GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS

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GESTÃO 
ESTRATÉGICA DE 
PESSOAS
 
 
 
FICHA TÉCNICA 
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Presidência da Mantenedora 
 
Sthefano Bruno Pinto da Costa 
CEO 
 
Prof. Dr. Décio Correa de Lima 
Vice-presidência Executiva 
 
Prof. José Fernando Pinto da Costa 
Reitoria 
 
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Diretora do Núcleo de Educação a Distância 
 
Prof. Me. Fernando da Silveira Lobo 
Coordenador Pedagógico 
 
Miguel Urtado 
Coordenador de Mídias e Tecnologia 
 
Douglas Teixeira de Abreu 
Supervisor de Mídias Digitais 
 
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Sabrina Santos Ribeiro 
Designer de Conteúdo 
 
Titulação e Nome Completo do Professor@ 
Revisor 
 
Prof. Me. Rogério dos Santos Amado 
Autoria 
 
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9.610/98, por violação de propriedade intelectual, pois que todo e 
qualquer material é de propriedade da UNIVERSIDADE BRASIL 
e deverá ser utilizado exclusivamente em âmbito privado pel@ 
ALUN@. 
 
 
 
 
 
 
 
APRESENTAÇÃO 
 
 
Car@ Alun@, 
 
Bem-vind@ ao mundo estratégico de Recursos Humanos, um 
cenário onde as metas organizacionais são nossos objetivos e as pessoas 
nossos maiores aliados, cabendo ao profissional de Recursos Humanos 
desenvolver ações baseadas no levantamento e análise de dados, sempre 
com foco nos resultados e objetivos empresariais. 
Tratar de planejamento estratégico é assumir responsabilidades 
vitais dentro das empresas, portanto, as oito aulas aqui apresentadas terão 
o propósito de levar até você informações relevantes, atualizadas e 
alinhadas com as melhores práticas de gestão estratégica, desenvolvidas 
e utilizadas por empresas de pequeno, médio ou grande porte. 
Portanto, prepare-se para debruçar nos estudos de um material 
moderno e atualizado, capaz de colocar-lhe em posição de destaque diante 
do competitivo mercado de trabalho. 
Bons estudos! 
 
 
 
 
 
 
 
 
A TRAJETÓRIA DA GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS 
1. DESAFIOS ORGANIZACIONAIS CONTEMPORÂNEOS..................................................... 6 
2. A TRAJETÓRIA DOS RECURSOS HUMANOS ATÉ CHEGAR NO MODELO 
ESTRATÉGICO. .................................................................................................................... 7 
3. OS PARADIGMAS DA GESTÃO CONTEMPORÂNEA DE PESSOAS. .............................. 10 
4. REFERÊNCIAS ............................................................................................................... 13 
 
 
 
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AULA 1 
 
 
A TRAJETÓRIA DA GESTÃO 
ESTRATÉGICA DE PESSOAS 
Desafios organizacionais contemporâneos. 
A trajetória dos Recursos Humanos até chegar no modelo 
estratégico. 
Os paradigmas da gestão contemporânea de pessoas. 
 
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1. DESAFIOS ORGANIZACIONAIS CONTEMPORÂNEOS. 
O mundo no qual vivemos sofre frequentes transformações desde o início da 
humanidade. Observe que diariamente partilhamos vivências, experiências e costumes com 
outras pessoas, e com isso, aprendemos e ensinamos a todo tempo. Para compreender 
melhor o que acabamos de dizer, basta olhar recordações fotográficas ou assistir filmes, 
novelas ou noticiários antigos, que logo iremos deparar com posturas, vestimentas e 
costumes quase sempre muito diferentes dos dias atuais. 
O avanço da tecnologia, sobretudo no que se refere à meios de transporte e 
transmissão de dados, aumentou as possibilidades de interação, comunicação e circulação 
das pessoas, estreitando ainda mais o convívio entre nós, tornando esse processo de troca 
de conhecimentos e costumes algo muito mais fácil de acontecer. 
No mundo corporativo, o que acontece com as empresas não é diferente, pois, se as 
organizações são compostas por pessoas, e essas pessoas estão inseridas num processo 
constante de evolução e mudança de costumes, é natural que as empresas também evoluam 
ao longo do tempo. 
Desta forma, estabelecer uma relação entre as pessoas e as organizações pode, a 
princípio, não parecer ser uma tarefa muito complicada, afinal todos nós, desde muito cedo 
estamos acostumados a ver pessoas atendendo clientes ou prestando algum tipo de serviço 
nas mais distintas organizações instaladas em nossa sociedade. 
Se por um lado a relação entre as pessoas e as empresas parece-nos familiar, por 
outro é preciso entender que, a maneira na qual as pessoas se relacionam dentro das 
organizações mudou bastante nesses últimos tempos. 
Mas afinal, por que chamamos as empresas de organização? 
Veja bem, o termo organização, de forma genérica, indica a necessidade de ordenar 
ou arrumar algum lugar ou alguma tarefa. Em Administração de Empresas o termo 
organização refere-se à um grupo de pessoas que se constitui de forma organizada, para 
assim atingir os objetivos esperados. (LACOMBE, 2009) 
Portanto, quando falamos de organização empresarial, estamos falando de uma 
entidade social, formada por duas ou mais pessoas, que, trabalhando de forma coordenada, 
através da divisão de tarefas e atribuições de responsabilidades, canalizarão seus esforços 
na tentativa de alcançar o sucesso esperado pela empresa. 
 
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Logo, as organizações são assim chamadas pelo fato de terem a certeza de que, é 
preciso organizar três diferentes tipos de recursos – financeiro, material e humano – para 
tornar-se competitiva e aumentar as chances de alcançar seu pleno sucesso. Atualmente, 
essas organizações consistem numa combinação de pessoas e tecnologia, de tal forma que 
um depende totalmente do outro para sobreviver. 
Assim, com o aumento da concorrência, do desenvolvimento da tecnologia e do 
progressivo efeito da globalização mundial, as empresas de maior sucesso e lucratividade 
passaram a ser aquelas com maior qualidade e produtividade. E nesse processo de melhoria 
contínua, não tardou para as grandes empresas entender que o grande diferencial , ou seja, 
a principal vantagem competitiva deste novo modelo de negócios, estava diretamente ligado 
às pessoas que lá trabalham, afinal, são as pessoas que organizam, administram, produzem, 
vendem, entregam, atendem, supervisionam, gerenciam e gerem os negócios empresarias 
mundo afora. 
Diante desta perspectiva, o principal capital de uma organização deixa de ser os 
recursos financeiros e materiais – máquinas, imóveis, tecnologia etc. – para definitivamente 
focarem na valorização do homem, atualmente não mais visto como simples recurso da 
organização, passando este a ser interpretado e valorizado como o principal responsável 
pelo sucesso dos negócios. 
O principal capital de uma organização deixa de ser os recursos financeiros, 
e o capital humano passa a ser visto como responsável pelo sucesso dos 
negócios. 
 
 
 
2. A TRAJETÓRIA DOS RECURSOS HUMANOS ATÉ CHEGAR NO MODELO 
ESTRATÉGICO. 
Assim como observado em outras áreas, a gestão de recursos humanos passou por 
várias transformações ao longo do tempo. Imagine você que, até meados de 1930, a única 
atividade do administrador era remunerar as pessoas que prestavam algum tipo de trabalho 
para a empresa. Por isso, vários autores chamam esse período de Fase Contábil de Recursos 
Humanos. 
 
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Em 26 de novembro de 1930, o então presidente do Brasil, Getúlio Vargas, criou o 
Ministério do Trabalho, Indústria e Comércio, e com ele surgiu uma série de legislações 
abordando direitos e deveres do trabalhador. Esta época ficou conhecida como a Fase Legal 
de RH, pois além de responder pelos custos da mão de obra, o chefe de pessoal, como era 
chamado naquela época, controlava os horários, condições de trabalho, punição e demissão 
dos trabalhadores, cabendo a ele conhecer e aplicar as numerosas leis trabalhistas vigentes. 
Após 1950, as multinacionais que aos poucos chegavam no país, criaram um marco 
na Área de Recursos Humanos, destavez conhecido como a Fase Tecnológica de RH. 
Segundo Fleury e Fischer (1992), essas indústrias chegaram por aqui trazendo consigo além 
da tecnologia industrial, um modelo voltado para Recursos Humanos que remodelou toda a 
estrutura da administração de pessoas, através de métodos até hoje conhecidos e utilizados, 
como por exemplo, descrição de cargos, avaliação de desempenho, pesquisa de cargos e 
salários e áreas adjacentes como treinamento e desenvolvimento. Nessa fase, o que 
prevalecia entre os profissionais de RH era uma atuação de especialista, ou seja, uma pessoa 
técnica. 
Entre 1965 e 1985, durante o regime militar e com o Estado exercendo um grande 
controle sobre as relações empregado e empregador, tivemos a chamada Fase 
Administrativa de RH. Neste período o governo controlava não só a legislação previdenciária, 
formação profissional, relações sindicais, como também dificultava o desenvolvimento e a 
capacitação dos profissionais de RH, que ficaram acuados diante de uma legislação que 
impedia inovações. Ainda neste período, os fortes movimentos grevistas e de lutas de classe 
brigavam pela retomada dos direitos trabalhistas. A necessidade de negociação com esses 
sindicatos permitiu uma aproximação dos profissionais de RH aos diretores das 
organizações, levando assim a retomada da valorização deste profissional, uma vez que este 
passou a ter papel importante sobre as eventuais paralizações na produção propostas pelos 
movimentos dos trabalhadores. 
Mas, foi a partir de 1985, com o fim da ditadura que nasce uma nova tendência nas 
organizações, surgindo assim a Fase Estratégica de Recursos Humanos. As empresas que a 
esta altura já possuíam seus planos estratégicos organizacionais, passaram a falar também 
de Planejamento Estratégico de Recursos Humanos, e esses profissionais cada vez mais 
focaram seus esforços em planejamentos de longo prazo, levando em conta os fatores dos 
cenários internos e externos da organização, clima organizacional, satisfação do trabalhador, 
qualidade de vida, entre outros. 
 
