Sistemas de Gestão da Qualidade ISO 9000

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TÓPICOS ESPECIAIS EM 
ENGENHARIA DA PRODUÇÃO 
AULA 2 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. Roberto Pansonato 
 
 
 
 
 
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CONVERSA INICIAL 
Prezado aluno, como já salientamos em outras oportunidades (e com 
certeza ainda o faremos em outras tantas), a flexibilidade de atuação do 
engenheiro de produção é notável. 
Esta aula será destinada aos tópicos qualidade e produtividade. Para 
compreender mais detalhadamente essas áreas do conhecimento, nada melhor 
do que um breve relato de um caso do cotidiano de uma empresa. 
A empresa desse caso é a Metalúrgica Vima Ltda. (nome fictício). A Vima 
estava num processo de crescimento em termos de vendas. Especializada em 
peças metálicas estampadas e usinadas para indústria automotiva, recebeu 
recentemente uma excelente proposta para fornecimento de algumas peças 
estampadas de um grande cliente. Seu proprietário, Sr. Mateus, tem vasto 
conhecimento técnico sobre os processos de estamparia (corte, dobra e repuxo) 
e ferramentaria, porém não tem conhecimento sobre os procedimentos de 
qualidade que eram necessários para atender aos requisitos do cliente. 
Para iniciar o fornecimento, o cliente solicitou que a empresa implantasse 
um sistema de gestão da qualidade baseado nas normas ISO 9000, que 
dominasse as ferramentas da qualidade para solução de problemas, e que 
tivesse um sistema de controle de tempo das atividades produtivas para posterior 
avaliação. 
No planejamento da empresa para o ano corrente, já estava prevista a 
contratação de um engenheiro de produção para os processos de estamparia. 
Por ser uma empresa de porte pequeno, na estratégia concebida pelo Sr. 
Mateus, esse engenheiro deveria assumir as funções referentes à produção e 
qualidade. 
Uma característica administrativa da empresa Vima era a de formar 
profissionais “em casa”, ou seja, contratar jovens recém-formados e treiná-los de 
acordo com a cultura organizacional da empresa. 
Para atender a essa demanda, foi contratado Alex, um engenheiro de 
produção recém-formado. O desafio a ser enfrentado por Alex era realmente 
complexo. Os conhecimentos obtidos na faculdade seriam suficientes para 
atender as demandas previstas? 
Por mais que se busque auxílio no mundo virtual da internet, saber como 
aplicar as técnicas aprendidas e obter bons resultados é outra história. 
 
 
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E quais seriam as competências que Alex deveria ter para atender aos 
requisitos de qualidade e produtividade? Vamos resumir essas competências em 
forma de temas que serão abordados nessa aula: 
1. Sistemas de Gestão da Qualidade: ISO 9000 
2. Metrologia: MSA e R&R 
3. Utilizando as ferramentas da qualidade I 
4. Utilizando as ferramentas da qualidade II 
5. Tempos e métodos na prática 
O Brasil, de uma forma geral, não é um país de destaque quando se 
aborda itens referentes à qualidade e produtividade. É evidente que temos bons 
exemplos a serem apontados, mas também é de conhecimento geral que temos 
muito que avançar nesses quesitos, e o engenheiro de produção tem 
participação importantíssima nesse desafio. Vamos ver como o engenheiro Alex 
“se saiu nessa”. 
TEMA 1 – SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE: ISO 9000 
É interessante como é de entendimento comum que os produtos e 
serviços devem atender aos clientes com qualidade. Há uma frase que diz que 
qualidade é fazer o óbvio. Mas por que é tão difícil fazer o óbvio? Por que existem 
tantos problemas de qualidade, tanto em produtos quanto em serviços? Com 
certeza, você que está lendo esses parágrafos já deve ter tido algum problema 
relativo à qualidade: ou um produto com defeito ou um serviço que não atendeu 
as expectativas, como atraso na entrega ou serviço mal executado. Mas onde o 
engenheiro de produção entra nessa conversa? 
A decisão de trabalhar em um sistema de qualidade robusto passa por 
uma relação de investimento e retorno, e o engenheiro de produção tem papel 
importante nesse processo. 
A cultura organizacional influencia o comportamento dos funcionários, que 
por sua vez influencia nos resultados da empresa e na relação com o cliente. 
Portanto, se o objetivo de uma empresa é prover produtos e serviços com 
qualidade, é necessário que esse desejo faça parte da cultura da empresa. E 
para que isso ocorra, é preciso que se tenha um sistema de gestão de qualidade 
robusto. Entre os acontecimentos que alavancaram os níveis de qualidade de 
produtos e serviços ao redor do mundo, um deles, inegavelmente, é o 
 
