01 CONTROLE DE QUALIDADE

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Controle da Qualidade 
• Introdução ao Controle da Qualidade
• Conceitos de Qualidade
• TQM – Total Quality Management
• Conceito de Produtividade
• Conceito de Competitividade
 · O objetivo desta Unidade é conhecer as definições de Controle 
da qualidade
 · histórico;
 · evolução;
 · conceitos.
OBJETIVO DE APRENDIZADO
Leia atentamente o conteúdo desta Unidade, que possibilitará obter 
conhecimentos iniciais sobre Controle da qualidade.
Nesta Unidade, você também encontrará uma atividade composta por 
questões de múltipla escolha, relacionada ao conteúdo estudado. Além disso, 
terá a oportunidade de trocar conhecimentos e debater questões no fórum 
de discussão.
É extremante importante que você consulte os materiais complementares, 
pois são ricos em informações, possibilitando aprofundamento de seus 
estudos sobre este assunto.
ORIENTAÇÕES
Controle da Qualidade
UNIDADE Controle da Qualidade
Contextualização
Vamos iniciar esta Unidade a partir do exemplo a seguir:
É muito comum na Padaria, na fila de compra de pães, escutarmos:
– Quero o mais branquinho.
– Eu quero o mais moreninho.
Vemos aqui um atributo de qualidade que tem diferentes avaliações do cliente. 
Para o primeiro cliente, a satisfação do seu pedido será um pãozinho com a casa 
mais clara; já para o segundo cliente, a casca deve ser mais escura.
Seguramente, os dois tipos de pães saem da mesma fornada com diferenças de 
cor, talvez pela proximidade da fonte de calor.
Comece a pensar QUALIDADE pelas seguintes questões:
– O que é qualidade? Como é a percepção do consumidor?;
– Qual deve ser o direcionamento dos processos para atingi-la?
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Introdução ao Controle da Qualidade
Podemos conceituar Controle da Qualidade como medidas adotadas por 
organizações diversas que definem ações, padrões e procedimentos para que se 
obtenha controle e melhorias dos processos e de diversas atividades essenciais 
das organizações.
Sempre se deve ter em mente que por Controle da Qualidade devemos levar em 
consideração quais são as expectativas esperadas pelos acionistas das organizações, 
pelos seus funcionários, pelos seus clientes, pelos seus fornecedores e, por fim, 
pela sociedade de forma geral.
As organizações certificam padrões de qualidade por meio de testes nas 
propriedades de seus produtos, atendimentos e serviços. Como controle, além 
de considerarmos os controles internos estabelecidos pelas organizações, há de 
se considerar, também, os órgãos regulamentadores que especificam padrões e 
normas técnicas. Estas regulamentações devem ser seguidas, sendo que a falta de 
cumprimento dessas legislações pode levar a graves sanções.
Com o advento da Revolução Industrial, inicia-se, então, o conceito de controlar a 
qualidade dos artefatos produzidos, sendo que nessa época tal controle se restringia 
à conferência do trabalho que os artesãos desenvolviam.
Desde então, houve muito progresso no Controle da Qualidade; porém, somente 
a partir do século XX é que foram aperfeiçoadas as técnicas relativas ao Controle 
da Qualidade tais como as conhecemos nos dias de hoje. 
Os padrões de qualidade começam a surgir quando são estabelecidas as relações 
de comércio (compra e venda) na sociedade. Havia, então, a necessidade de se criar 
definições para a fabricação dos produtos desenvolvidos pelos artesãos e também 
especificações.
Tais relações de comércio, que começam a ser estabelecidas na Idade Média, 
eram reguladas pelas corporações de ofício, conhecidas como Guildas, as quais 
tinham por objetivo, entre outros, a regulação dos processos produtivos artesanais 
que aconteciam naquela época. 
Normalmente, o controle da qualidade era definido pelo próprio artesão produtor 
e quando ocorriam produtos de qualidade inferior ao especificado, os artesãos 
sofriam punições 
A partir da Revolução Industrial, surge a necessidade da padronização dos 
processos de fabricação dos produtos – Standartização. 
As fábricas já contavam com a figura do Supervisor de Produção, que tinham 
a incumbência de fiscalizar os operários na fabricação dos produtos a partir das 
especificações técnicas pré-determinadas, com o objetivo de evitar desperdício.
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UNIDADE Controle da Qualidade
Nessa época, 4% de desperdício era considerado um ótimo resultado em um 
processo produtivo de alto rendimento. Desde a Idade Média até meados do século 
XX, o objetivo do Controle da qualidade era focado na inspeção.
A partir das primeiras décadas do século XX, o Controle da Qualidade é 
desenvolvido pelo Inspetor da Qualidade (Figura 2) que controla a produção em 
massa que surge nesta época. Surge, também, o departamento de Controle da 
Qualidade, que tem como principal objetivo, então, a ação corretiva
A partir da década de 1930, até a década de 1970, a qualidade nas linhas de 
produção é baseada no Controle Estatístico da Qualidade, muito difundido pelo 
trabalho desenvolvido por W. E. Deming, que utilizava como estratégia básica a 
tomada de decisão por meio de dados estatísticos. 
O controle passa a ser feito por técnicas de amostragem, eliminando-se, assim, 
a inspeção de 100 % da produção. 
Então, o objetivo da qualidade passa a ser a ação corretiva. O Japão pós 2ª 
Guerra Mundial começa, pela presença americana no intuito de reconstruir o país, 
a elevar os seus padrões de qualidade, muito pela utilização dos ensinamentos de 
Deming e Juran. Hoje, reconhecemos os produtos japoneses por sua excelência 
em qualidade.
Seguindo nossa evolução na qualidade, em meados da década de 1950 até 
meados da década de 1980, a maior inovação da qualidade se dá na Qualidade 
Assegurada ou Garantia da Qualidade, na qual o enfoque do Controle da Qualidade 
está na prevenção. 
Por Qualidade Assegurada podemos entender o monitoramento contínuo do 
processo, no qual todos são responsáveis pela qualidade e há uma exigência 
constante em relação à ela.
A partir do final da década de 1980, até os dias atuais, vivemos a era da Gestão 
da Qualidade, na qual o objetivo é o mercado consumidor e o envolvimento no 
Controle da Qualidade é de todos, sem exceção, inclusive da alta gerência.
A qualidade é gerenciada e as empresas buscam as implementações de ISO 
9000 e TQM. A ênfase continua sendo a prevenção.
Surgimento da
inspeção como
atividade normal
(Taylor)
INSPEÇÃO
TQM
ISO 9000
GESTÃO DA 
QUALIDADE
Controle da qualidade Total 
Programas de Zero-Defeito
Custos da Qualidade
 Con�abilidade
QUALIDADE ASSEGURADA
Inspeção com uso de
métodos estatísticos
Controle Estatístico 
da Qualidade
INSPEÇÃO POR AMOSTRAGEM
1920Final do século XVIII 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000
Abordagem Corretiva Abordagem Preventiva e Sistêmica
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De modo geral, o profissional responsável pelo Controle da Qualidade nas 
empresas é o Engenheiro de Produção (Figura 6), bem como o Engenheiro Industrial 
ou de Produção Industrial. 
Tal profissional tem a incumbência da implementação e da manutenção, bem 
como da melhoria dos processos nas organizações nas quais atua, participando, 
entre outras atividades, da fiscalização da produção dos manufaturados. 
Essa figura de controle surgiu com o advento da Revolução Industrial para 
o controle do processo produtivo e vem evoluindo até os dias de hoje, em que 
tem papel altamente destacado nas organizações, já que o nível de exigência dos 
consumidores é cada vez mais elevado.
Conceitos de Qualidade
Defi nições de Qualidade
Enfoque Autor Conceito da qualidade
Cliente
Juran
A qualidade consiste nas características do produto que 
vão ao encontro das necessidades dos clientes e, dessa 
forma, proporcionam a satisfação em relação ao produto.
Feigenbaum
Qualidade é a combinação das características de produtos 
e serviços referentes a Marketing, Engenharia, Fabricação 
e Manutenção, por meio das quais o produto ou serviço 
em uso corresponderão às expectativas dos clientes.
Deming
A qualidadeé a perseguição às necessidades dos clientes 
e homogeneidades dos resultados do processo.
Conformidade
Crosby
Qualidade quer dizer conformidade com as exigências, ou 
seja, cumprimento dos requisitos.
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UNIDADE Controle da Qualidade
Enfoques e Limitações de Abordagens de Qualidade
Autores Abordagens Principais Limitações das abordagens
FEIGENBAUN
(Década de 50)
Introdutor da noção da gestão da Qualidade 
Total com o livro “Total Quality Control”;
• A Qualidade é responsabilidade de todos 
na organização.
• Fornece abordagem total ao 
controle da qualidade, enfatizando a 
importância da administração;
• Inclui ideias do sistema sóciotécnico, 
promovendo a participação 
de funcionários.
• Não discrimina diferentes 
conceitos da qualidade;
• Não reúne as diferentes teorias da 
qualidade em um todo coerente.
DEMING
“O Pai do Controle da qualidade no Japão”; 
deve-se a ele o sucesso das empresas 
japonesas a partir de 1950. 
• “14 pontos para melhoria da qualidade”, 
fundamentos na assertiva de que a 
qualidade aumenta com a diminuição da 
variabilidade do processo.
• Fornece lógica sistemática e funcional 
que identifica estágios de melhoria 
da qualidade;
• Enfatiza que a administração antecede 
a tecnologia;
• Liderança e motivação são 
reconhecidas como importantes;
• Enfatiza o papel dos métodos 
estatísticos e quantitativos
• Plano de ação e princípios 
metodológicos às vezes são vagos;
• A abordagem de liderança e 
motivação é vista por alguns 
como idiossincrática;
• Ausência de tratamento para 
situações políticas e coercitivas.
JURAN
Procurou mudar o enfoque na visão fabril 
tradicional de qualidade de atendimento às 
especificações para uma abordagem voltada 
ao usuário baseada na “adequação ao uso”. 
Considerado um educador chave para a 
gestão da qualidade no Japão.
• Enfatiza a necessidade de ponderar a 
euforia exagerada dos slogans 
de qualidade;
• O papel do consumidor interno 
e externo;
• O envolvimento e comprometimento 
da administração.
• Não considera a contribuição 
do trabalhador ao rejeitar 
iniciativas participativas.
• Ênfase em sistemas de controle, 
preterindo dimensões humanas 
na organização.
• Limita aspectos relativos à 
liderança e à motivação.