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Nasce aqui uma valorização do trabalhador frente ao seu trabalho e a organização 
em que está inserido. O profissional de RH, agora chamado de Gerente de Recursos 
Humanos, estabelece foco nas políticas de gestão de pessoas e passa a ter função 
multidisciplinar dentro das empresas, devendo este profissional possuir conhecimentos 
adicionais sobre psicologia, sociologia, administração, economia etc. 
No entanto, pensar em Gestão Estratégica de Pessoas implica em alinhar as 
necessidades e objetivos da organização com as expectativas e objetivos do trabalhador. 
As pessoas são hoje, ou deveriam ser, o elo mais importante da organização. Elas 
representam o sistema social interno, sistema este formado por indivíduos ou grupos, 
particularmente importantes, dotados de conhecimentos, habilidades e atitudes distintas, e 
que através da sua criatividade e capacidade de planejar, produzir, vender, alocar, 
influenciam diretamente no sucesso das organizações, por isso atualmente são 
considerados a chave do desenvolvimento empresarial. 
Essa gestão estratégica permite ver as pessoas como parceiros dentro das 
organizações, valorizados pela sua inteligência, conhecimento, habilidades e atitudes, 
fatores estes indispensáveis para o mundo corporativo contemporâneo extremamente 
competitivo. 
Atualmente é comum as organizações se referirem às pessoas que nela trabalham, 
não mais como empregados e sim como parceiros ou colaboradores, afinal, estes estão 
atualmente agrupados em pares ou equipes, atuam focados em metas compartilhadas e 
preocupados em atingir os resultados organizacionais esperados. 
Enfatiza-se, portanto, que: 
Antigamente, os colaboradores eram vistos como meros recursos dentro 
das organizações: 
  executores de tarefas; mão-de-obra; subordinados aos chefes e eram 
contratados com ênfase na especialização. 
Em tempos modernos, as empresas com visão estratégica de recursos 
humanos tratam seus colaboradores como parceiros: 
  agrupados em equipes; metas e negociações compartilhadas, foco no 
resultado e contratam com ênfase no conhecimento. 
Para refletir a respeito, proponho aqui uma reflexão sobre a importância da 
valorização das pessoas que atuam nas organizações, bem como a diferença estratégica 
entre vê-las como recursos ou como parceiros. 
 
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3. OS PARADIGMAS DA GESTÃO CONTEMPORÂNEA DE PESSOAS. 
Paradigmas, por definição, são modelos comportamentais que regem uma sociedade, 
ou seja, são padrões pré-estabelecidos de comportamentos. 
Esses padrões esperados podem ser positivos, como por exemplo, quando auxiliam 
o desenvolvimento da ciência através de certezas já descobertas e comprovadas. No 
entanto, os paradigmas (modelos comportamentais) podem assumir um sentido negativo, 
transformando-se em verdadeiras barreiras que impedem a inovação, mudança e 
crescimento pessoal ou social. 
Infelizmente, em gestão de pessoas, o paradigma se refere, quase sempre, a um 
modelo comportamental negativo, pois as trajetórias vividas no passado continuam sendo 
vistas por muitos empresários, diretores, gerentes e gestores, como um modelo a ser 
seguido, uma vez que estes gestores estão mergulhados numa área de conforto e não se dão 
conta das transformações que o mundo passou. Sair desta zona de conforto é, 
provavelmente, a única alternativa para essas organizações manterem-se vivas e 
competitivas no mercado atual, afinal, assim como todos nós, as organizações também 
precisam se modernizar e se atualizar. 
Do mesmo modo, uma quebra de paradigma é necessária para superar crenças 
limitantes, para só assim tentar encontrar uma melhor versão de si mesmo. 
Agora que entendemos um pouco mais sobre o que é paradigma, tentaremos 
compreender quais são as barreiras e dificuldades relacionadas à Gestão Estratégica de 
Pessoas, e quais os paradigmas que ainda precisam ser rompidos. 
Para tanto, primeiramente convido você, car@ alun@, a tentar entender em qual das 
fases mencionadas no capítulo anterior, estão inseridas as organizações brasileiras. 
Buscando uma resposta para esse questionamento, você logo entenderá que, tendo 
em vista a grande diversidade das empresas, o desenvolvimento das propostas de gestão 
estratégica de pessoas foi, e está sendo, construído de maneira heterogênea, de modo que, 
é possível facilmente encontrar, ainda nos dias de hoje, organizações debruçadas em 
operações pautadas por conceitos de gestão das fases contábil, administrativa, tecnológica 
ou legal de Recursos Humanos. 
 
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Também não nos causaria espanto, encontrar atualmente, organizações utilizando 
ações de diferentes fases ao mesmo tempo, sob a regência de alguém envolto em 
paradigmas, possivelmente preso a amarras e convicções nada úteis nos tempos atuais. 
No entanto, o cenário mundial comprovou o quão valioso são os colaboradores de 
uma organização. Hoje, as grandes corporações do mundo inteiro buscam diariamente 
promover a valorização das pessoas que trabalham nessas empresas. Isso se dá pela 
certeza e convicção de que uma organização é feita, gerida e mantida por gente. As pessoas 
que atuam num determinado negócio são os maiores responsáveis por promover o sucesso 
das empresas. 
Sem as pessoas, uma organização não é absolutamente nada. Há décadas, o termo 
capital humano foi inserido no contexto de gestão de pessoas e a proposta era evidenciar a 
relevância do trabalhador dentro do processo produtivo, criativo e administrativo das 
empresas. 
Os paradigmas construídos ao longo de décadas, desde as escolas clássicas da 
administração, infelizmente ainda estão vivos dentro de algumas organizações. E digo 
infelizmente por que essas empresas precisam urgentemente mudar a forma de pensar. 
Antigamente, ao final do expediente, os operários partiam para suas casas e deixavam 
nas empresas, tudo aquilo que haviam produzido. Isso deu certo naquelaépoca, quando 
pessoas eram vistas como “máquinas” no processo produtivo. O profissional que apertava 
parafuso, foi contratado para apertar parafuso e só sabia apertar parafuso. Pensar, por mais 
absurdo que possa parecer, não era tarefa daquele trabalhador, afinal, ele foi contratado para 
apertar parafuso. Logo, ao fim do expediente ele voltava para sua casa e no dia seguinte 
retornava à empresa para apertar parafusos. 
O que as lideranças das empresas precisam entender é que, nos dias de hoje, as 
pessoas não são mais contratadas pela sua força física ou capacidade braçal de realizar 
atividades mecânicas. Atualmente, homens e mulheres fazem parte dos negócios das 
empresas, atuam de modo sistêmico, integrado aos processos organizacionais e guiados 
pelo plano estratégico empresarial. Portanto, ao final do dia, o trabalhador retorna para seu 
lar e leva consigo, tudo aquilo que está desenvolvendo e produzindo na organização. Isso 
implica numa importância sem precedentes em que esse colaborador retorne no dia 
seguinte. Encontrar alguém que apertasse parafusos era muito fácil, mas, nos dias de hoje, 
mesmo os colaboradores que atuam em processos da linha de produção devem possuir 
visão dos negócios. 
 
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Retomando ao exemplo do “colocador de parafusos”, não se contrata mais pessoas 
para simplesmente apertar parafusos, e sim gente que entenda a importância daquela 
atividade, que reconheça a importância daquele parafuso na linha de montagem ou na 
qualidade final do produto. A eficiência da montagem correta, que passa também pelo 
parafuso, pode significar ou não o sucesso das empresas, portanto, cada colaborador passa 
a fazer parte vital dos negócios da empresa, independente do cargo que ele ocupa. 
Deste modo, assegurar a permanência deste trabalhador no quadro de colaboradores 
de uma organização passou a ser muito importante para as empresas. Surge aqui o motivo 
pelo qual, diariamente, empresas buscam melhorar a qualidade de vida dos seus parceiros 
de negócios, ofertando, além de salários, benefícios e ações que geram qualidade de vida e 
bem-estar aos seus colaboradores. 
Organizações e colaboradores possuem objetivos, planos e metas. Para haver 
equilíbrio, ambos os lados – empresa e trabalhador – precisam sair satisfeitos desta relação, 
por isso a necessidade de mudança no modo de pensar e agir, com olhos voltados para os 
objetivos da empresa, mas sem deixar de lado os objetivos pessoais e individuais dos seus 
colaboradores. 
SAIBA MAIS 
 
Para se inteirar mais sobre a tendência da valorização das pessoas nas 
organizações, convido você a assistir o vídeo no link abaixo. 
 
https://www.youtube.com/watch?v=rh4pOWqgdQU 
 
E assim terminamos nossa aula de hoje. Espero que este primeiro encontro tenha sido 
proveitoso. Um abraço e até a próxima aula. 
 
 
 
 
 
 
https://www.youtube.com/watch?v=rh4pOWqgdQU
 
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4. REFERÊNCIAS 
CARVALHO, Antônio Vieira de; NASCIMENTO, Luiz Paulo do. Administração de recursos 
humanos/ v.1. São Paulo: Pioneira, 1998. 
CHIAVENATO, Idalberto. Administração de recursos humanos: fundamentos básicos. 7ª ed. 
São Paulo: Manole, 2009. 308 p. ISBN 9788520428030. 
FRANÇA, Fábio; LEITE, Gutemberg. A Comunicação como estratégia de recursos 
humanos. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2007. 185 p. ISBN 9788573036985. 
FLEURY, Maria Tereza Leme; FISCHER, Rosa Maria. Relações de Trabalho e Políticas de 
Gestão: uma história das questões atuais, in Revista da Administração, São Paulo, v. 27, n. 3, 
p. 5-15, out/dez. 1992. 
LACOMBE, Francisco José Masset. Teoria geral da administração. São Paulo: Editora 
Saraiva, 2009. 
MARRAS, Jean Pierre. Administração de recursos humanos: do operacional ao 
estratégico. São Paulo: Futura, 2002. 
SILVA, Mário Celso Marcondes e. Competência e resultados em planejamento estratégico de 
recursos humanos: um fator diferencial da empresa moderna. Rio de Janeiro: Qualitymark, 
1999. 
TEIXEIRA, Gilnei Mourão; SILVEIRA, Aristeu Coelho da; BASTOS NETO, Carlos Pinheiro dos 
Santos; OLIVEIRA, Gercina Alves de. Gestão estratégica de pessoas. 2ª ed. Rio de Janeiro: 
FGV, 2013. 
 