 
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surgimento, no Japão, do movimento denominado TQC (Total Quality Control), 
em português, Controle Total da Qualidade. Isso fez com que o ocidente se 
mexesse e intensificasse os trabalhos em prol da ISO 9000. Embora a data de 
criação seja 1947, foi a partir da década de 80 que a ISO 9000 passa a ser 
disseminada pelo mundo, chegando a ser utilizada em mais de 170 países. As 
normas ISO série 9000 são constituídas por normas destinadas ao 
Gerenciamento da Qualidade e à Qualidade Assegurada. O objetivo principal é 
de desenvolver e promover normas que possam ser utilizadas igualmente por 
todos os países do mundo. A Figura 1 mostra algumas derivações da ISO 9000. 
Figura 1 – ISO 9000 e suas derivações 
 
Mas a obtenção da ISO 9000 é garantia da qualidade total? Não 
necessariamente; no entanto, é um excelente caminho para implantação de uma 
cultura baseada na qualidade nas empresas. A ISO 9000 é a norma que 
regulamenta os fundamentos e o vocabulário do Sistema de Gestão da 
Qualidade, e traz conceitos centrais que são utilizados no sistema. 
A ISO 9001 fornece orientações sobre a qualidade dos projetos, bem 
como sobre seu desenvolvimento, produção, instalação e manutenção. É uma 
das normas mais específicas, e mostra como deve ser cada processo da 
empresa (Furtado; Da Silva, 2019). 
A versão atual da ISO 9001 é a de 2015. Mas na prática, como o 
engenheiro de produção Alex poderá atuar nesse processo? Bom, ele pode atuar 
 
 
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diretamente como um coordenador da qualidade ou também na preparação dos 
procedimentos em atendimento às normas. Mas quais seriam essas normas? 
Antes de focar em algumas dessas normas, vamos relembrar os princípios que 
regem a ISO 9001 2015: 
1. Foco no cliente — o objetivo maior de qualquer organização. O cliente 
pode ter outras designações (consumidor, usuário, público), entretanto o 
bem ou o serviço é sempre prestado a ele, que, de forma direta ou indireta, 
é o motivo da existência das organizações. 
2. Liderança — Pode ser interpretada como uma liderança no negócio ou 
como uma atuação por meio da liderança em qualidade. Esse mesmo 
princípio definirá o grau de engajamento das pessoas, que é decorrente 
do interesse delas pela organização e por seus processos, bem como por 
aquilo que a organização pode oferecer em contrapartida. 
3. Engajamento das pessoas — Representa o comprometimento das 
pessoas com os processos em que estão envolvidas. 
4. Abordagem por processos — Este princípio, bem como o pensamento 
sistêmico, dá à qualidade a visão do todo. Isso se justifica, uma vez que 
são os processos que determinarão os resultados obtidos pelas 
organizações. A abordagem sistêmica permite a análise das 
consequências dos processos adotados pela organização e do seu 
impacto em cada instante da produção e/ou fornecimento. 
5. Melhoria contínua — O princípio relativo à melhoria contínua indica que a 
norma prevê a evolução da qualidade, não necessariamente mantendo o 
sistema de gestão da qualidade original, o que permite que as 
organizações se desenvolvam e aperfeiçoem seus produtos com o tempo. 
6. Tomada de decisão baseada em evidência — Muito utilizado para a 
avaliação da qualidade, este princípio indica a utilização de dados como 
fundamento para sistemas de gestão da qualidade; a tomada de decisões 
deve se realizar com base em fatos e não em situações subjetivas. 
7. Gestão de relacionamentos — Parte da lógica de que o fornecedor poderá 
ampliaro espectro da qualidade, oferecendo matéria-prima de qualidade, 
que, por sua vez, resultará em ganhos de mercado do produto principal e 
também em ganhos para o próprio fornecedor. Assim, são fomentadas as 
relações de qualidade com os fornecedores, o que redunda em benefícios 
mútuos. 
 
