Contabilidade Geral e de Custo - Unidade I

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Autor: Prof. Ailton Galdino de Almeida
Colaboradoras: Profa. Valdice Neves Polvora
 Profa. Rachel Niza
Contabilidade 
Geral e de Custo
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Professor conteudista: Ailton Galdino de Almeida
Pós-graduado em Gestão Financeira e especialista em docência do Ensino Superior, graduado em Administração de 
Empresas, é membro do Conselho de Administração do Banco do Povo – Crédito Solidário, membro efetivo da Comissão 
Municipal de Orçamento Participativo, gerente de assessoria e consultoria técnica, realiza elaboração e monitoramento 
de projetos: MAE – MOVIMONDO - Itália (2001 a 2010), Programa Nacional de Estimulo ao Primeiro Emprego (2004 
e 2008), Secretaria de Emprego e Relações de Trabalho (2008), Centro Empreendedor da Periferia (2002 e 2005). 
Facilitador de formação empreendedora Sebrae, administrador e gerente de recursos. Possui vivência na execução 
de Programas de Qualificação Profissional, atua como técnico em planejamento, supervisão, acompanhamento e 
avaliação de projetos, coordenador técnico de programas federais, municipais e estaduais pela instituição Associação 
de Promoção Humana e Resgate da Cidadania e trabalha como consultor de empresas na área financeira.
Frequentou curso de Administração de Empresas pelo Instituto Solco – Efeso, em Rimini (Itália) e de Administração 
de Entes no Profit na Emilia Romagna – Instituto Efeso (Itália), Cooperativismo Social pelo Consórcio de Cooperativas 
Solco (Itália), Capacitação em Políticas de Emprego e Renda e de Educação Profissional em Economia de Trabalho 
pelo Ministério do Trabalho/FAT/GDF/UNICAMP, Capacitação para Coordenadores pela Confederação Nacional dos 
Trabalhadores na Indústria CNTI, Repasse da Metodologia (para facilitadores) – Jovem Empreendedor pelo SEBRAE/SP e 
administração para organização do terceiro setor – Fundação Salvador Arena – FGV. Atua como consultor de empresas 
há 10 anos, atuando no universo das micro e pequenas organizações. Tem seu foco em projetos de desenvolvimento 
local voltados para os conceitos da economia solidária.
É autor do livro Universo das Micro e Pequenas Empresas.
© Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida por qualquer forma e/ou 
quaisquer meios (eletrônico, incluindo fotocópia e gravação) ou arquivada em qualquer sistema ou banco de dados sem 
permissão escrita da Universidade Paulista.
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
A447c Almeida, Ailton Galdino de.
Contabilidade geral e de Custo. / Ailton Galdino de Almeida. – 
São Paulo: Editora Sol, 2016.
164 p., il.
Nota: este volume está publicado nos Cadernos de Estudos e 
Pesquisas da UNIP, Série Didática, ano XXII, n. 2-068/16, ISSN 1517-9230.
1. Contabilidade. 2. Demonstrações financeiras. 3. Análise de 
créditos. I. Título.
CDU 657
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Prof. Dr. João Carlos Di Genio
Reitor
Prof. Fábio Romeu de Carvalho
Vice-Reitor de Planejamento, Administração e Finanças
Profa. Melânia Dalla Torre
Vice-Reitora de Unidades Universitárias
Prof. Dr. Yugo Okida
Vice-Reitor de Pós-Graduação e Pesquisa
Profa. Dra. Marília Ancona-Lopez
Vice-Reitora de Graduação
Unip Interativa – EaD
Profa. Elisabete Brihy 
Prof. Marcelo Souza
Prof. Dr. Luiz Felipe Scabar
Prof. Ivan Daliberto Frugoli
 Material Didático – EaD
 Comissão editorial: 
 Dra. Angélica L. Carlini (UNIP)
 Dra. Divane Alves da Silva (UNIP)
 Dr. Ivan Dias da Motta (CESUMAR)
 Dra. Kátia Mosorov Alonso (UFMT)
 Dra. Valéria de Carvalho (UNIP)
 Apoio:
 Profa. Cláudia Regina Baptista – EaD
 Profa. Betisa Malaman – Comissão de Qualificação e Avaliação de Cursos
 Projeto gráfico:
 Prof. Alexandre Ponzetto
 Revisão:
 Rose Castilho
 Gustavo Guiral
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Sumário
Contabilidade Geral e de Custo
APRESENTAÇÃO ......................................................................................................................................................9
INTRODUÇÃO ...........................................................................................................................................................9
Unidade I
1 GESTÃO HOSPITALAR ..................................................................................................................................... 11
1.1 Contexto das organizações hospitalares .................................................................................... 11
1.1.1 Panorama financeiro dos hospitais ................................................................................................. 12
1.1.2 A eficiência na gestão financeira de empreendimentos de saúde ..................................... 16
1.2 Planejamento estratégico hospitalar ........................................................................................... 17
1.2.1 Formulação do planejamento estratégico segundo Philip Kotler ....................................... 22
1.2.2 Meta da Gestão Financeira nos empreendimentos hospitalares ........................................ 26
1.2.3 Tomadas de decisões do gestor financeiro ................................................................................... 28
1.2.4 Gerenciamento de riscos ..................................................................................................................... 31
1.3 Personalidade jurídica das organizações .................................................................................... 32
1.3.1 Conceito de Empresas de saúde ....................................................................................................... 33
1.4 Normas técnicas aplicadas à saúde .............................................................................................. 37
1.5 Planejamento tributário nas organizações de saúde ............................................................ 41
1.5.1 Carga tributária nas organizações de saúde ............................................................................... 44
1.5.2 Sistema de tributação: lucro real, presumido ou simples ...................................................... 45
2 AMBIENTE FINANCEIRO ................................................................................................................................ 47
2.1 Sistema Financeiro Brasileiro ........................................................................................................... 48
2.1.1 Mercado financeiro ................................................................................................................................ 48
2.2 Estrutura do Sistema Financeiro Nacional ................................................................................. 50
2.3 Ativos financeiros ................................................................................................................................. 52
2.4 Mercado de ações ................................................................................................................................ 53
2.4.1 Espécies de ações .................................................................................................................................... 54
2.4.2 Tipos de acionistas ................................................................................................................................. 57
Unidade II
3 CONTABILIDADE ............................................................................................................................................... 63
3.1 História da contabilidade ..................................................................................................................64
3.2 Técnicas contábeis ............................................................................................................................... 65
3.3 Princípios de Contabilidade ............................................................................................................. 67
3.4 Convenções contábeis ........................................................................................................................ 71
3.5 Regimes contábeis ............................................................................................................................... 73
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3.6 Livros de escrituração ......................................................................................................................... 74
3.6.1 Livros contábeis ....................................................................................................................................... 74
3.7 Variações patrimoniais ....................................................................................................................... 76
3.8 Atos e fatos contábeis ........................................................................................................................ 76
4 BALANÇO PATRIMONIAL (BP) ..................................................................................................................... 77
4.1 Situações ou estados patrimoniais ............................................................................................... 78
4.1.1 Aspectos patrimoniais........................................................................................................................... 80
4.1.2 Critérios de Classificação quanto a prazos ................................................................................... 82
4.2 Plano de contas ..................................................................................................................................... 84
4.2.1 Contas do balanço patrimonial ......................................................................................................... 84
4.2.2 Termos técnicos das contas ................................................................................................................ 88
4.3 Escrituração contábil .......................................................................................................................... 89
4.3.1 Lançamento Contábil: mecanismo do débito e do crédito ................................................... 89
4.4 Elaboração do Balanço Patrimonial .............................................................................................. 92
4.5 Controladoria nas unidades hospitalares ................................................................................... 93
Unidade III
5 AS DEMONSTRAÇÕES FINANCEIRAS ....................................................................................................... 99
5.1 Principais demonstrações contábeis ............................................................................................ 99
5.2 Demonstração de Resultado de Exercício (DRE) ....................................................................100
5.3 Demonstração de Lucros ou Prejuízos Acumulados (DLPA) .............................................100
5.4 Demonstração das Mutações do Patrimônio Líquido (DMPL) .........................................101
6 ANÁLISE POR MEIO DOS ÍNDICES ..........................................................................................................102
6.1 Análise dos índices .............................................................................................................................102
6.2 Análise de tendência .........................................................................................................................104
6.2.1 Análise horizontal (evolução) ..........................................................................................................104
6.2.2 Análise vertical (participação) .........................................................................................................104
6.2.3 Análise da Insolvência Técnica ........................................................................................................106
6.3 Relação entre risco, retorno e alavancagem ...........................................................................108
Unidade IV
7 CONTABILIDADE DE CUSTOS.....................................................................................................................112
7.1 Sistema de custeamento ou sistema de custeio ...................................................................113
7.2 Custos para avaliação de estoques – Custeio por Absorção ............................................114
7.2.1 Custeio por absorção ou total .........................................................................................................119
7.3 Custos diretos e custos indiretos .................................................................................................125
7.3.1 Apropriação dos custos indiretos .................................................................................................. 125
7.3.2 Custeio direto ou variável ................................................................................................................ 126
7.4 Diferença entre o método por absorção e o método de custeio variável ...................130
7.5 Custeio padrão ....................................................................................................................................130
7.5.1 Tipos de padrões ................................................................................................................................... 130
8 ANÁLISE DOS CRITÉRIOS DE RATEIO .....................................................................................................133
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8.1 Custeio por absorção com departamentalização ..................................................................134
8.2 Conceitos de departamento e sua classificação ....................................................................137
8.2.1 Centros de custos – CC ...................................................................................................................... 138
8.2.2 Custeio baseado em atividades (ACTIVITY BASED COSTING – ABC) ............................... 139
8.2.3 Apuração dos custos das atividades ............................................................................................ 139
8.3 ABC e o custeio variável ..................................................................................................................144
8.3.1 Utilização do ABC para avaliação de desempenho ................................................................ 144
8.3.2 Vantagens e desvantagens do custeio baseado em atividades ........................................ 146
8.4 Margem de contribuição (MC) ......................................................................................................146
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APRESENTAÇÃO
Caro aluno,
Este material foi criado para abordar assuntos voltados à contabilidade gerencial e de custos em 
Gestão para Empreendimentos Hospitalares, pretende ajudá-lo a conhecer a estrutura organizacional 
típica de uma organização que atua nesse setor e as atribuições do gestor na tomada de decisão de um 
empreendimento de saúde, atuando de forma a atender às necessidades da empresa, considerando seus 
objetivos e metas.
