02 Gestão Estrategica 2015 enviar

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Gestão Estratégica
Gestão EstratégicaGestão Estratégica
Profa. Maria Candida Torres, Doutoranda
mariacandidatorres@bookstrat.com.br
Programa
• A visão sistêmica da organização
• O planejamento estratégico
• Gerenciando a estratégia com o 
Balanced Scorecard (BSC)
• Colocando a estratégia em ação
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Gestão Estratégica
A Visão 
Sistêmica
da Organização
ONDE
ESTAMOS?
ONDE
QUEREMOS
CHEGAR?
COMO CHEGAR?COMO CHEGAR?
Estratégia: abordagem intuitiva
Menos de 10% das 
estratégias 
formuladas com eficácia foram 
executadas com êxito
Revista Fortune
Na maioria dos fracassos, o problema 
verdadeiro não é má estratégia e sim má 
execução
Porque os CEOs fracassam, Revista Fortune
Das 18 empresas visionárias do best-seller Feitas para Durar de Jim 
Collins e Jerry Porras, apenas 6 conseguiram se manter acima do índice 
Dow Jones nos últimos 10 anos. Entre as outras 12 empresas estão 
empresas como a Disney, Motorola, Ford, Nordstrom e Sony
The Quest for Resilience, Gary Hamel
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Gestão Estratégica
O Planejamento
Estratégico
O Capitão que veleja sem um objetivo 
sempre alega que os ventos sopraram das 
direções erradas Sêneca
O Objetivo
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Gestão Estratégica
Planejamento 
Estratégico
Inovações
Transformações
Flexibilidade 
Organizacional
Estratégia
Tecnologia
-Perceber
-Compreender
-Determinar
-Otimizar
-Usar
-Atuar
Ciclo do Processo Estratégico
Análise do ambiente,
definição da visão e
objetivos
estratégicos
Revisão da
estratégia,
mapas e 
indicadores
Implementação da estratégia
e desenvolvimento de 
um sistema de avaliação
do resultado
Medição do 
e análise dos 
resultados
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Gestão Estratégica
TECNOLOGIA EDUCACIONALTECNOLOGIA EDUCACIONAL
Nada podes ensinar a um homem, podes somente
ajudá-lo a descobrir as coisas dentro de si mesmo.
Galileu
O homem instruído é aquele que aprende a aprender; a se
adaptar para mudar, de modo que o processo da procura
do conhecimento proporcione uma base para a segurança.
Carl Rogers
Avaliação
• Prova sem consulta - 80%
• Trabalhos - 20%
mariacandidatorres@bookstrat.com.br
• (21) 981489349
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Gestão Estratégica
Quais são as 
nossas
fraquezas?
Que ameaças 
devem
ser 
transformadas
em 
oportunidades?
Quais são os
fatores críticos de
Sucesso no 
negócio?
Estratégia e Objetivos Estratégicos 
Estratégia e
Objetivos
Estratégicos
Como atrair e 
reter os 
clientes?
O que os 
nossos 
concorrentes 
estão 
fazendo para 
criar 
o futuro?
Definição do negócio (DN = CA + CB)
Estratégia e
Objetivos
Estratégicos
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Gestão Estratégica
Qual é o nosso negócio? ... A questão é que 
raramente perguntamos e respondemos de 
forma clara e direta esta pergunta... raramente 
dedicamos um estudo e uma reflexão adequada 
a este assunto, que pode ser, talvez, a mais 
importante causa do fracasso dos negócios. . 
A definição de negócio de uma empresa visa 
determinar o seu âmbito de atuação.
Definição do negócio
Na fábrica produzimos cosméticos, nas 
lojas vendemos esperança . 
Charles Revlon - Revlon
Definição do negócio: Revlon (CB)
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Gestão Estratégica
Qual o negócio da Kopenhagem?