 
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Os princípios acima fomentam a base de sustentação para entendimento 
da ISO 9001. Outro aspecto que facilita bastante o trabalho para implantação de 
um sistema de gestão da qualidade baseado na ISO 9001 é o entendimento das 
seções (ou requisitos) da referida norma. Abaixo, é possível visualizar de uma 
forma macro como estão estruturadas as seções 4 a 10, e uma analogia com o 
PDCA. 
Figura 2 – ISO 9001 2015 seções 4 a 10 
 
Crédito: Maria, 2013. 
Para ajudar o engenheiro Alex, vamos exemplificar algumas seções com 
o auxílio de procedimentos práticos. Vejamos: 
Sobre a Seção 6 – Planejamento, tópico 6.1. Traz ações para abordar 
riscos e oportunidades. A norma solicita que a organização apresenta 
mecanismos que possam identificar os riscos, analisá-los, avaliá-los e agir no 
sentido de reduzi-los ou eliminá-los. 
Suponha que na Metalúrgica Vima um dos produtos que pode ser 
produzido em apenas uma máquina existente na empresa tem apresentado, 
através de análises estatísticas, baixa capabilidade de processo, ou seja, alta 
probabilidade de produzir peças defeituosas. 
 
 
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Quais são as estratégias para a gestão desse risco? Existe algum 
fornecedor externo que atenda aos requisitos desse produto? Existe algum plano 
de manutenção do equipamento que melhore a capabilidade do processo? 
Nota-se que o entendimento básico de uma das subseções da norma já 
direciona a empresa no sentido de criar procedimentos e ações que atuem 
diretamente sobre a qualidade do produto ou serviço. 
TEMA 2 – METROLOGIA: MSA E R&R 
Pode-se questionar: qual é a relação de um engenheiro de produção com 
a metrologia? Vamos utilizar o exemplo acima para melhorar o entendimento. 
Uma determinada máquina da empresa Vima tem demonstrado tendências de 
produzir produtos fora do especificado. Normalmente, a primeira suspeita recai 
sobre as condições do equipamento: manutenção, dispositivos de fixação, 
ferramentas etc. No entanto, o engenheiro de produção pode estar sendo 
ludibriado pelo sistema de medição, ou seja: será que a variação apontada na 
medição das peças provém do equipamento ou do sistema de medição? 
Nesse momento, entram os conhecimentos sobre metrologia, que podem 
ajudar muito na solução de problemas. 
Vamos recordar alguns tópicos vistos na aula de Metrologia. O primeiro 
deles é sobre MSA (Measurement System Analysis), em português, Análise dos 
Sistemas de Medição. Segundo o Inmetro (portaria n. 163, 2005), a verificação 
de um instrumento de medição é o procedimento que compreende o exame, a 
marcação e/ou a emissão de um certificado de verificação que constata e 
confirma que o sistema de medição satisfaz às exigências regulamentares. 
Para ajudar a solucionar esse problema, é ideal que se faça um estudo de 
R&R. No entanto, o que vem a ser R&R? O R&R é um método para estimar a 
variabilidade associada ao sistema de medição com base em dois termos: a 
repetitividade e a reprodutibilidade. Por meio desse método estatístico, é 
possível analisar se o equipamento de medição está dentro dos critérios de 
aceitação e de onde provém os possíveis erros 
Vamos supor que o desenho do produto da empresa Vima tenha a 
configuração a seguir (dados fictícios), e a dimensão que está apresentando 
problemas refere-se à cota de 1,4 ± 0,02. 
 
 
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Figura 3 – Desenho da peça para estudo de R&R (fictícia) 
 