 
 
 
 
 
 
A IMPORTÂNCIA DOS LÍDERES NO MUNDO CORPORATIVO 
1. LIDERANÇA E O PENSAMENTO ESTRATÉGICO. ............................................................ 3 
2. O LÍDER COMO PEÇA FUNDAMENTAL PARA O DESENVOLVIMENTO DE CULTURA 
ORGANIZACIONAL. ............................................................................................................. 5 
3. CARACTERÍSTICAS DE UM LÍDER ESTRATÉGICO. ......................................................... 8 
4. REFERÊNCIAS ............................................................................................................... 12 
 
 
 
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AULA 2 
 
 
A IMPORTÂNCIA DOS 
LÍDERES NO MUNDO 
CORPORATIVO 
 
 
 Compreender a importância das lideranças no contexto estratégico organizacional. 
Reconhecer o líder como parte fundamental para o 
desenvolvimento de cultura organizacional. 
Identificar diferentes características de um líder estratégico. 
 
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1. LIDERANÇA E O PENSAMENTO ESTRATÉGICO. 
Mais do que um antigo chefe ou um atual gestor, líder é aquele que conhece o 
caminho e, além de conhecer, é capaz de orientar ou instruir seus pares para que juntos 
alcancem algum objetivo ou realizem determinada tarefa. Numa estrutura organizacional, 
muitos líderes são identificados ao longo do processo sem que eles, necessariamente, 
tenham sido nomeados gestores ou similares dentro da organização. 
Uma boa abordagem para iniciarmos a aula de hoje é fazendo uma breve reflexão 
sobre a que envolve liderança e gestão. Para isso, eu convido você a pensar sobre a seguinte 
pergunta: 
- Todo gestor precisa ser líder? 
A resposta, embora possa parecer simples, precisa de uma certa dose de atenção e 
cuidado. Isso porque, dentro de uma empresa é possível encontrarmos líderes espalhados 
por diversos setores organizacionais, sem que essas pessoas sejam, por exemplo, gestores 
ou “chefes” institucionalmente nomeados. 
Pensando no dia-a-dia de todos nós, veremos a seguir alguns exemplos relacionando 
liderança não apenas no sentido corporativo. 
Um menino tímido, que normalmente não decide pelo seu grupo de amigos, mas que, 
num determinado momento pegou a palavra e com ela decidiu como aquele grupo iria agir. 
Esse menino foi, naquele exato instante, um líder. 
Uma jovem aluna universitária, mesmo não sendo a representante da sala, diante de 
um problema na faculdade tomou a frente e resolveu algum problema em nome de todos. 
Essa jovem, nesse momento, foi uma líder. 
Um adulto, mesmo não sendo bombeiro, que diante de uma emergência soube 
orientar as pessoas que buscavam evacuar um edifício em chamas. Naquele momento, 
mesmo não sendo bombeiro ou brigadista, aquela pessoa foi um líder. 
Observe os exemplos citados. As pessoas mencionadas, mesmo não sendo elas os 
gestores ou responsáveis por aquelas atividades, diante da necessidade, capacidade e 
autonomia para resolverem tais problemas, foram líderes. Portanto, seguindo os mesmos 
exemplos, podemos afirmar que uma liderança pode sim ocorrer mesmo quando alguém não 
é chefe ou gestor de um grupo de pessoas. 
 
4 
 
No entanto, a pergunta inicialmente feita, questiona uma situação inversa do exposto, 
onde a resposta procurava esclarecer se todo gestor obrigatoriamente tem que ser um líder, 
e claramente a resposta é sim, mas vamos aos devidos esclarecimentos. 
Embora vimos que é possível ser líder sem ser gestor, é importante termos a clareza 
de que, ao assumir a gestão de uma equipe, necessariamente será preciso assumir também 
a liderança. O elemento principal dessa relação pode, por exemplo, ser esclarecido através 
de CHIAVENATO (2004), ao evidenciar que, a principal atividade de um gestor é conduzir, 
portanto, o líder é um condutor, um guia, ou seja, é quem comanda. 
Ora, se o gestor é quem comanda e líder é aqueleque conhece o caminho e possui 
capacidade de orientar seus pares para juntos alcançarem um objetivo ou realizarem uma 
determinada tarefa, podemos, só por estas afirmativas, esclarecer que um gestor deverá ser, 
necessariamente, um líder. 
Aplicando esses conceitos no mundo dos negócios, sobretudo nas empresas 
modernas com seus pensamentos estratégicos, fica ainda mais comprovado a importância 
do papel dos líderes nas organizações, bom como o valor que estes profissionais possuem 
frente o competitivo mundo globalizado. 
Deste modo, no mundo corporativo, devemos entender liderança como um processo, 
e de acordo com OLIVEIRA (2007, p.58), processo “é o conjunto estruturado e intuitivo das 
funções de planejamento, organização, direção e avaliação das atividades sequenciais, que 
apresentam relação lógica entre si, com a finalidade de atender e, preferencialmente, 
suplantar, com minimização dos conflitos interpessoais as necessidades e expectativas dos 
clientes externos e internos da empresa. 
Assim, é preciso entender também que Líderes não surgem da noite para o dia, e 
consequentemente, se faz preciso romper o paradigma de que líderes nascem líder, pois 
embora haja quem defenda essa teoria, ela não é, necessariamente, uma premissa. 
Liderança, pode também ser compreendida como uma habilidade, e ao assumir esta 
descrição fica ainda mais claro o entendimento de que é plenamente possível desenvolver, 
entre outros talentos, os líderes do futuro. 
Como vimos na aula passada, desde meados de 1985 que as empresas passaram a 
voltar seus olhares para as ações estratégicas de Recursos Humanos. Seguindo por este 
caminho, os profissionais passaram a ser valorizados pelos seus talentos. Deste modo, a 
liderança assume um papel importante neste processo de valorização das pessoas nas 
 
5 
 
organizações, sobretudo pelo fato de que, um líder, diante do seu forte potencial de 
comandar, reduz as incertezas e inseguranças da sua equipe. 
Certos de que, o crescimento e desenvolvimento de uma organização se dará através 
de um processo contínuo de decisões, e sabendo ainda, que esses processos são suscetíveis 
à erros e acertos, compreenderemos também que, quanto maior for o nível de exatidão das 
decisões tomadas por um líder, maior será o potencial de acerto da equipe sob sua liderança, 
consequentemente, mais próximo do sucesso estará a organização comandada por esse 
líder. 
A partir da consciência da responsabilidade do sucesso estar não apenas nas mãos 
de quem executa as tarefas, mas também do líder que coordena as equipes de trabalho é que 
estabelecemos a importância do papel dos líderes nas organizações, e, deste momento em 
diante, aquele que desenvolve um maior potencial de liderança passa a ser visto como 
elemento fundamental para o desenvolvimento da cultura organizacional. 
 
 
2. O LÍDER COMO PEÇA FUNDAMENTAL PARA O DESENVOLVIMENTO DE 
CULTURA ORGANIZACIONAL. 
 
Seguindo nesta linha de pensamento, sobretudo da necessidade e importância dos 
líderes para as organizações, MOSCOVICI (1995, p.169) esclarece que “os grupos humanos 
necessitam de líderes competentes para sobreviver e desenvolver plenamente seus recursos 
e potencialidades. Igualmente, as organizações sociais necessitam de líderes competentes 
(dirigentes / executivos / gerentes) para sua sobrevivência e desenvolvimento cabal de 
recursos e potencialidades”. 
HUNTER (2004, p. 25), na sua obra O Monge e o Executivo, aponta que liderança é “a 
habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando atingir os 
objetivos identificados como sendo para o bem comum”. Desta forma, passamos a entender 
que não é apenas as características particulares de uma pessoa que determina a sua 
capacidade de liderar, mas também a situação na qual ela se encontra. Um líder é visto pelo 
grupo como um estrategista, ou seja, alguém capaz de direcionar as pessoas para atingir os 
objetivos propostos. 
 
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Além disso, espera-se que um bom líder reconheça, não só potencial da sua equipe, 
mas também as expectativas e desejos sessas pessoas, estabelecendo um equilíbrio entre 
as necessidades da organização com as necessidades e expectativas dos seus 
colaboradores. Em outras palavras, tão importante quanto conhecer os objetivos 
estratégicos da organização, é conhecer e interpretar os objetivos de cada membro da sua 
equipe, a fim de valorizar o potencial individual dessas pessoas, sempre pensando no 
resultado coletivo que aquele time é capaz de alcançar. 
Como visto na aula passada, podemos tomar como certo que, as organizações são 
formadas por pessoas, cada qual com seus desejos e objetivos pessoas, porém, quando 
trabalham dentro de uma organização passam a assumir um papel social, onde seus 
conhecimentos e costumes influenciam diretamente na cultura organizacional. Mas... o que 
é essa tal “cultura organizacional”? 
Para entender essa questão, vamos inicialmente buscar a compreensão do que 
significa cultura. Segundo SCHEIN (2009), cultura pode ser compreendida como a 
aprendizagem cumulativa e compartilhada pelos grupos sociais, incluindo os elementos 
psicológicos, ou seja, comportamento, emoção e cognição dos seus membros. 
EAGLETON (2005), entende a cultura como um conjunto de valores, costumes, 
crenças e práticas que juntos formam a maneira como vive um grupo, sendo assim, este 
autor distingue diferentes grupos através dos costumes e práticas comuns das pessoas 
neles inseridas. 
Os mercados concorrentes, já mencionados anteriormente, aumentam cada vez mais 
a necessidade de estratégias bem definidas e equipes preparadas, sobretudo, coordenadas 
por líderes competentes. Neste cenário, cabe às organizações definir a essência dos seus 
negócios e estabelecer uma cultura organizacional que atraia pessoas qualificadas e com 
propósitos e objetivos similares aos da organização. 
Logo, resta aos empresários romper paradigmas e aceitar este novo modelo de 
organização, cientes de que suas empresas são formadas por diferentes pessoas, cada qual 
dotadas de distintas capacidades intelectuais, bem como diferentes e particulares anseios 
pessoais. Não bastante, estas pessoas são comandadas por líderes, e cabe à esta liderança 
exercer papel fundamental, não apenas nas decisões e nas práticas operacionais, mas 
também em todo o desenvolvimento na cultura organizacional, desempenhando 
paralelamente, influência no comportamento de grande parte dos colaboradores das 
organizações. 
 