Serão abordados temas como: gestãofinanceira (definição e objetivos), áreas de decisões, atribuições 
do gestor, a estrutura organizacional da empresa, preocupações do gestor quanto à sua função dentro 
da organização, contabilidade geral, análise das demonstrações financeiras e contabilidade de custos.
A proposta deste material é a de discorrer sobre os conceitos de contabilidade, os demonstrativos 
contábeis, estrutura do balanço patrimonial e da demonstração do resultado do exercício, conforme 
Lei nº 6404/76, bem como as técnicas de análise, entre outros, além de assuntos voltados à Gestão de 
Custos aplicada às organizações da área de saúde.
O objetivo geral desta disciplina é contribuir para que o aluno entenda a função da contabilidade e 
das diversas situações patrimoniais das organizações, desenvolvendo conhecimentos que possibilitem o 
acompanhamento da evolução da Ciência Contábil e a atualização predominante no universo científico 
e profissional.
Com isso, o educando será capaz de conhecer as teorias de gestão em custos, discutir as dimensões 
do gerenciamento de custos hospitalares, debater as estratégias de gerenciamento de custos, elaborar 
e interpretar demonstrações contábeis, conhecer os principais conceitos e metodologia dos modelos 
contábeis e da gestão de custos, assim como sua aplicabilidade na área de saúde e, por fim, conhecer os 
principais conceitos dos atuais modelos de gestão de custos, fundamental para o sucesso da organização 
em um contexto altamente competitivo como o atual.
Sucesso!
INTRODUÇÃO
As transformações ocorridas nos últimos anos no cenário macroeconômico do País exigem uma 
característica de tomada de decisão, de forma que o profissional, ao analisá-la, possa sugerir caminhos 
e tomar decisões para que a organização alcance seus objetivos.
Esse profissional pode atuar em cargos de assistente, analista, assessor ou consultor do mercado 
financeiro, no departamento financeiro de empresas, em bancos, corretoras de valores, instituições de 
crédito, distribuidora de valores mobiliários, organizações de terceiro setor ou mesmo abrir o próprio 
negócio de consultoria financeira. O mercado está em alta para o gestor financeiro. A conturbada 
situação econômica e financeira de algumas economias mundiais, principalmente dos países da 
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Europa, e também o Brasil, acirrada a partir da crise mundial em 2008, demanda dos operadores 
financeiros do mundo todo um acompanhamento intenso da macroeconomia, aumentando a 
procura por tecnólogos que, em grande parte, atuam em setores como tesouraria, departamento 
de crédito, cobrança e tesouraria. A disciplina de Contabilidade Geral e de Custos convida o aluno 
a discutir situações práticas por meio dos estudos de caso, que ajudarão no processo de formação, 
passando por atividades que envolvem discussões voltadas para os ambientes de fundamentos das 
finanças, mercado de capitais, capital de giro, contabilidade, análise das demonstrações financeiras, 
contabilidade de custos e formação de preços.
Seja bem-vindo!
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CONTABILIDADE GERAL E DE CUSTO
Unidade I
1 GESTÃO HOSPITALAR
Podemos definir a gestão hospitalar como a arte de gerenciamento de um empreendimento da área 
da saúde.
1.1 Contexto das organizações hospitalares
Nos últimos anos, diversas organizações hospitalares brasileiras vêm promovendo importantes 
mudanças gerenciais e operacionais com o objetivo de oferecer serviços de saúde de qualidade e 
de maneira mais humanizada à sociedade e implementação das políticas de saúde determinadas na 
Constituição Federal de 1988, segundo La Forgia e Couttolenc (2009). Entretanto, não obstante o atual 
desenvolvimento das ofertas desses serviços, o sistema de saúde hospitalar brasileiro ainda enfrenta 
diversos problemas relacionados à qualidade da atenção prestada à gestão dos recursos, à incorporação 
de novas tecnologias e à distribuição equitativa dos serviços para todo usuário.
O Banco Mundial realizou um estudo no qual afirma que, apesar de terem sido responsáveis pelo 
importante progresso na situação da saúde brasileira, na contramão disso, os serviços de saúde nos 
últimos anos, ainda apresentam um desempenho muito aquém (PESSOA et al., 2003). Destacam-
se aí problemas relacionados com a ineficiência da gestão financeira como principal causa desse 
resultado, além do subfinanciamento e má qualidade dos serviços hospitalares. Intensificando 
ainda mais essa situação, aparecem o governo e as operadoras de planos de saúde exigindo das 
organizações hospitalares tratamentos mais sofisticados, redução de custos com maior número 
de atendimentos em um contexto em que os recursos públicos estão cada vez extintos, além da 
racionalização dos gastos do Sistema Único de Saúde (SUS), de acordo com Matos (2005). Dessa 
forma, o Brasil tem procurado reordenar as atividades para a prestação de serviços de saúde, a fim 
de que os hospitais possam atingir o mesmo padrão gerencial e de qualidade de empresas de saúde 
(MALAGÓN-LONDOÑO; MORERA; LAVERDE, 2003). O pressuposto é que organizações hospitalares 
vêm buscando promover, de maneira mais intensa, outras formas de gerenciamento e operações, 
buscando a melhoria na oferta de serviços de saúde aos usuários e a efetiva implementação das 
políticas de saúde definidas na Constituição Federal de 1988. Apesar da busca pela excelência no 
atendimento, o sistema de saúde hospitalar brasileiro ainda enfrenta gargalos relativos à qualidade 
da atenção prestada, à incorporação de novas tecnologias, à gestão dos recursos e à distribuição 
justa dos serviços para os usuários (LA FORGIA; COUTTOLENC, 2009).
Para o Banco Mundial, embora tenham sido responsáveis pelo desenvolvimento na situação da 
saúde brasileira nos últimos anos, ainda assim os serviços de saúde mostram um fraco desempenho 
(PESSOA et al., 2003).
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Unidade I
Com isso, as organizações hospitalares buscam elementos que permitam a tomada de decisões mais 
bem-informadas e assertivas no que diz respeito ao sistema de saúde brasileiro, recorrendo muitas vezes 
(como ocorrido na década de 1990), por exemplo, a iniciativas de terceirização da gestão de hospitais para 
organizações sociais, as chamadas Unidades Hospitalares em Regime de Organização Social (OSS)
 Saiba mais
O seguinte filme mostra o cotidiano de um ambiente hospitalar:
AMOR. Dir. Michael Heneke. França; Alemanha; Áustria: Les Films du 
Losange, 2012. 127 min.
Vale a pena assisti-lo!
1.1.1 Panorama financeiro dos hospitais
Como os hospitais operam em um ambiente econômico bastante complexo, surge a necessidade de 
atualização tecnológica e técnica com o objetivo de garantir competência e qualidade na prestação dos 
serviços, apesar da insuficiência de recursos provenientes do SUS e das operadoras de planos de saúde, 
para fazer frente aos custos operacionais dessas organizações. Esses casos acabam por agravar a situação 
financeira de hospitais públicos, filantrópicos e privados. A situação de escassez de recursos é agravada, 
muitas vezes, pelas dificuldades na gestão e pelo acúmulo de dívidas dos hospitais (FUHRMANN, 2006), o 
que faz com que esses empreendimentos de saúde recorram a empréstimos bancários para cobrir gastos 
com os serviços prestados. Os altos juros praticados pelo mercado têm elevado ainda mais o déficit dos 
hospitais. Dentro desse panorama, grande parte dos empreendimentos públicos e filantrópicos estão 
endividados, devendo milhões de reais a diversas instituições bancárias, inclusive ao Banco Nacional de 
Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES),ao Fisco (Receita Federal) aos fornecedores de material 
hospitalar e ao Instituto Nacional do Seguro Social (FUHRMANN, 2006).