Crédito: Pansonato, 2019. 
O dispositivo de inspeção para essa medida é indireto, com componentes 
mecânicos que deslizam em mancais cilíndricos acionados por mola. A obtenção 
da medida é obtida por meio de coluna eletrônica de medição e transdutores 
lineares LVDT. O ajuste do dispositivo é obtido através de um padrão 
devidamente calibrado. 
Para efetivar o estudo de R&R, o engenheiro Alex precisa cumprir as 
seguintes etapas, conforme aula da disciplina de Metrologia: 
 Selecionar aleatoriamente operadores que utilizam e conhecem bem o 
sistema de medição a ser estudado. Em geral, recomenda-se três 
operadores. Se isso não for viável, utilizar pelo menos dois operadores. 
 Caso o operador não influencie na medição, não avalie a 
reprodutibilidade. 
 Utilizar equipamentos de medição devidamente calibrados. 
 Selecionar de 5 a 15 peças da produção cujas dimensões varram o campo 
de variação do processo. 
 Se o sistema de medição for utilizado para processos com campos de 
variação muito distintos, recomenda-se realizar estudos de R&R distintos. 
 Sempre que possível, procure obter g = (número de peças) X (número de 
operadores) maior que 15. Se isso não for possível, aumente o número 
de leituras por peças. 
 Escolher o método de conduzir e analisar o estudo. 
 Identificar cada operador (avaliador) que será avaliado no sistema de 
medição através de uma letra (operador A, B e C). 
 Identificar as peças com números sem que estes sejam do conhecimento 
dos avaliadores. 
 
 
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 Obter do avaliador “A” as medidas das “n” peças, de modo aleatório, 
seguindo um procedimento de medição e efetuar os devidos registros. 
 Repetir o procedimento com os avaliadores “B” e “C”. 
 Esse ciclo deve ser repetido pelo menos três vezes com os operadores A, 
B e C. 
Após a coleta de dados, os valores, juntamente com as informações da 
peça, devem ser inseridos em uma planilha ou até mesmo um software que faça 
o cálculo do R&R. Há como fazer os cálculos manualmente, conforme 
informações contidas em aula da disciplina de Metrologia, porém o tempo 
despendido e a possibilidade de ocorrer um erro humano inviabilizam essa 
hipótese. 
Após realizado os cálculos pertinentes, é necessário analisar os gráficos 
e também o resultado final (em porcentagem), utilizando o quadro a seguir como 
referência para a tomada de ações. 
Quadro 1 – Índices de decisão do estudo de R&R 
R&R DECISÃO COMENTÁRIOS 
Abaixo de 
10% 
Sistema de medição 
geralmente 
considerado aceitável 
Recomendável principalmente quando as 
especificações de projeto são “estreitas” e quando for 
requerido um controle apertado do processo 
Entre 10% 
e 30% 
Pode ser aceito para 
algumas aplicações 
A decisão deve ser baseada na importância da 
aplicação da medição que está sendo realizada, no uso 
e nos riscos associados à peça que está sendo medida, 
no custo de decisões erradas em função da 
inadequação do SM. Nesse caso, o sistema de 
medição adotado pela empresa fornecedora da peça 
deve ser aprovado pelo cliente. 
Acima de 
30% 
Considerado 
inaceitável 
Deve se analisar as causas da baixa adequação e 
melhorar o SM, planejando e implementando as ações 
necessárias. 
A utilização do quadro é de suma importância para A tomada de decisão 
quanto ao desempenho do sistema de medição. No caso da empresa Vima, o 
resultado foi superior a 30%, E, portanto, o sistema de medição deve ser 
melhorado. Até que isso aconteça, um plano de contenção deve ser 
implementado (outro meio de medição, inspeção 100% etc.) 
TEMA 3 – FERRAMENTAS DA QUALIDADE (I): CARTA DE CONTROLE 
Se bem utilizadas, as ferramentas básicas da qualidade podem ajudar a 
resolver a grande maioria dos problemas relativos à qualidade, no entanto ainda 
 
