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SISTEMA DE ENSINO
ADMINISTRAÇÃO 
GERAL E PÚBLICA 
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Grupos e Equipes ............................................................................................................4
1. Distinções entre os Conceitos de Grupos e Equipes .....................................................4
2. Grupos Formais e Informais .......................................................................................5
3. Estágios de Desenvolvimento dos Grupos ..................................................................6
4. Estrutura dos Grupos ................................................................................................ 11
4.1. Papéis ..................................................................................................................... 11
4.2. Normas ................................................................................................................. 12
4.3. Status ................................................................................................................... 12
4.4. Tamanho do Grupo ................................................................................................ 13
4.5. Grau de Coesão ..................................................................................................... 14
5. Tomada de Decisão em Grupo .................................................................................. 14
6. Trabalho em Equipe .................................................................................................. 16
6.1. Introdução ............................................................................................................. 16
6.2. Relacionamento Interpessoal ................................................................................ 19
7. Tipos de Equipes de Trabalho .................................................................................. 20
7.1. Tipologia segundo Robbins .................................................................................... 20
7.2. Tipologia de acordo com o Estágio de Desempenho ..............................................22
7.3. Outros Tipos de Equipes ........................................................................................23
8. Eficiência e Eficácia das Equipes...............................................................................24
9. Atendimento com Qualidade (Público Interno e Externo) ..........................................33
9.1. Atendimento e Tratamento ....................................................................................33
9.2. Eficiência, Eficácia e Efetividade ............................................................................35
9.3. Competência .........................................................................................................38
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9.4. Atendimento Telefônico .........................................................................................42
9.5. Eventos e Reuniões ...............................................................................................43
10. Uso de Equipamentos de Escritórios e Materiais de Consumo ................................44
Resumo ........................................................................................................................46
Mapa Mental .................................................................................................................52
Questões de Concurso ..................................................................................................53
Gabarito ....................................................................................................................... 91
Gabarito Comentado .....................................................................................................93
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GRUPOS E EQUIPES
1. Distinções entre os ConCeitos De Grupos e equipes
Um grupo é a composição de pessoas que se reúnem, basicamente, para se ajudarem 
mutuamente. Os seus membros objetivam a interação para resolverem problemas específicos 
das suas áreas de atuação. Assim, o desempenho de um grupo é a soma das contribuições 
individuais de seus membros, ou seja, não há sinergia entre os membros. Assim, quando você 
opta por entrar em um grupo, a sua intenção é, primordialmente, satisfazer alguma deficiência 
ou carência da qual, sozinho, não poderia sanar.
Uma equipe é uma reunião de pessoas visando objetivos comuns, e não auxílio a objetivos 
específicos de cada membro. Logo, uma equipe produz sinergia mediante o esforço coordena-
do. O desempenho de uma equipe, portanto, traz um resultado maior que a soma das contribui-
ções individuais. Assim, quando você deseja participar de uma equipe, seu objetivo é agregar 
um resultado positivo a um interesse maior, um interesse coletivo.
Nesse sentido, um grupo de indivíduos não forma necessariamente uma equipe, embora 
todas as equipes sejam grupos.
Em suma, temos as seguintes distinções:
GRUPOS EQUIPES
Esforço individual (sinergia neutra) – soma de esfor-
ços
Esforço coletivo (sinergia positiva) – multiplicação de 
esforços
Responsabilidade por resultados individuais Responsabilidade compartilhada pelos resultados
Objetivo de trabalho individual Objetivos de trabalho compartilhados
Independência Dependência mútua
Habilidades aleatórias e variadas Habilidades complementares
Compartilhamento de informações Processo interno de aprendizagem
Essas distinções aqui tratadas devem ser consideradas quando a questão enfatizar conver-
gências e divergências entre os conceitos de grupos e equipes. Uma análise mais pormenori-
zada deverá ocorrer se a questão estiver a tratar ou só de grupos ou só de equipes, ok?
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questão 1 O trabalho em equipe presume objetivos compartilhados e competências com-
plementares.
Certo.
Conforme visto, objetivos de trabalho compartilhados e habilidades (competências) comple-
mentares são características das equipes de trabalho.
2. Grupos Formais e inFormais
Segundo Robbins (2005)1, os grupos podem ser formais ou informais.
Grupos formais são aqueles definidos pela estrutura da organização, onde o comporta-
mento das pessoas é estipulado e dirigido em função das metas organizacionais. A tripulação 
de um voo comercial é um exemplo de grupo formal.
Os grupos formais podem ser divididos da seguinte forma:
•	 Grupo de comando ou funcional: determinado pelo organograma da organização, 
é composto por pessoas que se reportam diretamente a um executivo. A diretora de 
uma escola primária e suas 18 professoras formam um grupo de comando, assim como 
o diretor de auditoria postal e seus cinco inspetores.
•	 Grupo de tarefa ou projeto especial: também determinado pela organização, é formado 
por pessoas que se reúnempara executar uma determinada tarefa. Contudo, as fron-
teiras do grupo de tarefa não se limitam ao seu superior hierárquico imediato, podendo 
ultrapassar as relações de comando. Por exemplo, se um estudante é acusado de um 
crime dentro da universidade, esse processo pode exigir a comunicação e coordenação 
entre o reitor, o diretor da faculdade, o chefe da segurança e os professores. Esse con-
1 ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. Tradução técnica: Reynaldo Marcondes. São Paulo: Pearson Prentice 
Hall, 2005.
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junto de pessoas poderia ser definido como um grupo de tarefa. Pode-se dizer, portan-
to, que todos os grupos de comando são também grupos de tarefa, mas, como esses 
últimos podem romper as fronteiras hierárquicas dentro da organização, o inverso não 
é verdadeiro.
Grupos informais são alianças não estruturadas formalmente, nem determinadas pela or-
ganização. São formações naturais dentro do ambiente de trabalho, que surgem em resposta à 
necessidade social. Ainda que chamados de “informais”, possuem impactos consideráveis na 
vida organizacional. Funcionários de departamentos diferentes que regularmente se encon-
tram para almoçar juntos é um exemplo de grupo informal.
Os grupos informais podem ser divididos da seguinte forma:
•	 Grupo de interesse: quando as pessoas se reúnem para atingir um objetivo comum, 
sendo ou não membros de um grupo de comando ou de tarefa. Os funcionários que se 
juntam para tentar mudar seus esquemas de férias, para apoiar um colega que foi de-
mitido ou para reivindicar melhores condições de trabalho formam um bloco unido para 
lutar por seus interesses comuns.
•	 Grupo de amizade ou afinidade: quando se formam pelas características em comum 
de pessoas. Essas alianças sociais, que geralmente extrapolam o ambiente de trabalho, 
podem se basear na mesma faixa etária, na mesma herança cultural, na torcida pelo 
mesmo time de futebol ou no fato de terem opções políticas semelhantes.
3. estáGios De Desenvolvimento Dos Grupos
Em se tratando de grupos em ambientes de trabalho, devemos levar em consideração al-
guns estágios ou fases, já que esse processo de reunir pessoas vinculadas a objetivos não é 
algo que ocorre da noite para o dia.
Nesse sentido, a classificação apresentada por Robbins (2005)2 é a mais cobrada em pro-
vas de concursos públicos. O autor nos apresenta um modelo de cinco estágios de desenvol-
vimento do grupo, com cinco etapas diferentes: (1) formação, (2) tormenta, (3) normalização, 
(4) desempenho e (5) interrupção.
2 ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. Tradução técnica: Reynaldo Marcondes. São Paulo: Pearson Prentice 
Hall, 2005.
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(1) Formação – caracterizado por uma grande dose de incerteza sobre os propósitos do 
grupo, sua estrutura e sua liderança. Os membros estão “reconhecendo o terreno” para desco-
brir quais os comportamentos aceitáveis no grupo. Esse estágio termina quando os membros 
começam a pensar em si mesmos como parte do grupo.