CB restrito = Visão restrita : Chocolate
CB amplo= Visão ampla : Presentes 
Conseqüências práticas:
� Preço
� Embalagem 
� Localização
� Atendimento
� Horário de funcionamento
� Competidores definidos
Definição do negócio: 
Kopenhagem (CB)
Visão restrita : Petróleo
Visão ampla : Energia 
... e o negócio da Shell?
Definição do negócio: Shell (CB)
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Gestão Estratégica
Qual o Negócio da Danone?
Qual o Negócio da L’oreal?
Definição do negócio (Danone, CB)
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Gestão Estratégica
Definição do negócio: Danone (CB)
Definição do negócio: Danone (CB)
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Gestão Estratégica
Definição do Negócio
Algumas perguntas importantes: 
� O que fazemos hoje que devemos continuar fazendo no 
futuro? 
� O que fazemos hoje que não devemos mais fazer no 
futuro? 
� O que não fazemos hoje e que devemos começar a fazer
para criarmos nosso futuro? 
� O que os nossos concorrentes estão fazendo que lhes 
garantirão o sucesso no futuro? 
� Quem são e serão nossos clientes?
Futuro Imaginado (Visão de Futuro)
Estratégia e
Objetivos
Estratégicos
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Gestão Estratégica
Futuro Imaginado (Petrobras 2015)
A Petrobras será uma empresa 
integrada de energia com forte 
presença internacional e líder na 
América Latina, atuando com foco na 
rentabilidade e na responsabilidade 
social e ambiental.
Seremos uma das cinco maiores 
empresas integradas de energia do 
mundo e a preferida pelos nossos 
públicos de interesse .
Futuro Imaginado (Petrobras 2020)
23
Gestão Estratégica
Futuro Imaginado (Petrobras 2030)
Seremos uma das cinco maiores 
empresas integradas de energia do 
mundo* e a preferida pelos nossos 
públicos de interesse .
* Métrica: uma das cinco maiores produtora de 
petróleo, dentre toas as empresas , com ou sem 
ações em bolsa.
Futuro Imaginado (Bob’s)
Ser reconhecido como a melhor 
escolha entre os restaurantes de fast 
food no Brasil, com os produtos mais 
gostosos e com um serviço 
diferenciado.
24
Gestão Estratégica
Propósito Essencial (Missão)
“O propósito 
essencial é a 
razão de ser da 
organização. 
Embora o 
propósito em si 
não mude, ele 
inspira a 
mudança”
não limita 
descrever os 
objetivos da 
empresa em 
termos de 
produtos e 
clientes; ele 
capta a alma da 
organização
Estratégia e
Objetivos
Estratégicos
Propósito Essencial (Missão)
Missão da Petrobras:
Atuar de forma segura e rentável, com
responsabilidade social e ambiental, nas atividades
da indústria de óleo, gás e energia, nos mercados
nacional e internacional, fornecendo produtos e
serviços adequados às necessidades dos seus
clientes e contribuindo para o desenvolvimento do
Brasil e dos países onde atua.
25
Gestão Estratégica
Propósito Essencial 
Missão da Petrobras: Atuar na indústria de
petróleo e gás de forma ética, segura e
rentável, com responsabilidade social e
ambiental, fornecendo produtos adequados ás
necessidades dos clientes e contribuindo para
o desenvolvimento do Brasil e dos países onde
atuamos.
Propósito Essencial (nova missão)
Missão da Petrobras:
Atuar de forma segura e rentável, com
responsabilidade social e ambiental, nos
mercados nacional e internacional, fornecendo
produtos e serviços adequados às
necessidades dos clientes e contribuindo para
o desenvolvimento do Brasil e dos países onde
atua.
26
Gestão Estratégica
Missão da Engepack:
Produzir e comercializar embalagens
PET, visando atender as expectativas
do mercado e proporcionando
rentabilidade consoante às
expectativas dos acionistas.