 
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se vê dentro das empresas um mau uso dessas ferramentas, e como 
consequência deixamos de gerar resultados positivos. Muitas vezes, alguns 
profissionais desistem de utilizá-las, por não conseguirem aplicá-las de forma 
eficaz. Vicente Falconi Campos (1992), um dos gurus brasileiros para assuntos 
relacionados à qualidade, descreve: 
Diante de um problema as empresas pulam todo processo de análise 
das causas, entendimento das razões do problema e já querem ir para 
a solução. Essas soluções na maioriadas vezes não são as mais 
acertadas – no final você tem métodos que custam caro e não resolvem 
o problema. (Campos, 1992) 
E por que será que isso acontece nas empresas? Um dos motivos, 
conforme já apresentado, é a busca por soluções imediatas. Mas vamos ver 
como as ferramentas da qualidade podem ajudar o engenheiro de produção 
Alex. 
O engenheiro de produção sempre deve estar atento a tudo que o corre 
no chão de fábrica ou na área destinada à execução de serviços. Alex logo 
entendeu o quanto era importante essa forma de trabalho. Em uma das 
incursões pela fábrica, foi solicitado a auxiliar dois colaboradores que estavam 
enfrentado um problema. Vamos chamá-los de colaborador “A” e colaborador 
“B”. O colaborador “A” era responsável pelo setor de usinagem e fornecia um 
componente metálico que seria acoplado a um conjunto no setor de montagem, 
que era coordenado pelo colaborador “B”. Algo comum que ocorre na área de 
usinagem é manter o dimensional da peça próximo ao limite superior da 
tolerância, pois o risco de produzir uma peça não conforme é menor (ou o risco 
de “matar” a peça, que é a expressão utilizada no chão de fábrica). Isso estava 
acontecendo na usinagem e afetando diretamente o setor de montagem, pois 
pelo fato de a medida das peças estar no limite superior (as vezes até um pouco 
acima), o acoplamento no conjunto final estava comprometido. Muitas vezes, era 
necessário desmontar algumas peças e “tentar” algumas outras para finalizar o 
conjunto montado. 
Para auxiliar na solução desse tipo de problema, uma das ferramentas da 
qualidade que pode ser utilizada é a carta de controle. 
De acordo com Kume (1993), os gráficos de controle foram idealizados 
por Shewhart com a finalidade de separar as chamadas causas assinaláveis 
(comuns), aquelas passíveis de serem identificadas e acompanhadas, das 
causas aleatórias, aquelas cuja ocorrência não pode ser prevista. 
 
 
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Como se trata de um item com característica de valor contínuo (variável), 
é aconselhável utilizar um gráfico �̅� – R (média e amplitude). Como se trata do 
controle de uma mediada de comprimento, esse gráfico é o mais indicado. O 
primeiro passo para a criação de uma carta de controle é a coleta de dados. Vale 
ressaltar que para esse estudo não houve a preocupação de se trabalhar 
próximo ao limite superior de especificação. No caso em estudo, foram coletadas 
seis amostras com cinco medidas cada, conforme tabela abaixo. A partir daí, 
calcula-se médias, amplitudes e desvios padrões. 
Tabela 1 – Coleta de dados para carta de controle 
 
Crédito: Pansonato, 2019. 
Gráfico 1 – Carta de controle (médias) 
 
 
Crédito: Pansonato, 2019. 
 
 
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Detalhes para a realização dos cálculos podem ser obtidos nas aulas da 
disciplina de Gestão da Qualidade. Após essa experiência com a implantação da 
primeira carta de controle na empresa Vima, Alex aprimorou mais o seu trabalho, 
com a implantação de controle estatístico de processo (CEP) para dimensões 
com características críticas. 
TEMA 4 – FERRAMENTAS DA QUALIDADE (II): CORRELAÇÃO 
Pelas suas características de atuação, o engenheiro de produção se 
envolve com várias áreas de uma empresa. Nesse tema, continuamos a abordar 
assuntos relativos à qualidade, mais especificamente as ferramentas da 
qualidade, porém o caso que ocorreu com o engenheiro Alex da empresa Vima 
envolveu produção, engenharia de produção e manutenção. 
Um determinado equipamento da empresa estava apresentando ligeira 
queda de performance e essa variação era motivo de reclamação da produção 
na reunião gerencial. O pessoal da produção insistia que a máquina estava com 
perda de pressão hidráulica. E isso vinha afetando o seu desempenho, e 
consequentemente o desempenho da produção. Por outro lado, a manutenção, 
que fazia a coleta de dados periodicamente, informava que não havia nada de 
errado com a pressão hidráulica da máquina. Afirmava ainda que os valores 
estavam dentro das condições normais da máquina, conforme informações do 
fabricante. 
O engenheiro Alex, que participava diariamente dessas reuniões, foi 
questionado em relação ao que fazer para evidenciar se estava ocorrendo ou 
não deterioração dos níveis de pressão da máquina. Como fazer esse estudo 
com uma base estatística? 
Para solucionar esse problema, Alex usou uma das ferramentas da 
qualidade, que é o gráfico de correlação (ou dispersão). O gráfico de correlação 
(ou dispersão) é uma ferramenta que possibilita o estudo da relação entre duas 
variáveis associadas, indicando os padrões de variação que definem o padrão 
da qualidade (Kume, 1993, citado por Seleme; Standle, 2012, p.94). 
Duas variáveis podem ser consideradas relacionadas se a mudança de 
uma provoca a mudança na outra, tal qual velocidade de um veículo e o consumo 
de combustível, por exemplo. Mas será que isso se aplica ao caso em questão? 
Como em qualquer estudo, o primeiro passo foi a coleta de dados. O 
departamento de manutenção tinha dados referentes a oito meses, quantidade 
 