(2) Tormenta – é o estágio dos conflitos dentro do grupo. Os membros aceitam a existên-
cia do grupo, mas demonstram alguma resistência aos limites impostos à sua individualidade. 
Além disso, existe um conflito sobre quem controlará o grupo. Quando esse estágio estiver 
concluído, haverá uma hierarquia de liderança relativamente clara. Esse estágio não necessita, 
necessariamente, de intervenção externa; os estudos concluem que a resolução se altera pela 
própria ação do grupo.
(3) Normalização – estágio onde se desenvolvem os relacionamentos mais próximos e o 
grupo passa a demonstrar coesão. Existe, agora, um forte sentido de identidade grupal e de 
camaradagem. Esse estágio de normalização se completa quando a estrutura do grupo se soli-
difica e ele assimila um conjunto de expectativas que definem qual deve ser o comportamento 
correto de seus membros.
(4) Desempenho – nesse estágio, a estrutura é totalmente funcional e aceita. É a condi-
ção de um grupo maduro, que superou com sucesso as fases anteriores. A energia do grupo 
transfere-se, do esforço voltado ao conhecimento e compreensão mútuos de seus membros, 
para o desempenho da tarefa que deve ser realizada. Para os grupos permanentes de trabalho, 
o desempenho é o último estágio do desenvolvimento.
(5) Interrupção – esse estágio existe apenas para os grupos temporários – como comis-
sões, equipes, forças-tarefa e similares, que possuem uma determinada tarefa a cumprir. Nes-
sa etapa, o grupo se prepara para a sua dissolução. O alto desempenho já não é mais a priori-
dade máxima. Todas as atenções voltam-se para a conclusão das atividades. As reações dos 
membros variam: alguns se mostram otimistas, confiantes nas realizações do grupo; outros se 
mostram abatidos, sentindo a perda da camaradagem e da amizade que nasceu no convívio 
com o grupo.
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1. Formação
Estágio inicial Fase de conflitos
Criação de normas 
de convivência
Grupo maduro que 
superou as fases 
anteriores
Desmobilização e 
encerramento das 
atividades
2. Tormenta 3. Normalização 4. Desempenho 5. Interrupção
De forma bem semelhante ao autor Stephen P. Robbins, Albuquerque e Puentes-Palácios 
(2004)3 identificam cinco fases de desenvolvimento de grupos ou equipes:
A fase de (1) formação indica o momento em que os membros iniciam os contatos, visan-
do à realização das tarefas. Os indivíduos começam a se conhecer e a identificar em que cada 
um poderá contribuir para o atingimento do objetivo da equipe. Além disso, são definidas as 
regras e normas de conduta. Por isso, essa fase se caracteriza pela incerteza e só tem seu fim 
quando os indivíduos se reconhecem como membros da equipe.
A segunda fase, fase de (2) conflito, é marcada pelos processos de ajuste e negociação, 
visto que é nesse instante que se estabelece o que e como será realizado, podendo ser discu-
tido e negociado de acordo com o interesse dos membros. Há, ainda, uma forte disputa pelo 
poder e, por isso, muitas vezes, é nessa fase que começam a surgir as verdadeiras lideranças. 
Devido a essas circunstâncias, surgem conflitos que devem ser administrados de forma natu-
ral, focando sempre a estruturação da equipe.
Passados os momentos de discordância, eleva-se a coesão e identificação dos membros 
da equipe – o que caracteriza a fase de (3) normatização. Nessa fase, há compartilhamento 
de sentimentos e percepções, e a comunicação é mais aberta e espontânea. Assim, é possível 
definir papéis e responsabilidades, bem como normas de desempenho que favorecem a con-
secução dos objetivos da equipe.
A quarta fase, fase do (4) desempenho, caracteriza-se pela execução das tarefas em si. 
Isso significa que é o momento de mais alta produtividadeda equipe, apesar de essa nem 
sempre se apresentar em níveis constantes.
3 ALBUQUERQUE, F. J. B.; PUENTES-PALACIOS, K. E. Grupos e Equipes de Trabalho nas Organizações. In: ZANELLI, 
J. C.; BORGES-ANDRADE, J. E.; BASTOS, A. V. B. (Org.). Psicologia, organizações e trabalho no Brasil. Porto 
Alegre: Artmed, 2004.
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Por fim, a fase da (5) desintegração finaliza o processo de desenvolvimento de equipes, 
e só ocorre quando não há mais razão para a equipe continuar a existir, haja vista todos os 
seus objetivos terem sido atingidos. Entretanto, é importante destacar que nem todas as equi-
pes passam por essa fase, já que muitas delas procuram se fortalecer por meio de processos 
de renovação.
No entanto, a banca FCC já cobrou outra classificação em provas: a de Bass e Ryterband 
(1978)4, que pode ser assim resumida:
(1) Aceitação mútua. Nos primeiros estágios da formação do grupo, os  membros têm 
certa relutância em comunicar-se entre si. Embora o grupo tenha uma tarefa a cumprir, seus 
membros normalmente não gostam de expressar opiniões, atitudes ou crenças. Essa situação 
assemelha-se à de um membro de uma faculdade, no início de novo semestre.
(2) Comunicação e tomada de decisões. Depois que o grupo atinge o ponto da mútua acei-
tação, os  membros passam a comunicar-se entre si, abertamente. Essa comunicação gera 
maior confiança e maior interação dentro do grupo. As discussões passam a tratar mais espe-
cificamente das tarefas de solução de problema e do desenvolvimento de estratégias alterna-
tivas para realizá-las.
(3) Motivação e produtividade. Este é o estágio de desenvolvimento em que se gasta es-
forço para atingir as metas do grupo. Num grupo, a tarefa é produzir a melhor solução. O grupo 
passa a trabalhar como uma unidade cooperativa e não como uma unidade competitiva.
(4) Controle e organização. Este é o estágio em que a filiação ao grupo é valorizada e os 
membros passam a ser regulados por normas. As metas do grupo têm precedência sobre as 
metas do indivíduo e cumprem-se as normas ou aplicam-se sanções. Dentre as formas de 
controle podem ser citadas o isolamento temporário ou o afastamento.
1. Aceitação 
mútua
Relutância na 
comunicação entre
membros
Maior confiança 
e maior interação 
dentro do grupo
Esforço para 
atingir as metas 
do grupo
Valorização do 
grupo e normas de 
regulação
2. Comunicação 
e tomada 
de decisões
3. Motivação e 
produtividade
4. Controle e 
organização
4 BASS, B.; RYTERBAND, E. Organizational Psychology. Boston: Allyn and Bacon, 1978.
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questão 2 Os grupos se desenvolvem, em geral, em quatro etapas: aceitação mútua; comu-
nicação e tomada de decisões; motivação e produtividade; controle e organização.
Certo.
A banca utilizou a classificação de Bass e Ryterband (1978).
Ainda, outra classificação cobrada pela banca FGV é o modelo de Schutz (1989)5.
O modelo de William C. Schutz postula que os grupos iniciam suas atividades num clima 
de (1) inclusão. Os componentes procuram conhecer-se mutuamente, as relações são mais 
intelectuais do que afetivas, cada qual se revelando em graus diversos. Em termos de tempo, 
o período de inclusão pode variar.
A próxima fase desse modelo é a de (2) controle. Nessa etapa, começam a despontar os 
líderes, há uma competição pelo poder, definem-se os rebeldes e os seguidores. É um período 
mais agitado, competitivo, muitas vezes até agressivo. Sua duração também é variável.
Definidos os papéis na escala de comando, as  hostilidades decrescem e o grupo entra 
numa fase de (3) afeto ou abertura. Essa etapa é caracterizada pelo relacionamento coletivo, 
pela solidariedade, pelo “recíproco”, pelo lema “todos por um e um por todos”.
O autor do modelo diz que essa sequência de fases se repete ciclicamente: (ICA), (ICA), 
(ICA)!