ISHIKAWA
Tido como criador do conceito de círculo 
de qualidade e diagramas de causa e 
efeito, criticando a ênfase excessiva do 
controle estatístico da qualidade no Japão, 
argumentando que as pessoas se deparavam 
com ferramentas complexas e difíceis.
• Ênfase na importância da 
participação das pessoas no 
processo de soluçãode problemas;
• Oferece um composto de técnicas 
estatísticas e de orientação 
para pessoas;
• Introduziu o conceito dos círculos 
de Controle
• Simplicidade do método proposto 
de análise e solução de problemas;
• Melhor adequação à passagem 
das ideias para ação nos círculos 
de Controle da Qualidade.
TAGUSHI
Enfatizou uma abordagem da melhoria da 
qualidade por meio da melhoria do design 
do produto, combinada com métodos 
estatísticos de Controle da Qualidade, 
introduzindo conceito de QLF (Quality Loss 
Function), abordando o conceito de perda 
imposta à sociedade.
• Trata a qualidade desde o estágio do 
design;
• Dimensão social da qualidade, além da 
organizacional;
• Métodos devem ser desenvolvidos 
para engenheiros práticos em vez de 
estatísticos teóricos.
• Aplicação dificultada quanto a 
avaliar desempenho;
• Considerado importante quando se 
deseja motivar e administrar pessoas;
• Excessiva “especialização” da 
qualidade, em vez de maior 
envolvimento com o operacional.
CROSBY
“Conformidade com as exigências”.
É mais conhecido por seus trabalhos na 
área de custos de qualidade e benefícios da 
implantação de programas de qualidade, 
tendo elaborado programas visando a 
reduções de custo total da qualidade.
• Métodos fáceis de serem seguidos, 
com reconhecimento da importância 
do trabalhador;
• Motiva o processo de início da 
qualidade, explicando a sua realidade 
e necessidade.
• Baixa ênfase em métodos 
estatísticos e excesso de 
responsabilidade ao sucesso 
creditado aos funcionários.
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Conceito de Qualidade representada por oito dimensões – Garvin
1ª Dimensão – Desempenho
É caracterizada pelas funções básicas de um determinado produto, as funções 
principais para o funcionamento de determinado produto. Por exemplo, 
considerando-se um automóvel, consideraríamos a eficiência dele;
2ª Dimensão – Característica
É caracterizada pelas funções auxiliares de um determinado produto que 
iriam complementar o funcionamento básico de determinado produto em que 
diferenciam um produto dos seus concorrentes. Por exemplo, considerando-se o 
mesmo exemplo do automóvel, os acessórios definem a sua característica;
3ª Dimensão – Conformidade
É caracterizada como sendo quanto um produto está em concordância com os 
padrões pré-estabelecidos. Por exemplo, as grandezas de medidas, quantidades, 
dimensões, tamanho etc. Avaliam a conformidade do produto em relação ao 
padrão;
4ª Dimensão – Confiabilidade
A confiabilidade pode ser representada pela baixa probabilidade de um produto 
apresentar risco de defeito ao longo do seu ciclo de vida. Por exemplo, é avaliada 
por meio de medidas que comparam o produto ao longo do tempo com as medidas 
pré-estabelecidas;
5ª Dimensão – Durabilidade
Caracteriza-se pela medição da vida útil de determinado produto, até que ele 
seja substituído por outro. Por exemplo, a garantia de um pneu é definida pelo 
tempo ou então pela quantidade de quilômetros rodados por um automóvel;
6ª Dimensão – Imagem
É relacionado ao julgamento pessoal, caracterizando-se pela subjetividade 
com que as pessoas demonstram suas preferências individuais. Por exemplo, 
consideramos os aspectos de aparência do produto na visão do cliente, o que sente 
com o cheiro, o sabor etc.;
7ª Dimensão – Atendimento ao cliente
É caracterizada pela asseguração da continuidade do atendimento prestado após 
a efetivação da venda do produto/serviço, a cortesia, a velocidade no atendimento, 
por exemplo, os serviços de SAC – Serviço de Atendimento ao Cliente, a Assistência 
Técnica etc.;
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UNIDADE Controle da Qualidade
8ª Dimensão – Qualidade percebida
É baseada na opinião individual do cliente; é a caracterizada por suas 
referências pessoais sobre qualidade de um determinado produto. Por exemplo, se 
considerarmos qualidade em um relógio, logo pensamos em um relógio suíço, em 
qualidade em cerveja, cervejas belgas ou alemãs.
Este conjunto de abordagens e dimensões, quando relacionados entre si, permite-
nos estabelecer critérios generalistas de avaliação da qualidade.
Veja a tabela a seguir:
Abordagens Dimensões
Transcendental
Qualidade percebida
A qualidade é vista como sinônimo de perfeição e de excelência; não há necessidade 
nenhuma de complemento para qualificar um produto.
Produto
 Desempenho, características
A qualidade associada ao produto é sempre uma variável que pode ser medida
Consumidor
Imagem, qualidade percebida, características, desempenho, atendimento ao cliente.
A qualidade está associada ao produto que melhor atende às necessidades e 
expectativas dos consumidores de acordo com o que eles desejam.
Produção
Conformidade, confiabilidade
A qualidade é intrinsicamente relacionada à Engenharia de Produção, ou seja, um 
produto com qualidade é aquele que não sofreu modificação desde a concepção de 
seu projeto; é fazer certo na primeira vez.
Valor
Durabilidade
A qualidade é aqui definida em relação ao custo e preço do produto ou serviço 
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1. Criar a constância de propósitos para a melhoria do produto e 
serviço (qualidade, custo e prazo).
3. Utilizar controle estatístico da qualidade (cessar dependência 
da inspeção em massa).
12. Remover os obstáculos que não permitam ao empregado ter 
orgulho do seu trabalho.
14. Criar na alta administração umaestrutura que 
diariamente pressione a efetivação dos 13 itens acima (PDCA).
6. Identi�car e implementar métodos e�cazes de treinamento.
8. Eliminar o medo do ambiente de trabalho.
9. Demolir as barreiras entre departamentos.
13. Eliminar padrões de trabalho que �xem cotas numéricas.
2. Defeito Zero - Adotar a �loso�a de “ não podemos conviver com
os níveis considerados normais de atrasos, erros e execução
defeituosa do trabalho.
4. Eliminar fornecedores que não podem enquadrar-se com 
evidências estatísticas de qualidade (não compram apenas na 
base do preço)
10. Eliminar metas numéricas, cartazes e slogans dirigidos aos 
trabalhadores pleiteando novos níveis de produtividade, se para isso 
os métodos não tiverem sido providenciados. 
5. Identi�car problemas. É dever da Administração trabalhar 
continuamente o sistema (melhorar constantemente o sistema de 
produção e os serviços)
7. Instituir métodos modernos para supervisionar os 
trabalhadores da produção. A responsabilidade dos supervisores 
deve ser mudada de quantidade para qualidade.
11. Instituir um contínuo desenvolvimento na educação e 
capacitação para a qualidade de forma global e em todos
os níveis da empresa
Conceitos
Deming
Qualidade
Total
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UNIDADE Controle da Qualidade
Os 10 Princípios da Qualidade Total
1º - Total satisfação dos clientes
É a forma pela qual as empresas conseguem manter-se sobrevivendo a partir da 
fidelidade adquirida pelos seus clientes;
2° Gerência Participativa
Tem por objetivo o desenvolvimento das corporações, sem, entretanto, esquecer 
dos indivíduos participantes deste processo, valorizando-os;
3° Desenvolvimento de Recursos Humanos
Participante fundamental na criação de um ambiente de trabalho que motive a 
todos na busca da qualidade total das organizações nas quais estão inseridas;
4° Constância de propósitos
A qualidade total implantada só consegue se manter se houver a constância de 
propósitos; aí a figura do líder da corporação é fundamental para que isto ocorra;
5° Aperfeiçoamento Contínuo
“Somos aquilo que fazemos repetidas vezes; portanto, a excelência não é 
fruto de um feito e sim de um hábito” (ARISTÓTELES)
Estar atento às mudanças ocorridas na sociedade e até mesmo, se possível, 
antever estas mudanças, permite que as organizações garantam os seus mercados 
e busquem novas possibilidades de negócios;
6° Gerência de Processos 
Tem o papel de promover a integração entre as áreas da empresa, criando 
um clima de integração entre os setores. Utiliza o conceito de cliente-fornecedor. 
Partindo do cliente externo, os processos se comunicam, sendo o processo anterior 
categorizado como fornecedor e o processo seguinte, o cliente;
7° Delegação
Em definição do dicionário podemos encontrar que delegar é incumbir; fazer 
uma transmissão de; conceder poderes ou obrigações a outra pessoa. No ambiente 
empresarial, podemos dizer que a delegação consiste em transferir poderes de 
decisão para as pessoas que se encontram perto de onde ocorre a ação. Como o 
empresário não pode, nem tem condição de tomar todas as decisões em todas as 
situações na empresa, a solução é a delegação de competências;
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delegar = coprodução 
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8° Disseminação de informações
O fluxo de informações com maior nível de transparência nas empresas é 
pré-condição para que se possa pensar em implantar um programa de qualidade 
total nas empresas. Dentro das organizações, todos devem conhecer e, o mais 
importante, entender o negócio, a missão, os grandes objetivos da empresa;
9° Garantia da Qualidade
A garantia da qualidade dos serviços e produtos desenvolvidos pela organização 
só pode ser garantida pela formalização dos processos, ou seja, pela sistematização 
dos processos. A garantia desta sistematização é obtida por meio da documentação 
escrita, que deve ser de fácil entendimento e garantam que os processos não sejam 
alterados com possíveis mudanças nas pessoas das organizações. Para que haja a 
fidelização de clientes, a garantia da qualidade nos serviços e no produto é peça 
fundamental deste processo;
10° Não aceitação de erros
As organizações devem buscar o padrão de excelência do “Defeito Zero”. Esse 
valor deve ser disseminado e incorporado por todos na organização, buscando 
sempre a excelência nas atividades desenvolvidas por todos.
TQM – Total Quality Management
TQM – Estratégia na qual as administrações das empresas utilizam no 
gerenciamento da relação de todos os participantes que estão relacionados com a 
existência da empresa, com o foco de que todos tenham a devida noção do quão é 
importante se ter qualidade em todos os processos da organização.