A ausência de capacidade técnica de gestão financeira dos hospitais, somada às dificuldades de 
repasse das operadoras de saúde e do SUS, agravam ainda mais o problema para as organizações de 
saúde públicas ou privadas, filantrópicas ou não. Logo, aumenta o endividamento dos hospitais, que por 
muitas vezes renunciam à realização de manutenções em equipamentos e estrutura e investimentos, 
oferecendo um serviço cada vez mais inferior.
Assim, a gestão financeira de hospitais e outros empreendimentos de saúde, sobretudo no que diz 
respeito aos custos, aparece como um fator crítico para as organizações hospitalares. O gestor, em posse 
de informações mais detalhadas fornecidas pela contabilidade sobre custos, tem em mãos ferramentas 
que permitam tomar decisões e até mesmo avaliar a política de prestação de serviços de saúde, cortando 
gastos e melhorado cada vez mais a qualidade dos serviços ofertados. Possibilita também a melhoria 
no gerenciamento por setor (nível departamental), por procedimentos específicos e até mesmo por 
prestador ou provedor de serviço (COILE JR., 1996).
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CONTABILIDADE GERAL E DE CUSTO
Os hospitais caracterizam-se por serem organizações complexas realizando atividades, sobretudo de 
assistência à saúde (WOLFF, 2005).
Destinam-se também, além disso, ao diagnóstico de doenças e ao tratamento da população por 
meio de tratamentos, ações de promoção da saúde, prevenção de agravos à saúde e reabilitação, sendo 
capaz de desenvolver atividades de pesquisa e ensino. Segundo Calvo (2002), os serviços de saúde estão 
divididos em dois tipos:
• Serviços Ambulatoriais: onde o médico deve prestar o primeiro atendimento à maioria das 
ocorrências médicas, tendo caráter resolutivo para os casos de menor gravidade e encaminhando 
os mais graves para um serviço de urgência e emergência ou para internamento hospitalar, para 
cirurgia eletiva ou para atendimento pelo médico especialista indicado para cada paciente.
[...] são considerados serviços hospitalares aqueles prestados por 
estabelecimentos assistenciais de saúde que dispõem de estrutura material 
e de pessoal destinada a atender a internação de pacientes, garantir 
atendimento básico de diagnóstico e tratamento, com equipe clínica 
organizada e com prova de admissão e assistência permanente prestada por 
médicos, que possuam serviços de enfermagem e atendimento terapêutico 
direto ao paciente, durante 24 horas, com disponibilidade de serviços de 
laboratório e radiologia, serviços de cirurgia e/ou parto, bem como registros 
médicos organizados para a rápida observação e acompanhamento dos 
casos. Parágrafo único. São também considerados serviços hospitalares, para 
os fins desta Instrução Normativa, aqueles efetuados pelas pessoas jurídicas 
(BRASIL, 2007).
Para Viegas e Brito (2004), a oferta de serviços de saúde está direcionada a dois principais fatores: 
os serviços de saúde ofertados e o número de profissionais à disposição para a execução. Pode-se então, 
segundo os autores, classificar os serviços de saúde em três grandes grupos conforme quadro a seguir:
Quadro 1 – Serviços de saúde ofertados nos empreendimentos hospitalares
Serviços de baixa 
complexidade
Compreendem os procedimentos e cuidados ambulatoriais prestados a pacientes não 
hospitalizados e podem representar cerca de 9% do total dos gastos dos hospitais 
brasileiros financiados pelo SUS (LA FORGIA; COUTTOLENC, 2009, p. 42). Esses serviços são 
realizados basicamente nos consultórios/salas de atendimento e representam uma variável 
proxy para o cuidado de saúde primário (MOREIRA, 2010).
Serviços médicos 
de média 
complexidade
Podem ser divididos em dois grupos. O primeiro inclui os serviços prestados em consultórios 
médicos de especialidades básicas (pediatria, ginecologia e obstetrícia, cirurgia geral e 
médica, odontologia e pequenas cirurgias). No segundo grupo, estão compreendidos 
os procedimentos que demandam internação do paciente, excluídos os procedimentos 
que demandam internação em Unidade de Tratamento Intensivo (UTI). Especificamente, 
os serviços de média complexidade podem ser considerados uma variável proxy para 
o atendimento de urgência e emergência (MOREIRA, 2010) e podem representar cerca 
de 14% do total dos gastos dos hospitais brasileiros financiados pelo SUS (LA FORGIA; 
COUTTOLENC, 2009, p. 42).
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Unidade I
Serviços de alta 
complexidade
Utilizam, segundo Viegas e Brito (2004), intensivamente tecnologia médica e compreendem 
dois grupos de procedimentos: os que utilizam equipamentos de alta tecnologia e os que 
demandam a internação do paciente em UTI. No primeiro grupo estão compreendidos os 
procedimentos que utilizam mamógrafos, aparelhos de Raio-X (independentemente de 
sua potência) e demais equipamentos de alta complexidade (aparelhos de ressonância 
magnética, tomógrafos, ultrassom Doppler). No segundo grupo podem ser definidos os 
procedimentos que demandam internação em UTI adulto, coronariana, infantil, neonatal, 
queimados e UTI intermediária (MOREIRA, 2010). Doenças mais complexas são mais 
onerosas (SILVESTRE, 2001) e podem representar cerca de 73% do total dos gastos dos 
hospitais brasileiros financiados pelo SUS (RAIMUNDINI, 2003).
Fonte: Souza et al. (2008, p. 9).
 Saiba mais
O conceito de variável proxy, que diz respeito ao uso de variáveis para 
avaliação de um sistema, pode ser melhor aprofundado no artigo:
REZENDE, V. B. A importância da iluminação artificial em ambientes 
comerciais visando eficiência e sustentabilidade. Revista Especialize On-
line IPOG, Goiânia edição 8, n. 9, v. 1, dez. 2014. Disponível em: <http://
www.ipog.edu.br/download-arquivo-site.sp?arquivo=a-importancia-da-
iluminacao-artificial-em-ambientes-comerciais-visando-eficiencia-e-
sustentabilidade-1511141412.pdf>. Acesso em: 21 jun. 2016.
Pode-se também encontrar quatro conjuntos de serviços simultâneos envolvidos no atendimento 
de um cliente/paciente, a saber:
Quadro 2 – Conjunto de serviços ofertados nos empreendimentos hospitalares
Serviços administrativos
Realizam atividades relativas à organização das condições estruturais, financeiras, 
administração de pessoal e de serviços diversos nas instituições. Não exercem 
diretamente cuidados com o usuário, mas estão em constante contato com ele, 
intermediando relações com a direção e demais profissionais da área de saúde, 
viabilizando o acesso aos serviços. Por se tratar de uma atividade tão abrangente, 
esses trabalhadores assumem diferentes atribuições em seu processo de trabalho, 
podendo atuar em distintos setores institucionais, realizando tarefas relacionadas à 
administração e gestão. Desenvolvem suas atividades nos setores de almoxarifado, 
administração geral, departamento pessoal, financeiro, farmácia, central de 
regulação, entre outros. 
Serviços gerais
Encarregam-se da conservação da limpeza de dependências internas e externas, 
manter em boa ordem e conservação, os ambientes da organização, manutenção e 
limpeza em geral 
Serviços técnicos/
especializados
Prestam serviços técnicos de enfermagem. Suas funções consistem em: dispensar 
cuidados técnicos de enfermagem, em hospitais, clínicas e outros estabelecimentos 
de assistência médica; dispensar cuidados ou orientar sobre sua aplicação em 
escolas, empresas, centros infantis, creches; orientar sobre questões de cirurgia, 
terapia, puericultura, pediatria, psiquiatria, obstetrícia e outras.
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CONTABILIDADE GERAL E DE CUSTO
Serviços de internação
Marcam entrevistas, recebem clientes e fornecem informações em escritórios, 
hotéis e outros estabelecimentos. Suas funções consistem em: combinar 
entrevistas, receber os visitantes ou clientes, averiguar suas necessidades e dirigi-
los ao lugar ou à pessoa procurados; reservar e indicar acomodações e efetuar 
tarefas conexas em hotéis e estabelecimentos similares; recolher os pacientes e 
prestar-lhes informações em consultórios médicos ou dentários.
Fonte: Souza et al. (2008, p. 11).