1. Inclusão
Relações mais 
intelectuais que 
afetivas
Competição pelo 
poder e definição de 
rebeldes e seguidores
Relacionamento 
coletivo e 
solidariedade
2. Controle 3. Afeto ou abertura
5 SCHUTZ, W. C. Profunda simplicidade. Trad: Maria Sílvia Mourão Netto. São Paulo: Ágora, 1989.
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4. estrutura Dos Grupos
Destacados os estágios de evolução, vamos verificar, agora, como funciona a estrutura dos 
grupos.
Os grupos nos ambientes de trabalho não são e nem podem ser agrupamentos desorgani-
zados. Uma estrutura grupal serve para modelar o comportamento de seus membros e tornar 
possível o desempenho do grupo em si. Essas variáveis são, segundo Robbins (2005)6, os pa-
péis, as normas, o status, o tamanho do grupo e o grau de coesão. Vejamos cada uma dessas 
variáveis da estrutura grupal.
4.1. papéis
Os papéis significam um conjunto de padrões comportamentais esperados, atribuídos a 
alguém que ocupa uma determinada posição em uma unidade social. O autor especifica algu-
mas subdivisões dentro desse conceito:
•	 Identidade do papel: envolve determinadas atitudes e comportamentos efetivos consis-
tentes com um papel que criam uma identidade com o papel desenvolvido. As pessoas 
são capazes de trocar rapidamente de papel quando percebem que uma situação e 
seus requisitos pedem ostensivamente grandes mudanças.
•	 Percepção do papel: é a visão que temos sobre como devemos agir em uma determina-
da situação. Com base na interpretação de como acreditamos que devemos nos com-
portar, assumimos certos tipos de comportamento.
•	 Expectativas do papel: é a forma como os outros acreditam que devemos agir em deter-
minada situação. A forma como você se comporta é determinada, em grande parte, pelo 
papel definido no contexto em que você age. O papel de um juiz de direito é visto como 
cheio de dignidade e princípios enquanto o papel de um técnico de futebol é visto como 
agressivo, dinâmico e inspirador para seus jogadores.
•	 Conflito de papéis: ocorre quando um indivíduo se confronta com diferentes expectati-
vas associadas aos papéis que desempenha. Isso acontece quando a pessoa percebe
6 ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. Tradução técnica: Reynaldo Marcondes. São Paulo: Pearson Prentice 
Hall, 2005.
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 que o compromisso com um papel pode tornar difícil o desempenho de um outro. 
 Em alguns casos, pode-se ter uma situação em que dois ou mais papéis são contradi 
 tórios.
4.2. normas
As normas são padrõesaceitáveis de comportamento que são compartilhados por todos 
os membros do grupo, ou seja, dizem aos membros o que eles devem ou não fazer em deter-
minadas circunstâncias. Do ponto de vista individual, elas dizem à pessoa o que se espera que 
ela faça em certas situações. Quando aceitas e acordadas pelos membros do grupo, as nor-
mas agem como meios de influenciar o comportamento dos indivíduos com um mínimo de 
controle externo.
questão 3 São fatores básicos que contribuem para o desempenho de um grupo: composi-
ção, tamanho e normas.
Certo.
São variáveis que contribuem para o desempenho de um grupo: papéis, normas, status do gru-
po, tamanho do grupo, composição do grupo e grau de coesão do grupo.
4.3. status
O status – isto é, uma posição social definida ou atribuída pelas pessoas a um grupo ou 
a membros de um grupo – permeia todas as sociedades. Mesmo os menores grupos têm 
papéis, direitos e rituais que diferenciam seus membros. O status é um importante fator para 
a compreensão do comportamento humano por ser um motivador importante e por ter sérias 
consequências comportamentais quando os indivíduos percebem uma disparidade entre o 
status que acreditam possuir e aquele que realmente têm.
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questão 4 O status que deriva das características pessoais dos membros anula o poder das 
normas.
Errado.
Os membros do grupo que gozam de maior status costumam ter mais liberdade para se des-
viar das normas que os demais e demonstram mais resistência às pressões para a confor-
midade. Ainda assim, esse status não anula o poder das normas, que estão presentes em 
qualquer grupo.
4.4. tamanho Do Grupo
O tamanho do grupo afeta o seu desempenho; no entanto, o efeito dessa afetação depende 
das variáveis a se considerar. As evidências indicam, por exemplo, que os grupos menores são 
mais rápidos na realização de tarefas. Contudo, se a questão for a resolução de problemas, 
os grupos maiores conseguem melhores resultados.
questão 5 Quanto maior o grupo de trabalho, maiores as chances de que nele se encontrem 
diferentes tipos de personalidade entre os respectivos membros.
Certo.
A ideia é que de, quanto maior o grupo, quanto maior a equipe, mais heterogêneo ele tende 
a ser.
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4.5. Grau De Coesão
A coesão é o grau em que os membros são atraídos entre si e motivados a permanecer 
como grupo. Por exemplo, alguns grupos de trabalho são coesos porque seus membros pas-
sam a maior parte do tempo juntos, ou porque o tamanho reduzido facilita a interação, ou por-
que o grupo sofreu ameaças externas que resultaram na aproximação de seus membros entre 
si. A coesão é importante porque está relacionada à produtividade do grupo.
Se as normas relacionadas ao desempenho são altas (por exemplo, alto resultado, qua-
lidade de trabalho, cooperação com indivíduos de fora do grupo), um grupo coeso será mais 
produtivo do que um menos coeso.
Se a coesão é alta e as normas de desempenho são baixas, a produtividade será baixa. Já 
se a coesão é baixa e as normas de desempenho são altas, a produtividade aumenta, porém 
menos do que na situação de alta coesão – altas normas.
Por fim, onde coesão e normas relacionadas ao desempenho são baixas, a produtividade 
tenderá a cair na faixa de baixa para moderada.
questão 6 Quando as pessoas estão motivadas e convencidas a permanecer na equipe, 
observa-se um exemplo de coesão da equipe de trabalho.
Certo.
A coesão refere-se à atração mútua entre os membros dos grupos e sua motivação em perma-
necer no mesmo.
5. tomaDa De DeCisão em Grupo
Como em qualquer organização humana, o momento da tomada de decisão é inevitável. 
Será que esse processo coletivo gera decisões melhores do que aquelas tomadas por um úni-
co indivíduo? Por óbvio, a resposta a essa pergunta depende de uma série de fatores.
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Os autores Sobral e Peci (2008)7 listam as vantagens e as desvantagens da tomada de 
decisão em grupo:
VANTAGENS:
•	 Maior qualidade e precisão da decisão;
•	 Maior partilha de informação entre os seus membros;
•	 Maior diversidade de experiências e perspectivas sobre os diversos assuntos;
•	 Permitem a identificação de mais alternativas;
•	 Pessoas sentem-se mais motivadas;
•	 Maior aceitação e legitimidade da decisão;
•	 Maior e melhor controle sobre as ações subsequentes à decisão.
DESVANTAGENS:
•	 Processo mais demorado;
•	 Maior ineficiência (consome mais recursos);
•	 Possibilidade de gerar um impasse prolongado;
•	 Maior pressão para aceitar os pontos de vista do grupo;
•	 Decisões menos criativas e ousadas;
•	 Prioriza o consenso em detrimento do melhor resultado – groupthinking;
•	 Diluição de responsabilidades quanto aos resultados da decisão.
Já o autor Robbins (2005)8 destaca as seguintes vantagens e desvantagens da tomada de 
decisão em grupo em relação à tomada de decisão individual:
VANTAGENS:
•	 Grupos geram informações mais completas e mais conhecimento – como agregam os 
recursos de várias pessoas, grupos trazem mais dados e informações para o processo 
decisório.
7 SOBRAL, F.; PECI, A. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. São Paulo: Pearson Prentice 
Hall, 2008.
8 ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. Tradução técnica: Reynaldo Marcondes. São Paulo: Pearson Prentice 
Hall, 2005.