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Por tudo isso, para falar de liderança é preciso pensar também na competência e na 
importância dos líderes nas organizações, e tudo isso passou a ser tão comum quanto dizer 
que esses líderes possuem responsabilidade direta sobre seus colaboradores, de tal modo 
que jamais uma organização deve atentar-se somente àquilo que um líder precisa fazer, 
sendo de extrema relevância observar sobre como ele deve ser, sobretudo a respeito dos 
valores que estes líderes possuem e quais exemplos e legados que eles podem ofertar para 
os demais parceiros da organização. 
Desta maneira, mais do que “saber fazer”, um líder deve “ser”, ou seja, tão importante 
quanto sua capacidade técnica, é imprescindível levar em consideração sua personalidade, 
seu caráter e suas características pessoais, incluindo a forma de tratar e lidar as pessoas. 
Esses fatores passaram a estabelecer novos parâmetros na concepção de um novo e 
moderno conceito de liderança organizacional. 
A partir deste novo modo de pensar sobre liderança e sua inter-relação com a cultura 
organizacional que o papel dos líderes deixou de ser, tão e somente, dar ordens e definir 
tarefas, assumindo assim a tarefa de gerenciar o capital humano, estabelecendo valores, 
criando relações baseadas na confiança e honestidade, cumprindo através de dessas ações 
o pretendido na missão, visão e valores da organização. 
Para tanto, é preciso que o líder abandone aquela antiga e ultrapassadavisão de 
chefe, ou seja, aquele que utilizava a força ou rigidez para comandar os trabalhadores. 
Tampouco não se espera dos líderes de hoje um posicionamento paternalista, que afrouxa 
ou releva erros e más condutas em nome da amizade ou da proximidade estabelecida com 
seus colegas de trabalho. Atualmente, é esperado do líder uma postura educativa, similar 
àquela oferecida por um instrutor. Alguém com alta capacidade técnica e forte qualificação, 
um gestor capaz de conduzir sua equipe através do que há de melhor em cada colaborador, 
instruindo e incentivando o crescimento e aperfeiçoamento individual, levando sempre em 
consideração o limite de cada um. 
Espera-se, nos dias de hoje, que o líder seja crítico e ao mesmo tempo compreensivo, 
que aponte inconsistências de maneira positiva e construtiva, que jamais ofenda, inferiorize 
ou subestime seus liderados. 
Mais do que um chefe ou um superior hierárquico, as organizações procuram por 
líderes comunicativos, criativos, proativos e prontos para desenvolver pessoas, descobrir 
talentos e formar equipes. É preciso ser capaz de assegurar o comprometimento do time 
através de seu próprio exemplo, saber motivar as pessoas ao seu redor não apenas pela 
necessidade de cumprir regras ou normas, mas pela importância de cada tarefa, pelo 
 
8 
 
comprometimento da equipe diante do objetivo proposto, com foco nos resultados 
esperados pela organização. 
Mais do que um chefe ou um superior hierárquico, as organizações procuram 
por líderes comunicativos, criativos, proativos e prontos para desenvolver 
pessoas, descobrir talentos e formar equipes. 
 
 
3. CARACTERÍSTICAS DE UM LÍDER ESTRATÉGICO. 
Para definir os tipos e características dos líderes, bem como a origem dessas 
definições, estudaremos a seguir os seis modelos das Teorias das Lideranças: Teoria dos 
Traços, Teoria do Comportamento, Teoria Situacional, Teoria dos Estilos de Decisão, Teoria 
das Atribuições e Teoria do Carisma. 
A Teoria dos Traços, embora tenha cada vez menos seguidores, este modelo defende 
que as pessoas possuem, desde o seu nascimento, características intrínsecas de um bom 
líder. Os seguidores desta teoria acreditam que a capacidade para liderar está relacionada 
diretamente com as características físicas e fisiológicas dos indivíduos, podendo esta ser 
identificada através de fatores como nível de inteligência, modelo de personalidade e até 
mesmo aspectos físicos. 
A Teoria do Comportamento contraria totalmente a teoria anterior, pois, os seguidores 
deste modelo entendem a liderança como uma habilidade desenvolvida através de atividades 
relacionadas ao treinamento e desenvolvimento humano, portanto, segundo esta teoria, 
ninguém nasce líder, sendo assim, aqueles que desejam assumir posições de liderança, 
devem encontrar caminhos para desenvolver tais competências e habilidades. 
Já a Teoria Situacional interpreta os líderes através da capacidade individual que 
essas pessoas possuem para solucionar os problemas e situações adversas, ou seja, esta 
teoria define o potencial de um líder através da sua competência e preparo de agir diante de 
diferentes demandas das organizações. Assim, o líder ideal será alguém capaz de 
posicionar-se de maneira assertiva frente as diversidades contingenciais das empresas. 
Também há quem classifique os líderes através da Teoria da Atribuição. Este modelo 
entende que o líder de uma equipe não deve ser definido pela organização e sim pelo grupo 
a ser liderado, ou seja, os próprios membros daquele grupo escolhem o seu líder. Este modelo 
 
9 
 
é comumente aplicado quando se espera uma escolha democrática, por exemplo, nas 
eleições dos governantes políticos. Este modelo também é frequentemente utilizado para 
eleger os dirigentes de Organizações Não Governamentais (ONGs) e cooperativas. 
· Existe ainda a Teoria do Carisma, e neste modelo, não importa se o líder já nasceu 
líder ou se desenvolveu tais habilidades no decorrer da vida. Para os defensores 
desta teoria, o fator de maior relevância na atuação de um bom líder está na 
capacidade de cativar e influenciar as pessoas ao seu redor. Espera-se que um 
líder carismático estabeleça vínculos e conexões afetivas com os seus 
seguidores, de modo a aumentar, espontaneamente, o número de pessoas que 
defendam seus pensamentos e ideologias. 
· Por fim, temos a Teoria dos Estilos de Decisão. Aqui os líderes são qualificados 
através de três diferentes modelos de atuação. Nesta linha de entendimento, o 
líder autocrático é aquele que busca centralizar todas as decisões nas suas 
mãos. Já o líder democrático, é assim entendido pois busca, sempre que possível, 
ouvir a opinião dos demais membros de sua equipe, tornando o processo 
decisório partilhado. Por fim, o líder liberal dá ao time o poder deles próprios 
decidirem quais soluções ou caminhos serão utilizados. É importante enfatizar 
que esta teoria é a base utilizada pela maioria dos autores para compor os tipos 
distintos de líderes que veremos a seguir. 
Portanto, tomando as teorias acima como base, identificaremos a seguir quatro 
distintos TIPOS DE LÍDERES: 
LÍDER AUTOCRÁTICO: modelo que denota um poder centralizador, com foco nas 
decisões autoritárias e com pouca, ou quase nenhuma, participação dos colaboradores nas 
decisões estratégicas. A cobrança por resultados e metas é feita de forma rígida e os 
liderados são, frequentemente, pressionados com altas metas ou punições. Embora seja um 
modelo a ser combatido e abolido no mundo contemporâneo, ainda é facilmente encontrado 
em inúmeras empresas. Vale lembrar que este tipo de liderança afasta talentos, aumenta a 
rotatividade e contribui para a formação de um clima organizacional nada favorável ao 
desenvolvimento organizacional. 
LÍDER DEMOCRÁTICO: primeiramente é preciso entender que ser democrático é 
diferente de ser “bonzinho”. Um líder democrático caminha por um território de partilha, 
escuta e decisão. É uma pessoa dotada da capacidade de ouvir e interagir com sua equipe, e 
as tomadas de decisões são realizadas com base na opinião dos demais parceiros da 
organização. O trabalho é coletivo, e a forma de agir diante dos anseios dos membros sob 
 
10 
 
sua liderança será sempre compartilhada. É um modelo favorável à construção de um clima 
organizacional agradável, possuindo, entre outras características, uma gestão preocupada 
não só com as metas e objetivos da organização, mas também com o bem-estar, qualidade 
de vida e valorização dos colaboradores. 
LÍDER LIBERAL: modelo raramente encontrado nas organizações privadas. Aqui é 
defendido a total liberdade dos membros da sua equipe, dando a eles autonomia e liberdade 
para agir e decidir em nome da empresa. Exige alto nível de maturidade e profissionalismo, 
pois neste modelo as atividades devem fluir sem a intervenção direta de um líder. Se por um 
lado este modelo oferta autonomia e flexibilidade aos membros de uma equipe, por outro, é 
possível que a falta direta de alguém que oriente o time resulte na acomodação de alguns 
colaboradores, podendo afetar não só a produtividade como também a qualidade do trabalho 
desempenhado pela equipe. 
LÍDER SITUACIONAL: trata-se de um modelo híbrido, pois concentra duas ou mais 
características peculiares dos demais tipos de líderes. Estamos falando de um profissional 
com foco nas situações em vários setores ou segmentos empresariais. Um líder situacional 
deve possuir visão periférica e conhecimento técnico multidisciplinar, pois irá interagir e 
interferir em diferentes processos, logo, a efetivação das suas ações dependerá do grau de 
relacionamento que este profissional é capaz de manter com profissionais de distintos graus 
de conhecimento e formação. 
Agora que sabemos identificar os diferentes tipos de líderes é possível compreender 
a importância de um líder estratégico para as organizações. Esse profissional é responsável 
por criar condiçõesfavoráveis para o crescimento dos negócios, por isso, cada vez mais, os 
líderes estratégicos são valorizados no mundo corporativo. 
O líder estratégico é responsável por criar condições favoráveis para o 
crescimento dos negócios, por isso, cada vez mais, os esses profissionais 
são valorizados no mundo corporativo. 
 