Segundo Botelho (2006), é normal as organizações hospitalares conservarem atividades de 
prestação de serviços internos para dar apoio às atividades afins. A combinação das atividades 
realizadas em um hospital ajuda para que a estrutura organizacional se torne complexa e 
grande (MALAGÓN-LONDOÑO; MORERA; LAVERDE, 2003). Esse assunto, somado à situação de 
competitividade dos mercados e à necessidade da prestação de serviços de qualidade, tem exigido 
uma busca frenética pela eficiência na gestão financeira dos hospitais (COILE JR., 1996). O fato 
de as operadoras de planos de saúde deterem forte poder de negociação frente os hospitais, 
além de influenciarem na política de preços dos serviços médico-hospitalares, provoca redução 
da rentabilidade ao longo dos anos (CAMACHO; ROCHA, 2008), observando que os hospitais têm 
afrontado problemas em definir os preços dos serviços, já que não possuem controle apropriado 
dos recursos consumidos e dos custos incorridos na prestação desses serviços.
Outro fator determinante na gestão financeira, além da determinação do custo da prestação dos 
serviços, é a especificidade dos procedimentos realizados. Situados no nível econômico terciário, que 
corresponde às atividades de comércio de bens e à prestação de serviços, os hospitais atuam por meio 
de internos que apresentam interdependência e grande complexidade. Dentro dessa realidade, as 
organizações hospitalares são dependentes de profissionais altamente competentes e especializados. De 
outra forma, esses profissionais não estão qualificados tecnicamente para assumir a gestão financeira 
dos hospitais (SOUZA et al., 2008), o que pode influenciar a obtenção de eficiência financeira na busca 
por resultados e na prestação dos serviços, destacando-se então uma infraestrutura organizacional; 
diversidade das atividades realizadas dentro da organização; necessidade de profissionais voltados e 
qualificados tecnicamente à gestão financeira; pressão social e governamental por serviços de saúde 
de qualidade; poder de precificação do SUS e operadoras de planos de saúde; necessidade de controle 
nos custos e de ferramentas que permitam medir o desempenho financeiro da organização.
O Sistema Único de Saúde (SUS) é constituído pelo conjunto das ações e dos serviços de saúde sob 
gestão pública. Está organizado em redes regionalizadas e hierarquizadas e atua em todo o território 
nacional, com direção única em cada esfera de governo. Sua criação, por meio do artigo 198 da 
Constituição Federal de 1988, foi de suma relevância para a política de saúde do País (CALVO, 2002), 
na busca de um atendimento padronizado e humanitário. O SUS atribui uma inversão no padrão 
da política de saúde no País, que passou de um “modelo dual”, no qual as ações de promoção da 
saúde estavam divididas entre os Ministérios da Saúde e da Previdência Social, e, ainda formalmente 
excludente, somente tinham direito à assistência médico hospitalar os indivíduos incluídos no mercado 
formal de trabalho (carteira de trabalho assinada), para um modelo de assistência universal e integral 
à saúde, em que todo brasileiro passou a ter direito à atenção integral à saúde, independente de 
contribuição (BRASIL, 1988).
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Unidade I
 Lembrete
Os hospitais caracterizam-se por serem organizações complexas, 
realizando atividades, sobretudo de assistência à saúde (WOLFF, 2005). Por 
serem complexas, exigem do gestor a busca constante por informações. 
1.1.2 A eficiência na gestão financeira de empreendimentos de saúde
A gestão financeira em empreendimentos de saúde é um processo de grande complexidade, dado a 
busca pela eficiência e eficácia. Assim, buscar resultados utilizando-se do menor custo possível é tarefa 
árdua e constante do gestor, que se utiliza de documentos e análises financeiras, segundo Lobo (2010). 
Já a eficácia é entendida como um dos sete principais elementos de controle dos serviços de saúde, que 
estão definidos no quadro a seguir inspirado em Donabedian (1994).
Quadro 3 – Categoria de elementos de controle dos serviços de saúde
Elementos Definição
Eficácia
Capacidade da arte e da ciência da medicina produzirem melhorias na saúde e no bem-
estar. Significa o melhor que se pode fazer nas condições mais favoráveis, dado o estado do 
paciente e mantidas constantes as demais circunstâncias.
Efetividade
Melhoria na saúde, alcançada ou alcançável nas condições usuais da prática cotidiana. Ao 
definir e avaliar a qualidade, a efetividade pode ser mais precisamente especificada como 
sendo o grau em que o cuidado, cuja qualidade está sendo avaliada, alça-se ao nível de 
melhoria da saúde que os estudos de eficácia têm estabelecido como alcançáveis.
Otimização de 
recursos
Relevante à medida que os efeitos do cuidado da saúde não são avaliados em forma 
absoluta, mas relativamente aos custos. Numa curva ideal, o processo de adicionar 
benefícios pode ser tão desproporcional aos custos acrescidos, que tais “adições” úteis 
perdem a razão de ser.
Aceitabilidade
Sinônimo de adaptação do cuidado aos desejos, expectativas e valores dos pacientes e de 
suas famílias. Depende da efetividade, eficiência e otimização, além da acessibilidade do 
cuidado, das características da relação médico-paciente e das amenidades do cuidado. 
Legitimidade Aceitabilidade do cuidado da forma em que é visto pela comunidade ou sociedade em geral.
Equidade 
Princípio pelo qual se determina o que é justo ou razoável na distribuição do cuidado e de 
seus benefícios entre os membros de uma população. A equidade é parte daquilo que torna 
o cuidado aceitável para os indivíduos e legítimo para a sociedade.
Eficiência Medida do custo com o qual uma dada melhoria na saúde é alcançada. Se duas estratégias de cuidado são igualmente eficazes e efetivas, a mais eficiente é a de menor custo. 
Ultimamente, vários estudos têm apresentado análises que envolvem situações relacionadas não 
somente aos crescentes gastos públicos e aos consequentes problemas de financiamento na área da 
saúde, como também à grande necessidade de obtenção de eficiência e emprego de práticas apropriadas 
de mensuração, apuração, controle e gestão de custos, à análise e escolha de programas de saúde 
pública e ao estabelecimento de políticas públicas (CARPINTÉRO, 1999).
As funções voltadas às questões relacionadas a finanças de um hospital podem ser precedidas, com 
proveito, por algumas considerações de ordem conceitual, tiradas da moderna visão empresarial.
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Primeiro, é importante salientar a relevância que vem tomando, em ritmo crescente, a visão da 
organização como um sistema sobretudo em função do aspecto de considerar a organização como um 
conjunto de subsistemas inter-relacionados, as funções de cada membro ou setor se tornaram muito 
mais abrangentes; assim, cada membro não pode mais pensar em otimizar somente o seu espaço de 
trabalho na busca por resultados, mas pensar na instituição como uma cadeia de dependências. Um 
setor passa a ser responsável pelo outro na busca pelo resultadoe excelência. Cada ação individual vai 
repercutir no sistema maior. Em organizações complexas, como são os hospitais, a importância desta 
abordagem é facilmente evidenciável.
Um aspecto fundamental a ser considerado é o ambiente externo, uma vez que a organização não 
existe num formato de ilha, não existe sozinha, mas pertence a um sistema macro, em que outras 
empresas estão integradas. Assim, a gestão da organização de saúde deve levar em consideração a 
existência dos stakeholders.
 Observação
Stakeholders: partes que influenciam ou são influenciadas pela 
organização. Exemplo: governo, concorrentes, usuários, comunidade etc. 
1.2 Planejamento estratégico hospitalar
Outra importância de ordem conceitual é que o termo “planejamento” diz respeito a uma vasta 
variedade de ações, que vão desde as mais simples até as mais complexas, da solução de problemas 
correntes até a escolha de ações que uma organização deve tomar.
A tomada de decisão é uma tarefa que exige uma performance do gestor e é ela que vai definir o tipo 
de profissional que está gerenciando uma organização de saúde. Assim, considerar o planejamento como 
uma importante ferramenta de processo de tomada de decisões, que permite a uma organização agir no 
presente, com base no passado, para projetar o futuro com vistas a produzir resultados satisfatórios, é 
primordial na tarefa do gestor de uma organização. No caso de um hospital, essa decisão pode adquirir 
grande importância, desde o envolvimento na construção de estratégias de gestão até a formulação da 
estrutura hospitalar.
Operacionalmente, o processo todo pode ser compreendido se for desdobrado em etapas, definidas 
aqui com as iniciais POLC (planejar, organizar, liderar e controlar):
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L
OC
Figura 1 – Ciclo do planejamento
Quadro 4 – Etapas do planejamento
Etapas Definição
Planejar
Definir claramente a tarefa a ser enfrentada: identificar as razões primeiras da iniciativa, 
esclarecer as características das dúvidas surgidas, considerar os métodos alternativos de 
procurar as respostas, selecionar um método objetivo de avaliação do custo-benefício, listar 
as informações seguidas para a solução, especificar as ações requeridas para desenvolver 
informações não disponíveis.
