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Gestão Estratégica de Pessoas
Gestão Estratégica de Pessoas
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XXVII e XXVIII, "a" e "b". 
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
(Sistema de Bibliotecas da UNIFACS Universidade Salvador - Laureate 
International Universities)
D436g
Derner, Dália
Gestão estratégica de pessoas. / Dália Derner. – 
Salvador: UNIFACS, 2013.
 313 p.; 18,3 x 23,5cm.
 ISBN 978-85-87325-77-8 
1. Administração de pessoal. 2. Planejamento 
estratégico. I.Título. 
CDD: 658.3
Sumário
( 1 ) Gestão Estratégica de Pessoas como 
Alinhamento Sistêmico, 13
1.1 Fundamentos de gestão estratégica de 
pessoas , 16
1.2 Abordagens: contingencial, universalista 
e cultural , 23
1.3 Atuação estratégica de RH e o modelo de 
diagnóstico , 26
1.3.1 Diagnóstico das condições de negócio, 28
1.3.2 Planejamento Estratégico de Pessoas, 30
1.3.3 Planejamento das atividades e dos 
processos de gestão de pessoas , 33
1.4 Ambiente atual da gestão de pessoas, 38
1.4.1 Dimensão mundo dos negócios, 38
1.4.2 Dimensão mundo do trabalho, 40
1.4.3 Dimensão cultura e clima organiza-
cional, 50
( 2 ) Gestão Estratégica de Pessoas como 
Potencial Competitivo, 57
2.1 Vantagem competitiva e gestão de pesso-
as, 60
2.2 Recursos, competências e capacidades: 
visão baseada em recursos (RBV) e compe-
tências e capacidades dinâmicas , 64
2.3 Aprendizagem organizacional, 75
( 3 ) Gestão estratégica de pessoas: pers-
pectivas sobre um novo modelo de atua-
ção, 93
3.1 Antes de começar, 96
3.2 Dos comportamentos às competências, 98
3.3 De alinhamento estratégico à flexibilida-
de organizacional, 104
3.4 Das culturas organizacionais fortes à 
diversidade cultural , 107
3.5 Reestruturando a função gestão de pes-
soas, 110
3.6 Competências para a reestruturação 
da gestão de pessoas, 124
( 4 ) Gestão de Competências, 129
4.1 Antes de começar, 132
4.2 Competência individual, 135
4.3 Competência organizacional, 139
4.4 Gestão das competências, 147
4.5 Gestão por competências, 149
4.6 Mapeamento das competências, 151
4.7 Desenvolvimento de competências, 155
( 5 ) Gestão do conhecimento, 169
5.1 Conceitos básicos, 172
5.2 Era do conhecimento e da informação: o 
contexto das organizações, 174
5.3 Criação do conhecimento: os modos de 
conversão do conhecimento, 178
5.4 Gestão do conhecimento, 183
5.5 Gestão do conhecimento nas empresas, 187
( 6 ) Gestão da mudança, 207
6.1 Antes de começar, 210
6.2 Cultura e mudança organizacional, 213
6.2.1 Artefatos visíveis , 214
6.2.2 Crenças e valores, 214
6.2.3 Pressupostos básicos latentes , 215
6.3 Mudança: um processo planejado, 217
6.4 Modelando oprocesso de mudança/trans-
formação organizacional, 222
6.5 Mudança e a gestão de pessoas, 228
6.6 Líderes como agentes de mudanças, 232
6.7 Resistência à mudança, 234
6.7.1 Contribuição para a identificação e tra-
tamento de lacunas, 236
6.7.2 Identificação dos riscos envolvidos, 236
6.7.3 Estímulo à reflexão e à discussão, 237
6.7.4 Melhoria do relacionamento interpa-
res , 237
6.7.5 Aperfeiçoamento do processo de 
comunicação , 237
6.7.6 Identificação das necessidades especí-
ficas de cada área:, 237
6.7.7 Verificação de alinhamento da mudan-
ça com os objetivos estratégicos da empre-
sa, 238
( 7 ) Avaliação de Resultados em Gestão 
de Pessoas , 243
7.1 Ideia de resultados em gestão de pesso-
as, 246
7.2 Retorno do investimento (ROI) em capital 
humano, 250
7.3 Balanced Scorecard (BSC), 252
7.3.1 Perspectiva de aprendizagem e cresci-
mento, 254
7.3.2 Perspectiva do cliente ou mercadoló-
gica, 254
7.3.3 Perspectiva financeira, 254
7.3.4 Perspectiva dos processos internos, 255
7.4 BSC aplicado à função gestão de pesso-
as, 256
7.5 Avaliando ativos intangíveis, 267
7.6 BSC no Brasil , 271
7.6.1 Indicadores de desempenho da pers-
pectiva de aprendizagem e crescimento por 
grupo de ativo intangível , 272
( 8 ) Gestão da Diversidade, 279
8.1 Antes de começar , 282
8.2 Diversidade no Brasil, 283
8.3 Diversidade nas organizações, 285
8.4 Ação afirmativa no Brasil, 290
8.5 Diversidade e diversidade cultural: 
alguns conceitos , 293
8.6 Abordagens tradicionais de tratamento à 
diversidade, 299
8.7 Gestão da diversidade cultural (GD), 301
8.8 Modelos para a gestão da diversidade, 305
( 1 )
Gestão estratégica de pessoas 
como alinhamento sistêmico
Objetivos
• Apresentar a evolução dos pressupostos da gestão 
estratégica de pessoas em termos dos conceitos e da 
visão subjacentes.