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•	 Oferecem maior diversidade de pontos de vista – os grupos trazem mais diversidade de 
experiências e pontos de vista, abrindo a possibilidade que novas maneiras de encarar o 
problema e novos métodos sejam levados em consideração na solução.
•	 Geram decisões de alta qualidade – evidências apontam que os grupos quase sempre 
superarão os melhores indivíduos.
•	 Levam a uma maior aceitação das decisões – muitas decisões geram problemas por-
que os membros não aceitam a solução encontrada. Pessoas do grupo que partici-
param da escolha da decisão tenderão a aceitar a mesma e encorajar seus colegas a 
aceitar a decisão.
DESVANTAGENS:
•	 Consomem mais tempo – grupos costumam tomar mais tempo para decidir do que 
as pessoas, naturalmente. Reuniões, debates e a busca de uma decisão de consenso 
levam tempo.
•	 Pressão da conformidade em grupos – o desejo que as pessoas têm de serem aceitas 
no grupo pode levar a uma busca por evitar qualquer discussão mais aberta e reduzir 
possibilidadede novas ideias.
•	 Grupos podem ser dominados por poucos membros – se um grupo é dominado por 
pessoas com baixa habilidade e/ou capacidade, a efetividade do grupo irá cair.
•	 Diluição da responsabilidade pelos resultados – nas decisões individuais, fica claro 
quem é o responsável pela decisão. Já nas decisões em grupo, a responsabilidade de 
cada membro é diluída.
6. trabalho em equipe
6.1. introDução
De acordo com Robbins (2005)9, o trabalho em equipe costuma tomar mais tempo e con-
sumir mais recursos do que o trabalho individual. As equipes têm, por exemplo, maiores de-
mandas de comunicação, mais conflitos para serem administrados e mais reuniões para se-
9 ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. São Paulo: Prentice Hall, 2005.
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rem conduzidas. Assim, os benefícios da utilização de equipes precisam superar seus custos. 
E nem sempre este é o caso.
Pois bem! Ainda que já tenhamos apresentado um conceito para o termo, uma equipe 
pode ser entendida como um conjunto ou grupo de pessoas com habilidades complementa-
res, comprometidas umas com as outras e um plano de trabalho bem definido.
Nesse conceito, reconhece-se a diversidade de conhecimentos e habilidades entre os 
membros, que se complementam e enriquecem o trabalho como um todo, contribuindo, dessa 
maneira, para que a equipe tenha mais chances de atingir seu objetivo.
questão 7 Uma equipe tem objetivos e metas comuns.
Certo.
Uma equipe requer o sentimento de missão compartilhada e de responsabilidade coletiva. 
Uma equipe eficiente e eficaz age de forma coesa, motivada e integrada.
É certo que o trabalho em equipe possui inúmeras vantagens, mas sua aplicação não é 
eficaz em todas as situações. Para isso, basta você imaginar a seguinte situação hipotética:
Determinado órgão público ambiental necessita de uma inspeção, in loco, em uma pequena 
área e a consequente produção de um relatório de vistoria (parecer) por parte de um fiscal 
ambiental. Você acha que essa atividade seria mais eficaz se desenvolvida por uma única 
pessoa ou por uma equipe? Pois é. Até se formar a equipe, conduzi-la ao local, agregar as opi-
niões no relatório etc., um único fiscal já realizou essa e mais “trocentas” atividades.
questão 8 Uma desvantagem do trabalho em equipe é dificultar o desenvolvimento de lide-
ranças.
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Errado.
O trabalho em equipe faz surgir lideranças em potencial, isso sim!
Clocke e Goldsmith (apud CHIAVENATO, 200610) propõem dez habilidades que os mem-
bros de uma equipe devem desenvolver:
1. Habilidade de autogerenciamento: a equipe deve, em conjunto, ultrapassar obstáculos 
por meio da construção de um senso de propriedade, responsabilidade, compromisso e efici-
ência de cada membro, encorajando a total participação e autocrítica para melhorar incessan-
temente as condições de trabalho.
2. Habilidade de comunicação: a equipe deve trabalhar colaborativamente para comunicar 
aberta e honestamente, ouvir ativamente para obter sinergia.
3. Habilidade de liderança: a equipe deve criar oportunidades para que cada participante 
sirva como líder. Para tanto, cada membro deve aprender a organizar, colaborar, planejar, faci-
litar, relacionar e servir como coach e mentor.
4. Habilidade de responsabilidade: cada membro da equipe é responsável não só pelo seu 
trabalho, mas também pelo trabalho dos colegas. Em vez de espectador, cada participante é 
um ator com responsabilidade compartilhada com os demais.
5. Habilidade de apoio à diversidade: quanto mais diversificada a equipe, tanto maior sua 
capacidade de responder a novos problemas e apresentar novas soluções. Novas ideias pro-
porcionam diferentes opiniões que enriquecem o trabalho da equipe. Estereótipos e preconcei-
tos devem ser eliminados.
6. Habilidade de retroação e avaliação: para melhorar o aprendizado, comunicação, relacio-
namentos e qualidade de produtos e processos, torna-se essencial a retroação e a avaliação. 
No ambiente de equipe, a autocrítica deve ser encorajada e recompensada para que a equipe 
reconheça seus pontos frágeis e possa corrigi-los adequadamente.
10 CHIAVENATO, I. Administração Geral e Pública. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.
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7. Habilidade de planejamento estratégico: em vez de responder a problemas com res-
postas isoladas, a equipe deve utilizar o planejamento estratégico para identificar desafios e 
oportunidades de maneira colaborativa e influenciar o ambiente no qual os problemas surgem. 
A equipe deve criar visões, definir objetivos, analisar barreiras, selecionar estratégias e gerar 
um plano de ação que comprometa os membros em sua implementação.
8. Habilidade de conduzir reuniões bem-sucedidas: a equipe deve aprender por meio de 
participação, observação e correção a desenvolver reuniões mais curtas e mais produtivas. 
Os membros podem fazer rodízio como facilitadores, anotadores de ideias, controladores de 
tempo e observadores de processos para poderem melhorar as próximas reuniões.
9. Habilidade de resolver conflitos: a equipe deve aprender a resolver problemas, negociar 
colaborativamente, responder a situações difíceis e resolver conflitos internos.
10. Habilidades de desfrutar: a equipe deve aprender a fazer um trabalho agradável e ale-
gre como se fosse um jogo amistoso, mesmo que trabalhe arduamente.
6.2. relaCionamento interpessoal
Relacionamento interpessoal é o relacionamento comum de indivíduos que fazem parte de 
um mesmo grupo e que possuem os mesmos objetivos.
Na rotina de trabalho de um ambiente organizacional, é necessária a interação dos indiví-
duos para que objetivos sejam atingidos.
Para que o relacionamento ocorra de forma satisfatória, devemos pautá-lo em aspectos 
positivos, como boa comunicação, cooperação, respeito, amizade, saber ouvir, cordialidade, 
ser discreto, simpatia, dentre diversos outros.
Nesse contexto, podemos afirmar que o relacionamento interpessoal é um dos aspectos 
mais importantes que contribuem para a eficácia do trabalho em equipe.
Destaca-se, ainda, que os relacionamentos de trabalho diferenciam-se dos relacionamen-
tos da vida social em dois aspectos principais: nem sempre podemos optar por escolhermos 
com quem vamos trabalhar (colegas, chefes, clientes, parceiros etc.).
Logo, independentemente da afinidade que temos com as pessoas no ambiente profissio-
nal, precisamos funcionar bem com elas para realizar algo juntos. A sustentabilidade de uma 
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pessoa em uma determinada relação depende do quanto ela é competente para trabalhar em 
equipe ou liderar pessoas extraindo o melhor de suas diversidades.
questão 9 (QUESTÃO INÉDITA) As equipes de trabalho são uma forma eficaz de os di-
rigentes promoverem a democratização de suas empresas e aumentarem a motivação dos 
funcionários.
Certo.