Organizar Desenvolver os mecanismos de alimentação: reunir os fatos para delegar tarefas.
Liderar Transformar a decisão em definições de: por que a iniciativa é necessária? Quais os recursos envolvidos? Que consequência esperar e quando? 
Controlar Avaliar os cursos alternativos de ação: converter as alternativas em termos de forma que possam ser comparadas; estabelecer critérios para fazer uma seleção; comparar alternativas.
Fonte: Almeida (2013, p. 14).
No caso de um hospital, o planejamento difere um pouco do que acontece numa organização comum, 
em consequência da peculiaridade da estrutura organizacional e da multiplicidade de áreas profissionais 
envolvidas, e não no que se refere ao processo em si mesmo, obrigando ao gestor responsável planejar 
a estrutura de um hospital a raciocinar em dois grupos fundamentais de subsídios a serem procurados: 
atividades e programas em desenvolvimento por outras organizações de atendimento de saúde; o 
espaço em que o hospital atua ou atuará, o qual deve ser estudado sob vários aspectos: econômicos, 
social, demográfico, legal, político e tecnológico. Assim, é eficaz que sejam previamente respondidas ou 
consideradas, perguntas como:
• A quem a instituição tem servido ou procura servir?
• Qual a razão de sua existência?
• Como quer ser reconhecida?
• Quais são seus valores?
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CONTABILIDADE GERAL E DE CUSTO
• Como a instituição serve a comunidade?
• Deseja realmente envolver-se com novos compromissos?
• Que valores sociais ou profissionais básicos são aceitos?
• Que grupos ou interesses pretende-se satisfazer?
Responder a essas interrogações significa se reconhecer no espaço em que está atuando. Para isso, 
quando se está falando da complexa estrutura como é o hospital, exige-se uma ação do gestor no 
sentido de envolver e buscar a colaboração de uma verdadeira equipe e não desprezar as informações 
e ideias de cada membro, justamente pelo fato de não existir um só profissional capaz de dominar 
satisfatoriamente todas as áreas de conhecimento envolvidas no processo. Por isso, quanto mais 
colaboradores participarem do processo, melhor será o entendimento sobre essa complexa estrutura 
“chamada” hospital.
 Observação
Outros elementos e perguntas podem contribuir para a elaboração de 
um belo plano de ação. 
O primeiro grupo de participantes é constituído por integrantes da própria instituição hospitalar. 
Normalmente, é constituído pela alta administração da entidade, conselho de administração, diretoria, 
mesa administrativa, que normalmente tem a palavra decisiva sobre como ampliar instalações do hospital 
ou construir um novo, ouvir seus integrantes, corpo clínico, elementos técnicos ou administrativos. Com 
isso, partilha-se da responsabilidade e garante-se a fidelidade. É desse trabalho que resultará o programa 
básico a ser apresentado à equipe que deverá desenvolver o planejamento da nova estrutura. Essa equipe 
compreenderá diversas áreas ou grupos, a que corresponderão um ou mais consultores especializados, 
de acordo com a complexidade do projeto: área técnico-hospitalar (incluindo equipamento); área 
arquitetônica; área administrativo-financeira; área de construção; área de engenharia (compreendendo 
fundações, estrutura e instalações). O gestor desempenhará a tarefa de manter permanente e estreito 
contato com os dirigentes ou proprietários do hospital, a fim de que se conserve a correspondência 
indispensável entre o programa original por eles definido e o projeto que está sendo gerado a partir da 
atividade dos consultores.
Os integrantes da equipe técnico-hospitalar realizam papel fundamental no trabalho de 
planejamento, sua participação tem início já nas primeiras etapas do processo e normalmente se estende 
até após instalado o hospital. A essa equipe, cabem importantes e diferentes atribuições: inicialmente, 
definido pela alta estrutura do hospital o programa inicial desejado, é fundamental conhecer de que 
forma esse programa inserir-se-á no contexto das atividades que já vêm sendo executadas junto aos 
stakeholders, quais as repercussões que sua presença irá desencadear, entre outras. Assim, a equipe 
deverá examinar todos os dados disponíveis sobre aspectos demográficos, sociais, educacionais, culturais 
e tecnológicos. Todos esses dados permitirão o desenvolvimento de um estudo de viabilidade. Será, 
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então, possível medir as dimensões da iniciativa, a clientela que deve ser preferencialmente visada, as 
especialidades que deverão ser cobertas pelo hospital, além de permitir mensurar os custos envolvidos.
Com o envolvimento de toda a estrutura do hospital, será possível, com base nas necessidades físicas 
definidas, ter uma clara estimativa de custos dos investimentos necessários, em termos de projetos, 
obras e equipamentos, compreendendo sua aquisição e instalação. Esses dados serão naturalmente 
submetidos à alta administração. A gestão do hospital estará atenta e participando da equipe, porque 
o desenvolvimento dos trabalhos dos economistas, arquitetos, projetistas e engenheiros deverá sempre 
ser acompanhado por ela.
Não necessariamente a equipe deve ser composta apenas por médicos, mas por elementos que 
disponham da necessária capacitação técnicae profissional. Esta revela-se mais importante do 
que a categoria profissional a qual um técnico possa pertencer. O ideal será compor uma equipe 
multiprofissional, inclusive com a participação de médicos, desde que ele atenda aos referidos 
requisitos de capacitação.
A equipe de gestão poderá se responsabilizar por definir se a proposta apresentada pela alta 
administração tem viabilidade econômico-financeira. Ela fará isso de posse de documentos elaborados 
pela contabilidade e da sistematização da proposta elaborada pela diretoria, assim, a equipe avaliará 
adequadamente os investimentos necessários, a melhor forma de captação de recursos, as receitas 
operacionais, a taxa interna de retorno, entre outros parâmetros, a fim de que seja possível informar para 
a diretoria o grau de viabilidade, bem como o nível de participação e envolvimento que o projeto exigirá.
O gestor deverá desenvolver o modelo estrutural da organização, detalhando os respectivos sistemas 
operacionais. Deverá também liderar o processo de desenvolvimento das rotinas de funcionamento.
A definição da metodologia de controle e acompanhamento financeiro dentro de uma organização 
aplicada à área hospitalar, mesmo com suas peculiaridades e exigências, é de suma importância para 
que haja uma garantia de seu funcionamento de maneira eficiente.
Todo o processo de gerenciamento das atividades financeiras dentro de uma organização hospitalar 
pode ser facilitado com a presença de um gestor capaz de equilibrar pontos de vista, de solicitar empenho 
especial, de suprir deficiências ou de corrigir distorções. Assim, ele poderá seguir etapas, como mostra 
o quadro a seguir:
Quadro 5 – Desempenho do gestor em um empreendimento hospitalar
Etapas Atuações
Interpretar a proposta oferecida 
pela alta administração do 
hospital à luz dos objetivos e das 
necessidades presentes e futuras
A proposta está voltada às missões e objetivos atuais ou exige modificações de 
políticas em vigor? Ela é apenas uma expansão das atividades presentes ou prevê 
ampliações para acomodar evoluções tecnológicas? Qual o montante necessário 
para concretizar a proposta da diretoria?
Desenvolver alternativas sempre 
que necessário
Especialmente aquelas alternativas referentes à clientela a ser atendida, 
aos serviços a serem prestados, aos recursos financeiros que suportarão os 
investimentos necessários, às inter-relações entre todos os elementos apontados. 
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Avaliar as alternativas Principalmente sob o ponto de vista do impacto de cada uma delas sobre a eficiência do funcionamento da organização. 
Estabelecer prioridades Indispensável diante das demandas crescentes e dos recursos disponíveis, sempre limitados.
Determinar as condições de 
exequibilidade
Quanto a pessoal, quantitativa e qualitativamente falando, a equipamento atual 
e futuro, a instalação e a rotinas de funcionamento. 
Determinar as condições 
financeiras de operação
Estimativa de custos diretos e indiretos, incluindo salários, gratificações e 
benefícios; estimativa de investimentos referentes à construção, à aquisição e 
instalação de equipamentos; avaliação de alternativas referentes a fontes de 
financiamento ou a captação de recursos, em particular quanto ao custo do 
dinheiro e à análise dos esquemas de retomo dos investimentos. Estes problemas 
de ordem financeira vêm assumindo importância tão grande que merecem 
ser considerados separadamente dos demais envolvidos nos trabalhos de 
planejamento do hospital.
Fonte: Souza et al. (2008, p. 14).
O produto final desse processo é o projeto globalmente considerado, que deve atender a condições 
fundamentais, em particular a flexibilidade, a funcionalidade e a concentração. No caso específico da 
gestão financeira dentro de um estabelecimento de saúde, ela está intimamente ligada com a tarefa de 
gerenciamento dos recursos da organização dentro da área de finanças.