• Analisar os fundamentos da gestão estratégica como 
suporte conceitual para a formulação e a implementação 
de um modelo de gestão estratégica de pessoas.
• Analisar o ambiente da gestão de pessoas, desta-
cando as principais características que assumem papel 
relevante na concepção e no funcionamento da gestão 
estratégica de pessoas.
Profª Ms. Dália Derner
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Conteúdo apresentado
• Fundamentos de gestão estratégica de pessoas.
• Abordagens: contingencial, universalista e cultural.
• Atuação estratégica de RH e modelo de diagnóstico.
• Ambiente atual da gestão de pessoas.
1.1
Fundamentos de gestão 
estratégica de pessoas 
O mundo contemporâneo, altamente competitivo e 
dinâmico, tem exigido das empresas práticas de gestão que 
as tornem cada vez mais competitivas e voltadas ao mercado. 
Mudanças de natureza social, econômica e política têm leva-
do as empresas a reverem seus modelos de gestão e os para-
digmas que os sustentam.
Para Fischer (2002), o paradigma da estabilidade cedeu 
espaço ao paradigma da transformação organizacional. Neste 
cenário, a gestão de pessoas tem sido submetida a novos desa-
fios, demonstrando a sua capacidade de agregar valor ao negócio.
O conceito de modelo de gestão de pessoas é uma dis-
cussão acerca de como essa função é operacionalizada nas 
empresas. É um recurso teórico necessário para analisar as 
diversas maneiras como a gestão de pessoas acontece em 
diferentes contextos.
De acordo com Albuquerque e Leite (2010), entre 1960 e 
1980 foi possível testemunhar mudanças profundas no papel do 
então chamado “recursos humanos”, que apresentava função 
predominantemente administrativa. Na década de 1990 foi dada 
a ênfase à estratégia de negócios e à importância dos sistemas de 
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RH, inclusive com as discussões sobre as nomenclaturas “fator 
humano” e “gestão de pessoas”. A partir de 2000 novas reflexões 
e diálogos acerca de tais mudanças tem ocorrido.
Para Wright e Boswell (2002, apud ALBUQUERQUE 
e LEITE, 2010), a gestão de pessoas pode ser definida de 
duas formas:
1. Tomando por base uma orientação micro, centrada 
nas funções de recrutamento, seleção, desenvolvi-
mento, avaliação, remuneração etc. Nessa orientação 
exploram-se as práticas de gestão de pessoas e seus 
impactos sobre os indivíduos.
2. Partindo de uma orientação macro, cobrindo as 
estratégias gerais de gestão de pessoas adotadas pelas 
empresas e mensurando seus impactos sobre o desem-
penho. Essa orientação assume caráter mais abran-
gente e direciona o exame das práticas de gestão de 
pessoas para o nível organizacional.
Os modelos de gestão adotados pelas organizações 
são sempre únicos, influenciados por conjunturas históricas 
e específicas a cada empresa. De acordo com Mascarenhas(2008) um modelo de gestão de pessoas traduz uma realida-
de de múltiplas facetas, que reflete algumas particularidades, 
tais como: adoção de ideologias e de modelos consagrados de 
gestão, necessidades e oportunidades tecnológicas, conceitos 
de cultura organizacional etc.
Para o autor, um modelo de gestão de pessoas trans-
cende a operação dos tradicionais subsistemas (seleção, trei-
namento, remuneração etc.) e abrange princípios, conceitos, 
políticas, práticas e prioridades em uma organização, que 
fundamentam a definição e a utilização de ferramentas de 
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gestão para direcionar o comportamento humano no traba-
lho, incluindo estratégias de ação de gestores e funcionários, 
líderes e liderados.