Equipes interagem, compartilham dos mesmos objetivos e podem ter a liderança alternada en-
tre os membros, conforme as necessidades da equipe. Por isso, as equipes de trabalho promo-
vem a democratização do relacionamento interpessoal entre os colaboradores, aumentando a 
motivação dos funcionários no desempenho de suas atividades.
7. tipos De equipes De trabalho
Com o advento e progresso das organizações, encontramos uma vasta literatura a respei-
to de equipes e suas tipologias e modalidade. Apresentaremos aquelas mais recorrentes em 
provas.
7.1. tipoloGia seGunDo robbins
Equipes de soluções de problemas: geralmente compostas por 5 a 12 funcionários do mes-
mo departamento, que se reúnem em alguns momentos para a discussão de formas para me-
lhorar a qualidade, a eficiência e o ambiente de trabalho. No entanto, raramente essas equipes 
têm autoridade para implementar, de forma autônoma, suas sugestões.
Equipes de trabalho autogerenciadas: grupos de funcionários (geralmente entre 10 e 15 
pessoas) que realizam trabalhos muito relacionados ou interdependentes e assumem muitas 
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das responsabilidades que antes eram de seus antigos supervisores. Normalmente, isso inclui 
o planejamento e o cronograma de trabalho, a delegação de tarefas aos membros, o controle 
coletivo sobre o ritmo do trabalho, a tomada de decisões operacionais e a implementação de 
ações para solucionar os problemas.
As equipes de trabalho totalmente autogerenciadas até escolhem seus membros e ava-
liam o desempenho uns dos outros. Consequentemente, as posições de supervisão perdem a 
sua importância e até podem ser eliminadas.
questão 10 Há equipes que funcionam de forma autogerenciada sem prejuízo de produtivi-
dade em comparação aos modelos tradicionais.
Certo.
De fato, a liderança nem sempre é necessária. Existem equipes de trabalho autogerenciadas 
que possuem melhor desempenho do que aquelas que possuem líderes formalmente nomea-
dos.
Equipes multifuncionais: representam uma forma eficaz de permitir que pessoas de dife-
rentes áreas de uma organização (ou até de diferentes organizações), mas de igual nível hie-
rárquico, possam trocar informações, desenvolver novas ideias e solucionar problemas, bem 
como coordenar projetos complexos.
Evidentemente, não é fácil administrar essas equipes. Seus primeiros estágios de desen-
volvimento, enquanto as pessoas aprendem a lidar com a diversidade e a complexidade, cos-
tumam ser muito trabalhosos e demorados. Demora algum tempo até que se desenvolva a 
confiança e o espírito de equipe, especialmente entre pessoas com diferentes históricos, expe-
riências e perspectivas.
Equipes virtuais: usam a tecnologia da informática para reunir seus membros, fisicamen-
te dispersos, e permitir que eles atinjam um objetivo comum. Elas permitem que as pessoas 
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colaborem on-line – utilizando meios de comunicação como redes internas e externas, vide-
oconferência ou correio eletrônico – quando estão separadas apenas por uma parede ou em 
outro continente.
As equipes virtuais podem fazer tudo o que as outras equipes fazem – compartilhar infor-
mações, tomar decisões, realizar tarefas. Podem incluir membros de uma mesma organização 
ou fazer a ligação entre membros de uma organização e os de outras empresas (por exemplo, 
fornecedores ou parceiros). Podem durar alguns dias para a solução de um problema, alguns 
meses para a conclusão de um projeto, ou permanentemente.
7.2. tipoloGia De aCorDo Com o estáGio De Desempenho11
Pseudoequipes: nesses grupos, pode-se definir um trabalho, mas não há preocupação com 
o desempenho coletivo apreciável. Prevalece a individualidade.
Grupos de trabalho: não existe estímulo para transformar-se em equipe. Partilham informa-
ções entre si, porém mantêm-se, de forma individual, as responsabilidades e objetivos. Não se 
produz desempenho coletivo.
Equipes potenciais: existe intenção de produzir desempenho coletivo. Necessitam assumir 
compromisso quanto ao resultado de grupo e requer esclarecimentos das finalidades, objeti-
vos e abordagem de tarefa.
Equipes reais: compostas de pessoas que, além de possuírem habilidades que se comple-
mentam, comprometem-se umas com as outras, através da missão e objetivos comuns e da 
abordagem de trabalho bem definida. Existe confiança entre os membros do grupo, assumindo 
responsabilidade plena sobre o desempenho.
Equipes de elevado desempenho: equipes com membros profundamente comprometidos 
com o crescimento pessoal de cada indivíduo e com o sucesso deles mesmos e dos outros. 
Possuem resultados muito além das expectativas. Instalando equipes de elevado desempe-
nho, tem-se:
•	 aumento na produtividade;
•	 melhora na qualidade;
11 MOSCOVICI, F. Equipes dão certo. Rio de Janeiro: José Olympio, 1996.
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•	 melhora na qualidade de vida profissional dos funcionários;
•	 redução no nível de rotatividade de pessoal e absenteísmo;
•	 redução no nível de conflito;
•	 aumento na inovação;
•	 aumento na flexibilidade; e
•	 obtenção de economia de custos da ordem de 30% a 70%.
7.3. outros tipos De equipes
Equipes funcional-cruzada ou interfuncional: são equipes multifuncionais com membros 
de diferentes setores funcionais da organização. Geralmente, esses membros executam tare-
fas similares e complementares entre si.
Equipes do tipo força-tarefa ou ad hoc: são formadas para resolver assuntos específicos e 
operam temporariamente até que seus objetivos sejam atingidos.
questão 11 A equipe transitória e de curta duração, formada pela gerência para resolver de 
forma imediata um problema específico, é denominada equipe de força-tarefa.
Certo.
Uma equipe de forças-tarefa estuda problemas específicos e recomenda soluções, muitas ve-
zes trabalhando como um esquema integrado para completar dados, dissolvendo-se logo após 
o propósito haver sido cumprido.
Equipes de projeto: são equipes multifuncionais criadas para o gerenciamento de um con-
junto de atividades estruturadas de forma temporária para produção de um resultado exclusivo 
e único (projeto).
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Equipes de resolução de problemas e melhorias: equipes pequenas, que se reúnem por 
algum tempo para realizar o melhoramento de questões organizacionais ou a resolução de 
problemas. Elas fazem recomendações sobre como os processos da organização podem ser 
melhorados.
Equipes de riscos: criadas como estratégia para promover o espírito empreendedor, reu-
nindo talentos especiais, que podem até vir a fazer parte da estrutura organizacional. Essas 
equipes, com foco em novos empreendimentos, têm ampla autonomia para administrar seu 
próprio orçamento e atingir seus objetivos.
8. eFiCiênCia e eFiCáCia Das equipes
Inúmeras são as variáveis relacionadas à eficiência e à eficácia das equipes.
O autor Robbins (2005)12 dispõe essas variáveis em 4 componentes básicos: projeto de 
trabalho, composição da equipe, recursos e outras influências contextuais e variáveis do pro-
cesso.
Projeto do Trabalho
As equipes eficazes precisam trabalhar em conjunto e assumir responsabilidade coletiva 
pela realização de tarefas significantes. Precisam ser mais que “equipes só no nome”. Inclui 
variáveis como liberdade e autonomia, oportunidade de utilização de diferentes habilidades e 
talentos (variedade de habilidades), capacidade de realização completa de uma tarefa ou pro-
duto identificável (identidade da tarefa) e a execução de uma tarefa ou projeto que tenha um 
impacto considerável sobre os outros (significância da tarefa).
As evidências indicam que essas características estimulam a motivação dos membros 
e aumentam a eficácia da equipe. Tais características são motivadoras porque aumentam o 
senso de responsabilidade dos membros e sua percepção de autonomia no trabalho, tornando 
sua realização mais interessante.
12 ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. Tradução técnica: Reynaldo Marcondes. São Paulo: Pearson Prentice 
Hall, 2005.