Lawrence Gitman (2010) define finanças como a ciência da gestão do dinheiro, assim, tudo o que envolve 
investimento, captação de recurso, gerenciamento de valores, tomadas de decisões financeiras são foco do 
estudo da finança como ciência. Para Gitman (2010), a Gestão Financeira está ligada às responsabilidades do 
gestor financeiro em gerenciar as finanças de uma organização de saúde, seja ela pública, privada, grande, 
média, pequena, com ou sem fins econômicos. Utilizando essas ferramentas, ele analisará os documentos 
fornecidos pela contabilidade, bem como custos, orçar, gerenciar caixa, propor condições para investimento, 
identificar fontes para financiamentos e captar recursos, entre outras atribuições.
Com referência às tarefas do gestor financeiro dentro de um empreendimento de saúde, elas podem 
ser avaliadas em relação a três atribuições primordiais:
• Planejamento financeiro: o gestor financeiro recebe as informações contábeis fornecidas pelo 
departamento de contabilidade e, de posse desses dados brutos, irá traduzi-los em estratégias de 
maximização de recursos.
• Interpretação dos dados brutos: o gestor os transforma em informação, organizando-os de 
forma que os colaboradores possam assimilar qual estratégia será utilizada na produção de 
riquezas.
• Determinação do tipo de financiamento a ser realizado: neste tipo de decisão, é importante 
envolver os níveis tático e operacional. O Balanço Patrimonial e a Demonstração do Resultado do 
Exercício são fontes importantes para a elaboração do planejamento financeiro.
A abordagem do caixa é indispensável ao gestor financeiro, destacando a diferença entre a 
ótica do Contador e a do gestor. Enquanto o contador gera informações com base no regime 
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de competência, o gestor gera informações com base no regime de caixa, dando considerável 
importância ao fluxo de caixa.
O gestor financeiro define os tipos de ativos que compõem o Balanço Patrimonial, buscando manter 
níveis positivos para cada tipo de Ativo, tanto o Circulante quanto o Permanente, e perceber o momento 
da substituição ou modificação daqueles considerados obsoletos. Essa tarefa do gestor contempla as 
metas a serem alcançadas a curto, médio e longo prazos. Várias técnicas podem ser utilizadas para 
auxiliar nas decisões: a Taxa Média de Retorno, Payback (Prazo de Retorno), Valor Presente Líquido (VPL) 
e Taxa Interna de Retorno (TIR).
 Saiba mais
Para se aprofundar no conceito de elaboração de Balanço Patrimonial, 
indicamos a leitura dos livros:
LEMES JR., A. B.; CHEROBIM, A. P.; RIGO, C. M. Administração financeira: 
princípios, fundamentos e práticas brasileiras. Rio de Janeiro: Campus, 2005.
LOPES, J. do C.; ROSSETTI, J. P. Economia monetária. 7. ed. São Paulo: 
Atlas, 1998.
1.2.1 Formulação do planejamento estratégico segundo Philip Kotler
Muito se fala em planejamento estratégico, e nas organizações ainda se pode encontrar uma série 
de interpretações com relação a essa ferramenta da administração que se tornou foco da atenção da 
alta administração das empresas. No entanto, basicamente, ela se volta para as medidas positivas que 
uma empresa poderá tomar para enfrentar ameaças e aproveitar as oportunidades encontradas em seu 
ambiente.
Empresas de todos os tipos estão chegando à conclusão de que essa atenção sistemática à estratégia 
é uma atividade muito proveitosa. As razões dessa atenção crescente à estratégia empresarial são muitas, 
algumas mais evidentes que outras. A mudança brusca do ambiente das empresas é uma das causas do 
crescimento da sistemática de planejamento estratégico.
Essas mudanças ocorrem nos ambientes econômico, social, tecnológico e político. A empresasomente poderá crescer e progredir se conseguir ajustar-se à conjuntura, e o Planejamento Estratégico 
é uma técnica comprovada para que tais ajustes sejam feitos com inteligência.
O mais importante na utilização do Planejamento Estratégico é o seu estreito vínculo com 
a administração estratégica nas organizações. Não se pode tratar isoladamente o planejamento 
estratégico sem entrar no processo estratégico, contribuindo assim de forma mais eficaz com a gestão 
dos administradores na obtenção dos seus resultados.
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Níveis de participação na elaboração do Planejamento Estratégico
Para que o planejamento estratégico tenha um efeito fantástico, bem como um resultado formidável, 
é necessário que cada nível da estrutura da organização se comprometa com a sua elaboração:
• Nível Corporativo (plano estratégico):
— Nível responsável pelas ações de longo prazo da organização, ações que tenham ligação com 
a razão da existência da empresa, discute políticas generalistas da empresa em relação ao 
mercado, pois refere-se ao crescimento e à sobrevivência da empresa.
— Quem participa: diretoria.
• Nível empresarial (plano tático):
— Nível responsável pela unidade estratégica de negócio (UEN). Desenvolve políticas sobre como 
a organização irá concorrer nos mercados escolhidos.
— Quem participa: gerência.
• Nível funcional (plano operacional):
— Nível responsável pela organização dos processos de modo que as várias áreas funcionais da 
empresa os utilizem para o alcance das metas estabelecidas nos níveis estratégico e tático.
— Quem participa: execução, líderes de equipes, encarregados, colaboradores.
Assim, o Planejamento Estratégico é um processo gerencial, uma formulação de objetivos e seleção 
de programas de ação que serve para prever o futuro da empresa com relação ao longo prazo, considerar 
condições internas e externas e definir os objetivos fundamentais da empresa.
 Lembrete
Como fora apresentado na etapa de planejamento, é importante que o 
gestor envolva toda a estrutura da organização para que todos se sintam 
parte do processo de desenvolvimento da empresa. 
As atividades organizacionais envolvem recursos financeiros investidos na organização pelos 
proprietários ou acionistas, definido como capital próprio, demonstrado na conta de Patrimônio 
Líquido no Balanço Patrimonial, e por terceiros, demonstrado na conta Capital de Terceiros no Passivo 
Exigível do Balanço Patrimonial, encontram-se aplicados em ativos empregados na prestação de 
serviços de saúde.
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Quadro 6 – Balanço Patrimonial
Ativo Passivo Exigível
Exigível de Longo Prazo
Capital de Terceiros
Patrimônio Líquido
Capital Próprio
Fonte: Assaf Neto e Silva (2010, p. 13).
As receitas obtidas com as operações da organização de saúde devem ser suficientes para cobrir 
todos os custos e despesas incididas e ainda maximizar as riquezas da organização. Paralelamente a 
esse fluxo econômico de resultados, ocorre uma movimentação de recursos que deve permitir que a 
organização honre com seus compromissos dentro do prazo estipulado, evitando assim a contração do 
risco de insolvência técnica.
 Observação
Insolvência técnica é a incapacidade de a organização honrar com seus 
compromissos na data estipulada. 
Assim, a tarefa do gestor financeiro num empreendimento de saúde compreende uma série de ações 
relacionadas à gestão dos recursos (bens, direitos e obrigações) movimentados por todas as áreas. Com 
isso, vale dizer que o gestor exerce um papel muito importante na realização dessas atividades porque ele 
é responsável pela captação dos recursos e pela decisão de quais estratégias gerenciais utilizar a fim de 
contribuir para o desenvolvimento da organização e oferta de um serviço de saúde de qualidade.
Gitman (2010) afirma que as funções financeiras podem ser de curto ou longo prazo. As de curto 
prazo estão voltadas para as atividades de gestão do ativo circulante (gestão do caixa, contas pagar, 
contas a receber, gestão dos estoques e financiamentos de curto prazo). As ações do gestor devem 
levar a organização a dispor de recursos para honrar com os compromissos na data do vencimento, do 
contrário, a empresa deverá recorrer a capital de terceiros. As funções financeiras voltadas a longo prazo 
dizem respeito a decisões financeiras estratégicas de investimentos, como custo de capital, orçamento 
de capital, estrutura de capital e relações com os investidores.
 Saiba mais
O BNDES é a principal fonte de recursos como capital de terceiros, veja 
mais no site:
<http://www.bndes.gov.br/>.
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CONTABILIDADE GERAL E DE CUSTO
Papéis do gestor financeiro dentro de uma organização hospitalar
Dentro de uma organização hospitalar, o gestor pode desenvolver os seguintes papéis:
• Papéis Interpessoais:
— Líder: como os gestores trabalham com – e por meio de – outras pessoas, eles são responsáveis 
tanto pelos atos dos subordinados quanto pelos próprios. De fato, o sucesso ou fracasso dos 
subordinados é medido diretamente pelo seu.
— Símbolo: como símbolo, o gestor dentro de uma organização hospitalar realiza tarefas 
cerimoniais como chefe da unidade, saudando visitantes, organizando momentos de encontros 
com os colaboradores, entre outros. De modo mais importante, os administradores são símbolos 
que personificam, tanto para os membros dos hospitais quanto para os observadores externos.