Propósito Essencial (Missão)
Valores Essenciais
“Os valores 
essenciais 
incorporados ao 
nosso credo talvez 
sejam um 
vantagem 
competitiva, 
porém esse não é 
o motivo para a 
sua preservação”
“Os valores 
essenciais
não exigem 
justificativa 
externa, eles têm 
relevância e 
importância 
intrínsecas”
“Nós o mantemos 
porque eles definem 
o nosso significado”
Estratégia e
Objetivos
Estratégicos
cicero.santos@fgv.br (011) 3799-3734
Rosemeire Silva – rosemeire.silva@fgv.br (011) 3799-7931
Responsável: Elaine Sampaio Teles
cicero.santos@fgv.br (011) 3799-3734
Rosemeire Silva – rosemeire.silva@fgv.br (011) 3799-7931
Responsável: Elaine Sampaio Teles
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Gestão Estratégica
Valores Essenciais (ex.: Tupy)
Análise SWOT
Quais são as 
nossas
fraquezas?
Que ameaças 
devem
ser 
transformadas
em 
oportunidades?
Estratégia e
Objetivos
Estratégicos
28
Gestão Estratégica
ANÁLISE 
INTERNA
ANÁLISE 
INTERNA
ANÁLISE 
EXTERNA
ANÁLISE 
EXTERNA
ANÁLISE
SWOT
FORÇAS
(Strengths)
FRAQUEZAS
(Weaknesses)
AMEAÇAS
(Threats)
OPORTUNIDADES
(Opportunities)
Análise SWOT
FORÇAS OPORTUNIDADES
S02 P&D Produto
S01 Qualidade O01 Novas tecnologias
O02 Novos mercados
FRAQUEZAS AMEAÇAS
W01 SIG (info. gerenciais) T01 Novos concorrentes
T02 Mudançade preçosW02 MP importada
Análise SWOT
ANÁLISE 
INTERNA
ANÁLISE 
INTERNA
ANÁLISE 
EXTERNA
ANÁLISE 
EXTERNA
ANÁLISE
SWOT
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Gestão Estratégica
FORÇAS OPORTUNIDADES
S02 P&D Produto
S01 Qualidade O01 Novas tecnologias
O02 Novos mercados
FRAQUEZAS AMEAÇAS
W01 SIG (info. gerenciais) T01 Novos concorrentes
T02 Mudança de preços
DEBILIDADE
DEFENSIVA
OFENSIVA
VULNERABILIDADE
W02 MP importada
Análise SWOT
S02 P&D Produto
FORÇAS OPORTUNIDADES
S01 Qualidade O01 Novas tecnologias
O02 Novos mercados
OFENSIVAS01 Qualidade O01 Novas tecnologias
O02 Novos mercados
Possibilidade de ação ofensiva:
A01 (S02/O01,O02)
Desenvolver produtos para linha automotiva
S02 P&D ProdutoS02 P&D Produto
Análise SWOT
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Gestão Estratégica
FORÇAS
S01 Qualidade
T02 Mudança de preços
S02 P&D Produto
S01 Qualidade
AMEAÇAS
T01 Novos concorrentes
T02 Mudança de preços
DEFENSIVA
T01 Novos concorrentes
S02 P&D Produto Possibilidade de ação defensiva:
Df01 (S01/T02)
Diminuir o ciclo de vida do produto 
(obsolescência programada)
Análise SWOT
OPORTUNIDADES
O01 Novas tecnologias
O02 Novos mercados
FRAQUEZAS
W01 SIG (info. gerenciais)
DEBILIDADE
W02 MP importada
W01 SIG (info. gerenciais)
O02 Novos mercadosPossibilidade para anular a debilidade:
Db01 (W01/O02)
Contratar pessoas conforme competências 
definidas
Análise SWOT
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Gestão Estratégica
FRAQUEZAS AMEAÇAS
W01 SIG (info. gerenciais) T01 Novos concorrentes
T02 Mudança de preços
VULNERABILIDADE
W02 MP importadaW02 MP importada
T01 Novos concorrentes
T02 Mudança de preços
Possibilidade para anular a vulnerabilidade:
V01 (W02/T01,T02)
Desenvolver fornecedores nacionais e comprar reservas em países vizinhos
Análise SWOT
FORÇAS OPORTUNIDADES
S02 P&D Produto
S01 Qualidade O01 Novas tecnologias
O02 Novos mercados
FRAQUEZAS AMEAÇAS
W01 SIG (info. gerenciais) T01 Novos concorrentes
T02 Mudança de preços
DEBILIDADE
DEFENSIVA
OFENSIVA
VULNERABILIDADE
W02 MP importada
Análise SWOT
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Gestão Estratégica
Análise Setorial (Forças de Porter)
Estratégia e
Objetivos
Estratégicos
Como atrair e reter os clientes?