 
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que não foi aceita pelo engenheiro, em função da baixa quantidade de amostras. 
Foram coletadas mais quatro amostras, dentro das mesmas condições das 
amostras anteriores, para completar doze meses, conforme tabela abaixo. 
Tabela 2 – Dados para estudo de correlação 
 
 
Meses (X) Pressão (y) Mpa 
1 1 10,3 
2 2 9,9 
3 3 10,8 
4 4 9,3 
5 5 9,5 
6 6 10,4 
7 7 9,0 
8 8 9,3 
9 9 7,6 
10 10 7,8 
11 11 8,0 
12 12 7,8 
Crédito: Pansonato, 2019. 
Com os dados coletados, utilizou-se de uma planilha de Excel para efetuar 
os cálculos e o gráfico, conforme vemos a seguir. 
Gráfico 2 – Correlação 
 
Crédito: Pansonato, 2019. 
 
 
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É evidente que somente através de uma avaliação visual já é possível 
enxergar que há uma certa correlação nos dados avaliados, principalmente em 
função do gráfico criar uma reta com os dados visualmente agrupados. Porém, 
existem outras variáveis que devem ser avaliadas. Uma delas é o coeficiente de 
Correlação Linear (r), que mede o grau de relacionamento linear entre valores 
emparelhados “x” e “y” em uma amostra. É também conhecido como Correlação 
de Pearson, para efeito de interpretação – quanto mais próximo de um, tanto 
com sinal negativo quanto positivo, melhor será a correlação, conforme 
demonstrado na tabela a seguir. 
Tabela 3 – Referencial para análise de correlação 
Índice de 
correlação 
Indicativo 
1 Indica uma correlação fortíssima 
0,9 Indica uma correlação muito forte 
0,7 a 0,9 Indica uma correlação forte 
0,5 a 0,7 Indica uma correlação moderada 
0,3 a 0,5 Indica uma correlação fraca 
0 a 0,3 Indica uma correlação muito fraca (desprezível) 
0 Indica que não há correlação 
Crédito: Pansonato, 2019. 
Conforme a Tabela 3, o índice obtido no cálculo (0,86) demonstra que há 
uma correlação forte entre o passar dos meses e a queda da pressão do sistema 
hidráulico da máquina, portanto o resultado sinaliza que algo deve ser feito para 
conter essa tendência. 
TEMA 5 – TEMPOS E MÉTODOS NA PRÁTICA 
Bom, entendemos nos parágrafos anteriores que a qualidade é um fator 
importantíssimo nas atividades da engenharia de produção; sem conhecer os 
princípios e fundamentos da qualidade, com certeza a competitividade da 
empresa estará comprometida. Mas será que apenas como foco na qualidade a 
empresa será competitiva? Há, nessa analogia, um fator importantíssimo, que é 
o tempo, que tem influência direta num indicador não menos importante, a 
produtividade. Não adianta sermos competitivos em termos de qualidade, 
 