MISSÃO DO TQM
Melhoria 
Contínua 
Da qualidade
Controle 
Estatístico da
Qualidade 
Foco na solução
sistemática de 
problemas
Foco no cliente
Participação total
Comprometimento 
da Gerência
MODELO INTEGRADO DO TQM
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UNIDADE Controle da Qualidade
Conceito de Produtividade
Aumentar a produtividade é produzir cada vez mais e/ou melhor, com cada 
vez menos.
PRODUTIVIDADE = VALOR PRODUZIDO = Taxa de valor
VALOR CONSUMIDO AGREGADO
Máxima satisfação do cliente 
ao menor custo.
PRODUTIVIDADE = QUALIDADE = FATURAMENTO
 CUSTOS CUSTOS
Para se ter aumento de produtividade, é necessário fazer os seguintes movimentos:
1. Aporte de capital para se melhorar o HARDWARE (Equipamentos e 
Materiais);
2. Melhoramento dos procedimentos (SOFTWARE) por meio de Pessoas;
3. Aporte de Conhecimento para a melhoria das pessoas.
Portanto, para que ocorra aumento de produtividade, é necessário o aporte de 
capital e também o aporte de conhecimento
Conceito de Competitividade
Ser competitivo é ter a maior produtividade entre todos os concorrentes. O que 
garante a sobrevivência de uma empresa é a garantia de sua competitividade
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post
• Controle da Qualidade Total
• Conceito do Controle da Qualidade Total
• Controle Estatístico da Qualidade
• Controle Estatístico de Processo (CEP)
 · Conhecer as Ferramentas da Qualidade;
 · Conhecer os conceitos e aplicação de Fluxograma de Processo, 
Diagrama de Causa e Efeito, Gráfico de Controle, Histograma, 
Diagrama de Dispersão, Gráfico de Pareto, Estratificação e Folha 
de Verificação
OBJETIVO DE APRENDIZADO
Leia atentamente o conteúdo desta Unidade, que possibilitará conhecimentos 
de Ferramentas da Qualidade.
Você também encontrará uma atividade composta por questões de múltipla 
escolha, relacionada ao conteúdo estudado. Além disso, terá a oportunidade 
de trocar conhecimentos e debater questões no fórum de discussão.
É extremante importante que você consulte os materiais complementares, 
pois são ricos em informações, possibilitando o aprofundamento de seus 
estudos sobre este assunto.
ORIENTAÇÕES
Ferramentas da Qualidade
UNIDADE Ferramentas da Qualidade
Contextualização
Caro(a) aluno(a)
Vamos iniciar esta Unidade a partir do exemplo a seguir.
Aplicação de ferramentas de melhoria de qualidade e produtividade nos processos 
produtivos: um estudo de caso
Artigo de Jonas Maiczuk e Pedro Paulo Andrade Júnior tem por objetivo 
aplicar ferramentas da área de gestão da qualidade, analisando a aplicação 
destas, ligadas ao Controle Estatístico do Processo (CEP), realizando um 
estudo de caso em uma empresa de pequeno porte do ramo cárneo inerente 
à percepção, aplicabilidade, metodologia e uso das ferramentas de controle 
da qualidade. De forma específica, buscou-se, com as diversas ferramentas 
da qualidade, sendo o Diagrama de Pareto, Fluxograma, Diagrama Ishikawa, 
5W2H e Folha de Verificação, fundamentais para identificar e solucionar 
os principais problemas na produção de embutidos, utilizando um o plano 
e de ação eficiente a fim de controlar ou eliminar as causas potenciais dos 
problemas. Com a análise dos gráficos e tabelas desenvolvidas, verificou-se 
que os resultados obtidos foram relevantes, superando o esperado,atingindo 
um melhor controle contínuo do processo, permitindo que se alcance melhor 
qualidade, menor custo, maior capacidade de produção e a possibilidade de 
desenvolver um plano de ação para variações. Ao decorrer da evolução do 
estudo de caso, foram verificadas as significativas mudanças na empresa, desde 
um melhor controle da produção, visão expandida dos pontos principais onde 
se pode melhorar além de demonstrar o valor do CEP e das Ferramentas da 
Qualidade em uma empresa de pequeno porte.
(Fonte: http://goo.gl/Lngg96)
Comece a pensar Ferramentas da Qualidade pelas seguintes questões:
 · Como usá-las?;
 · Qual seu beneficio?
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Controle da Qualidade Total
O TQC (Controle da Qualidade Total) tem como objetivo principal a total 
satisfação entre fabricantes e clientes (Figura 1). É definido como um sistema de 
gestão da qualidade que vai além do conceito da qualidade aplicada ao produto.
A qualidade, sob a ótica apregoada e alvo do TQC, é entendida como a superação 
das expectativas não apenas do cliente, mas de todos os envolvidos: fornecedores, 
fabricantes e clientes.
O TQC é utilizado nas organizações com o foco na satisfação total do cliente 
por meio da implementação de um sistema plenamente capaz, que integra 
desenvolvimento, manutenção e melhoria da qualidade por meio da capacitação 
das diversas áreas das organizações como Marketing, Engenharia, Produção e 
Assistência Técnica.
Levando-se em conta o histórico de qualidade, inicialmente ela se referia 
somente ao atendimento das especificações técnicas para produtos/serviços. 
O parâmetro para qualidade podia ser entendido como produto final/serviço 
sem defeitos.
O próximo passo na qualidade foi a introdução do Controle Estatístico do 
Processo, no qual era dada ênfase à qualidade no processo, ou seja, a condição 
em que o produto era produzido passou a ser muito importante.
Evoluindo um pouco mais, foram introduzidos o conceito de Defeito-Zero 
e Custo da Qualidade, até se chegar ao conceito da Qualidade Total, que 
foca a satisfação/superação das expectativas dos clientes, internos e externos 
à Organização.
Feigenbaun, teórico do estudo da qualidade, foi o primeiro a cunhar o termo 
“Controle da Qualidade Total”, em meados da década de1950.
Feigenbaun disse que a qualidade só poderia ser alcançada por meio de trabalho 
conjunto entre todos os envolvidos da Organização, e não somente restrito a um 
grupo e pessoas. 
A ênfase que Feigenbaun expõe é a da comunicação entre os departamentos 
da Organização, principalmente os responsáveis por produção, materiais e 
design (Figura 2).
A partir da década de 1950, o TQC começou a ser desenvolvido no Japão, com 
o esforço para o desenvolvimento da indústria japonesa, que havia sofrido muito 
devido à II Guerra Mundial.
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UNIDADE Ferramentas da Qualidade
Figura 2 - Equipe envolvida
Willian Eduards Deming vai ao Japão e difunde seus métodos de controle da 
qualidade e administração de empresas para os empresários japoneses, causando 
grande impacto no país, tornando-se peça fundamental no ressurgimento industrial 
japonês, dando os primeiros passos para se tornar a potência internacional que o 
Japão é hoje.
As indústrias começaram a implementar, pela primeira vez, um processo 
padronizado de controle da qualidade, que viria a ser o conhecido TQC. 
As principais características que foram implementadas e se diferenciavam dos 
sistemas de controle que se utilizavam até então foram:
 · O objetivo principal durante todo o processo de produção é o da satisfação 
do cliente;
 · Implementação do sistema de aperfeiçoamento contínuo. Adotou-se a 
filosofia de que em todo dia de trabalho haveria de ser feita uma melhoria 
em algum departamento na empresa, de que sempre é possível melhorar 
em busca da excelência;
 · Promoção de um ambiente menos discriminatório dentro da empresa por 
meio da integração dos setores e funcionários, possibilitando, também, 
um ambiente mais saudável;
 · Ênfase no respeito ao trabalhador.
O TQC pode ser resumido como sendo uma filosofia administrativa/empresarial, 
com atuação global nas empresas, implantada de cima para baixo na estrutura 
organizacional, abrangendo basicamente os principais pontos: qualidade, 
confiança, respeito e participação.
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O TQC é dividido em 2 grandes áreas:
 · Área do gerenciamento;
 · Área técnica.
O TQC é implantando nas organizações para que elas possam atingir o seu 
principal objetivo: a sobrevivência por meio da total satisfação de seus clientes. 
Isso se deve ao atendimento dos objetivos das empresas, por meio das seguintes 
características:
 · É um sistema gerencial que estabelece padrões para atendimento das 
necessidades das pessoas a partir do reconhecimento da necessidade deles;
 · Este sistema gerencial tem o objetivo de manter os padrões que atendem às 
necessidades das pessoas;
 · Este sistema tem o objetivo da melhoria contínua dos padrões que atendem 
às necessidades das pessoas.
Objetivo das Empresas Pessoas Envolvidas Meios para Atingir
Satisfação TOTAL das 
expectativas das pessoas
Consumidores Qualidade
Empregadores Crescimento pessoal
Acionistas Produtividade
Vizinhos Contribuição Social
Também podemos definir Qualidade Total como sendo o atendimento de 
todas as dimensões que afetam as necessidades das empresas para que atinjam 
sua sobrevivência. 
São elas:
1. Qualidade: diretamente ligada à satisfação, tanto dos clientes externos 
quanto dos clientes internos. Essa dimensão inclui toda a gama relacionada 
à qualidade no ambiente da empresa: a qualidade do produto, a qualidade 
encontrada na rotina da empresa, a qualidade dos funcionários, a qualidade 
dos objetivos da empresa etc.;
2. Custo: esta dimensão de custo não é só vista como custo final do serviço ou 
produto; aqui também são incluídos os custos intermediários;
3. Entrega: nesta dimensão, são avaliadas todas as condições de entregas de 
serviços ou produtos intermediários e finais de determinada empresa. São 
avaliados os índices de entrega de quantidades erradas e/ou local errado, 
índices de atrasos de entrega etc.; 
4. Moral: a moral mede o nível médio de satisfação de um grupo de pessoas 
nas empresas. Essa dimensão pode ser medida por meio de níveis de 
absenteísmos, índices de reclamações de clientes, turn over etc.;
5. Segurança: aqui é avaliada a segurança dos funcionários e dos usuários dos 
produtos produzidos pelas empresas. São feitas, por exemplo, as medidas de 
números de acidentes.