O que os nossos 
concorrentes estão 
fazendo para criar o futuro?
EMPRESA
Análise Setorial
concorrentes
novos concorrentes
clientes
fornecedores
substitutos
33
Gestão Estratégica
A rivalidade entre concorrentes pode ser considerada 
a mais significativa das cinco forças. Aqui, os aspectos 
mais importantes são:
a atividade;
a agressividade dos concorrentes;
as ferramentas de competição para conseguir mais 
mercado ou os melhores pedidos vindos de clientes.
Análise Setorial (concorrentes)
Condições que podem determinar esta rivalidade dos 
concorrentes:
Tecnologia
� expertise em pesquisa cientifica;
� tecnologia especial;
� expertise em uma dada tecnologia;
� capacidade para o uso da internet e para conduzir 
diversas atividades de negócios.
Produção
� eficiência em produção de baixo custo;
� qualidade de produção; alto uso de ativos fixos;
� fábricas em locais de baixo custo;
� alta produtividade de mão de obra;
� baixo custo de projeto de produto;
� flexibilidade para fazer uma certa variedade de 
produtos.
continua...
Análise Setorial (concorrentes)
34
Gestão Estratégica
...continuação:
Distribuição
� forte rede de distribuidores;
� ganho de espaço junto aos varejistas;
� baixos custos de distribuição; rapidez de envio.
Marketing
� assistência técnica rápida e precisa;
� serviço cortês;
� preenchimento preciso de pedidos;
� habilidades de merchandising;
� estilo atraente;
� garantias para os clientes;
� propaganda inteligente.
continua...
Análise Setorial (concorrentes)
...continuação:
Habilidades
� mão-de-obra com talento superior;
� know how em qualidade;
� expertise em projeto;
� habilidade para desenvolver novos produtos;
� rapidez na colocação de novos produtos disponíveis 
no mercado.
Capacidade 
organizacional
� sistemas de informação superiores;
� resposta rápida às mudanças do mercado;
� internet nos negócios;
� experiência e know how de gestão.
continua...
Análise Setorial (concorrentes)
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Gestão Estratégica
...continuação:
Outros
� imagem e reputação junto aos compradores;
� baixo custo geral; localização privilegiada;
� mão de obra especializada;
� acesso a financiamento;
� proteção por patentes.
Fonte: THOMPSON, A., STRICKLAND, A. Crafting and Executing Strategy. Boston: Mc 
Graw-Hill, 2001.
Análise Setorial (concorrentes)
Os clientes têm poder quando:
Concentram a compra em grandes quantidades;
Os produtos a serem comprados são padronizados e não 
diferenciados
Os lucros do setor forem reduzidos
O insumo não for fundamental para a existência, a 
produtividade ou a qualidade dos produtos ou serviços 
do comprador;
Não houver benefício econômico para o comprador;
Os próprios compradores podem passar a fabricar ou a 
executar o que compram.
Análise Setorial (clientes)
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Gestão Estratégica
Os fornecedores têm poder quando:
O setor for dominado por poucas empresas 
fornecedoras;
Os produtos forem exclusivos ou diferenciados;
Se for custoso para o comprador trocar de fornecedor;
Se o setor de negócios não for um cliente importante 
para os fornecedores.
Análise Setorial (fornecedores)
O poder dos Produtos ou Serviços Substitutos será 
maior quando:
Oferece vantagem de preço em relação aos existentes;
Proporciona vantagem de desempenho (custo/benefício) 
evidentes.