 
15 
entregar o produto conforme as especificações, se utilizamos muito mais tempo 
para produzir esse determinado produto em relação ao concorrente. A 
competitividade de uma empresa tem de atender, obrigatoriamente, aos 
preceitos qualidade, produtividade e custo. 
Vamos estudar produtividade e as análises de tempo neste tema. Para 
dar um sentido prático ao assunto, vamos retornarao caso da Metalúrgica Vima. 
O controle sobre os tempos de produção em uma empresa é de suma 
importância para a apuração dos custos produtivos, que por sua vez irão compor 
o preço do produto final. Como uma empresa pode compor o custo de um 
produto se para uma mesma atividade é possível apurar tempos produtivos 
totalmente discrepantes uns dos outros? Pois era esse um dos problemas que 
recorrentes na empresa Vima, sem contar com os tempos produtivos que nunca 
eram alcançados. 
O que fazer nessa situação? A primeira ação é padronizar as atividades. 
A padronização, como muitos tendem a pensar, não é uma camisa de força. Ela 
reduz as fontes de variabilidade dos processos e contribui para o seu controle e 
estabilidade. Não há como implementar melhorias onde não há padronização. 
Após o árduo trabalho de padronização, ainda restou outro desafio a ser 
enfrentado: tempos de manufatura que não atendiam à demanda dos clientes, 
sendo necessário recorrer constantemente a horas extras. 
Hoje em dia, na maioria das empresas, existe um controle de tempo eficaz 
de ciclo das atividades; no entanto, um dos grandes problemas são os chamados 
tempos acíclicos. Mas o que seria, na prática, os tempos acíclicos? 
Eles referem-se a atividades que não são realizadas a cada ciclo de 
produção de uma peça. Atividades como a de ter que “parar” o ciclo regular de 
produção para embalar 20 peças, por exemplo. Outros exemplos seriam os 
tempos para troca de ferramentas, tais como brocas, insertos de metal duro para 
usinagem, punções afiadas para estampagem etc. 
O que ocorre nas empresas é que, normalmente, cronometra-se o tempo 
“gargalo” de uma linha e utiliza-o como referência para estipular a capacidade 
produtiva da linha, sem levar em consideração os tempos acíclicos. 
Em uma das linhas de produção da empresa Vima, verificou-se esse 
problema. Por mais que o pessoal se esforçasse, não conseguia atender à 
capacidade desejada em função do tempo de ciclo do posto gargalo (restrição). 
Essa linha de produção utilizava um layout por produto e era composta por 
 
 
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processos de estampagem, usinagem (furação), crimpagem, montagem, teste 
final e embalagem. Em quase todos os postos, havia tempos acíclicos que não 
eram levados em consideração, tais como troca de punção, reposição de brocas, 
troca de punção de crimpagem, entre outros. 
O objetivo, em termos de controle de tempo em um sistema produtivo, é 
obter o chamado tempo padrão. Para recordarmos, o tempo padrão é obtido pela 
seguinte fórmula: 
Tp = Tn x Ft 
Em que: 
 Tp = Tempo Padrão (min.); 
 Tn = Tempo normal (min.); 
 Ft = Fator de tolerância 
O fator de tolerância leva em consideração a tolerância à fadiga, as 
tolerâncias pessoais e as tolerâncias de espera. O cálculo se dá conforme a 
fórmula abaixo: 
Ft = 1 + (Tt / Td) 
Em que: 
 Tt= Tempo das tolerâncias 
 Td= Tempo disponível 
Não vamos entrar no cálculo do tempo padrão, mas sim apresentar como 
o tempo padrão pode ser “mascarado” pelos tempos das atividades acíclicas. 
Vamos supor que o takt time seja de 87 segundos e o tempo padrão calculado 
seja de 86 segundos (valores fictícios). Isso significa que o cliente quer uma peça 
a cada 87 segundos e o tempo padrão calculado, considerando todas as 
tolerâncias, é de 86 segundos. Teoricamente, haveria condições de atender a 
demanda do cliente. No entanto, essa linha apresenta alguns tempos acíclicos 
que não foram considerados na composição do tempo padrão. Os tempos 
acíclicos são: 
 Tempo de reposição de ferramenta (brocas e punções): 20 minutos (S); 
 Quantidade de peças a cada troca: 500 (P); 
 Tempo para embalar peças: 5 minutos (TF); 
 