Segundo Fischer (2002, apud FISCHER, DUTRA, 
AMORIM, 2010, p. 43) “entende-se por gestão de pessoas a 
maneira pela qual uma empresa se organiza para gerenciar 
e orientar o comportamento humano no trabalho”. Para o 
autor, os modelos de gestão de pessoas são estruturas, proces-
sos, sistemas e profissionais especializados que atuam com 
o objetivo de apoiar a gestão dos contratos psicológicos que 
predominam em uma empresa. 
Toda e qualquer empresa depende do desempenho 
humano para seu sucesso, por essa razão elas desenvolvem e 
organizam uma forma particular de estimular tal comporta-
mento: seu modelo de gestão de pessoas.
O que é contrato psicológico?
O contrato psicológico de trabalho carac-
teriza- se por um conjunto de expectativas 
que se estabelecem entre o indivíduo e a 
empresa a respeito das responsabilidades, 
remuneração, benefícios etc. Este é um fa-
tor decisivo no processo de adaptação do 
indivíduo na empresa e que, no entanto, 
são geralmente propostos por empresas 
em forma de modelos estatísticos e limita-
dos, visando um enquadramento homogê-
neo ao cargo ou função. Estas expectativas 
e proposições informais ficam encobertas e 
só emergem em momentos de crise ou in-
tervenções específicas, em programas de 
mudança organizacional, referentes às res-
postas psicossomáticas. A empresa tradicio-
nal não pretende adaptar o trabalho para o 
homem e sim este para o trabalho, criando-
se um hiato cada vez maior entre eles no ex-
igente mundo contemporâneo (Revista de 
Psicofisiologia, 2000, v3, n2).
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Dentro deste conceito, de acordo com Fischer; Dutra e 
Amorim (2010, p. 60) “tudo o que interfere ou influencia nas 
relações organizacionais – externa ou internamente – pode 
ser considerado um elemento importante do modelo de ges-
tão de pessoas de uma empresa”.
Para Mascarenhas (2008) cada organização pode ser 
caracterizada por uma configuração única da função gestão 
de pessoas, baseada em uma cultura e em competências que 
seriam o resultado do processo histórico de aprendizagem. No 
entanto, apesar de podermos reconhecer em cada organização 
um modelo particular de gestão de pessoas, é possível perceber 
um padrão de práticas adotadas e compartilhadas por diversas 
organizações. Isso ocorre porque as organizações, mediante as 
incertezas ambientais, são impelidas a copiar práticas adota-
das por empresas de prestígio, como um modelo a ser seguido.
Snell et al (2005, apud MASCARENHAS, 2008) discu-
tem a evolução da gestão estratégica de pessoas em termos da 
existência de três modelos teóricos, cada qual caracterizado 
pela adoção de certas premissas, conceitos e objetivos, con-
forme pode ser observado no quadro a seguir.
Para França (2006, p. 11) “o Contrato Psicológico é um fenô-
meno psicossocial que ocorre sempre que se constroem vín-
culos, em que entra em jogo a satisfação de necessidades de 
duas ou mais partes”.
Para Guzzo E Nooan (1994) os contratos psicológicos podem 
ser entendidos como o conjunto dos termos subjetivos e espe-
cíficos de cada empregado. Estes termos podem ser elementos 
concretos (salário, condições de trabalho) ou abstratos (segu-
rança, desafio pessoal) de uma relação de troca entre empre-
gado e empregador. Para os autores os contratos psicológicos 
podem ser considerados como a cola que liga os empregados 
às organizações, de tal forma que, quando tal contrato é vio-
lado, os empregados podem apresentar queda em seu com-
prometimento com a organização, além de aumento nas 
intenções de abandono/demissão e outras formas de desafeto.
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Paradigmas em gestão estratégica de pessoas 
Fonte: Mascarenhas (2008)
Paradigmas 
da gestão 
estratégica 
de pessoas
Adequação 
indivíduo-
-cargo
Alinhamento 
sistêmico
Recursos hu-
manos como 
potencial 
competitivo
Valores de 
competitivi-
dade
• Integração 
vertical
• Economia de 
escala
• Eficiência e 
produtividade
• Globalização
• Diversifica-
ção
• Qualidade 
total e
reengenharia
• Competição 
baseada em
conhecimento
• Mudança e 
inovação
• Alianças e 
parcerias
Ênfase da 
estratégia 
de RH
• Administra-
ção
• Tarefas
• Cargos
• Implantação 
da estratégia
• Comporta-
mentos
• Culturas
• Papéis orga-
nizacionais
• “Formação” 
da estratégia
• Competências
• Conhecimen-
tos, cultura e
aprendizagem.