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UNIDADE Ferramentas da Qualidade
As dimensões estão descritas na tabela a seguir:
Dimensões da Qualidade Total Pessoas Atingidas
Qualidade Total
Qualidade
Produto/Serviço
Cliente, vizinho
Rotina
Custo
Custo Cliente, acionista, 
empregado e vizinhoPreço
Entrega
Prazo Certo
ClienteLocal Certo
Qtdd. Certa
Moral Empregados Empregado
Segurança
Empregados
Cliente, empregado e vizinho
Usuários
Conceito do Controle da Qualidade Total
Para que as empresas possam sobreviver nos dias de hoje, não basta que elas 
exijam dos colaboradores que façam o melhor ou que apresentem bons resultados; 
são necessários métodos que possam ser utilizados por todos na empresa, com o 
intuito de sua sobrevivência. 
Tais métodos devem ser aprendidos e aplicados por todos das organizações e 
são eles:
a) Produzir e fornecer produtos e serviços que atendam às necessidades reais 
dos clientes. Em resumo, o que nós produzimos é a satisfação das necessidades 
humanas – ORIENTAÇÃO PELO CLIENTE;
b) Garantia da sobrevivência da empresa. Ela se dá por meio do lucro contínuo 
adquirido pelo domínio da qualidade e do conceito de que quanto maior a 
qualidade, maior a produtividade – QUALIDADE EM PRIMEIRO LUGAR;
c) Resolver o problema mais crítico identificado pelo fato de ser a mais alta 
prioridade. Para que se possa atingir esse objetivo, é necessário conhecero método que permite solucionar problemas – AÇÃO ORIENTADA POR 
PRIORIDADES;
d) Utilizar como base dados e fatos para a tomada de decisão. Buscar não 
tomar decisões com base na intuição ou experiência, mas com base em 
dados e fatos – AÇÃO ORIENTADA POR FATOS E DADOS;
e) Gerenciamento da empresa em cima dos processos, e não baseado nos 
resultados. O gerenciamento deve ser sempre preventivo, pois ocorrendo 
um mau resultado, a ação a ser tomada será tardia – CONTROLE DE 
PROCESSOS;
f) Redução metódica das dispersões dos resultados, com o isolamento das 
causas fundamentais deles – CONTROLE DE DISPERSÕES;
10
11
g) O cliente é sempre o rei. Não é possível a venda de produtos ou processo 
defeituosos – O PRÓXIMO PROCESSO É SEU CLIENTE;
h) Procurar sempre a prevenção da origem de problemas – CONTROLE
A MONTANTE;
i) Nunca permitir que ocorra novamente um problema que já ocorreu 
anteriormente devido à mesma causa – AÇÃO DE BLOQUEIO;
j) Respeitar todos os colaboradores com seres humanos independentes – 
RESPEITO PELO EMPREGADO COMO SER HUMANO;
k) Definir e garantir a execução da Visão e Estratégia da Alta Direção da 
Empresa – COMPROMETIMENTO DA ALTA DIREÇÃO.
Como podemos conciliar o objetivo preconizado pela Qualidade Total – a grande função das 
empresas é a satisfação das necessidades das pessoas – com o lucro?Ex
pl
or
Controle Estatístico da Qualidade
Shewhart, que ficou conhecido como o “Pai do Controle Estatístico da 
Qualidade”, foi o pioneiro do Controle Estatístico da Qualidade, na década de 
1920, quando trabalhava na empresa Bell Telephone como responsável das 
inspeções de componente para centrais de Telefone.
Desde essa época, até o advento da II Guerra Mundial, apenas poucas empresas 
nos Estados Unidos haviam adotado as ideias de Shewhart.
A partir de então, como havia grande necessidade de alta produção das empresas 
para abastecer os exércitos com alta qualidade e rapidez, foram difundidos os 
estudos do Controle Estatístico de Qualidade, com o apoio do Departamento de 
Defesa dos Estados Unidos.
O Controle Estatístico de Qualidade fundamentava-se nos estudos das Cartas 
de Controle (Shewhart) e das Técnicas de Amostragem (Dodge e Romig).
O uso de técnicas de amostragem tornou a inspeção mais eficiente, eliminando 
a “amostragem 100%”, que representava para as empresas, na maioria das vezes, 
elevados custos para tal atividade, além do tempo dispendido ser elevado também.
Após a II Guerra, o conceito do Controle Estatístico de Processo foi levado ao 
Japão, por Deming. A ideia era auxiliar as empresas japonesas a se reerguerem 
após a Guerra.
Deming havia trabalhado no Departamento de Controle da Qualidade das Forças 
Armadas americanas e também com Shewhart.
11
UNIDADE Ferramentas da Qualidade
Deming tinha como objetivo básico na gestão de qualidade a utilização dos 
controles estatísticos, com o uso de dados numéricos para a tomada de decisão.
O CEQ, a princípio, tinha como preocupação apenas detectar defeitos sem, 
entretanto, preocupar-se em investigar as causas que levam a tais defeitos, nem à 
prevenção deles.
O Controle Estatístico de Processo (CEP) apresenta uma evolução com o 
CEQ (figura 3).
Carta de
Controle
Diagrama
de Pareto
Diagrama
de Dispersão
Histograma
Fluxograma
Diagrama
de Ishikawa
Folha de
Veri�cação
Figura 3 - Ícones da qualidade
Controle Estatístico de Processo (CEP)
O Controle Estatístico do Processo (CEP) tem por objetivo o monitoramento 
de um processo, analisando se ele se encontra dentro dos limites pré-estabelecidos. 
Constitui-se verdadeira coleção de ferramentas que são utilizadas com a aplicação 
de métodos estatísticos, com a finalidade de melhoria da qualidade de serviços e 
produtos e prevenção de defeitos, bem como a redução de custos. 
O CEP preocupa-se com a obtenção da estabilidade do processo, processo 
estável, e com a necessidade de se encontrar as possíveis causas decorrentes que 
levam aos desvios do controle.
O papel do CEP
As ferramentas que permitem monitorar um processo e dizer se ele está ou não 
sob controle são chamadas “Sete Ferramentas da Qualidade”. 
São elas:
1. Gráfico de Ramo-e-Folhas ou Histograma;
2. Folha de Controle;
12
13
3. Gráfico de Pareto;
4. Diagrama de Causa-e-Efeito;
5. Diagrama de Concentração de Defeitos;
6. Diagrama de Dispersão;
7. Gráficos de Controle.
Vamos conhecer um a um.
1) Gráfico de ramos e folhas ou histograma
 · Neste tipo de gráfico, são apontadas as frequências de valores coletadas de 
uma variável;
 · Com este tipo de gráfico (Figura 4), por ser muito visual, podemos rapidamente 
identificar as seguintes variáveis:
a) Forma da distribuição de frequências. Podemos visualizar se ela é simétrica 
ou assimétrica;
b) Tendência Central ou Posição. Os valores de média, mediana ou moda;
c) Variabilidade (dispersão),
 · Mesmo sendo uma ótima ferramenta de visualização, nesses tipos de gráficos 
não é levada em conta a ordem temporal dos acontecimentos, o que, na 
maioria dos problemas de qualidade, tem muita importância.
Exemplo:
Seguem os dados
(rol com 51)
155 159 144 129 105 145 126 116 130 114 122 112 112 142 126
118 118 108 122 121 109 140 126 119 113 117 118 109 109 119
139 139 122 133 126 123 145 121 134 124 119 132 133 124 129
112 126 148 147 106 156
Ramos e folhas
10 5 68 9 9 9
11 2 2 2 3 4 6 7 8 8 8 9 9 9
12 1 1 2 2 2 3 4 4 6 6 6 6 6 9 9 0 2 3 3 4 9 9
14 0 2 4 5 5 7 8
15 5 6 9
 · Mediana: 124, que corresponde ao 26º item do rol;
 · Moda: 126, é o valor de maior frequência do rol.
13
UNIDADE Ferramentas da Qualidade
Figura 4 - Exemplo de um Histograma
2) Folha de Controle
A Folha de Controle ou Folha de Verificação (Figura 5) é utilizada como registro 
do histórico passado e atual de uma variável de processos. É um meio de coleta de 
dados muito simples.
No planejamento de uma Folha de Verificação, tem de se especificar os 
seguintes pontos:
 · Qual tipo de dado será coletado;
 · Data;
 · Operador;
 · Outras informações tantas que se façam necessárias para auxiliar a 
investigação de causas que possam afetar o processo.
O planejamento da Folha de Controle é muito importante para que não ocorram 
falhas que poderão influenciar a estabilidade do processo que se quer analisar.
Por exemplo, vamos ver uma folha de controle que coleta dados sobre a 
quantidade de defeitos de produtos mensalmente.
Colaborador: Antonio Marins
Local: Linha de Envasamento
Figura 5. Exemplo de Folha de Controle ou Folha de Verificação
2015 2016
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3
Rolhas soltas 2 4 3 2 1 1 4 3 2 2 1 1
Garrafas quebradas 1 2 1 4 2 3 6 1 1 4 4 1 2 1
Rótulos com delaminação 4 3 3 2 4 2 1 1 1 3 2 1 2 2
.............................
Cores desconexas 1 2 1 2 1 1 1
14
15
3) Gráfico de Pareto
O Gráfico de Pareto (Figura 6) é um gráfico de colunas muito parecido com 
o Histograma; porém, é construído ordenando as frequências da maior para a 
menor, o que possibilita identificar de forma rápida os problemas que ocorrem com 
maior frequência. Desta forma, é possível a priorização dos problemas.
De acordo com o princípio de Pareto:
 · 20% das causas são responsáveis por 80% dos problemas.
 
 
39%
23%
18%
10% 7% 3%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Materiais Medida Mão de Obra Metodo Meio
Ambiente
Outros
Fr
eq
uê
nc
ia
 A
cu
m
ul
ad
a 
%
Fr
eq
uê
nc
ia
 A
bs
ol
ut
a
Possíveis Causas
Diagrama de Pareto
Figura 6 - Exemplo de Gráfi co de Pareto
4) Diagrama de Ishikawa (Diagrama de Causa e Efeito)
Ferramenta gráfica muito eficiente na localização e reparo de defeitos. É 
conhecido também como Diagrama Espinha de Peixe ou Diagrama de Causa e 
Efeito (Figura 7). 
Ishikawa o desenvolveu inicialmente em meados da década de 1940 e 
posteriormente o foi aperfeiçoando.
Estruturalmente,o diagrama classifica os problemas em 6 categorias diferentes: 
mão de obra, método, matéria-prima, máquina, meio ambiente e medida.
As causas potenciais para a identificação de um problema ou oportunidades de 
melhorias são elencadas entre as 6 categorias diferentes e, a partir de então, é feita 
uma análise para identificar quais são as causas possíveis para este problema. 