 
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 Quantidade de peças por embalagem: 100 (F). 
Como se pode observar, há muita interferência dos tempos acíclicos 
sobre o tempo padrão calculado. Para obter o tempo padrão real para esse 
produto, deve-se utilizar a equação abaixo: 
𝑇𝑝𝑟 = (
𝑇𝑠
𝑃
) + 𝑇𝑝 + (
𝑇𝑓
𝑓
) 
Em que: 
 Ts= Tempo para troca de ferramentas (ou setup) 
 P= Peças por troca de ferramentas 
 Tf= Tempo para embalagem 
 F= Peças por embalagem 
Vamos verificar como ficará o tempo padrão recalculado? Como o tempo 
padrão está em segundo, antes é necessário transformar os tempos de troca de 
ferramenta e de embalagem de minutos para segundos: 
 Tempo de reposição de ferramenta (brocas e punções) TS: 20 minutos x 
60 segundos = 1.200 segundos. 
 Tempo para embalar peças Tf: 5 minutos x 60 segundos = 300 segundos. 
Agora é só substituir os valores na equação. 
𝑇𝑝𝑟 = (
1200
500
) + 86 + (
300
100
) 
Tpr = 91,4 segundos 
Observem que partimos de um tempo padrão calculado de 86 segundos, 
que é o tempo que é fornecido ao PCP (Planejamento e Controle da Produção), 
porém o tempo que deveria ser utilizado para efeitos de cálculos de capacidade 
produtiva seria de 91,4 segundos. Observem ainda que, além de não atingir o 
tempo padrão, também não foi alcançado o takt time, que é o tempo em que o 
cliente deseja ter uma peça. 
Esse é um caso típico em que não se consegue atender a capacidade 
produtiva e se recorre a horas extras. Para esse caso específico, em função da 
não observância dos tempos acíclicos, teríamos uma diferença de 
aproximadamente 360 peças a menos ao final do mês, o que com certeza 
 
 
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acarretaria na execução de horas extras. Muitas vezes, o que parece óbvio, 
como o caso dos tempos acíclicos apresentados nesse tema, não é observado 
no cotidiano das empresas. Fica a dica! 
FINALIZANDO 
Os tópicos especiais em Engenharia de Produção dessa aula foram 
destinados a assuntos relacionado à qualidade e produtividade. 
Abordamos assuntos referentes aos Sistemas de Gestão da Qualidade. 
Conhecemos os princípios que regem a ISO 9001 2015 e exemplificamos 
algumas seções com o auxílio de procedimentos práticos. 
A metrologia exerce um papel importantíssimo, tanto na vida cotidiana do 
cidadão, como por exemplo na quantidade de combustível que se abastece em 
um posto, até em um atestado de confiabilidade em um sistema de medição por 
meio de um teste de repetitividade e a reprodutibilidade (R&R). 
As ferramentas da qualidade são extremamente úteis na solução de 
problemas, principalmente relacionados à engenharia de produção. Ainda assim, 
ainda nos dias de hoje ainda existem muitos erros de aplicação; a eficácia 
dessas ferramentas é notória. Foram apresentados dois casos envolvendo as 
ferramentas da qualidade gráficos de controle e correlação. 
Para finalizar a nossa aula, estudamos um pouco sobre tempos e 
métodos, com foco na influência dos tempos acíclicos na definição do tempo 
padrão. 
Até a próxima aula. Bons estudos! 
 
 
 
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REFERÊNCIAS 
AGOSTINHO, D. S. Tempos e métodos aplicados à produção de bens. 
Curitiba: InterSaberes, 2015. 
CAMPOS, V. F. T. Q. C.: Controle da Qualidade Total (no estilo japonês). Belo 
Horizonte: Fundação Christiano Ottoni, 1992. 
CHIROLI, D. Avaliação de sistemas de qualidade. Curitiba: InterSaberes, 
2016. 
FURTADO, D. R. B.; SILVA, S. C. A. da. Gestão de Qualidade. Disponível em: 
<http://gestao-de-qualidade.info/fale-conosco.html>. Acesso em: 10 mar. 2019. 
KUME, H. Métodos estatísticos para melhoria da qualidade. 10 ed. São 
Paulo: Gente, 1993. 
MARIA, G. Comparação dos requisitos ISO 9001:2008 x ISO 9001:2015. 8idea, 
fev. 2013. Disponível em: <http://www.8idea.com.br/blog/comparacao-
requisitos-iso-9001-2008-x-2015/>. Acesso em: 12 mar. 2019. 
SELEME, R. Métodos e tempos: racionalizando a produção de bens e serviços. 
Curitiba: InterSaberes, 2012. 
SELEME, R.; STANDLE, H. Controle da qualidade: as ferramentas essenciais. 
Curitiba: InterSaberes, 2012.