Análise Setorial (substitutos)
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Gestão Estratégica
Principais barreiras à entrada de Novos Concorrentes:
Economia de escala;
Diferenciação do produtos/serviço;
Capital necessário;
Vantagem do custo independente do tamanho (curva de 
aprendizagem, tecnologia exclusiva, acesso a fontes 
materiais, etc..);
Acesso aos canais de distribuição;
Política governamental (restrições, acesso aos insumos, 
regulamentação, padrões de meio ambiente, etc..).
Análise Setorial (novos concorrentes)
Estratégia e
Objetivos
Estratégicos
Cenários (variáveis do macroambiente)
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Gestão Estratégica
Mercado de Produtos
Política
Tecnologia
Economia
Capital / Trabalho
QUAIS SÃO AS TENDÊNCIAS?
QUAIS SÃO AS OPORTUNIDADES?
QUAIS SÃO AS AMEAÇAS?
…e os objetivos estratégicos?
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Gestão Estratégica
Quais são as 
nossas
fraquezas?
Que ameaças 
devem
ser 
transformadas
em 
oportunidades?
Quais são os
fatores críticos 
de
Sucesso no 
negócio?
Estratégia e Objetivos Estratégicos 
Estratégia e
Objetivos
Estratégicos
- Aumento dos 
custos logísticos;
- Meio-ambiente;
- BRIC.
Como 
a organização 
deve lidar com 
estes 
fatores?
Como atrair e reter 
os clientes?
O que os nossos 
concorrentes estão 
fazendo para criar o 
futuro?
Objetivo Conceito Definição
Estreitar 
parcerias com 
clientes chave
Estreitar 
parcerias
Ter um 
relacionamento 
ganha-ganha 
com nossos 
clientes, voltado 
para a oferta de 
soluções.
Estabelecer, com 
os clientes que 
têm alto 
potencial de 
geração de 
receitas e que 
estejam 
posicionados nos 
mercados em 
que queremos 
atuar, um 
relacionamento 
ganha-ganha, 
voltado para a 
oferta de 
soluções.
Cliente-chave
Clientes de alto 
potencial de 
geração de 
receita e 
posicionados nos 
mercados em 
que queremos 
atuar
Objetivos Estratégicos (exemplo)
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Gestão Estratégica
Gerenciando a 
Estratégia com o 
Balanced 
Scorecard (BSC)
O Balanced Scorecard
é um sistema de medição de 
desempenho
e gestão estratégica baseado em 
indicadores financeiros e não financeiros 
organizados em quatro perspectivas.
41
Gestão Estratégica
CLIENTES
PARA ALCANÇARMOS A 
NOSSA VISÃO COMO 
DEVERÍAMOS SER VISTOS 
PELOS STAKEHOLDERS?
O I A I
BSC
APRENDIZADO E CRESCIMENTO
PARA ALCANÇARMOS A 
NOSSA VISÃO COMO 
SUSTENTARÍAMOS A 
NOSSA CAPACIDADE DE 
MUDAR E MELHORAR?
O I A I
FINANCEIRA
PARA SERMOS BEM-
SUCEDIDOS 
FINANCEIRAMENTE, COMO 
DEVERÍAMOS SER VISTOS 
PELOS NOSSOS 
ACIONISTAS?
O I A I
PROCESSOS INTERNOS
PARA SATISFAZERMOS 
NOSSOS STAKEHOLDERSEM QUE PROCESSO DE 
NEGÓCIO DEVERÍAMOS 
ALCANÇAR A 
EXCELÊNCIA?