Geralmente, a ferramenta é utilizada por uma equipe multidisciplinar envolvida 
no processo que se quer analisar, a qual irá enumerar as possíveis causas para o 
acometimento do problema.
15
UNIDADE Ferramentas da Qualidade
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CAUSAS 
MÉTODO 
MATÉRIA-PRIMA MEIO AMBIENTE 
PROBLEMA 
(EFEITO) 
MÁQUINA MÃO DE OBRA 
MEDIDA 
Figura 7 - Exemplo de Diagrama de Ishikawa
Etapas para a construção do Diagrama de Causa e Efeito:
 · Definir o problema ou efeito;
 · Discutir em equipe as potenciais causas;
 · Desenhar a caixa de efeito e a linha central;
 · Citar em caixas ligadas à linha central as principais categorias de causas;
 · Identificar causas dentro de cada categoria;
 · Ordenar as causas, a partir das que provocam maior impacto ao problema;
 · Tomar ações corretivas.
Este Diagrama é uma ótima ferramenta de gestão à vista, pois leva em 
consideração todos os pontos levantados pela equipe e deixa esses dados bem 
disponíveis para consulta (Figura 8).
 
 
 
 
 dirigir muito rápido pneus vazios tráfego 
 desgaste de peças 
 uso incorreto das marchas temperatura 
 adição de água 
 manutenção inadequada óleo errado erro no marcador 
 falta de treinamento combustível adulterado 
 
 
 
MÉTODO 
MÃO DE OBRA MATERIA-PRIMA 
Consumo 
Elevado de 
Combus�vel 
t áf
MEIO AMBIENTE MÁQUINA 
MEDIDA 
Figura 8 -Exemplo de aplicação do diagrama de Ishikawa para um consumo elevado
16
17
5) Diagrama de Concentração de Defeitos
É representado como sendo uma das unidades daquilo que se deseja produzir, 
descrevendo todas as vistas relevantes de tal unidade.
Indica-se na figura, então, quais são os pontos nos quais há possibilidade de 
ocorrerem defeitos. Com isso em mãos, faz-se um estudo nesses pontos, a fim 
de se analisar se estes pontos trarão informações úteis sobre as possíveis causas 
dos defeitos.
Como exemplo, utilizaremos uma unidade de uma geladeira (Figura 9).
Parte Superior
Frente
Parte Inferior
Traseira Lateral DireitaLateral Esquerda
Figura 9 - Vistas de uma geladeira
6) Diagrama de Dispersão
O Diagrama de Dispersão (Figura 10) é uma ferramenta muito utilizada para 
demonstrar, ou não, possíveis relações entre duas variáveis e a intensidade da 
relação entre elas. Demonstra, também, que problemas ocorridos em uma variável 
relacionada leva a problemas em outras variáveis. 
0 5 10 15 20
94
96
98
10
0
10
2
Figura 10 - Exemplo de Diagrama de Dispersão
17
UNIDADE Ferramentas da Qualidade
Por exemplo, nessa relação, vemos que quanto mais idade a mulher apresenta, 
mais velho também será o marido.
7) Cartas de Controle 
As Cartas de Controle começaram a ser utilizadas na década de 1920, nos 
estudos de Shewhart. Elas são utilizadas para monitoramento de processo e 
construídas utilizando como base um histórico do processo que está sob controle.
Na Carta de Controle (Figura 11), são determinadas estatisticamente faixas de 
limite de controles (limite de controle inferior e superior) e também uma linha 
média. O objetivo das Cartas de Controle é apontar, por meio deste meio gráfico, 
se o processo está sob controle.
 
 
990
995
1000
1005
1010
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Amostras 
LS C 
LM 
L I C 
Figura 11 - Exemplo de Carta de Controle
Finalidade das cartas de controle
 · Conhecimento do processo: quando se deseja saber se o processo 
apresenta ou não variações do tipo casual;
 · Controle do processo: quando se deseja manter o processo sob controle 
estatístico, isto é, apresentando apenas variações do tipo aleatório, ao 
longo do tempo;
 · Análise da capabilidade do processo.
Vantagens dos gráficos de controle
Com o processo sob controle estatístico, seu desempenho pode ser ainda 
melhorado, reduzindo-se sua variação. Os efeitos, mesmo decorrentes de pequenas 
modificações, são notados nos gráficos.
18
19
As melhorias no processo possibilitam:
 · Aumentar a porcentagem de produtos que atendem às especificações;
 · Diminuir o refugo e o trabalho;
 · Aumentar, ao longo do processo, a quantidade de peças aceitáveis;
 · Fornecer uma linguagem comum entre a Linha de Produção, a 
Manutenção, o Controle de Produção, a Engenharia de Processo, o 
Controle de Quantidade e, ainda, entre fornecedores e compradores.
 · Separar variações casuais das inerentes ao processo.
Enfi m
As sete Ferramentas da Qualidade, quando devidamente aplicadas, poderão 
levar a organização ao/a: 
 · Aumento dos níveis de qualidade por meio da solução eficaz de problemas; 
 · Diminuir os custos, com produtos e processos mais uniformes; 
 · Executar projetos melhores; 
 · Melhorar a cooperação em todos os níveis da Organização; 
 · Identificar problemas existentes nos processos, fornecedores e produtos; 
 · Identificar causas raiz dos problemas e solucioná-los de forma eficaz etc. 
É necessário saber para que serve cada ferramenta e como aplicá-la, pois 
somente assim será possível obter bons resultados.
19
• MASP: Método de Análise de Solução 
de Problemas
• FMEA – Failure Mode and Effects Analysis
Análise dos Modos e Efeitos das Falhas
 · Abordar as ferramentas MASP e FMEA aplicadas à Engenharia de 
Produção. O principal objetivo é conhecer estas ferramentas de 
qualidade e sua aplicação no processo de produção.
 · Em materiais didáticos, você encontrará o conteúdo e as atividades 
propostas para os temas.
OBJETIVO DE APRENDIZADO
Leia atentamente o conteúdo desta Unidade, que lhe possibilitará 
conhecimentos das Ferramentas da Qualidade MASP e FMEA.
Você também encontrará uma atividade composta por questões de múltipla 
escolha, relacionada ao conteúdo estudado. Além disso, terá a oportunidade 
de trocar conhecimentos e debater questões no Fórum de discussão.
É extremante importante que você consulte os materiais complementares, 
pois são ricos em informações, possibilitando o aprofundamento de seus 
estudos sobre este assunto.
ORIENTAÇÕES
 MASP e FMEA
UNIDADE MASP e FMEA
Contextualização
Vamos iniciar esta Unidade a partir do exemplo a seguir:
FMEA e MASP unidos para a solução do problema
O MASP – Método de Análise e Solução de Problemas é uma das técnicas que 
podem ser utilizadas em associação com o FMEA. Isto decorre da sequência modo 
de falha potencial e, provável causa para que se estabeleçam os controles a serem 
realizados. Para cada falha potencial relacionada, é importante que se faça a análise 
de causa através de metodologias como o MASP, para evitar que se permaneça no 
campo das hipóteses ou mesmo da “achologia”. Além disto, permite que se equilibre 
no uso de falhas potenciais e mesmo de causas improváveis ou inadequadas. Em 
resumo, evita que se “viaje na maionese”. Com o bom uso de metodologias, o seu 
FMEA torna-se cada vez mais um retrato das reais possibilidades de ocorrência e sai 
do mundo das teorias e hipóteses. Com tudo isto, os controles a serem utilizados são 
cada vez mais corretos e adequados. Revise seus FMEAs e para cada falha potencial 
aplique uma análise sob os conceitos do MASP. Avalie o resultado 
Fonte:http: http://goo.gl/fq7Ak3
Comece a pensar MASP e FMEA pelas seguintes questões:
 · Como usá-las?;
 · Qual seu benefício?
6
7
MASP: Método de Análisede Solução 
de Problemas
Introdução
A metodologia MASP (Metodologia de Análise e Solução de Problemas) é 
descrita como sendo um método para solução de problemas que foi desenvolvido 
inicialmente no Japão, onde, na década de 1980, foi descrito um método chamado 
QC – Story, pelo autor Hitoshi Kume.
Posteriormente, entre as décadas de 1980 e 1990, foi introduzido este método 
no Brasil por Vicente Falconi, ao qual ele deu o nome de MASP (Método de 
Análise de Solução de Problemas), vez que acabou sendo atribuído no Brasil a 
partir das décadas de 1980 e 1990.
Portanto, o que se entende como MASP é a abreviatura usada para o Método 
de Análise e Soluções de Problemas. Trata-se de um complexo roteiro utilizado no 
tratamento de resolução de problemas em empresas. 
É uma metodologia que tem por objetivo a manutenção e o controle da qualidade 
de processos, produtos ou serviços. O MASP segue um fluxo ordenado, composto 
de etapas nas quais se dará a identificação do problema a ser resolvido.
Serão feitas buscas necessárias das características que prejudicam a solução 
do problema; feitas e testadas as hipóteses que visarão a encontrar a causa 
fundamental que ocasiona o problema, bloqueada esta causa fundamental com 
a utilização de um plano de ação efetivo e promovida a verificação efetiva do 
bloqueio das causas fundamentais.
A partir deste bloqueio, então, será efetuada a padronização da operação e, por 
fim, concluído o trabalho do MASP, de forma a obter o melhor resultado por meio 
da qualidade de processos, produtos ou serviços, sempre na busca incessante da 
Melhoria Contínua. 
É um método muito utilizado nas organizações, com o objetivo da solução de 
problemas e também para a obtenção de melhores resultados, visando à redução 
de custos operacionais ou ao aumento de faturamento.
Problema
 · Resultado indesejável de um processo;
 · Diferença entre o resultado desejado e o real alcançado;
 · Resultado de um item de controle que não satisfaz;
 · Qualquer situação que incomoda e que deve ser mudada.
7
UNIDADE MASP e FMEA
Objetivo do MASP
O objetivo desta Metodologia é resolver problemas complexos relacionados a 
serviços, produtos ou processos dentro da empresa. 
A metodologia é utilizada de acordo com os 8 passos a seguir, nos quais se busca:
 · Uma lista de problemas significativos que limitem o desempenho;
 · Uma lista de oportunidades importantes para aumentar a satisfação do cliente.