O ambiente corporativo contemporâneo pauta a humanização como elemento 
primordial dentro das organizações. Não é de hoje que as pessoas são compreendidas como 
os agentes mais importantes e valiosos dentro das empresas, no entanto, embora esse 
capital humano esteja a disposição das organizações, eles não as pertencem à elas, e nela 
 
11 
 
ficarão somente enquanto seus gestores forem capazes de gerenciá-los de maneira eficaz e 
satisfatória, satisfazendo tanto as empresas quanto os colaboradores. 
Diante desta realidade, ser líder é atuar com foco nos objetivos organizacionais, 
mantendo-se à frente do seu time, como alguém capaz de romper barreiras e abrir caminhos, 
mostrando como se faz, motivando, incentivando e apoiando todos os seus seguidores. Cabe 
ao líder, conectar os talentos existentes na organização com os objetivos e metas 
estabelecidos nos planos de negócios. Um líder estratégico deve ser capaz de auxiliar no 
processo de desenvolvimento da carreira dos seus liderados na mesma proporção que é 
capaz de alavancar os negócios de uma organização. Eis aqui a chave do sucesso, tanto para 
o líder quanto para a organização. 
SAIBA MAIS 
 
Para entender um pouco mais sobre liderança, convido você a acessar o link 
abaixo. Nele você encontrará um breve e animado resumo do Livro “O Monge 
e o Executivo”. Aliás, quem sabe este pequeno vídeo não lhe desperte o 
desejo de ler o livro. 
https://www.youtube.com/watch?v=Uz3jcUol2P4 
 
E assim terminamos nossa aula de hoje. Espero que este encontro tenha sido 
proveitoso. Um abraço e bons estudos. 
 
 
 
 
 
https://www.youtube.com/watch?v=Uz3jcUol2P4
 
12 
 
4. REFERÊNCIAS 
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos: O Capital Humano das Organizações. 8ª ed. São 
Paulo: Atlas, 2004. 
EAGLETON, Terry. A ideia de cultura; Tradução Sandra Castello Branco. São Paulo: Editora 
UNESP, 2005. 
HUNTER, James C. O monge e o executivo. Rio de Janeiro: Sextante, 2004. 
MOSCOVICI, Fernando. Desenvolvimento Interpessoal. Rio de Janeiro: José Olympio, 1995. 
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças. Administração de processos: conceitos, metodologias 
e práticas. 2ª ed. São Paulo: Atlas, 2007. 
SCHEIN, E. H. Cultura organizacional e liderança. Tradução de Ailton Bonfim Brandão.São 
Paulo: Atlas, 2009. 
 
 
 
 
 
 
 
BENEFÍCIOS SOCIAIS 
1. ENTENDENDO O QUE SÃO OS BENEFÍCIOS SOCIAIS ...................................................... 3 
2. BENEFÍCIOS FIXOS .............................................................................................................. 6 
3. IMPORTÂNCIA E APLICAÇÃO DOS BENEFÍCIOS FIXOS COMO RECURSOS DE 
CAPTAÇÃO E RETENÇÃO DE PESSOAS. ............................................................................... 8 
4. REFERÊNCIAS .................................................................................................................... 12 
 
 
 
3 
 
2 
 
 
 
AULA 3 
 
 
BENEFÍCIOS SOCIAIS 
 
 
 
Compreender o que são os benefícios sociais; 
Identificar os tipos de benefícios fixos; 
Reconhecer a importância e aplicação dos benefícios fixos como 
recursos de captação e retenção de pessoas. 
 
3 
 
1. ENTENDENDO O QUE SÃO OS BENEFÍCIOS SOCIAIS 
O termo benefício social, como o próprio nome sugere, se refere as vantagens que uma 
empresa pode ofertar para melhorar a qualidade de vida dos seus colaboradores, tanto dentro 
das organizações quanto na sociedade onde eles estão inseridos. Deste modo, observe que 
não se trata, necessariamente, de ofertar melhorias através de ações dentro da empresa, 
podendo os benefícios sociais se concretizarem por ações dentro ou fora da organização. 
Nas aulas anteriores vimos a importância dos colaboradores dentro das organizações. 
Entendemos também o valor das pessoas que compõem nossa equipe, uma vez que perder 
talentos pode implicar em altos gastos com demissão, recontratação e treinamento de novas 
pessoas. Além da questão financeira, temos ainda que levar em conta fatores como a falta 
que aquela pode fazer no time, o desequilíbrio no clima organizacional, a insegurança e os 
desgastes que os altos índices de rotatividade podem gerar nos demais colaboradores. Fica, 
portanto, evidente que reter talentos passou a ter grande importância para as empresas. 
Na tentativa de atrair e reter os melhores profissionais do mercado de trabalho, as 
organizações passaram a adotar uma abordagem que vai além de uma remuneração 
compatível com o mercado. Essas novas práticas envolvem, um bom ambiente de trabalho, 
satisfação das pessoas em pertencer aquele time, gestão capaz de alinhar os objetivos 
organizacionais com os desejos dos colaboradores e políticas internas capazes de agregar 
valor à remuneração mensal. 
Quando falamos em remuneração é preciso lembrar que não estamos falando apenas 
de salário. Outros fatores, além do dinheiro, compõem o montante compreendido como 
remuneração. Esses fatores são conhecidos como benefícios e potencializam a percepção, 
pelos trabalhadores no quis diz respeito ao seu valor para aquela empresa, ou seja, uma 
espécie de remuneração indireta, de modo que, além do salário, o trabalhador recebe serviços 
do seu interesse. 
Enfatiza-se, portanto, que: 
 
 
 
 
4 
 
Quando falamos em remuneração é preciso lembrar que não estamos 
falando apenas de salário. Outros fatores, além do dinheiro, compõem o 
montante compreendido como remuneração. 
 
Existem infinitas possibilidades de benefícios a serem ofertados, no entanto, os mais 
comuns, são: planos de saúde, planos odontológicos, vale alimentação, vale transporte, 
planos de previdência privada, seguro de vida, bolsa de estudo, estacionamento no local, vale 
refeição ou refeitório. Vale lembrar que esses benefícios podem ser concedidos de modo 
integral, nesse caso totalmente custeado pela empresa, ou parcial, quando parte do custo 
arcado pela empresa e outra parte pelo colaborador. 
No entanto, os benefícios podem ser classificados de três diferentes formas: 
exigência, natureza ou objetivos. 
QUANTO ÀS EXIGÊNCIAS os benefícios podem ser classificados como legais ou 
espontâneos. Os benefícios sociais legais são aqueles cujo oferta é obrigada por força da 
legislação vigente, ou seja, aqueles oferecidos por imposição de acordos e convenções 
coletivas sindicais, ou ainda assegurados pela própria Consolidação das Leis do Trabalho 
(CLT), devendo, em ambos os casos, serem entendidos como um dever da empresa e um 
direito do trabalhador. Entre tantos outros, os benefícios legais mais conhecidos são: 
 13° salário (art. 457 da CLT); 
 Adicional de insalubridade (art. 73 da CLT) 
 Adicional de periculosidade (art. 192 da CLT) 
 Adicional por trabalho noturno (art. 193 da CLT) 
 Aposentadoria (art. 453 e seguintes da CLT); 
 Auxílio-doença (art. 164 da CLT); 
 Férias (art. 143 e seguintes da CLT); 
 Horas extras (art. 59 e seguintes da CLT); 
 Salário-família (art. 76 da CLT); 
 
5 
 
 Salário-maternidade (art. 391 e seguintes da CLT); 
 Seguro de Acidentes de Trabalho (art. 475 e seguintes da CLT); 
Já os benefícios ESPONTÂNEOS, são aqueles ofertados voluntariamente pelas 
organizações, ou seja, embora não exigidos pela legislação, são disponibilizados pela 
empresa. Como exemplo, podemos citar, entre outros: 
 
 Auxílio creche; 
 Bolsas de estudo. 
 Cesta básica; 
 Complementação de aposentadoria; 
 Convênio médico-hospitalar; 
 Empréstimo pessoal consignado; 
 Gratificações; 
 Participação nos lucros; 
 Refeitório; 
 Seguro de vida em grupo; 
 tíquete-refeição, 
 Transporte; 
É importante frisar que,embora alguns benefícios foram aqui citados como 
espontâneos, é possível que eles se apresentem como legais em algumas organizações. Isso 
se dá porque determinados acordos ou convenções sindicais podem estabelecer tal 
obrigatoriedade para aquela categoria de trabalhadores. Nesse caso, a recomendação é 
sempre consultar a convenção coletiva dos trabalhadores. 
QUANTO À NATUREZA, os planos de benefícios podem ser divididos entre monetários 
e não monetários. Os monetários referem-se às gratificações ofertadas em dinheiro, 
concedidas pela empresa e registradas na folha de pagamento. Entre outros, podemos citar: 
complementação de aposentadoria, férias, 13º salário, empréstimo consignado, adicional 
 
6 
 
noturno e adicional de insalubridade. Os não-monetários são aqueles concedidos em forma 
de serviços e facilidades, como no caso dos refeitórios, clube de campo, academias, folga 
prêmio, e outros. 
QUANTO AOS OBJETIVOS, os benefícios podem ser considerados como assistenciais, 
recreativos ou supletivos. 
Os benefícios assistenciais visam prover certas condições de segurança e 
previdência, podendo ser exclusivo ao colaborador ou estendido à sua família, como por 
exemplo, assistência médico-hospitalar, assistência odontológica, empréstimos, atendimento 
psicológico, complementação de aposentadoria, complementação de salário nos 
afastamentos prolongados por doença, seguro de vida em grupo, seguro de acidentes 
pessoais e assim por diante. 
Já os benefícios recreativos objetivam dar condições de repouso, diversão, recreação, 
higiene mental e lazer (áreas de lazer na empresa, música ambiente, atividades esportivas, 
excursões, festividades, etc). 
Encontramos ainda os benefícios supletivos, encarregados de oferecer certas 
facilidades, conveniências e utilidades que melhoram a qualidade de vida do empregado 
(transporte, restaurante, estacionamento, horário móvel, cooperativas de alimentos, agência 
bancária, etc). 
 