Lógica 
prevalente
• Análise dos 
cargos
• Dedutiva
• Síntese, inte-
gração
• Dedutiva
• Transforma-
cional
• Indutiva
Parâmetros 
de
planeja-
mento
• Divisão de 
tarefas
• Padronização 
do trabalho
• Estabilidade 
no emprego
• Eficiência
• Facilidade de 
substituição de 
RH
• Minimização 
dos investi-
mentos
• Alinhamento 
interno
• Alinhamento 
externo
• Sistemas de 
trabalho de 
alto
desempenho
• Configura-
ções
• Modelos con-
tingenciais
• Valor estratégi-
co dos recursos
• Imitabilidade 
dos recursos
• Criação, 
transferência e
integração do 
conhecimento.
• Agilidade, 
flexibilidade e
alinhamento.
• Sistemas 
complexos de 
gestão
de pessoas
Questões de 
gestão e
avaliação de 
resultados
• Eficiência 
(custo por
funcionário)
• Rotatividade 
e absenteísmo
• Tamanho do 
departamento
de RH
• Sinergia 
entre práticas
• Consenso e 
divergência
• Implantação 
da estratégia
• Desempenho 
da firma
• Capital inte-
lectual
• Capital orga-
nizacional
• Competên-
cias
• Balanced 
Scorecard
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De acordo com Mascarenhas (2008), em um primeiro 
momento prevalecia uma abordagem comportamental, que 
apontava a necessidade de ajustar o comportamento orga-
nizacional às demandas estratégicas. Cada empresa deve-
ria modelar o comportamento organizacional em função das 
contingências do negócio, o que a levaria a patamares eleva-
dos de desempenho. Nesse contexto as pessoas assumiriam 
papéis organizacionais para a implantação das estratégias, o 
que imporia o alinhamento estratégico da gestão de pessoas 
ao objetivo dos gestores de RH.
A estratégia implícita a esse paradigma seria o alinha-
mento entre os requisitos do cargo, as posições hierárquicas e 
as pessoas que os ocupam. A concepção simplificada de indiví-
duo e de organização, compreendida por esse modelo, recebeu 
diversas críticas ao longo do século XX, o que permitiu a defini-
ção de bases de modelos mais sofisticados de gestão de pesso-
as. Em um segundo momento, conforme Mascarenhas (2008), 
o modelo de gestão estratégica de pessoas se dá em consequ-
ência da crescente visão baseada em recursos, de perspecti-
vas baseadas em conhecimento e das noções de aprendiza-
gem organizacional na explicação da vantagem competitiva.
Esses referenciais destacam o papel do indivíduo – 
seusrelacionamentos e conhecimento –, as competências 
organizacionais, a gestão da mudança e a efetividade de sis-
temas complexos de gestão de pessoas. 
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Saiba mais
Visão baseada em recursos (RBV)
A visão baseada nos recursos da empresa tem tido grande 
impacto no pensamento estratégico, além do conheci-
mento organizacional como um dos mais significati-
vos recursos estratégicos sob as condições competitivas 
atuais.
A origem da teoria dos recursos pode ser encontrada 
em ideias discutidas nas décadas de 60 e 70, nas quais 
as empresas eram tidas como conjuntos únicos de recur-
sos produtivos integrados ao longo da história organiza-
cional, detentoras de competências diferenciais a serem 
exploradas para a geração de vantagem competitiva. O 
desenvolvimento dessa corrente estratégica se intensifi-
cou a partir da década de 80, tornando-se, em 2000, um 
corpo teórico central no campo da estratégia empresarial.
A teoria dos recursos busca entender a diferença de perfor-
mance entre as empresas. Sugere que se encontre a fonte 
de vantagem competitiva, primariamente no conjunto de 
recursos e competências controladas pelas empresas e, 
secundariamente, na estrutura das empresas nas quais 
elas se posicionam. Essas ideias deslocam a ênfase dada 
aos determinantes externos para os determinantes inter-
nos na discussão sobre estratégia organizacional.
A teoria dos recursos desenvolve-se em duas direções: 
uma perspectiva centrada nos recursos propriamente 
ditos e outra baseada nos conceitos de competência e de 
capacidade dinâmica da empresa.
Vantagem Competitiva
Habilidade de produzir produto ou serviço tido como 
valioso, de modo que ninguém consiga imita-lo, dife-
renciando deste modo a organização perante suas 
concorrentes.