Segue o Fluxograma que descreve a metodologia:
Conscientizar-se sobre o problema
Descreva o problema
Implemente ações de contenção
Avaliação das alternativas
Implemente ações corretivas
Implemente ações preventivas
Congratule sua equipe
Identi�que as causa potenciais
Selecione as causa prováveis
Selecione soluções alternativas
A causa potencial
é uma causa raiz
Identi�que a(s) causa(s) raiz
Utilizar uma equipe apropriada
8
7
6
5
4
3
2
1
Não
Sim
8
9
1. Utilizar uma equipe apropriada
Defina a condição a ser melhorada/alterada, nomear e reunir as pessoas ligadas 
a ela por:
 · Serem prejudicadas ou favorecidas pelo problema;
 · Participarem do processo;
 · Fornecer máquinas, equipamentos ou matéria prima ao processo;
 · Terem interesse na melhoria do processo;
 · Poderem fornecer informações para melhorar o processo;
 · Vivenciarem processos semelhantes etc.
Escolher um coordenador do grupo
Relembrar ao grupo a intenção do MASP, bem como sua operacionalização.
2. Identifique e descreva o problema
 · Simplifi que
 · Assumir que o problema precisa ser simplificado;
 · Identificar raros e pequenos problemas encobertos pelo 
principal (interações);
 · Coletar dados
 · Coletar tantos dados quanto possível;
 · Decidir quem é o responsável pela coleta de dados;
 · Decidir quando, onde e como os dados serão coletados;
 · Documentar os resultados;
 · Descrever as diferenças utilizando defi nições operacionais
 · Identificar benchmarks para melhor performance;
 · Descrever duas diferenças entre a performance atual e a esperada;
 · Incluir gráfi cos de tendências para melhor visualização;
Ferramentas utilizadas nesta etapa
 · Fluxograma;
 · Brainstorming;
 · Diagrama de Causa e Efeito (Diagrama de Ishikawa);
 · Benchmarking;
 · Gráficos de Linha;
 · Cartas de Controle.
9
UNIDADE MASP e FMEA
Fluxograma
Diagrama
de Ishikawa
Carta de
Controle
Grá�cos
de Linhas
Brainstorming Benchmarking
3. Ações de Contenção
 · Ação imediata para proteger o cliente da falha;
 · Implementar e verificar as ações de contenção;
 · A prioridade básica está em isolar o problema com relação ao cliente;
 · Ações de contenção podem ser temporárias;
 · Monitorar e verificar se estas ações não estão causando novos problemas;
 · Remover os pontos de medição quando as ações permanentes foram 
implementadas e verificadas.
Exemplos de ações de contenção
 · Parar a produção;
 · Retrabalhar o produto;
 · Inspecionar 100%;
 · Tapar o furo do sapato com papelão;
 · Colar óculos com duréx;
 · Colocar baldes sob goteiras;
 · Escorar estruturas com vigas de madeiras para evitar desmoronamento;
 · Interditar o local de trabalho.
4. Identifique as causas raiz
 · Descobrir e isolar a causa raiz que gerou o problema que está 
sendo analisado.
 · Faça a pergunta por que quantas vezes forem necessárias para achar a 
causa raiz visando eliminar a fonte do problema.
 · Não fique satisfeito com a solução dos sintomas.
10
11
5. Avaliação das alternativas
Deve ser testada a eficácia de cada ação por meio do uso de indicado-
res apropriados.
Cada ação imprementada deverá eliminar ou reduzir o impacto do problema 
sob análise.
Verifique a eficiência das Ações de Contenção/Correção por meio de medições.
6. Planeje e implemente ações corretivas
Ações corretivas tem que ser permanentes.
A ação corretiva é uma Ação que irá eliminar o problema atual, não tendo 
efeito negativo em relação à função do produto/processo.
Permanente é para sempre.
Impremente ações corretivas que eliminarão a causa raiz do problema.
 · Planeje a imprementação usando o ciclo do PDCA;
 · Planeje as ações para serem implementadas;
 · Planeje quando as ações serão implementadas;
 · Considere a necessidade de treinamento;
 · Implante ações corretivas;
 · Verifique os efeitos de uma ação corretiva em relação aos componentes, 
partes e processos;
 Considere a possibilidade de efeitos adversos:
 · Identifique áreas vulneráveis à ação corretiva;
 · Preveja a possibilidade de problemas associados a áreas vulneráveis (cenários);
 · Descubra as causas prováveis dos possíveis efeitos adversos;
 · Identifique pontos de medição para resolver estes problemas potenciais:
 · Documente a ação corretiva e planeje a sua implantação;
 · Elimine as ações de contenção;
 · Padronize (procedimentos/instruções).
7. Implementação de ações preventivas
 · Decida;
 · Especifique claramente o que deve ser prevenido mudado ou controlado;
 · Identifique os valores ou características críticas para prevenção;
11
UNIDADE MASP e FMEA
 · Revise os fluxogramas;
 · Revise os projetos;
 · Desenvolva programa de alteração no processo ou projeto;
 · Mude e faça o processo melhor que o atual;
Diferença entre ação Corretiva e ação Preventiva
Ação Corretiva
Previne a ação que
já aconteceu
Ação Preventiva
Previne a ação que
nunca aconteceu
Exemplos de ações preventivas
 · Elaborar FMEA de projeto;
 · Elaborar FMEA/APPCC de processo;
 · Estabelecer procedimentos;
 · Alterar padrão de trabalho;
 · Estabelecer manutenção preventiva;
 · Implementar auditoria periódica.
8. Congratule a equipe
 · Fazer referência específica para performance da equipe;
 · Dar exermplos específicos;
 · Mencionar qualidades pessoais específicas que contribuíram para o 
sucesso da equipe;
 · Especificar os benefícios do resultado;
12
13
FMEA – Failure Mode and E� ects AnalysisAnálise dos Modos e Efeitos das Falhas
Introdução
FMEA, a Análise dos Modos e Efeitos das Falha, tem sua origem no uso em 
operações militares. O FMEA aparece pela primeira vez em 1949, nos Estados 
Unidos, com a nomenclatura primeira de Procedures for Performing a Failure 
Mode, Effects and Criticality Analysis.
A FMEA, no início, tinha como objetivo se apresentar como uma técnica para 
avaliação da confiabilidade dos sistemas e falhas em equipamentos. 
Na década de 1960, a NASA começa a utilização da ferramenta que, 
posteriormente, foi introduzida também nas indústrias nuclear e aeronáutica.
Em sequência, a FORD começa a utilizar a ferramenta com o objetivo do 
cumprimento das normatizações de segurança que eram exigidas à época. 
Atualmente, a FMEA é utilizada nos mais diversos segmentos das indústrias.
FMEA é usada para determinar os potenciais modos da falha antes mesmo de o 
projeto ser finalizado ou de o produto chegar ao consumidor. 
É uma técnica empregada com o objetivo de identificar preventivamente quais 
são os tipos de falha em potencial que um Projeto, Processo ou Serviço possam 
apresentar, bem como suas prováveis causas, efeitos e riscos envolvidos.
O objetivo básico da
técnica FMEA é
detectar falhas
antes que se produza
uma peça e/ou produto
Aumenta sua
con�abilidade
A técnica do FMEA é aplicada na revisão ou análise crítica do projeto e/ou 
processo de um produto ou serviço para:
 · Desenvolvimento de projetos e/ou processos para lançamento de novos 
produtos ou serviços;
 · Alterações nos projetos e ou processos existentes;
 · Análise de falhas e seus mecanismos em produtos de pré-série ou normais 
de produção.
13
UNIDADE MASP e FMEA
Por que usar o FMEA?
1. Para diminuir a probabilidade da ocorrência de falhas em projetos de 
novos produtos ou processos;
2. Para diminuir a probabilidade de falhas potenciais em produtos/processos 
em operação;
3. Para aumentar a confiabilidade de produtos ou processos já em operação 
por meio da análise de falhas que já ocorreram;
4. Para diminuir riscos de erros e aumentar a qualidade em procedimentos;
5. Para comprovar a execução de atividades preventivas para a qualidade de 
um produto ou serviço relacionadas a Normas ISO série 9000, Responsabilidade 
Civil do Fabricante (Liability) e Código de Defesa do Consumidor.
Os FMEAS são classificados em:
 · FMEA de Produto/Projeto
 · São consideradas as falhas que poderão ocorrer com o produto 
dentro das especificações do processo;
 · Identifica riscos em potencial de um produto ou serviço relacionados 
ao seu projeto;
 · FMEA de Processo 
 · É aplicado na revisão dos processos de um produto ou serviço;
 · Identifica os riscos em potencial de um produto ou serviço relacionado 
aos seus processos;
 · DFMEA – FMEA 
 · Design Failure Mode and Effect Analysis;
 · Aplicado ao desenvolvimento de produtos;
 · PFMEA – FMEA 
 · Process Failure Mode and Effect Analysis;
 · Aplicado ao processo de fabricação do produto.
Para cada causa possível da falha, perguntar:
 · Qual é a probabilidade de a falha ocorrer?
 · Qual seria a consequência da falha?
 · Com qual probabilidade essa falha é detectada antes que afete o cliente?
14
15
Processo de Gere nciamento de Riscos
Identi�car
Riscos
Controlar
Riscos
Avaliar e 
medir
riscos
Monitorar
e comunicar
Riscos
Avaliação dos Riscos
Nesta fase, são definidos os índices de severidade (S), ocorrência (O) e detecção 
(D) para cada causa de falha, de acordo com critérios previamente definidos:
 · O ideal é que a empresa tenha os seus próprios critérios adaptados à sua 
realidade específica;
 · Depois, são calculados os coeficientes de prioridade de risco (R), por 
meio da multiplicação dos outros três índices.
OCORRÊNCIA, por exemplo:
Índice Critério Probabilidade Ocorrência
1 Probabilidade Remota 0 Excepcional
2
Probabilidade baixa
1/20.000
Rara
3 1/10.000
4
Probabilidade Moderada
1/2.000
Ocasional5 1/1.000
6 1/500
7
Probabilidade Alta
1/100
Frequente
8 1/20
9
Probabilidade Muito Alta
1/10
Inevitável
10 1/2
SEVERIDADE /GRAVIDADE, por exemplo:
Índice Critério Observação
1 Sem Gravidade O cliente não será capaz de notar a ocorrência da falha
2
Gravidade baixa
Os efeitos quase não são percebidos
3 Ligeira deterioração no desempenho com leve descontentamento do cliente
4
Gravidade Moderada O cliente notará a falha e ficará insatisfeito5
6
7
Gravidade Alta Sistema deixa de funcionar e haverá grande descontentamento do cliente8
15
UNIDADE MASP e FMEA
Índice Critério Observação
9
Gravidade Muito Alta Idem ao anterior, porém afeta a segurança10
DETECÇÃO (probabilidade de detectar o defeito antes de chegar ao cliente), 
por exemplo:
Índice Detecção Critério
1
2 Muito grande Certamente será detectado
3
4 Grande Grande probabilidade de ser detectado
5
6 Moderada Provavelmente será detectado
7
8 Pequena Provavelmente não será detectado
9
10 Muito pequena Certamente não será detectado
Cálculo do RPN (Risk Priority Number) para cada modo de falha
RPN = Severidade x Ocorrência x Detecção
A partir do cálculo do RPN, definir ações para reduzir os modos de falha com 
alto risco.