 
2. BENEFÍCIOS FIXOS 
Existem dois modelos de pacotes de benefícios que podem ser adotados pelas 
organizações, sendo um deles chamado de pacote de benefícios fixos, e outro conhecido 
como pacote de benefícios flexíveis. Nesta aula abordaremos questões relacionadas ao 
pacote fixo, deixando para a próxima aula a abordagem do plano de benefício flexível. 
Entendemos por plano de benefícios fixos, ou pacote de benefícios fixos, quando a 
organização oferece as mesmas vantagens para todos os seus colaboradores, ou seja, 
independentemente do cargo ou tempo de empresa, todos terão acesso e direito aos mesmos 
benefícios. Outra característica da modalidade fixa é que o trabalhador não possui 
 
7 
 
alternativas de escolhas a respeito dessas vantagens, cabendo a ele decidir apenas se irá, ou 
não, querer utilizar aquele benefício. 
Um bom plano de benefícios nasce a partir do desejo e das necessidades dos seus 
colaboradores, caso contrário, pouco provável será um pacote atraente. Para compreender 
quais são essas necessidades, é aconselhável realizar uma pesquisa com as pessoas que 
trabalham nas equipes. Esta abordagem ajudará você não só a conhecer os seus 
colaboradores, como também facilitar futuras ações voltadas para a melhoria do clima 
organizacional. 
Outra forma eficaz de entender quais benefícios estão com boa aceitação é através de 
uma pesquisa de mercado a respeito das políticas de benefícios ofertados pelos seus 
concorrentes ou por empresas de segmentos parecidos com o seu, no entanto, essa 
estratégia deve ser vista como complemento à pesquisa interna, e jamais como fonte principal 
de informação. 
Assim sendo, tanto a tarefa de entender às necessidades e expectativas dos 
colaboradores, quanto a definição do modelo de pacote de benefícios que será ofertado pela 
empresa, estará nas mãos da Área de Recursos Humanos, que após pesquisa interna e análise 
de mercado deverá definir qual o pacote de benefícios a ser implantado, levando sempre em 
consideração a capacidade financeira, objetivos e metas organizacionais. 
As empresas com aporte financeiro reduzido optam, normalmente, por benefícios 
fixos como estratégia, no entanto isso não deve ser considerado uma regra. De qualquer 
forma, antes de seguir com a implantação do modelo escolhido é preciso ter muita cautela, 
sobretudo no que tange o orçamento disponível para a implantação desses benefícios. 
Somente prossiga com a implantação dos benefícios após estar diante da certeza da 
viabilidade financeira e operacional. Falhar nesta etapa pode acarretar prejuízos irreversíveis 
à organização. 
Ainda que muitos benefícios sociais sejam obrigatórios e previstos por lei e outros 
ofertados à critério da empresa, tenha sempre em mente que esses pacotes de benefícios 
dever ter como principal objetivo a atração e retenção de talentos, sendo assim, é importante 
agradem os colaboradores beneficiados sem perder o foco de que essa oferta de benefícios 
deverá, na contrapartida, atingir o objetivo esperado também pela organização. 
 
8 
 
3. IMPORTÂNCIA E APLICAÇÃO DOS BENEFÍCIOS FIXOS COMO 
RECURSOS DE CAPTAÇÃO E RETENÇÃO DE PESSOAS. 
Há tempos que a remuneração deixou de ser percebida como condição básica e 
suficiente para assegurar a permanência dos bons profissionais nas empresas. Atualmente, 
além do salário, os bons colaboradores estão à procura de outros atrativos, como por 
exemplo, pacote de benefícios, remuneração variável, participação nos lucros e resultados, 
planos de carreira, e muitos outros. 
Oferecer um bom plano de benefício é indispensável no processo de atração e 
retenção dos melhores talentos para empresa. As organizações que oferecem as melhores 
condições de trabalho saem na frente da disputa pelos melhores profissionais. Além disso, o 
retorno é rapidamente percebido por essas organizações, tendo em vista que esses 
investimentos retornam em forma de lucro ou aumento de produção. 
As organizações que oferecem as melhores condições de trabalho saem na 
frente da disputa pelos melhores profissionais. Além disso, o retorno é 
rapidamente percebido por essas organizações. 
 
As possibilidades e tipos de planos de benefícios que uma empresa pode ofertar são 
inúmeras, e, na tentativa de entender um pouco mais sobre essas alternativas, vamos detalhar 
algumas delas: 
Plano de saúde: Um dos atrativos mais procurados pelos colaboradores são os planos 
de saúde. Este benefício pode ser ofertado de diferentes maneiras, podendo variar em razão 
do tipo de cobertura, modalidades de internação, tamanho da rede de atendimento, 
possibilidade da inclusão de dependentes, abrangência territorial da cobertura e proporção da 
participação financeira descontada do colaborador. 
Horário Flexível: Os horários flexíveis, normalmente conhecidos pelo termo em inglês 
flextime, certamente é um forte atrativo nos dias de hoje. A falta de tempo para tratar assuntos 
particulares ou o dispêndio de horas para o deslocamento do trabalhador até a empresa torna 
a flexibilização do horário de trabalho um excelente benefício. O quão bom seria você 
 
9 
 
flexibilizar seus horários de entrada e saída, permitindo assim a realização de algumas tarefas 
sem comprometer sua relação com a empresa? Esta hipótese já é realidade nas várias 
empresas que adotaram o flextime como modelo a ser seguido. Entre inúmeras vantagens, 
esses colaboradores podem livremente realizar atividades pessoais sem prejudicar o seu 
trabalho. Isso inclui levar ou buscar filhos na escola, estudar um outro idioma naquela escola 
que não dispõe de outro horário, agendar uma consulta médica, ir ao banco, resolver 
pendências em cartórios, participar de alguma atividade voluntária, e o que mais sua 
imaginação permitir pensar. 
Trabalho Remoto: A distância da moradia do trabalhador até a empresa onde trabalha 
ou o trânsito pesado de algumas cidades transformam o deslocamento dos colaboradores 
em tarefa cansativa e demorada. Nesses casos,o trabalho remoto se apresenta como um 
benefício apreciado por muitos. Esta modalidade de trabalho permite que o colaborador 
execute suas atividades da sua própria casa, por isso é normalmente chamado pelo termo em 
inglês Home Office, e quase sempre é realizado através do acesso feito por computadores. 
Esta modalidade pode ser oferecida uma ou várias vezes na semana, dependendo da 
necessidade da organização. 
Trabalho Social: algumas empresas, buscando fortalecer os vínculos entre seus 
colaboradores e a sociedade onde estão inseridos, concedem um dia de folga para aqueles 
que se dedicam ao trabalho voluntário assistencial. As regras desta modalidade de benefício 
são determinadas pelas organizações e podem acontecer de inúmeras maneiras, inclusive no 
que diz respeito à periodicidade e tipos de trabalhos sociais que podem ser enquadrados 
neste benefício. 
Desenvolvimento Profissional: trata-se de um programa voltado para a melhoria 
contínua e fortalecimento da carreira profissional. Este tipo de benefício pode ser 
desenvolvido dos programas de mentoring ou por resultante das avaliações internas 
promovidas pela organização. 
Mentoring é um termo inglês, normalmente traduzido como "tutoria", 
"mentoria" ou "apadrinhamento". O mentoring é uma ferramenta de 
desenvolvimento profissional e consiste em uma pessoa experiente ajudar 
outra menos experiente. 
 
10 
 
Transporte: Fornecer vale transporte é um daqueles requisitos constante nos 
benefícios obrigatórios, porém, algumas empresas superam as expectativas e, ao invés de 
oferecer o benefício legal, optam por disponibilizar ônibus fretados, ou ainda, para aqueles 
colaboradores que preferem ir com seu próprio carro, é disponibilizado algumas vantagens 
adicionais como por exemplo estacionamento, vale combustível, serviço de lava-rápido, etc. 
Assistência às crianças: entre os benefícios raramente encontrados, mas muito 
procurado, podemos citar o fantástico privilégio de empresas com espaços dedicados ao 
acolhimento das crianças durante o período de trabalho dos seus pais. Como mencionado, 
esta é uma facilidade raramente ofertada, no entanto, como alternativa para este benefício, 
algumas empresas oferecem um auxílio (em dinheiro) para os colaboradores com crianças 
em idade de creche, diminuindo assim o dispêndio mensal que aquele colaborador terá com 
creches ou escolas de educação infantil. 
Ambiente de trabalho prazeroso: Pensando na motivação e no clima organizacional, 
algumas empresas realizam ações dentro do próprio ambiente de trabalho. Entre tantas, 
podemos destacar pequenos gestos que indicam aos colaboradores o quanto eles são bem 
quistos na organização. Veja alguns exemplos de ações motivadoras ou acolhedoras, 
normalmente encontrada nas organizações que ofertam estes benefícios: folga no dia de seu 
aniversário, máquinas de bebidas gratuitas nos corredores, cafés da manhã interativos, 
cardápios diferenciados nos restaurantes da empresa em datas comemorativas, sorteio de 
ingressos para cinemas ou peças teatrais... 
Claro que a lista de possibilidades de benefícios pode ser do tamanho da criatividade 
dos profissionais de Recursos Humanos, sendo os exemplos aqui mencionados apenas 
aqueles mais comentados ou procurados entre os trabalhadores. O importante é sempre 
ciência da capacidade real da organização ofertar esses benefícios, sobretudo de maneira 
continuada, porque mais difícil do que implantar um plano de benefícios é você tentar cancelar 
os benefícios já implantados, por isso pense, estude e planeje muito bem antes de 
disponibilizar benefícios para seus colaboradores. Cessar benefícios pode acarretar tanto 
problemas legais trabalhistas como desmotivação e insatisfação coletiva entre seus 
colaboradores, o que, em ambos os casos, seria um grande problema para seu negócio. 
 