O I A I
Balanced Scorecard
1996 2004 2006 20082000
Artigo
Measures
That Drive
Performance
1992
Artigo Putting the
Balanced Scorecard to 
Work
1993
Artigo Using the Balanced
Scorecard as a Strategic
Manangement System
42
Gestão Estratégica
Balanced Scorecard (BSC)
Alinhamento
Feedback estratégico
Operacionalização da estratégia
Gestão da estratégia
Aprendizado estratégico
Remuneração por objetivos
Comunicação da estratégia
Construção do
mapa estratégico
43
Gestão Estratégica
RETER
CLIENTES-ALVO
AMPLIAR
SELETIVAMENTE
O PORTFOLIO DE
SERVIÇOS
DESENVOLVER
PESSOAS
DESENVOLVER
CULTURA DE
DESEMPENHO
AUMENTAR
O LUCRO
CRESCER DE
FORMA
SUSTENTÁVEL
AUMENTAR A
RECEITA
COM O MIX
PONDERADO
DIMINUIR O TEMPO
DE RESPOSTA AO
CLIENTE
CONSOLIDAR
PARCERIAS
DESENVOLVER
PROFICIÊNCIA
TECNOLÓGICA
F
IN
CAPTAR TALENTOS
HUMANOS
AUMENTAR A
EFICIÊNCIA NOS
PROJETOS
CRESCER
SELETIVAMENTE
NOS MERCADOS
ONDE A EMPRESA
ATUA
SATISFAZER OS
CLIENTES
C
LI
P
I
A
&
C
Objetivos Estratégicos (exemplos)
SELEÇÃO DOS 
OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS
PRIORITÁRIOS
Estratégia e
Objetivos
Estratégicos
ANÁLISE DO AMBIENTE
E DEFINIÇÃO DA 
ESTRATÉGIA
Estratégia e
Objetivos
Estratégicos
AUMENTAR
O LUCRO
DESENVOLVER
PESSOAS
DIMINUIR O TEMPO
DE RESPOSTA AO
CLIENTE
CONSOLIDAR
PARCERIAS
F
IN
CRESCER
SELETIVAMENTE
NOS MERCADOS
ONDE A EMPRESA
ATUA
C
LI
P
I
A
&
C
Construindo o mapa estratégico
ANÁLISE DO AMBIENTE
E DEFINIÇÃO DA 
ESTRATÉGIA
AUMENTAR A
RECEITA
COM O MIX
PONDERADO
CAPTAR TALENTOS
HUMANOS
RETER
CLIENTES-ALVO
DESENVOLVER
CULTURA DE
DESEMPENHO
AUMENTAR A
EFICIÊNCIA NOS
PROJETOS
SATISFAZER OS
CLIENTES
DESENVOLVER
PROFICIÊNCIA
TECNOLÓGICA
CRESCER DE
FORMA
SUSTENTÁVEL
AMPLIAR
SELETIVAMENTE
O PORTFOLIO DE
SERVIÇOS
44
Gestão Estratégica
Existe uma relação do tipo causa-efeito
entre os objetivos?
Relações causa-efeito
Balanced Scorecard
TREINAR OS
COLABORADORES
MELHORAR A 
QUALIDADE
DOS PROCESSOS
RETER
DE CLIENTES
AUMENTAR O 
RESULTADO
FINANCEIRO
AUMENTAR A 
SATISFAÇÃO DOS
COLABORADORES
MELHORAR
EFICÁCIA DO 
CICLO DE SERVIÇO
CAPTAR CLIENTES
TRIMESTRE 1
TRIMESTRE 2
TRIMESTRE 3
45
Gestão Estratégica
RETER
CLIENTES-ALVO
AMPLIAR
SELETIVAMENTE
O PORTFOLIO DE
SERVIÇOS
DESENVOLVER
PESSOAS
DESENVOLVER
CULTURA DE
DESEMPENHO
AUMENTAR
O LUCRO
CRESCER DE
FORMA
SUSTENTÁVEL
AUMENTAR A
RECEITA
COM O MIX
PONDERADO
DIMINUIR O TEMPO
DE RESPOSTA AO
CLIENTE
CONSOLIDAR
PARCERIAS
DESENVOLVER
PROFICIÊNCIA
TECNOLÓGICA