Etapas do Desenvolvimento de um FMEA
1. Identificação das funções e características esperadas por um produto ou 
serviço (FMEA de Projeto) ou para um processo (FMEA de processo);
2. Identificação dos tipos de falha potencial para cada função;
3. Identificação dos potenciais efeitos para cada modo de falha;
4. Identificação das causas comuns que podem contribuir para o aparecimento 
do tipo de falha em potencial;
5. Identificação das formas de controle utilizados para evitar a ocorrência ou 
detectar os tipos de falha em potencial;
6. Obtenção dos índices de severidade, ocorrência, detecção e risco para 
os diversos riscos de falha potencial;
7. Proposição de ações recomendadas para reduzir o índice de risco.
16
17
Melhorias
Nesta fase, listam-se todas as ações que podem ser realizadas para diminuir 
os riscos. 
Estas medidas podem ser: 
 · Medidas de prevenção total ao tipo de falha; 
 · Medidas de prevenção total de uma causa de falha; 
 · Medidas que dificultam a ocorrência de falhas; 
 · Medidas que limitem o efeito do tipo de falha; 
 · Medidas que aumentam a probabilidade de detecção do tipo ou da causa 
de falha; 
O controle do resultado destas medidas é pelo próprio formulário FMEA por 
meio de colunas nas quais ficam registradas as medidas recomendadas, nome do 
responsável e prazo, medidas que devam realmente ser tomadas e a nova avaliação 
dos riscos. 
A metodologia FMEA é importante porque pode proporcionar para a empresa: 
 · Uma forma sistemática de se catalogar informações sobre as falhas dos 
produtos/processos; 
 · Melhor conhecimento dos problemas nos produtos/processos; 
 · Ações de melhoria no projeto do produto/processo, baseado em dados e 
devidamente monitoradas (melhoria contínua); 
 · Diminuição de custos por meio da prevenção de ocorrência de falhas; 
 · O benefício de incorporar dentro da organização a atitude de prevenção 
de falhas, a atitude de cooperação e trabalho em equipe e a preocupação 
com a satisfação dos clientes.
17
• Introdução
• Origem do Kaizen
• Medida e Melhoramento de Desempenho (Indicadores)
• Benchmarking
• Construindo a Habilidade de Melhorar
• Método de Controle de Processo – Ciclo PDCA
 · O principal objetivo desta Unidade é o estudo das ferramentas de 
qualidade KAIZEN e PDCA e sua aplicação no processo de produção.
OBJETIVO DE APRENDIZADO
Leia atentamente o conteúdo desta Unidade, o que possibilitará conheci-
mentos das Ferramentas da Qualidade KAIZEN e PDCA.
Você também encontrará, nesta Unidade, uma atividade composta por 
questões de múltipla escolha, relacionada ao conteúdo estudado.
Além disso, terá a oportunidade de trocar conhecimentos e debater questões 
no Fórum de discussão.
É extremante importante que você consulte os materiais complementares,pois são ricos em informações, possibilitando o aprofundamento de seus 
estudos sobre este assunto.
ORIENTAÇÕES
Melhoria Contínua de Processos
UNIDADE Melhoria Contínua de Processos
Contextualização
Vamos iniciar esta Unidade a partir de um exemplo:
Filosofia Kaizen aplicada à Gestão de Estoques
Este artigo consiste em demonstrar como a aplicação da Filosofia Kaizen 
nos processos de armazenagem, separação e expedição acarreta ganhos para 
um armazém gerenciado por um operador logístico. Por meio de levantamento 
bibliográfico e mediante estudo de caso demonstra-se o uso das ferramentas PDCA, 
Logística Enxuta, 5S e Diagrama de Ishikawa no aperfeiçoamento contínuo da 
gestão de estoques. Essa filosofia, com origem no Japão, aborda a importância da 
participação de todos os colaboradores, desde a diretoria até o nível operacional 
no processo de busca permanente de melhorias e sua implantação; objetiva ganho 
de produtividade e redução no desperdício e consequente eficácia empresarial em 
ambiente operacional organizado e limpo.
Fonte: http://goo.gl/ExIN0D
Comece a pensar KAIZEN e PDCA pelas seguintes questões:
• Como usá-las?;
• Qual o seu benefício?
6
7
Introdução
KAI
Modi�car
ZEN
Para melhor
Mudança contínua e gradual
Envolvendo toda a organização
O significado de Kaizen vem do japonês: “mudança para melhor”. A palavra é 
utilizada para transmitir a noção de melhoria contínua em todos os aspectos; no 
trabalho, no pessoal, no ambiente social e, também, no familiar.
Kaizen: É a fi losofi a do contínuo melhoramento de todos os empregados da organização 
de forma a realizarem suas tarefas um pouco melhor a cada dia. É uma jornada sem fi m, 
baseada no conceito de começar diferente a cada dia, tendo como princípio o fato de que os 
métodos podem ser sempre melhorados.
Ex
pl
or
Origem do Kaizen
Teve início no Japão, na década de 1950, resultante do aporte de diversos 
gurus, destacando-se Deming e Juran.
Nessa época, os japoneses retomaram as ideias da administração clássica de 
Taylor, com a necessidade da reconstrução de sua indústria pós 2ª Guerra Mundial 
e criaram o conceito de kaizen, que significa aprimoramento contínuo.
Neste contexto, destacou-se o professor Massaki, que é considerado o pai do 
Kaizen. Ele enfatizava muito o gemba (do japonês “local do trabalho”). Para ele, 
o local de trabalho é onde o verdadeiro valor é criado, além do envolvimento de 
todos os colaboradores das corporações, que é fundamental no kaizen, pois a 
metodologia do kaizen não se concentra nas elites.
O kaizen originou-se da necessidade de se obter a máxima produção, com a 
menor quantidade de insumos.
7
UNIDADE Melhoria Contínua de Processos
Ele foi a base de como empresas Japonesas conquistaram mercados mundiais, 
oferecendo produtos e serviços de alto valor agregado para clientes e consumidores. 
Toyota, Honda, Seiko, Casio, Toshiba, Kawasaki, NEC, Canon, Mazda, Minolta, 
Nissan, Konica, Sony, Mitsubishi e Hitachi são algumas das muitas empresas que 
aplicam Kaizen e mostram o quão sucedida foi a aplicação desta metodologia nelas.
No contexto empresarial, o kaizen é uma metodologia que permite baixar os 
custos e melhorar a produtividade.
Na implementação da metodologia do 
kaizen, são utilizados os grupos de Kaizen, os 
“Kaizen Teian”, que também são chamados 
de Círculos de Controle de Qualidade:
• Kaizen Teian é um sistema japonês 
para gerar e implementar ideias entre 
os empregados. A ênfase é estimular 
cada pessoa a fazer melhorias;
• Sugestões e recompensas Kaizen Teian 
são normalmente pequenas, na própria 
área do empregado, e são fáceis e 
baratas de serem implantadas.
Kaizen
Perdas
Faça mais com menos
Perda = Produtividade
Perdas
• Superprodução;
• Atrasos (perda de tempo); 
• Logística;
• Processos;
• Movimentação de materiais;
• Defeito de produtos;
• Recursos mal utilizados.
Diferentes Tipos de Atividades
• Atividade com valor agregado (VA): Atividade que transforma a matéria 
prima para atender as expectativas do consumidor.
• Atividade sem Valor agregado (SVA): Atividade que toma tempo, ocupa 
espaço, mas não adiciona valor ao produto.
Você deve se perguntar como consumidor estaria disposto a pagar por uma atividade 
SVA que você ordenou que fosse realizada?
8
9
Exemplos de atividades sem valor agregado
• Movimentação desnecessária;
• Espera no ciclo de uma máquina;
• Estoque desnecessário ou manual.
A meta é eliminar as atividades sem valor agregado.
Importante!
Exemplifi cando uma aplicação para o Kaizen em uma empresa, vamos supor um exer-
cício para identifi cação de perdas.
Para tanto, faça as seguintes ações:
• Liste pelo menos cinco exemplos de perdas dentro de seu trabalho;
• Identifi que pelo menos uma possível causa para cada perda listada;
• Proponha uma ou mais ações para reduzir cada perda especifi cada;
• Identifi que métodos de mensuração (indicadores) para determinar os esforços na 
redução de perdas.
Importante!
Medida e Melhoramento de 
Desempenho (Indicadores)
Grau em que a produção preenche os objetivos do desempenho em relação a 
requisitos determinados: custo, rapidez, qualidade, flexibilidade e qualidades.
Exemplos de Medidas Parciais de Desempenho
Qualidade
 · Número de defeitos por unidade;
 · Nível de reclamação do consumidor;
 · Nível de refugo;
 · Escore de satisfação do consumidor.
velocidade
 · Tempo de cotação do consumidor;
 · Tempo do ciclo.
Confi abilidade
 · Porcentagem de pedidos entregues com atraso;
 · Atraso médio dos pedidos;
 · Desvio médio de promessa de chegada.
9
UNIDADE Melhoria Contínua de Processos
Flexibilidade
 · Tempo necessário para desenvolver novos produtos ou serviços;
 · Tempo de mudança de máquina;
 · Capacidade média/capacidade máxima.
Custo
 · Produtividade da mão de obra;
 · Variação contra orçamento;
 · Custo por hora de operação.
Padrões de Desempenho
• Padrões históricos; 
• Padrões de desempenho/meta;
• Padrões de desempenho da concorrência; 
• Padrões de desempenho absolutos (limite teórico. Por exemplo: defeito zero).
Benchmarking
Processo de comparação sistemática de produtos e serviços com os oferecidos 
pela concorrência ou por empresas consideradas excelentes em algo determinado.
O objetivo do benchmarking é conhecer e, se possível, incorporar o que os 
outros estão fazendo de melhor.
