molas do fecho, buchas dos fechos de mola, pneus, cruzetas de 
Cardãn, óleos, filtros, lonas de freio, buchas das barras de direção, terminais de direção, 
rolamentos, retentores, entre outros; 
 
 
 
 
 
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Tabela 1 – 5W2H 
O que? Como? Quem? Quando? Onde? Por que? 
Quanto 
(R$)? 
1-Definir as 
manutenções 
preventivas 
Planejando, 
procurando 
informações 
com pessoas 
especializadas 
em cada parte 
do processo 
de 
manutenção 
Gestor Imediato Garagem 
Programar a 
gestão da 
manutenção 
0,00 
2-Organizar a 
manutenção 
Fazer um 
planejamento 
estratégico 
Gestor Mensalmente 
Setor de 
manutenção 
Para 
melhoria da 
manutenção 
0,00 
3-Diminuir 
tempo ocioso 
dos 
caminhões 
Fazer 
manutenção 
preventiva no 
caminhão 
Mecânicos 
Período 
depende do 
km rodado 
Garagem 
Diminuir 
custo 
- 
4-Diminuir o 
tempo para 
reposição das 
peças na 
manutenção 
preventiva 
Criar um 
estoque das 
principais 
peças 
Gestor e 
mecânicos 
Imediato Estoque 
Evitar a 
perda de 
tempo para 
reposição 
das peças 
utilizadas na 
manutenção 
7.000,00 
5-Diminuir o 
consumo de 
diesel 
Treinamento 
sobre direção 
econômica 
Gerência Imediato 
Sala de 
reuniões 
Diminuir os 
custos 
0,00 
6- Fazer 
análise da 
viabilidade 
econômica 
Usar o fluxo 
de caixa 
líquido 
Gestor 
Depois que 
planejar a 
manutenção 
Escritório 
Saber se o 
investimento 
de 
renovação e 
compra de 
novos 
veículos é 
viável 
0,00 
Fonte: Autor 
 
 
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5- Treinamento para definir meios e métodos para direção econômica, tais como: acelerar 
suave; descer engrenado; antecipar obstáculos; utilizar marchas altas; calibrar frequente e 
adequadamenteos pneus; evitar sobrepeso; evitar o uso do ar-condicionado em dias frios; fazer 
manutenção; utilizar corretamente os freios; entre outros; 
6- Fazer uma análise da viabilidade econômica para compra de novos veículos e renovação 
de frota. 
Deste modo, o 5W2H proporcionou informações relevantes para tomada de futuras decisões, 
trazendo vários benefícios para o plano estratégico da manutenção, trazendo melhorias tanto 
econômicas quanto em qualidade de serviços de manutenção e na durabilidade dos caminhões. 
A partir do brainstorming, elaborou-se o Diagrama de Ishikawa (etapa “P” do PDCA), com 
classificação a partir dos 6 M’s, para proporcionar informações sobre as possíveis causas do 
principal problema da empresa, conforme Figura 4. 
 
Figura 4 – Diagrama de Ishikawa: classificação 6 M’s do problema 
 
Fonte: Autor 
 
Com o diagrama de Ishikawa, foram destacadas as principais possíveis causas que estão 
trazendo problema para empresa, explicitadas a seguir: 
1. Ração/frango: muita das vezes o peso do frango excede o que é permitido para o 
caminhão, por ser animal existe uma variação no peso; aumentando o gasto; 
2. Caminhões: com os caminhões obsoletos fica mais difícil ter um planejamento adequado 
na manutenção dos mesmos, consequentemente aumenta o tempo parado para manutenção. 
 
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3. Método: como a empresa é terceirizada, muitas das vezes há horários para carregar e 
descarregar, consequentemente o motorista se sente pressionado a “correr” para realizar a 
entrega no horário estipulado, facilitando assim as quebras na estrada. 
4. Consumo elevado de combustível: ligado à aceleração alta do caminhão (maior 
consumo de combustível); além do sistema de injeção não ter passado por verificação periódica, 
podendo apresentar defeitos. 
5. Motoristas: os motoristas da empresa nunca passaram por um treinamento de direção 
econômica e segura; observa-se também, uma grande rejeição a mudanças por parte destes; 
outro problema observado foi a contratação de motoristas sem experiência, e que ainda não 
recebem treinamento necessário. 
6. Medição: observa-se a falta de atenção à medição do velocímetro e tacógrafo, se está 
funcionando corretamente. 
Além disso, destaca-se que durante o período analisado, a empresa recorreu à manutenção 
corretiva dos caminhões. Dentre os 10 caminhões analisados, 7 deles ficaram parados na 
manutenção após a falha de algum componente (os caminhões que ficaram mais tempo parados 
foram os caminhões 4º eixos que carregam ração) acarretando em tempo ocioso do mesmo para 
a troca/conserto do item defeituoso. A Figura 5 apresenta a quantidade de dias que cada um 
destes 7 caminhões ficaram parados (análise anual de jan-dez 2018), exibindo-se uma média de 
35 dias ociosos por caminhão, sendo as principais causas que levam os caminhões para a 
manutenção são: quebra de molas, quebra de diferencial, cambio e motor. 
 
Figura 5 – Média de dias que cada caminhão ficou parado no ano de 2018 
 
Fonte: Autor 
 
Desta forma, conforme já discutido no 5W2H, propõem-se a elaboração de um plano de 
manutenção preventiva. Espera-se com a manutenção preventiva menos tempo ocioso da 
produção diária dos caminhões, aumentando consequentemente, o faturamento da empresa, e 
 
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também a perda de desvalorização quando houver um plano de renovação da frota (aspecto 
muito importante para uma transportadora). 
 
5. Conclusões e sugestões 
Baseado na metodologia proposta, pode-se concluir que: 
 A aplicação das ferramentas da gestão de qualidade integradas ao PDCA é viável e 
trouxe benefícios e contribuiu na identificação e consolidação de melhorias à empresa 
analisada. 
 A análise das ferramentas possibilitou a percepção de fatores antes não compreendidos 
pela empresa, fornecendo indicativos de como solucionar/minimizar alguns desafios. 
 Cada ferramenta da gestão de qualidade aplicada ao PDCA pode fornecer contribuir de 
forma isolada e/ou em conjunto para avaliar a empresa. 
Por fim, após a aplicação e análise das ferramentas da gestão da qualidade na empresa de 
transportes de cargas pode-se propor melhorias que gerem impactos positivos à empresa, que 
são elas: 
 Treinamento sobre direção: espera-se uma redução de 2-5% no consumo de 
combustível. Tal redução representaria de 25 a 60 mil reais, no período de um ano; 
 Manutenção preventiva: pode-se verificar que a manutenção preventiva seria uma 
solução para o problema, gerando impactos economicamente positivos à empresa; 
 Diminuir o tempo de dias parados na manutenção pela metade em comparação com 
2018: através da manutenção preventiva, espera-se um ganho de aproximadamente de 
R$125.000,00. 
Ressalta-se que a utilização sistemática destas ferramentas da qualidade, bem como as 
propostas de melhoria, ficam a critério da empresa, cabendo a ela a decisão futura e contínua 
de aplicar ou não. 
 
REFERÊNCIAS 
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desempenho: o caso de uma empresa de autopeças. 2006. 121 p. Dissertação de Mestrado, Universidade de São 
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