 
11 
 
SAIBA MAIS 
 
Para entender um pouco mais sobre pacotes de benefícios e a importância 
deles para o bom convívio, melhoria do clima e aumento da produtividade, 
convido você a acessar o link abaixo. Nele você encontrará uma matéria 
jornalística com exemplos reais de uma empresa que apostou num plano de 
benefícios interessante, voltado para o laser e bem-estar dos seus 
colaboradores. 
https://www.youtube.com/watch?v=R-08hFpIpvk 
 
E assim finalizamos nossa aula de hoje. Um abraço e até o próximo encontro, onde 
falaremos sobre os benefícios flexíveis. 
https://www.youtube.com/watch?v=R-08hFpIpvk
 
12 
 
4. REFERÊNCIAS 
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos: O Capital Humano das Organizações. 8ª ed. São 
Paulo: Atlas, 2004. 
MARRAS, Jean Pierre. Administração de Recursos Humanos: do Operacional ao Estratégico. 
São Paulo: Saraiva, 2009. 
MEDEIROS, José Rafael de. O amor renovando o trabalho. 3ª ed. Petrópolis, Rio de Janeiro: 
Vozes, 2001. 
BOHLANDER, George (Col.). Administração de recursos humanos. São Paulo: Pioneira, 2003. 
 
 
 
 
 
 
BENEFÍCIOS FLEXÍVEIS 
1. BENEFÍCIOS FLEXÍVEIS ...................................................................................................... 3 
2. POR QUE GERENCIAR ESSE TIPO DE BENEFÍCIO DENTRO DAS ORGANIZAÇÕES ........ 6 
3. REFERÊNCIAS .................................................................................................................... 10 
 
 
 
4 
 
2 
 
 
 
AULA 4 
 
 
BENEFÍCIOS FLEXÍVEIS 
 
 
 
Conceituar benefícios flexíveis; 
Reconhecer a importância dos benefícios flexíveis para o 
desenvolvimento de cultura organizacional; 
Identificar diferentes características e aplicabilidades dos 
benefícios flexíveis. 
 
3 
 
1. BENEFÍCIOS FLEXÍVEIS 
Já faz algum tempo que o tradicional programa de benefícios fixos, com oferta de 
facilidades e comodidades básicas, tem sido visto como pouco pela maioria dos 
trabalhadores. Provavelmente tal visão seja um reflexo do avanço da tecnologia, afinal, nestes 
tempos modernos a informação transita na velocidade da luz, logo, comparar qualquer coisa 
nos dias de hoje é muito fácil e pode ser feito pela maioria das pessoas. Com os benefícios 
não é diferente, então, por qual razão um colaborador ficaria em uma empresa que lhe oferta 
um pacote básico de benefícios uma vez que ele conhece outras empresas que oferecem 
atrativos melhores para sua vida? 
De acordo com MARRAS (2009, p.137), “os objetivos organizacionais são satisfeitos 
na medida em que a empresa garante o atendimento das necessidades básicas [...] e, 
portanto, auxilia na manutenção de baixos índices de rotatividade e ausências, boa qualidade 
de vida dos empregados, redução do estresse, etc. isto torna a empresa competitiva no 
mercado de trabalho. ” 
Neste caso, o que salta aos olhos é o poder de atração e retenção desses pacotes de 
benefícios, com função importante na tentativa de buscar atender as necessidades humanas, 
de tal modo que, o colaborador ao analisar uma oferta de emprego, observa além do salário, 
os demais benefícios sociais que a empresa lhe oferece. 
Um olhar mais atento mostrará também que os benefícios sociais agregam valores 
para ambos os envolvidos, ou seja, organização e colaboradores saem ganhando, uma vez 
que o trabalhador motivado e menos preocupado com os problemas de ordem pessoal e 
profissional, tende a aumentar seus índices de produtividade e provavelmente desejará 
manter-se naquela empresa por mais tempo. 
 
 
 
 
 
 
4 
 
Os benefícios sociais agregam valores para ambos os envolvidos, ou seja, 
organização e colaboradores saem ganhando, uma vez que o trabalhador 
motivado e menos preocupado com os problemas de ordem pessoal e 
profissional, tende a aumentar seus índices de produtividade e provavelmente 
desejará manter-se naquela empresa por mais tempo. 
 
Por isso, já faz algum tempo que as empresas no mundo todo, inclusive no Brasil, 
buscam cada vez mais ampliar o leque dos chamados benefícios espontâneos, utilizando-os 
como estratégia para o aumento da produção e daatração e manutenção dos talentos em 
seus quadros colaborativos. 
Assim, as necessidades das empresas, aliado aos desejos e aspirações particulares 
das pessoas com seus diferentes estilos de vida, por si só já bastaria para justificar o motivo 
pelo qual, oferecer diferenciados pacotes de benefícios pode significar vantagens para 
ambos. 
Por outro lado, se os colaboradores veem os benefícios sociais como motivação e 
satisfação, pois entendem tais benefícios como vantagens para seu dia-a-dia, por outro, as 
organizações sabem que esse leque de oferta de benefícios pode implicar no aumento dos 
custos com pessoal e folha de pagamento. Por isso, é preciso muito estudo e amplo 
planejamento para implantar e manter um programa de benefícios atraente, ajustado ao perfil 
dos colaboradores e ao mesmo tempo viável para a empresa. 
Portanto, manter um programa de benefícios amplo, embora lhe pareça interessante e 
atual, pode não ser condizente com a cultura, posição financeira ou perfil da população, nesse 
caso, devendo a empresa restringir-se ao pacote de benefícios legais. 
Partindo da viabilidade da oferta de um pacote mais amplo de benefícios, é 
imprescindível prezar pela comunicação e diálogo, pois só assim você saberá quais os 
benefícios que de fato agregarão valores aos seus colaboradores. O sucesso desta 
implantação está diretamente ligado ao conhecimento profundo do assunto e da 
comunicação eficaz a ser estabelecida entre a empresa e seus colaboradores. 
Pensando desta forma, observe que um Programa de Benefícios Flexíveis pode ser 
uma opção interessante a ser considerada, afinal, a tal flexibilidade proposta pela própria 
 
5 
 
nomenclatura do programa pode ser a saída para satisfazer tanto a empresa quanto o 
colaborador. 
Uma vez flexíveis, as regras de acessos e direitos aos benefícios, diferentemente do 
programa fixo, poderá aqui ser ofertada de forma customizada para cada trabalhador. Assim, 
é possível, por exemplo, ofertar melhores benefícios tomando como base no tempo de 
empresa ou cargo que cada colaborador possui. Além disso, nesta modalidade, geralmente é 
o próprio colaborador quem escolhe, através de uma carta de benefícios, quais que ele deseja 
ter. Eis aqui o motivo pelo qual essa modalidade é conhecida como Plano de Benefícios 
Flexíveis. 
Para fixar, enfatiza-se que: 
Nesta modalidade, geralmente é o próprio colaborador quem escolhe, através 
de uma carta de benefícios, quais que ele deseja ter. Eis aqui o motivo pelo 
qual essa modalidade é conhecida como Plano de Benefícios Flexíveis. 
 
DESSLER (2003) nos lembra que, diante desta possibilidade de escolha, os planos de 
benefícios chegaram a ser apelidados de “planos de cafeteria”, pois, assim como em uma 
cafeteria, você pode olhar o “cardápio de benefícios” e escolher, entre as diversas opções, 
aqueles que melhor te atende. Independente do apelido, o fato é que essa nova modalidade 
permite que cada colaborador monte o seu próprio pacote de benefícios, tomando apenas o 
cuidado de observar as normas quanto às restrições. 
 As restrições aqui mencionadas servem para evitar discrepâncias e ao mesmo tempo 
colocar limites. É comum haver imposições diante deste direito de escolha, podendo ser 
através da quantidade de benefícios, pontos ou tipo dos benefícios, sempre determinados 
pela própria empresa. 
Vale ressaltar que, além dos itens opcionais elegidos pelo colaborador, um plano de 
benefícios, ainda que flexível, deverá obrigatoriamente conter também os itens impostos pela 
legislação ou acordos trabalhistas. 
O sucesso desta nova tendência na oferta de benefícios se dá, provavelmente, pelo 
fato de que mesmo havendo diferentes necessidades entre os colaboradores, é possível que 
 
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todos saiam satisfeitos, afinal, cada qual escolhe as vantagens que julga importante para 
aquele seu momento de vida. 
Assim, um jovem trabalhador, pensando no futuro da sua carreira pode optar em 
receber uma bolsa de estudos para cursar uma faculdade que poderá alavancar seu 
crescimento profissional, enquanto um colaborador já formado e com carreira sólida 
constituída pode ser que prefira ter um plano de previdência privada complementar, pois 
entende que esse benefício trará, no futuro, uma maior segurança para ele e para sua família. 
Através deste exemplo, observe que as necessidades de uma determinada pessoa 
podem mudar à medida que o tempo passa, uma vez que as aspirações pessoais também 
mudam nas diferentes fases da vida, e isso vale para todos nós. Nesse caso, uma vez diante 
de um plano flexível de benefícios a empresa assegura vantagens tanto no tocante à atração 
de pessoas com diferentes idades e distintos desejos, como também no que diz respeito à 
retenção dos talentos que estão na organização. 
A atração se dá porque, quanto maior a oferta de benefícios, maior será o destaque 
que essa empresa terá no mercado de trabalho, consequentemente, atrairá os melhores 
colaboradores para seu quadro. Já a retenção de talentos acontece pelo desejo dos 
colaboradores permanecerem como parceiros, e um dos fatores de destaque se dá pela 
certeza de que, quando houver novos desejos e anseios em razão do amadurecimento e 
crescimento pessoal e profissional, ele poderá substituir os benefícios atualmente recebidos 
e não mais usufruídos por outros de maior interesse para a fase atual da sua vida. 
 
 
2. POR QUE GERENCIAR ESSE TIPO DE BENEFÍCIO DENTRO DAS 
ORGANIZAÇÕES 
O elemento chave para o gerenciamento de um bom plano de benefícios, além da 
retenção e atração de talentos, certamente está no potencial de motivação. 
Você já reparou que, quanto mais satisfeitos estamos, melhor nos relacionamos com 
aqueles que estão à nossa volta? 
 