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Composição
Essa categoria inclui as variáveis relacionadas a quem deve integrar as equipes. Focalizam 
as capacidades dos membros da equipe, a personalidade, a alocação de papéis, a diversidade, 
o tamanho da equipe, a flexibilidade dos membros e sua preferência pelo trabalho em equipe.
Capacidades dos Membros
Parte do desempenho de uma equipe depende dos conhecimentos, habilidades e capaci-
dades de seus membros individuais. É verdade que, ocasionalmente, tomamos conhecimento 
de equipes esportivas compostas por atletas medíocres, mas que – graças a um técnico exce-
lente, determinação e união do grupo – são capazes de vencer grupos de atletas muito mais 
talentosos.
Para funcionar eficazmente, uma equipe precisa de três tipos diferentes de capacidades. 
Primeiro, ela precisa de pessoas com conhecimentos técnicos. Segundo, pessoas com habi-
lidades para solução de problemas e tomada de decisões, que sejam capazes de identificar 
problemas, gerar alternativas, avaliar essas alternativas e fazer escolhas competentes. Final-
mente, as equipes precisam de pessoas que saibam ouvir, deem feedback, solucionem confli-
tos e possuam outras habilidades interpessoais.
Personalidade
A personalidade tem uma influência significativa sobre o comportamento individual do fun-
cionário. Isso pode ser estendido para o comportamento da equipe. Mais especificamente, 
as equipes com níveis médios elevados de extroversão, amabilidade, consciência e estabilida-
de emocional costumam receber avaliações mais altas pelo seu desempenho.
É muito interessante observar que as evidências sugerem que uma variação nas caracte-
rísticas de personalidade pode ser mais importante do que a sua média. Assim, por exemplo, 
embora seja desejável um nível médio elevado de consciência, misturar pessoas altamente 
conscientes com outras nem tão conscientes pode prejudicar o desempenho da equipe.
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questão 12 Uma das características do trabalho em equipe é gerar a despersonalização dos 
indivíduos envolvidos.
Errado.
Nada disso! Saber trabalhar em equipe é uma das principais características procuradas no 
mercado. A interação favorece habilidades, conhecimento do negócio, criação de confiança, 
ambiente saudável, compartilhamento de ideias e oportunidades.
Conviver com as várias personalidades é uma maneira de conhecer as próprias dificuldades 
e não permitir que as reações frente aos obstáculos gerem mais problemas do que soluções.
Alocação de Papéis
As equipes possuem necessidades diferentes e as pessoas devem ser selecionadas para 
a equipe de modo a assegurar que todos os papéis sejam preenchidos. Essa seleção precisa 
compreender os pontos fortes que cada pessoa pode trazer para a equipe, selecionar os mem-
bros tendo em mente esses pontos fortes e distribuir as atribuições de trabalho de maneira 
que se ajustem aos estilos preferidos pelos membros.
Diversidade
A maior parte das atividades de uma equipe requer variedade de habilidades e conheci-
mentos. Em vista disso, é razoável supor que equipes heterogêneas – compostas por pessoas 
diferentes entre si – têm maior probabilidade de contar com diversidade de habilidades e de 
informações, além de serem mais eficazes.
Quando os membros são diferentes em termos de personalidade, sexo, idade, educação, 
especialização funcional e experiência, existe uma maior probabilidade de que a equipe pos-
sua as características necessárias para realizar suas tarefas de forma eficaz. Essencialmente, 
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a diversidade promove o conflito, que estimula a criatividade e conduz à melhoria do processo 
de tomada de decisão.
Tamanho das Equipes
De maneira geral, as equipes mais eficazes são compostas por grupos pequenos (menos 
de dez elementos). Os especialistas sugerem a utilização do menor número possível de mem-
bros para a realização de uma tarefa. Infelizmente, existe uma tendência entre os executivos 
de compor equipes muito numerosas, embora quatro ou cinco pessoas sejam suficientes para 
garantir a diversidade de habilidades e pontos de vista.
Quando a equipe tem excesso de componentes, seus membros terão dificuldades de de-
senvolver a coesão, o comprometimento e a responsabilidade mútua, e a “folga” social aumen-
ta, com as pessoas fazendo cada vez menos.
Flexibilidade dos Membros
As equipes formadas por indivíduos flexíveis possuem membros que podem completar as 
tarefas uns dos outros. Esse é um diferencial obviamente positivo, já que aumenta enorme-
mente sua adaptabilidade e deixa a equipe menos dependente de um único membro. A sele-ção de membros que valorizam a flexibilidade e seu treinamento para que realizem as tarefas 
uns dos outros pode levar a um melhor desempenho da equipe com o passar do tempo.
Preferências dos Membros
Nem todo funcionário é um membro potencial de equipe. Se for dada a opção, muitos fun-
cionários vão preferir ficar fora das equipes. Quando pessoas que preferem trabalhar sozinhas 
são requisitadas para o trabalho em equipe, há uma ameaça direta ao moral do grupo e à sa-
tisfação individual de seus membros. Isso sugere que, ao selecionar os membros da equipe, 
devem-se considerar as preferências individuais da mesma forma que as habilidades, perso-
nalidades e capacidades. As equipes com excelente desempenho geralmente são compostas 
por pessoas que preferem trabalhar em grupo.
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Contexto
São quatro fatores contextuais que parecem estar mais significativamente relacionados 
ao desempenho das equipes: a presença de recursos adequados, uma liderança e estrutura 
eficazes, um clima de confiança e sistemas de avaliação de desempenho e de recompensas 
que reflitam as contribuições da equipe.
Recursos Adequados
As equipes são parte de um sistema organizacional maior. Desta forma, todas as equipes 
de trabalho dependem de recursos externos para a sua sustentação. A escassez de recursos 
reduz diretamente a capacidade de desempenhar o trabalho eficazmente. As equipes preci-
sam receber o apoio necessário dos executivos e da organização como um todo para que 
possam atingir seus objetivos.
Liderança e Estrutura
Os membros da equipe precisam entrar em acordo quanto à divisão das tarefas e assegu-
rar que todos contribuam igualmente nesse arranjo. Além disso, precisam determinar como os 
cronogramas serão estabelecidos, quais habilidades devem ser desenvolvidas, como o grupo 
vai resolver os conflitos e como as decisões serão tomadas ou modificadas. O  acordo em 
relação às especificidades do trabalho e como elas devem ser organizadas para integrar as 
habilidades individuais requer liderança e estrutura para a equipe. Isso pode ser proporcionado 
diretamente pelos executivos ou pelos próprios membros da equipe.
A liderança, evidentemente, nem sempre é necessária. Por exemplo, as evidências indicam 
que as equipes de trabalho autogerenciadas frequentemente têm melhor desempenho do que 
aquelas que possuem líderes formalmente nomeados. Além disso, as lideranças podem pre-
judicar o bom desempenho quando interferem nas equipes autogerenciadas. Nessas equipes, 
seus membros assumem muitas das funções que geralmente ficam a cargo dos executivos.
Nas equipes administradas de maneira tradicional, encontramos dois fatores aparente-
mente importantes para o desempenho: as expectativas e o estado de espírito do líder. Os lí-
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deres que esperam grandes feitos de suas equipes geralmente os conseguem! Por exemplo, 
as tropas militares que têm líderes com altas expectativas normalmente apresentam um de-
sempenho melhor do que aquelas com líderes apenas controladores. Além disso, estudos já 
demonstraram que os líderes que exibem um estado de espírito positivo conseguem um de-
sempenho melhor de sua equipe e um índice de rotatividade menor.
Clima de Confiança
Os membros das equipes eficazes confiam uns nos outros e também demonstram con-
fiança em seus líderes. A confiança interpessoal entre os membros da equipe facilita a coope-
ração, reduz a necessidade de monitoramento dos comportamentos individuais e une as pes-
soas em torno da crença de que nenhuma delas tentará tirar proveito da outra. Por exemplo, 
quando existe confiança, os membros da equipe apresentam mais disposição para assumir 
riscos ou mostrar vulnerabilidade. Da mesma forma, a confiança é a base para a construção da 
liderança. A confiança é importante para a liderança no sentido em que torna a equipe disposta 
a aceitar e a se comprometer com as metas e as decisões de seu líder.