F
IN
CAPTAR TALENTOS
HUMANOS
AUMENTAR A
EFICIÊNCIA NOS
PROJETOS
CRESCER
SELETIVAMENTE
NOS MERCADOS
ONDE A EMPRESA
ATUA
SATISFAZER OS
CLIENTES
C
LI
P
I
A
&
C
Construindo o mapa estratégico
DESENVOLVER
PESSOAS
DESENVOLVER
CULTURA DE
DESEMPENHO
AUMENTAR
O LUCRO
AUMENTAR A
RECEITA
COM O MIX
PONDERADO
DESENVOLVER
PROFICIÊNCIA
TECNOLÓGICA
CAPTAR TALENTOS
HUMANOS
RETER
CLIENTES-ALVO
CRESCER
SELETIVAMENTE
NOS MERCADOS
ONDE A EMPRESA
ATUA
SATISFAZER OS
CLIENTES
CRESCER DE
FORMA
SUSTENTÁVEL
AMPLIAR
SELETIVAMENTE
O PORTFOLIO DE
SERVIÇOS
CONSOLIDAR
PARCERIAS
AUMENTAR A
EFICIÊNCIA NOS
PROJETOS
DIMINUIR O TEMPO
DE RESPOSTA AO
CLIENTE
F
IN
C
LI
P
I
A
&
C
Construindo o mapa estratégico
46
Gestão Estratégica
DESENVOLVER
CULTURA DE
DESEMPENHO
DESENVOLVER
PROFICIÊNCIA
TECNOLÓGICA
DESENVOLVER
PESSOAS
CAPTAR 
TALENTOS
HUMANOS
AMPLIAR
SELETIVAMENTE
O PORTIFÓLIO 
DE SERVIÇOS
CONSOLIDAR
PARCERIAS
DIMINUIR O TEMPO
DE RESPOSTA AO
CLIENTE
AUMENTAR
A EFICIÊNCIA
NOS
PROJETOS
SATISFAZER
OS CLIENTES
CRESCER SELETIVAMENTE
NOS MERCADOS ONDE
A EMPRESA ATUA
RETER
CLIENTES-ALVO
AUMENTAR A
RECEITA
COM O MIX
PONDERADO
AUMENTAR
O LUCRO
0
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80
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CRESCER DE 
FORMA 
SUSTENTÁVEL
DESENVOLVER
CULTURA DE
DESEMPENHO
DESENVOLVER
PROFICIÊNCIA
TECNOLÓGICA
DESENVOLVER
PESSOAS
CAPTAR 
TALENTOS
HUMANOS
AMPLIAR
SELETIVAMENTE
O PORTIFÓLIO 
DE SERVIÇOS
CONSOLIDAR
PARCERIAS
DIMINUIR O TEMPO
DE RESPOSTA AO
CLIENTE
AUMENTAR
A EFICIÊNCIA
NOS
PROJETOS
SATISFAZER
OS CLIENTES
CRESCER SELETIVAMENTE
NOS MERCADOS ONDE
A EMPRESA ATUA
RETER
CLIENTES-ALVO
AUMENTAR A
RECEITA
COM O MIX
PONDERADO
AUMENTAR
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40
50
60
70
100
30
10
80
90
0
20
40
50
60
70
100
30
10
80
90
0
20
40
50
60
70
100
30
10
80
90
0
20
40
50
60
70
100
30
10
80
90
0
20
40
50
60
70
100
30
10
80
90
0
20
40
50
60
70
100
30
10
80
90
0
20
40
50
60
70
100
30
10
80
90
0
20
40
50
60
70
100
30
10
80
90
0
20
40
50
60
70
100
30
10
80
90
0
20
40
50
60
70
100
30
10
80
90
0
20
40
50
60
70
100
30
10
80
90
0
20
40
50
60
70
100
30
10
80
90
0,94
0,
86
F
IN
C
LI
P
I
A
&
C
0
20
40
50
60
70
100
30
10
80
90
CRESCER DE 
FORMA 
SUSTENTÁVEL
47
Gestão Estratégica
Painéis
Estratégicos
OBJETIVOS 
ESTRATÉGICOS
INDICADORES ALVOS
INICIATIVAS / 
PROJETOS 
ESTRUTURADORES
São derivados da 
estratégia e 
definem o que a 
organização deseja 
alcançar.