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Essa amplitude de entrosamento com as pessoas ao nosso redor fortalece 
consideravelmente nossa produtividade pois estabelece o trabalho em equipe, onde todos 
felizes produzem mais e assim realizam seu trabalho não apenas porque precisa ser feito e 
sim pelo prazer de fazê-lo. 
Eis aí, mais um novo e importante marco na oferta de bons benefícios: o efeito 
motivador. 
Vale recordar que, essa busca pelos fatores motivacionais dentro das organizações, 
há tempos é objeto de estudo. SERRANO (2011) nos lembra que, no final da década de 1950 
os fatores motivacionais que geravam melhores resultados para as organizações eram 
estudados por Frederick Herzberg, que através da Teoria dos Dois Fatores, chamou de 
elementos motivadores, aqueles capazes de gerar a satisfação do homem no ambiente de 
trabalho, sendo os demais entendidos por ele como fatores de higiene. 
Vale ressaltar que, os fatores chamados pelo autor como “fatores de higiene” 
indicavam ações que não necessariamente apontavam para fatores geradores de 
insatisfação no meio organizacional, mas sim, referiam-se à situações que não eram 
suficientemente capazes de gerar a satisfação nos colaboradores, e assim sendo, podemos 
entender que, para gerar elementos de motivação não basta anular os fatores de insatisfação, 
ou seja, é preciso criar fatores de satisfação, caso contrário o efeito motivacional poderá não 
existir. 
Para CHIAVENATO (2003), o trabalho de Herzberg contribuiu para entender que as 
pessoas são motivadas apenas pelos fatores intrínsecos, ou seja, que tem importância e 
significado por si só, independentemente da relação com outras coisas, e sendo assim, 
somente os fatores que lhe são diretamente relacionados podem motivar as pessoas. 
Observe então que, a necessidade de valorizar o capital humano das organizações é 
um velho conhecido dos estudiosos dos temas relacionados à Gestão de Recursos Humanos. 
A motivação deve ser entendida como o elemento propulsor dentro das empresas de modo 
que sem motivar seus colaboradores a organização fatalmente deixaria de existir. 
Mas para motivar é preciso conhecer os fatores que resultariam na motivação, logo, a 
necessidade de fazer um levantamentosobre quais benefícios sociais a empresa dispõe e 
 
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quais de fato interessam aos seus trabalhadores é fundamental para estabelecer uma relação 
que vai além da oferta de salários compatíveis com o mercado de trabalho. 
Não bastante, cabe ao gestor criar um bom e saudável ambiente de trabalho, onde o 
colaborador tenha prazer em desenvolver as suas atividades, convicto da sua importância 
dentro da empresa e ciente de que a remuneração, incluindo os benefícios, faz jus ao 
reconhecimento que ele esperava ter por parte da organização. 
E assim, cada vez mais encontramos na satisfação do colaborador o elemento chave 
para a melhoria do clima organizacional, o que torna a valorização das pessoas o elemento 
indispensável para o crescimento e sucesso das organizações. 
No que tange a motivação das empresas, os benefícios sociais devem ser encarados 
como uma abrangente fonte de recursos motivacionais. Não que administrar tais benefícios 
seja tarefa fácil, mas que devem ser vistas como fatores estratégicos relevantes capazes de 
conciliar as necessidades dos empregados com as necessidades e possibilidades de oferta 
de cada organização. 
CHIAVENATO (2004) alerta que o plano de benefícios flexíveis possui aspectos 
positivos e negativos. Nos aspectos positivos ressalta que o colaborador tem ampla liberdade 
de escolha dos benefícios que melhor se adequam as suas necessidades e a empresa pode 
se adequar mais facilmente as mudanças das necessidades dos seus funcionários, uma vez 
que essa modalidade permite a introdução de novos benefícios. Quanto maior a oferta de 
benefícios, maior será a satisfação e o envolvimento do colaborador e da sua família com 
aquela organização, pois aumenta a percepção quanto a valorização que a empresa tem pelas 
pessoas que lá trabalham. 
Em contrapartida, nos aspectos negativos ressalta-se que os custos administrativos 
aumentam e os funcionários podem realizar escolhas adversas tornando o pacote de 
benefícios inadequado ao atendimento de situações emergenciais que não foram previstas. 
Assim é evidente que esta modalidade de plano de benefícios requer acompanhamento do 
RH porque escolhas indevidas podem comprometer o caráter estratégico do plano. 
 
 
 
 
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SAIBA MAIS 
 
Para entender um pouco mais sobre a importância dos benefícios flexíveis 
nos processos de atração, retenção e motivação dos colaboradores nas 
organizações, convido você a acessar o link abaixo. Nele você encontrará um 
breve documentário, com relatos e depoimentos reais, de trabalhadores e 
gestores que valorizam os benefícios dentro das empresas onde atuam. 
https://www.youtube.com/watch?v=avkjt_sQmZU 
 
Espero que a aula de hoje tenha servido, sobretudo, para mostrar a importância de ter 
colaboradores motivados, e que para tal é preciso, além do salário, ofertar boas condições de 
trabalho, disponibilizar recursos materiais e tecnológicos compatíveis com suas funções, agir 
sempre com respeito e a dignidade que todo ser humano merece, pautando as ações na 
qualidade de vida e abordagens éticas. 
Um abraço e até nosso próximo encontro. 
 
https://www.youtube.com/watch?v=avkjt_sQmZU
 
10 
 
3. REFERÊNCIAS 
CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: O Novo Papel dos Recursos Humanos nas 
Organizações. Rio de Janeiro: Campus, 2003. 
CHIAVENATO, I. Recursos Humanos: O Capital Humano das Organizações. 8ª ed. São Paulo: 
Atlas, 2004. 
DESSLER, G. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Prentice Hall, 2003. 
MARRAS, J. P. Administração de Recursos Humanos: do Operacional ao Estratégico. São 
Paulo: Saraiva, 2009. 
SERRANO, D. P. Teoria de Maslow – A Pirâmide de Maslow. Disponível em < 
http://www.portaldomarketing.com.br/Artigos/maslow.htm>. Acesso em 26/08/2019. 
 
 
http://www.portaldomarketing.com.br/Artigos/maslow.htm
 
 
 
 
 
 
COMO SE RELACIONAR COM OS COLABORADORES 
1. RELAÇÕES COM OS COLABORADORES ............................................................................ 3 
2. PRINCIPAIS FORMAS DE GESTÃO. EXISTE UMA FORMA UNIVERSALMENTE 
RECOMENDADA? .................................................................................................................... 7 
3. PROGRAMAS DE CONVIVÊNCIA E ASSISTÊNCIA .......................................................... 10 
4. REFERÊNCIAS .................................................................................................................... 13 
 
 
 
5 
 
2 
 
 
 
AULA 5 
 
 
COMO SE RELACIONAR COM 
OS COLABORADORES 
 
 
 Compreender o modo como se relacionar com os colaboradores de uma organização; 
Conhecer as principais formas de gestão; 
Conhecer diferentes características dos programas de 
convivências. 
 
3 
 
1. RELAÇÕES COM OS COLABORADORES 
Para iniciar a aula de hoje, proponho voltarmos no tempo de forma bastante superficial, 
apenas para relembrar as primeiras formas de relacionamento entre os trabalhadores e os 
donos do capital no Brasil. Portanto, bem-vindo ao ano de 1.500, onde provavelmente foram 
registrados os primeiros relacionamentos interpessoais envolvendo o trabalho e o trabalhador 
em nosso país. 
Na verdade, não precisamos sequer ir à fundo nessa parte da história para 
entendermos que esse período não serve muito bem como referência, tampouco servirá como 
um modelo a ser seguido. 
Aliás, se tomarmos como referência a chegada dos portugueses no Brasil, o que 
encontraremos certamente será um período de relacionamento pessoal bastante conturbado, 
onde as relações com o trabalhador se davam através da escravidão, inicialmente dos índios 
e posteriormente dos negros trazidos nas grandes embarcações, que ficaram conhecidas 
como navios negreiros. 
Avançando um pouco mais pela nossa história veremos que, mesmo após a Lei Aurea, 
assinada em 13 de maio de 1888, aquela que libertou os escravos do trabalho forçado, 
encontraremos um período no qual as relações entre patrão (donos do capital, das terras e do 
dinheiro) e os seus empregados (camponeses - trabalhadores rurais), eram pautadas na 
oferta de moradia, comida, algum dinheiro ou qualquer outro benefício básico necessário à 
sobrevivência do trabalhador e da sua família, que trocavam sua força bruta e seu esforço 
físico por muito pouco, numa relação com baixa valorização do trabalhador, precárias 
condições de trabalho, e raras possibilidades de melhoria socioeconômica daquelas famílias. 
“[...] a questão abolicionista foi conduzida em termos de substituição do 
trabalhador escravo pelo livre, isto é, no caso das fazendas paulistas, em 
termos de substituição física do negro pelo imigrante. [...] O resultado não foi 
apenas a transformação do trabalho, mas também a substituição do 
trabalhador” (MARTINS, 1979, p. 18) 
No entanto, ainda que as relações de trabalho e remuneração não fossem favoráveis 
aos trabalhadores, não faltou gente interessada em trabalhar naquelas condições, afinal, o 
 
4 
 
Brasil vivia uma forte onda imigratória, com a chegada frequente de navios cheios de gente 
fugindo da miséria, destruição e guerra na Europa. Essas pessoas desembarcavam em nosso 
território em busca de trabalho e condições de vida melhores do que aquelas deixadas para 
trás, trazendo consigo nada além da roupa do corpo e algumas peças de roupas nas malas. 
Uma vez aqui, logo foram levados para as fazendas em diferentes cidades e estados 
brasileiros. Diante da precariedade social e financeira que se encontravam, esse povo 
trabalhava a troco de muito pouco, numa relação entre trabalhador e empregado não mais 
baseada na posse de escravos, mas em condições quase desumanas, onde a força física 
continuava sendo o que de melhor esse trabalhador poderia oferecer ao patrão. Uma espécie 
de trabalho em troca do mínimo para sobreviver. 
Seguindo mais adiante em nossa história, encontraremos os ricos cafeicultores, desta 
vez motivados pela onda industrial que nesta altura já havia se instalado em outros países. E 
assim,