Existem três tipos de benchmarking:
• Interno: quando você compara atividades semelhantes dentro de uma mes- 
ma organização;
• Competitivo: quando você compara com atividades semelhantes às dos 
concorrentes;
• Funcional: quando você compara atividades semelhantes conduzidas dentro 
de empresas de ramos diferentes.
Melhoria da
Produção
Prevenção e
Recuperação
de Falhas
Gerenciamento
da Qualidade
Total
Abordagens e Técnicas de Melhoria
10
11
Construindo a Habilidade de Melhorar 
• Habilidade Organizacional: capacidade ou aptidão para adotar uma aborda-
gem particular para melhoramento contínuo;
• Comportamento Constitutivo: rotinas de comportamento que os funcionários 
adotam e reforçam a abordagem de melhoramento contínuo;
• Facilitadores: procedimentos ou técnicas usadas para avançar o esforço do 
melhoramento contínuo.
Exemplos de Habilidades de Melhoramento Contínuo (MC)
Habilidade organizacional Comportamento Constitutivo
Adotando o hábito do MC
Desenvolvendo a habilidade de gerar 
envolvimento sustentável em MC
• Pessoas usam:
- ciclos de identificação e solução de problemas e ferramentas;
- medidas para dar forma ao processo de melhoria;
• Gerentes:
- apoiam o processo de MC por meio de alocação de recursos;
- reconhecem formalmente a contribuição dos funcionários para o MC;
- dão o exemplo.
Construindo a organização que aprende
• Todos aprendem com suas experiências, boas ou ruins;
• Gerentes aceitam e agem sobre o aprendizado que acontece;
• Indívíduos e grupos em todosos níveis compartilham o aprendizado.
Treinamento para Kaizen
Regras para mudar
• Mantenha a mente aberta para mudanças;
• Nada pode ser considerado uma ideia ou questão estúpida; 
• Evite gastar dinheiro (investimento deve ser o último recurso);
• Mantenha a atitude positiva;
• Não dê desculpas e respostas prontas;
• Pense no que é possível fazer, não no que não pode ser feito;
• Simplesmente faça;
• Divirta-se.
A filosofia do melhoramento contínuo Kaizen tem como sua mais conhecida 
representação o ciclo PDCA, que pode ser definido como um método gerencial 
para promover a melhoria contínua.
11
UNIDADE Melhoria Contínua de Processos
Método de Controle de Processo – Ciclo PDCA
P
(plan)
D
(do)
A
(action)
C
(check)
Meta
“além de”
Hodos
“caminho”
Método
Caminho para se chegar
a um ponto além
do caminho
O ciclo do PDCA é um modelo de gestão que representa o caminho a ser 
seguido para que metas estabelecidas sejam seguidas. Também é conhecido como 
Ciclo de Shewhart, que foi o idealizador do conceito.
Entretanto, Deming foi o responsável pelo seu desenvolvimento e a disseminação 
desse método para o mundo todo, a partir da década de 1950, de tal forma que o 
ciclo do PDCA ficou também conhecido como o Ciclo de Deming.
12
13
Cada letra da sigla de PDCA significa, em inglês, cada etapa do ciclo:
• P → “PLAN”: PLANEJAR;
• D → “DO”: EXEUCTAR ou FAZER;
• C → “CHECK”: VERIFICAR RESULTADOS ou CONFERIR;
• A → “ACTION”: com o sentido de ATUAR CORRETIVAMENTE ou TOMAR 
AÇÃO DE CORRIGIR.
Ciclo do PDCA de Controle de Processos
O Ciclo do PDCA tem por objetivo principal fornecer um método para a 
resolução de problemas nas organizações, de qualquer porte, por meio da análise e 
do diagnóstico destes problemas, principalmente aqueles relacionados às melhorias, 
proporcionando eficácia e confiabilidade nas atividades da Organização. 
De forma resumida, as etapas são assim descritas:
• “PLAN” – PLANEJAR: como primeira etapa no desenvolvimento do ciclo 
PDCA, tem-se o estabelecimento de um Plano de Ação, o qual é determinado 
segundo as políticas da Corporação, levando-se em conta 3 aspectos muito 
importantes, numa sequência:
ESTABELECER UM OBJETIVO – META
↓
ESTABELECER O CAMINHO PARA CHEGAR À META
↓
DEFINIR MÉTODO PARA ATINGIR À META
A elaboração do Plano de Ação deve ser a melhor possível, a fim de evitar 
problemas nas próximas fases, bem como perdas de tempo:
P
(plan)
• De�nir metas
• De�nir os métodos que permitiram 
atingir as metas
• “DO” – EXECUTAR: a segunda etapa do ciclo PDCA se concentra no 
treinamento e na educação das pessoas envolvidas no método desenvolvido a 
partir do Plano de Ação, que deve ser seguido com todo rigor. Aqui também é 
feita a coleta de dados para análise posterior:
13
UNIDADE Melhoria Contínua de Processos
D
(do)
• Educar e Treinar
• Executar a tarefa conforme o plano 
(Coletar os dados)
• “CHECK” – VERIFICAR RESULTADOS: a terceira etapa do Ciclo do PDCA 
é a verificação dos resultados obtidos por meio da coleta de dados anterior, 
confrontando com a meta estabelecida no Plano.
Essa etapa pode ser feita juntamente com a realização do Plano de Ação quando 
da verificação se o trabalho está sendo feito de forma correta ou, então, quando 
são promovidas as análises estatísticas dos dados coletados e a verificação dos itens 
de controle determinados. Aqui, nesta etapa podemos detectar falhas ou erros:
C
(check)
• Veri�car os resultados da tarefa executada
• Meta Estabelecida
• “ACTION” – ATUAR CORRETIVAMENTE: é a última etapa do Ciclo do 
PDCA e consiste na atuação corretiva para eliminação dos problemas ou 
falhas identificadas na etapa anterior:
A
(action) • Atuar corretivamente para eliminar 
o problema
Com a realização da investigação das causas que promovem os desvios ou falhas 
no processo, é realizada novamente a aplicação do Ciclo do PDCA, ou seja, é feita 
a ROTAÇÃO DO PDCA, com o intuito de melhorar sempre o sistema melhoria 
contínua e o método de trabalho:
14
15
Cumprir
Padrões
Operações
Padronizadas
Metas para
Manter
Resutados
SDCA
(Standard/Padrão)
Melhorar Procedimentos
Operacionais Padrão (POPs)
PDCA para melhorias
Metas para
Melhorar
Resutados
Rodar o PDCA
O ciclo do PDCA constitui-se de 8 processos sequenciais:
• Identificação do problema (definição clara do problema);
• Observação (investigação das características do problema);
• Análise (descoberta das causas fundamentais);
• Planejamento da Ação (planejamento da ação de bloqueio das causas 
do problema);
• Ação (executar o Plano de Ação para bloquear as causas fundamentais);
• Verificação (verificar se o bloqueio foi efetivo);
• Padronização (prevenir contra o reaparecimento do problema);
• Conclusão (recapitulação de todo o processo e planejamento das ações futuras);
De forma esquematizada, demonstram-se os 8 processos para implementação 
do Ciclo do PDCA por meio do fluxograma a seguir:
1
2
3
4
5
6
7
8
Efetivo?
Problema: Identi�caçao do problema
Análise do Fenônemo: Reconhecimento das características do problema
Análise do Processo: Descoberta das causas principais
Plano de Ação: Contramedidas às causas principais
Execução: Atuação de acordo com o plano de ação
Veri�cação: Con�rmação da efetividade da ação (através de cartas de controle)
Padronização: Eliminação de�nitiva das causas
Conclusão: Revisão das atividades e planejamento para trabalho futuro
Sim
Não
D
C
A
P
Gerenciamento para manter – Meta de melhoria
15
UNIDADE Melhoria Contínua de Processos
Quando a meta é para MANTER PADRÃO, agimos de acordo com o fluxograma 
a seguir, de acordo com o SDCA: nesse caso, no Ciclo SDCA, troca-se a sigla P de 
Planejar por S de “Padrão”.
• SDCA: o Ciclo SDCA é utilizado para o gerenciamento da rotina na 
corporação. É aplicado para manter os padrões já estabelecidos ou, então, 
para o atingimento de metas padrão;
• S: Standard – PADRÃO: nessa etapa, o objetivo é o estabelecimento da(s) me- 
ta(s) padrão, bem como dos POPs – Procedimentos Operacionais Padronizados.
1
2
3
4
5
Efetivo?
Meta Padrão: Qualidade padrão, custo padrão etc.
Procedimento Operacional Padrão (POP): POP para atingir meta padrão
Execução: Cumprir o POP
Veri�cação: Con�rmação da efetividade do POP (por meio de cartas de controle)
Ação Corretiva: Remoção do sintoma ação na causa
Sim
Não
D
C
A
S
Gerenciamento para manter – Meta padrão
S
(standard)
• Manter Padrão
• Cumprimento do POP
Ciclo do SDCA de Controle de Processos
Melhoria Contínua
O processo de melhoria se dá principalmente de 2 formas:
• A partir do processo atual já implementado: promover correções nele 
– KAIZEN;
• A partir do processo atual já implementado, desenvolver um novo processo 
– KAIKAKU.
Padronização
Melhorias
Padronização
Padronização
Melhorias
16
17
Melhoramento contínuo
Melhorias Sucessivas Melhorias Drásticas
Admite a atual maneira de trabalhar (processo) Reprova a atual maneira de trabalhar (processo)
Analisa a atual maneira de trabalhar (processo) Busca a maneira ideal de trabalhar (processo)
Melhora a atual maneira de trabalhar (KAIZEN) Promove mudanças drásticas na maneira de trabalhar (KAIKAKU)
Opera cada vez mais eficientemente um processo que tem 
desperdício implícito no projeto
Eliminar o desperdício contido no próprio projeto do 
processo anterior
P
(plan)
D
(do)
A
(action)
C
(check)
P
(plan)
D
(do)
A
(action)
C
(check)
S
(standard)
D
(do)
A
(action)
C
(check)
Tempo
“Processo Existente”
“Processo Existente”
Inovação
(Kaikaku)
Kaizen
Conceito de Melhoramento Contínuo
17
• Introdução
• Conceito de Processo
• Estratégia de Implementação 
• Documentação da ISO
• Vantagens de se implementar a ISO 9000
• Resumindo
Nesta Unidade, abordaremos Normas de Qualidade aplicadas à 
Engenharia de Produção.
O principal objetivo desta Unidade é conhecer estas ferramentas de 
qualidade, e sua aplicação no processo de