Sistemas de Avaliação de Desempenho e Recompensas
Como conseguir que os membros de uma equipe sejam responsáveis, tanto individualmen-
te como em grupo? O sistema tradicional de avaliação e de recompensas individuais precisa 
ser modificado para refletir o desempenho da equipe.
As avaliações individuais de desempenho, a remuneração fixa, os incentivos individuais e 
outras práticas semelhantes não são consistentes com o desenvolvimento de equipes de alto 
desempenho. Assim, ao  lado da avaliação e das recompensas individuais pela contribuição 
de cada funcionário, os dirigentes devem considerar as avaliações em grupo, a participação 
nos lucros e nos resultados, os  incentivos aos grupos pequenos e outras modificações no 
sistema para reforçar o empenho e o comprometimento das equipes. Assim, conclui-se que 
as recompensas igualitárias para o grupo e proporcionais para os indivíduos geram melhor 
desempenho.
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Processo
A categoria final relacionada à eficácia das equipes refere-se às variáveis de processo. 
Isso inclui o comprometimento dos membros com um propósito comum, o estabelecimento 
de metas específicas para a equipe, a eficácia da equipe, um nível controlado de conflitos e a 
redução da “folga” social.
Propósito Comum
As equipes eficazes têm um propósito comum e significativo, que oferece direção, o mo-
mento e comprometimento a seus membros. Esse propósito é uma visão e é mais amplo que 
os objetivos específicos.
Metas Específicas
As equipes bem-sucedidas traduzem seu propósito comum em metas de desempenho 
específicas, mensuráveis e realistas. As metas conduzem os indivíduos a um melhor desempe-
nho e também energizam as equipes. Metas específicas ajudam a tornar a comunicação mais 
clara. Ajudam também a equipe a manter seu foco sobre a obtenção de resultados.
Da mesma forma, as metas das equipes também devem ser desafiadoras. Metas difíceis 
mostraram elevar o desempenho da equipe nos critérios para os quais foram estabelecidas. 
Dessa forma, metas para aumentar o volume de produção levam ao aumento da produção, 
metas para aumentar a rapidez aceleram a velocidade, e assim por diante.
Eficácia da Equipe
As equipes eficazes têm confiança nelas mesmas e acreditam que alcançarão o sucesso. 
Chamamos isso de eficácia da equipe. Sucesso gera sucesso. As equipes bem-sucedidas au-
mentam sua convicção sobre seus sucessos futuros. Isso, por sua vez, motiva essas equipes 
a trabalhar mais arduamente.
Duas opções possíveis para aumentar a eficácia das equipes são ajudar a equipe a con-
quistar pequenos sucessos e oferecer treinamento para as habilidades. Os pequenos suces-
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sos constroem a confiança da equipe; à medida que ela aumenta seu histórico de conquistas, 
também aumenta a convicção coletiva de que os futuros esforços levarão ao sucesso. Ao lado 
disso, os executivos também podem oferecer treinamentos para aperfeiçoar as habilidades 
técnicas e interpessoais dos membros de suas equipes. Quanto melhores essas habilidades, 
mais a equipe tem condições de desenvolver sua confiança e sua capacidade de contar com 
esta confiança para a obtenção de resultados.
Níveis de Conflito
O conflito dentro de uma equipe não é necessariamente uma coisa negativa. As equipes 
totalmente imunes aos conflitos tendem a se tornarem apáticas e estagnadas. Assim, os con-
flitos podem, na verdade, melhorar a eficácia das equipes. Mas isso não ocorre com todos os 
tipos de conflitos.
Os conflitos de relacionamento – aqueles baseados em incompatibilidades interpessoais, 
tensões e animosidade entre as pessoas – quase sempre são disfuncionais (negativos). No 
desempenho de tarefas não rotineiras, contudo, o desacordo entre os membros sobre o conte-
údo da tarefa (chamado de conflito de tarefa) não é negativo. Na verdade, ele é frequentemente 
benéfico, pois reduz a probabilidade de ocorrência do pensamento grupal. O conflito de tarefa 
estimula a discussão, promove a avaliação crítica de problemas e opções e pode conduzir a 
melhores decisões da equipe. Dessa forma, as equipes eficazes são caracterizadas por um 
nível adequado de conflitos.
Folga Social
As pessoas podem se esconder dentro de um grupo. Podem se entregar à folga social e se 
aproveitar do esforço do grupo, já que as contribuições individuais não podem ser identifica-
das. As equipes eficazes não correm esse risco porque seus membros se mantêm responsá-
veis, tanto no nível individual como no do grupo.
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questão 13 A folga social em uma equipe de trabalho cria um clima de cooperação social 
e de maior flexibilidade nas relações interpessoais devido ao esforço igualitário das pessoas 
para obter os melhores desempenhos, uma vez que estão trabalhando coletivamente.
Errado.
A folga social pode ser definida como a tendência de colocar menos esforços em tarefas quan-
do se trabalha em equipe ou grupo.
Já os autores Sobral e Peci (2008)13 apresentam os seguintes fatores que interferem no 
trabalho em equipe:
•	 Competitividade e individualismo.
•	 Sobreposição de ações.
•	 Indefinição de atribuições.
•	 Líder autocrático.
•	 Falta de tolerância e cortesia.
•	 Ausência de comunicação e de liderança.
•	 Não saber ouvir e falar na hora certa.
•	 Arrogância e soberba.
•	 Falta de disciplina.
Pela lista, que não é exaustiva, você consegue perceber que a conjugação desses fatores con-
tribui para a eficácia das equipes. No entanto, essa contribuição não é isolada nem matemá-
tica, pois estamos falando de pessoas, não robôs! Falamos isso porque muitas questões de 
13 SOBRAL, F.; PECI, A. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008.
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provas apresentam um ou outro fator, dizendo que eles exercem influência de forma direta. 
Não, não e não! Em suma: é necessária uma conjugação de muitos fatores e, ainda assim, 
a influência não será direta, mas proporcional!
9. atenDimento Com qualiDaDe (públiCo interno e externo)
9.1. atenDimento e tratamento
A identificação de um bom ou mau atendimento que recebemos no nosso dia a dia não é 
algo complexo. Quando pensamos nas causas que nos levam a fazer uma avaliação positiva 
ou negativa do atendimento recebido, podemos enumerar fatores que nem sempre dizem res-
peito exatamente ao serviço desejado ou produto adquirido.
Isso gera expectativa! Expectativa é o que se acredita que vai acontecer ao entrarmos em 
contato com uma organização e o tratamento de qualidade que se espera receber por parte 
dos profissionais dessa organização.
O trabalho desenvolvido pelo funcionário de atendimento é considerado atividade de me-
diação entre as finalidades da instituição e os objetivos do usuário. Nesse contexto temos o 
ponto de vista da instituição, o ponto de vista do usuário e o ponto de vista do atendente.
Vários indicadores podem sinalizar o nível de qualidade do serviço de atendimento, dentre 
os quais:
•	 competências institucionais da organização (atribuições e atividades desenvolvidas);
•	 serviços oferecidos;
•	 requisitos necessários para a obtenção dos serviços (documentos necessários);
•	 horários de funcionamento dos setores da organização que prestam serviços de aten-
dimento;
•	 tempo de espera previsto para atendimento;
•	 prazos para cumprimento dos serviços;
•	 mecanismos de comunicação com os usuários;
•	 procedimentos para atendimento de reclamações (sistema de ouvidoria, formulários – 
caixas de sugestões);
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•	 condições para o acesso e circulação de pessoas com dificuldade de locomoção (ins-
talações adaptadas);
•	 prioridades consideradas no atendimento.