Sinalizam o 
desempenho da 
organização para 
cada um dos 
objetivos 
apresentados na 
coluna anterior (um 
objetivo pode estar 
associado a mais de 
um indicador).
São as metas dos 
objetivos com base 
nos indicadores 
definidos na coluna 
anterior (determinam 
o nível de 
desempenho 
esperado em cada 
indicador). 
Projetos ou ações 
propostas que 
contribuam para o 
alcance dos objetivos.
EXEMPLO PARA A PERSPECTIVA DOS CLIENTES EXTERNOS
Satisfazer os 
clientes
Total de clientes 
satisfeitos / total de 
clientes pesquisados
Obs: total de clientes 
satisfeitos = 
avaliação superior a 
9,0
85% (até o final do 
primeiro ano)
90% (até o final do 
segundo ano)
93% (até o final do 
terceiro ano)
Ampliar os canais de 
atendimento ao cliente
Reduzir o tempo de 
entrega
Obs: a realização de 
pesquisas satisfação, por 
exemplo, não contribui 
para o alcance da meta
Painel Estratégico
48
Gestão Estratégica
Painel Estratégico (exemplo)
INDICADOR
VALOR
ATUAL
ALVOS
INICIATIVAS
15 16 17 18
76 90 95 98 98
1.Definir responsável 
para o relacionam. com 
o cliente
2.Desenvolver ações pós-
venda e 
acompanhamento dos 
clientes
EXEMPLO: Satisfazer os clientes
SC = x 100
total de clientes pesquisados
∑ graus de satisf. dos clientes
0
20
40
50
60
70
100
30
10
80
90
90%
76%
90%
76% Desempenho atual
Desempenho desejado
Indicadores de Desempenho
49
Gestão Estratégica
Indicadores
“Não se gerencia o que não se mede...
não se mede o que não se define…
não se define o que não se entende…
não há sucesso no que não se gerencia”.
W.E.Demming
Indicadores
Os indicadores estão presentes no cotidiano de cada
pessoa, e com bastante frequência.
50
Gestão Estratégica
SATISFAZER OS CLIENTES
Indicadores de Resultados (exemplos)
SC = x 100
∑
total de clientes pesquisados
graus de satisfação dos clientes
SC = x 100 = 76%
50
38
Qual é o desempenho desejado?
Ex: 90% até o final do ano 2015.
0
20
40
50
60
70
100
30
10
80
90
90%
76%
Exemplo:
A direção de call-center de uma empresa estipulou o 
tempo máximo de atendimento em 5 minutos. Porém 
foi observado que, para alcançarem a remuneração 
pelo alcance das metas, muitos atendimentoseram 
encerrados sem que o cliente fosse devidamente 
esclarecido.
Metas e indicadores (cuidados)
51
Gestão Estratégica
Colocando a estratégia
em ação
INDICADOR
VALOR
ATUAL
ALVOS
INICIATIVAS
15 16 17 18
76
9
0
9
5
9
8
9
8
1.Definir responsável para 
o relacionam. com o 
cliente
2.Desenvolver ações pós-
venda e 
acompanhamento dos 
clientes
OBJETIVO: Satisfazer os clientes
SC = x 100
total de clientes pesquisados
∑ graus de satisf. dos clientes
0
20
40
50
60
70
100
30
10
80
9090%
76%
0
20
40
50
60
70
100
30
10
80
90
0
20
40
50
60
70
100
30
10
80
9090%
76%
PLANO DE AÇÃO
52
Gestão Estratégica
� � �
CLIENTE
DESEMPENHO DOS
PROCESSOS
DESEMPENHO
PESSOAL
DESEMPENHO DA
ORGANIZAÇÃO
ORGANIZAÇÃO
Adaptado de Rummler & Brache
Improving Performance, 1995
Gerenciando os três níveis de desempenho
53