— Elemento de ligação: como os políticos, os gestores devem aprender a trabalhar com todas 
as pessoas, de dentro ou de fora da organização, que possam ajudá-los a alcançar os objetivos 
organizacionais. Todos os administradores eficazes “fazem política”, no sentido de que 
desenvolvem redes de obrigações mútuas com outros administradores do hospital. Também 
pode construir ou entrar para alianças e coalizões. Esses relacionamentos são utilizados visando 
ao apoio para suas propostas ou decisões e à cooperação na realização de várias atividades.
• Papéis informacionais:
— Coletor: os gestores de um empreendimento de saúde buscam constantemente informações 
úteis, tanto dentro como fora da organização. Eles fazem perguntas aos subordinados e coletam 
informações não solicitadas, geralmente por meio de sua rede de contatos. O papel de coletor 
frequentemente faz dos gestores os membros mais bem-informados de seus grupos.
— Disseminador: nesse papel, os gestores distribuem aos colaboradores informações importantes. 
Parte dessa informação vem de reuniões de equipe e de memorandos, mas parte dela é baseada 
na análise e na interpretação dos fatos feita pelo dirigente.
— Porta-Voz: os gestores também transmitem informações para pessoas que estão fora de sua 
unidade de trabalho. Manter os superiores bem-informados é um aspecto importante deste 
papel.
• Papéis Decisórios:
— Entrepreneur: consiste em melhorar suas unidades. Quando, por exemplo, têm ou 
tomam conhecimento de uma boa ideia, os gestores podem dar início a um projeto 
de desenvolvimento para torná-la realidade. Neste papel, eles iniciam o processo de 
mudança por vontade própria.
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Unidade I
— Solucionador de problemas: nenhuma organização funciona bem o tempo inteiro. Praticamente 
não há limite para o número e o tipo de problemas que podem ocorrer, desde dificuldades 
financeiras até greves ou queda de lucro. Espera-se que os gestores surjam com soluçõespara os 
problemas difíceis e que as implementem – ainda que às custas de decisões impopulares.
— Alocador de recursos: gerenciar um empreendimento de saúde significa enfrentar uma 
variedade de objetivos, problemas e necessidades da organização – e todos eles competem por 
seu tempo e seus recursos (tanto humanos quanto materiais). Como esses recursos são sempre 
limitados, cada gestor deve alcançar um equilíbrio entre vários objetivos e necessidades.
— Negociador: boa parte do tempo dos gestores é dedicada ao processo de negociação, pois 
apenas eles têm o conhecimento e a autoridade exigidos para realizar este papel. Algumas dessas 
negociações envolvem organizações externas. Um presidente de um hospital, por exemplo, 
pode ter de lidar com uma firma de consultoria. Os dirigentes também negociam dentro da 
organização. Pessoas que trabalham em dois hospitais, por exemplo, discordam frequentemente 
sobre os objetivos ou sobre os modos mais eficazes de alcançá-los. Disputas não resolvidas 
podem abaixar a moral e a produtividade e até mesmo afastar colaboradores competentes. Por 
esse motivo, os gestores devem assumir o papel de mediador e negociar compromissos quando 
acontecem disputas. Resolver discussões requer habilidade e tato; negociadores desajeitados 
podem frustrar-se ao descobrir que apenas tornaram as coisas piores.
1.2.2 Meta da Gestão Financeira nos empreendimentos hospitalares
A função do gestor financeiro nos empreendimentos de saúde é gerenciar os ativos da organização 
de forma a gerar resultados para os acionistas. Cada decisão financeira deve ter como objetivo o 
aumento dos recursos da organização. Na busca de atingir as metas, duas variáveis devem ser levadas 
em consideração: o retorno, que é a pretensão dos investidores, e o risco ligado às decisões de alocação 
dos recursos. Quanto mais retorno os acionistas desejam, maior deve ser o risco corrido para auferi-lo.
 Saiba mais
Segue uma lista de alguns filmes que podem propiciar uma inter-
relação com os conteúdos da unidade:
À PROCURA da Felicidade. Dir. Gabriele Muccino. EUA: Columbia 
Pictures, 2006. 117 minutos.
HOMENS de honra. Dir. George Tillman Jr. EUA: Fox Pictures, 2000. 128 
minutos.
MESTRE dos Mares: o lado mais distante do mundo. Dir. Peter Weir. EUA: 
20th Century Fox Film, 2003. 138 minutos.
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CONTABILIDADE GERAL E DE CUSTO
Tomemos como exemplo o caso da organização Hospital e Maternidade Maria de Lourdes, que 
apresentou, em 2014, um ativo circulante igual a R$ 1.000.000,00, ativo não circulante de R$ 50.000,00, 
uma dívida de curto prazo de R$ 70.000,00 e dívidas de longo prazo de R$ 200.000,00.
Vamos elaborar o balanço patrimonial da organização, definindo o patrimônio (recursos dos Acionistas):
Recapitulando: Ativo total é R$ 1.000.000,00 + R$ 50.000,00 = R$ 1.050.000,00 e o total das 
exigibilidades é R$ 70.000,00 + R$ 200.000,00 = R$ 270.000,00. Portanto patrimônio dos acionistas é 
igual a diferença R$ 1.050.000,00 - R$ 270.000,00 = R$ 780.000,00.
O balanço patrimonial fica assim:
Tabela 1 – Balanço Patrimonial
Ativos Exigibilidade e Patrimônio Líquido
Ativo circulante 1.000.000,00 Passivo Circulante 70.000,00
Ativo não circulante 50.000,00 Exigível de longo prazo 200.000,00
Patrimônio dos 
acionistas 780.000,00
Total do Ativo 1.050.000,00
Total do Passivo 
(Exigibilidade + 
patrimônio dos 
acionistas = Patrimônio 
Líquido)
1.050.000,00
De posse do balanço patrimonial, o gestor deve ter a capacidade de interpretar os números para sua 
tomada de decisão, que visará maximizar as riquezas da organização e dos acionistas.
 Saiba mais
Gitman (2010) diferencia o objetivo de maximização das riquezas dos 
objetivos de maximização do lucro dentro de uma organização no primeiro 
capítulo do livro:
GITMAN, L. J. Princípios de administração financeira. 10. ed. São Paulo: 
Pearson Education do Brasil, 2010.
Os gestores podem ser considerados representantes dos proprietários e, em seus nomes, gerir os 
negócios empresariais. O conflito entre os interesses dos acionistas e os interesses dos gestores pode 
gerar problemas que se denominam problemas de agency. Enquanto os proprietários objetivam o 
lucro, os administradores pretendem os interesses em suas carreiras profissionais. Portanto, um bom 
plano de carreira, bonificações em dinheiro pelo bom desempenho e opções pela compra de ações 
podem minimizar esses problemas.
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Unidade I
Para conseguir maximizar as riquezas da organização, o gestor preocupa-se também com os resultados 
apresentados nas demonstrações financeiras. No quadro a seguir, são apresentadas as principais questões 
a serem respondidas. Da mesma forma como as decisões de investimento e financiamentos, as respostas 
dependem de fatores tanto internos quanto externos à organização.
Quadro 7 – Resultados
Demonstrações do Resultado Questões a serem respondidas
Receita Operacional (Serviços hospitalares + 
Subvenções e doações)
(-) Deduções da Receita
Impostos incidentes
Devoluções
(=) Receita Operacional Líquida
(-) Custos Operacionais
(=) Resultado Operacional Bruto
(-) Despesas Operacionais
Comercialização ou Prestação dos serviços
Administrativas
Amortização
Despesas Financeiras
Outras Despesas
(=) Resultado Operacional
(+) Resultado não Operacional
(=) Lucro antes do IR
(-) Imposto de Renda
(=) Lucro Líquido do Exercício
• Quais resultados obtidos, como mantê-los ou melhorá-los?
• Qual o crescimento das vendas? E dos custos? E das despesas?
• Qual a participação percentual dos custos e das despesas em 
relação às receitas?
• Qual a margem líquida de venda?
• Quais os custos e despesas que podem ser reduzidos?
• As receitas obtidas estão compatíveis com os investimentos?
• Os lucros têm atingido as metas estabelecidas?
• Como são quando comparados com os das melhores empresas do 
ramo?
Fonte: Assaf Neto e Silva (2010, p. 9).