Por outro lado, diversos motivos podem levar o cliente ou o usuário a reclamar do serviço 
prestado pela organização:
•	 indiferença do pessoal que os atende;
•	 poluição visual, poluição sonora, limpeza a arrumação do ambiente, dimensões inade-
quadas do local, iluminação insuficiente, falta de ventilação etc.;
•	 falta de atenção, treinamento deficiente de funcionários e apatia no contato;
•	 mau atendimento, com resolução deficiente de reclamações;
•	 frieza no relacionamento e burocracia demasiada e sem justificativas;
•	 prolixidade, que é a característica de quem é demasiadamente longo e demorado para 
explicar algo;
•	 timidez, que é o estado, condição ou característica de acanhamento excessivo;
•	 intolerância, ou seja, a atitude mental caracterizada pela falta de habilidade ou vontade 
em reconhecer e respeitar diferenças em crenças e opiniões.
A administração privada e suas construções na área de gestão são constantemente ana-
lisadas pelo setor público. Assim, em termos de programas de atendimento ao público, é co-
mum haver consulta à gestão privada. Ainda assim, não basta apenas a reaplicação dessas 
técnicas; é necessária a sua adaptação e readequação na gestão pública.
Podemos dizer que, no setor público, a avaliação de satisfação do usuário deriva da mes-
ma premissa que orienta o estabelecimento de padrões de qualidade, ou seja, da necessidade 
de envolver a ótica do cidadão sobre as demandas de atendimento e tratamento.Vejamos a diferença entre esses dois termos:
•	 Atendimento significa satisfazer as demandas de informação, produtos ou serviços 
apresentados pelo cidadão.
•	 Tratamento diz respeito à forma como o usuário é recebido e atendido.
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Impende destacar que existem usuários que valorizam mais um bom tratamento e acabam 
aceitando com tranquilidade quando não são atendidos. Outros, ao contrário, querem ser ple-
namente atendidos, não se preocupando muito com o tratamento que recebem.
Isso ocorre por causa da percepção! A percepção é algo pessoal, difere de pessoa para 
pessoa. Um serviço que para alguém pode ser satisfatório, para outro pode ser inaceitável e 
alvo de reclamações.
Ainda assim, é certo dizer que o desconforto do usuário pode ser amenizado dependendo 
da forma como lhe é apresentada a negativa. Por isso que se diz: “quanto mais difícil o aten-
dimento, melhor deve ser o tratamento”.
Segundo Carlzon (2005)14, a qualidade em serviços, geralmente, é avaliada a partir do pri-
meiro contato dos clientes realizado com o pessoal da linha de frente, gerando uma impressão 
da qualidade na prestação de serviço, constituída por “momentos da verdade” em que o cliente 
entra em contato com algum aspecto da organização.
Logo, podemos entender a satisfação do cliente como um sentimento de contentamento e 
felicidade pelo serviço que lhe foi prestado ou pelo produto adquirido.
9.2. eFiCiênCia, eFiCáCia e eFetiviDaDe
Sabemos que enquanto a eficiência está relacionada à utilização de recursos financeiros, 
humanos e materiais, a eficácia refere-se ao grau de atingimento de resultados e metas.
No entanto, além da eficiência e a eficácia, o servidor deve considerar a melhor utilização 
dos recursos públicos em busca do aumento da produtividade. Esse aumento de produtividade 
deve considerar o custo necessário ao desempenho da atividade e o benefício correspondente 
obtido. Aqui já entramos no conceito de efetividade.
Eficiência e eficácia são possíveis de serem objetivadas. Já a efetividade é carregada de 
subjetividade, porque ela depende da situação do atendimento. Assim, a efetividade de um 
atendimento depende menos de regras e de metas e mais de sensibilidade do atendente.
14 CARLZON, J. Hora da verdade: o clássico sobre liderança que revolucionou a administração das empresas. 5. 
ed. Rio de Janeiro: Sextante, 2005.
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Vejamos um exemplo bem interessante publicado pela Fundação Escola Nacional de Adminis-
tração Pública:
Imagine um time de futebol que faça jogadas corretas, passes precisos, defesas perfeitas, 
lançamentos impecáveis, mas não faz gols. No campo, os  jogadores fazem tudo direitinho, 
conforme orientado pelo técnico, mas não conseguem a vitória necessária para vencerem o 
campeonato. Este time tem eficiência.
Pense agora em um time que não faz nenhum lance bonito. Os  jogadores fazem apenas o 
necessário para levar a bola até o campo do adversário. Não conseguem produzir nenhuma 
jogada de destaque, mas marcam pelo menos um gol, suficiente para garantir a vitória da 
equipe. Este time tem eficácia.
Agora vamos sonhar com um time que consegue fazer o que os dois times acima fizeram e 
algo mais: belas jogadas, gols bonitos, conseguem a vitória e deixam a torcida maravilhada e 
feliz. Este time tem efetividade.
Segundo os autores Mário César Ferreira e Ana Mognólia Mendes15, no setor público, o aten-
dimento baseia-se, predominantemente, no diagnóstico das exigências da situação apoiado 
nos critérios estabelecidos pela instituição, os quais orientam a tomada de decisão.
Isso quer dizer que o traço característico do trabalho de atendimento ao público é uma 
atividade rotineira complexa de tratamento de informações, marcada por procedimentos ad-
ministrativos habituais, estruturados em uma lógica do tipo: “Se (tal situação ou evento se 
apresenta), então (executa-se tal procedimento)”.
A atividade de atendimento implica um conjunto de ações rotineiras, principalmente, de 
solicitação, identificação, cotejamento, pesquisa, registro, emissão, orientação e arquivamento 
de informações.
No entanto, as tendências atuais de atendimento ao público na gestão pública relatam si-
tuações contingenciais que requerem do servidor de atendimento ações nem sempre previstas 
em normas ou regulamento. Logo, esse não deve atuar apenas como executor de rotinas, mas 
sim identificando situações e sabendo que deve seguir a uma postura prevista de atendimento.
15 FERREIRA, M. C.; MENDES, A. M. Bem-estar dos funcionários e satisfação dos usuários no serviço de aten-
dimento ao público: diagnóstico e recomendações. Laboratório de Ergonomia da Universidade de Brasília – 
UnB, 2001.
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A qualidade do atendimento ao público possui diversos fundamentos e características, 
dentre os quais podemos citar:
•	 prestação da informação correta;
•	 ser cordial, educado, polido, mas nunca abusar da intimidade;
•	 brevidade da resposta;
•	 adequação do ambiente para a realização do atendimento;
•	 capacidade de compreender, na comunicação com os usuários do serviço, os diferen-
tes usos da linguagem;
•	 confiabilidade, que resume em prestar o serviço exatamente como foi prometido;
•	 capacidade de resposta, que é a prontidão para ajudar os clientes e prestar os serviços 
dentro do prazo estabelecido;
•	 segurança, transmitindo confiança aos clientes;
•	 boa apresentação e aparência (instalações físicas, equipamentos e pessoas);
•	 ouvir bem o cliente, saber o que ele precisa e, principalmente, como gosta de ser aten-
dido;
•	 nunca tratar o cliente com ar de superioridade;
•	 capacidade de aceitar as pessoas como elas são e tratar a todos com calma e respeito;
•	 manter o sigilo e a ética;
•	 ter discrição, tolerância, comunicabilidade, respeito, atenção, interesse, conduta, impar-
cialidade e objetividade;
•	 competência profissional;
•	 perfil adequado do atendente;
•	 ser empático, ou seja, saber se colocar no lugar do outro;
•	 empenho em resolver situações que vão além da atividade prescrita;
•	 utilizar vocabulário simples, claro e objetivo;
•	 ouvir para compreender o cliente;
•	 perceber o cliente na sua totalidade (gestos, expressões, posturas, tonalidade da voz);
•	 coerência entre palavras e atos.
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9.3. CompetênCia
A expressão “competência”,