1.2.3 Tomadas de decisões do gestor financeiro
Na gestão financeira dentro de um empreendimento de saúde, é possível identificar duas áreas 
de decisões:
• Decisões de investimento: ligadas tanto ao gerenciamento da estrutura do ativo quanto 
ao processo de implementação de novos projetos. Vale salientar que as grandes variações, 
as crises e as disputas no ambiente econômico fazem com que as organizações assumam 
o desafio de estarem sempre atualizadas, já que o mercado é disputado. Assim, nenhuma 
organização deve se sentir tranquila quando o assunto é assumir o desafio na busca da 
maximização das riquezas dos acionistas. Assim, a busca por novos projetos, novos desafios, 
traz consigo a necessidade de recursos adicionais, levando em consideração que o retorno 
desses recursos é mais prolongado. Daí a necessidade de o gestor conhecer tecnicamente 
ferramentas que o auxiliam na tomada de decisões.
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CONTABILIDADE GERAL E DE CUSTO
Quadro 8 – Decisões de investimento
ATIVO QUESTÕES A SEREM RESPONDIDAS
Ativo Circulante
Caixas e Bancos
Contas a Receber
Estoques
Outros
Realizável de Longo Prazo
Contas a Receber
Adiantamento a coligadas
Ativo Não Circulante
Imobilizado
Investimentos
Total
• Onde estão aplicados os recursos financeiros?
• Quanto está aplicado em ativos circulantes?
• Qual a melhor composição dos ativos?
• Qual o risco do investimento?
• Qual o retorno do investimento?
• Quais as novas alternativas de investimento?
• Como decidir em quais ativos investir?
• Como maximizar a rentabilidade dos investimentos existentes?• O que deve ser descartado, reduzido ou eliminado por não 
acrescentar valor?
Fonte: Assaf Neto e Silva (2010, p. 7).
• Decisões de financiamento: as decisões de investimento abarcam importantes aspectos de 
natureza não financeira, já as decisões de financiamento se apresentam como responsabilidade 
exclusiva do gestor financeiro, inclusive os contatos e relacionamentos com as operadoras 
de planos de saúde e SUS. As decisões de financiamentos propõem-se a montar a estrutura 
financeira apropriada às transações normais e aos novos projetos que serão implantados nos 
empreendimentos de saúde. As questões relacionadas às decisões de financiamento dizem respeito 
à composição das fontes de recursos.
Quadro 9 – Produtos de investimento
Título Característica
CDI: Certificado de Depósito Interbancário Lastro para operações entre os bancos no mercado monetário.
CDB: Certificado de Depósito Bancário Captação de recursos dos investidores para os bancos.
Export Notes Contrato de cessão de crédito de exportação.
Cadernetas de Poupança Aplicação de pequenos poupadores.
Títulos Públicos Captação para o governo.
Letras e Notas do Tesouro Nacional Cobertura de déficits orçamentários.
Letras e Bônus do Banco Central Fins de política monetária.
Produtos de financiamentos
Descontos de duplicatas e notas promissórias Recurso de curto prazo para as empresas.
Hot money Empréstimo de curtíssimo prazo para financiamento de capital de giro.
Leasing financeiro – arrendamento mercantil Financiamento de médio e longo prazo.
CDC: Crédito direto ao consumidor Concessão de crédito ao consumidor final, por sociedades de créditos, financiamento e investimento.
Contas garantidas – cheque especial Contrato de crédito rotativo.
Vendor finance Financiamento de vendas baseado no princípio da cessão de créditos.
Operação 63 Captação de recursos no exterior por instituição financeira que repassa para as empresas.
Fonte: Assaf Neto e Silva (2010, p. 6).
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Unidade I
Quadro 10 – Decisões de financiamento
ATIVO QUESTÕES A SEREM RESPONDIDAS
Passivo Circulante
Fornecedores
Empréstimos e Financiamentos
Debêntures
Outros
Exigível de Longo Prazo
Financiamentos
Patrimônio Líquido
Capital Social
Lucros ou prejuízos acumulados
Total
• Qual a estrutura de capital?
• De onde vêm os recursos?
• Qual a participação do capital de terceiros?
• Qual o perfil de endividamento?
• Qual o custo de capital? Como reduzi-lo?
• Quais as fontes de financiamento utilizadas e seus respectivos custos?
• Quais deveriam ser substituídas ou eliminadas?
• Qual o risco financeiro?
• Qual o sincronismo entre os vencimentos das dívidas e a geração de 
meios de pagamentos?
Fonte: Assaf Neto e Silva (2010, p. 8).
As cotações alcançadas pelas ações nas bolsas de valores em um mercado de capital inteiramente 
desenvolvido devem refletir o valor de mercado das empresas de saúde. Numa situação de desequilíbrio 
financeiro, as cotações se apresentam em determinado momento superavaliadas ou mesmo subavaliadas, 
mas em médio prazo os valores das ações evidenciam quanto o mercado está disposto a pagar pelas 
frações do capital de cada organização. O valor de mercado de uma organização não está ligado a ela 
ter ou não ações cotadas em bolsa. Pode-se dizer que o valor de mercado de uma organização é o valor 
inicial dos lucros futuros. Assim, é a capacidade de gerar resultado que define o valor de uma organização 
por meio do uso de tecnologia e capacidade gerencial do administrador. Nesse contexto, o objetivo da 
administração financeira em buscar a valorização da empresa no mercado equipara-se aos objetivos dos 
acionistas em buscar valorizar os investimentos realizados dentro da organização. Já a meta da gestão 
financeira é maximizar as riquezas dos acionistas, o que vai além da simples maximização dos lucros. A 
maximização da riqueza envolve retorno do capital próprio, ou seja, a remuneração dos acionistas pelos 
recursos investidos na organização. Isso se dá por meio de dividendos e pela valorização de suas ações.
 Observação
Dividendos são o valor, representativo de parte dos lucros da empresa, 
distribuído aos acionistas, em dinheiro, por ação possuída. 
 Saiba mais
No site da bolsa de valores, é possível encontrar informações de como 
operar com ações:
<http://www.bmfbovespa.com.br/pt_br/>.
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CONTABILIDADE GERAL E DE CUSTO
Lemes Jr., Cherobim e Rigo (2005) relatam que o proprietário de uma ação possivelmente espera 
receber seu retorno sob a forma de pagamentos periódicos de dividendos ou por meio de valorizações 
no preço da ação ou ambos.
O preço de mercado de uma ação reflete um valor de dividendos futuros 
esperados, bem como de dividendos correntes; a riqueza do acionista 
(proprietário) na organização em qualquer instante é medida pelo preço 
de mercado de suas ações. Se um acionista numa organização desejar 
liquidar sua participação, irá vender a ação ao preço vigente no mercado 
ou bem próximo a dele. Uma vez que o preço de mercado da ação, e não os 
lucros, é que reflete a riqueza do proprietário numa organização, num dado 
momento, a meta do gestor financeiro deve ser maximizar essa riqueza 
(LOURES JR., 2010, p. 7).
Outra variável que deve ser levada em consideração, ainda segundo os autores, é a perpetuação da 
organização pela perspectiva de longo prazo, que requer do gestor uma atitude de procurar realizar 
investimentos em tecnologia, novos produtos etc., que muitas vezes podem sacrificar a rentabilidade 
atual, porém podem adquirir maiores benefícios futuros. Quando se fala em maximização dos lucros, há 
uma abordagem de ações voltadas ao curto prazo, já na maximização da riqueza a abordagem das ações 
está dirigida para o longo prazo.
1.2.4 Gerenciamento de riscos
Os projetos de investimento abarcam fluxos de entrada e saída de caixa. Existem inúmeras técnicas 
de avaliação de projetos que, para avaliar projetos, transformam os fluxos futuros de caixa em valores 
presentes, através da aplicação de determinada taxa de desconto que tende a refletir um custo de 
oportunidade dos recursos que serão investidos.
Levando em conta o valor do dinheiro no tempo, a seleção dos projetos a serem implementados 
objetivará aumentar ou manter o valor de mercado da organização.
 Observação
Custo de oportunidade é a taxa mínima de retorno exigida do projeto 
para que o valor de mercado da organização não se altere.
Valor do dinheiro no tempo é o valor de um ativo no passado, presente 
ou futuro, em que o valor original será acrescido no tempo por meio de juros. 
Por fim, a variável risco deve ser levada em consideração no momento do investimento: de forma 
que o gestor perceba que o retorno do investimento deve ser compatível com o risco assumido. Quanto 
maior o risco, maior tenderá a ser o retorno. A maximização do lucro não leva em consideração o risco, 
mas a maximização da riqueza, sim. Os acionistas almejam receber maiores retornos de investimentos 
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Unidade I
de maior risco e vice-versa. Assim sendo, os gestores financeiros precisam levar em consideração o risco 
ao avaliar possíveis investimentos.
 Saiba mais
Indicamos alguns filmes que podem propiciar uma inter-relação com os 
conteúdos estudados.
NA RODA da Fortuna. Dir. Joel Coen. Inglaterra: Polygram Filmed 
Entertainment, 1994. 111 minutos.
WALL Street: o dinheiro nunca dorme. Dir. Oliver Stone. EUA: Twentieth 
Century Fox Film Corporation, 2010. 133 minutos.
1.3 Personalidade jurídica