Uma empresa ganha vantagem competitiva executando 
atividades estrategicamente importantes, com menor 
custo do que a concorrência.
Fonte: Mascarenhas, 2008
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1.2 
Abordagens: contingencial, 
universalista e cultural 
Mascarenhas (2008) afirma que foi a partir de 1980 
que a gestão de pessoas passou a ser vista como área 
detentora de capacidade de gerar contribuições significa-
tivas para a definição e para o alcance dos objetivos orga-
nizacionais estratégicos, abrindo caminho para a pers-
pectiva macro e para a perpetuação do conceito de gestão 
estratégica de pessoas. De acordo com o autor, o alinha-
mento estratégico de gestão de pessoas pode ser analisa-
do em duas perspectivas:
1. Alinhamento externo ou vertical, que se refere à 
adequação do modelo de gestão de pessoas às contin-
gências externas, tais como: objetivos e estratégias orga-
nizacionais, desafios do ambiente competitivo, aspectos 
culturais e sociais em que a organização está inserida.
2. Alinhamento interno ou horizontal, que diz res-
peito à coerência interna do modelo de gestão de pes-
soas, através da articulação de suas práticas, políticas 
e estratégias associadas à cultura organizacional e às 
pessoas na organização.
A gestão estratégica de pessoas pode ser compreendi-
da com base em três abordagens teóricas: a universalista, a 
contingencial e a configuracional, conforme pode ser obser-
vado no quadro a seguir:
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A pesquisa sobre a gestão de pessoas e o 
desempenho das organizações 
Para Silva, Albuquerque e Costa (2009), as abordagens 
podem ser assim sintetizadas:
• A abordagem universalista sugere a existência de 
um conjunto de melhores práticas de gestão de pessoas 
que seriam adequadas a todas as organizações, promo-
vendo desempenho superior das empresas em qual-
quer situação, independentemente de sua estratégia de 
negócios, do seu setor ou do seu tamanho.
• A abordagem contingencial complementa a pers-
pectiva universalista, acrescentando uma terceira 
variável, considerada como um fator de contingên-
cia, como a estratégia, o contexto organizacional ou o 
ambiente externo. 
Abordagem 
universalista
Sugere que haja algumas práticas universais de 
gestão de pessoas, cuja adoção está diretamente 
relacionada a níveis superiores de desempenho 
organizacional. Entre essas práticas estariam os 
sofisticados métodos de recrutamento interno e 
externo, programas formais de desenvolvimen-
to de pessoas, sistemas de avaliação e gestão de 
desempenho, sistemas de remuneração baseados 
em desempenho etc.
Abordagem
contingencial
Sugere que certas práticas de gestão de pessoas 
são mais adequadas que outras em dado contexto 
organizacional. Destaca a necessidade de padrões 
distintos de comportamentos, considerados os 
desafios estratégicos particulares que cada tipo 
de organização enfrenta.
Abordagem
configuracio-
nista
Haveria coleções de práticas de gestão de pessoas 
capazes de gerar valor a uma organização por meio 
das pessoas. Salienta a importância do alinhamen-
to interno dos modelos de gestão de pessoas ao 
destacar configurações especificas de múltiplas 
práticas interdependentes, de difícil imitação.
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Logo, para serem eficazes e resultarem em melhor 
desempenho, determinadas práticas de gestão de pes-
soas devem ser consistentes com determinadas estraté-
gias, exigindo assim o alinhamento externo ou vertical.
• Por sua vez, a abordagem configuracional leva em 
consideração não só a necessidade de alinhamento ver-
tical, mas também o alinhamento interno. Ela explora 
a dinâmica interna do sistema de gestão de pessoas e 
analisa como seus diferentes componentes podem ser 
configurados em diferentes modelos de gestão, que repre-
sentam diversas orientações para a gestão de pessoas.
Assim, inúmeras combinações entre fatores relevantes da 
gestão de pessoas e da estratégia organizacional podem condu-
zir a um desempenho superior, o que leva a uma busca constan-
te por configurações de práticas de gestão de pessoas que sejam 
consistentes internamente e alinhadas externamente.
De acordo com Paschini (2006, apud SILVA et al, 2009), 
somente a partir da abordagem configuracional é que se 
passa a reconhecer a importância do alinhamento interno e a 
visualizar a cultura organizacional como um fator de extre-
ma importância, que deve ser considerado no processo de ali-
nhamento estratégico, por sua capacidade de moldar e de ser 
moldado pelos sistemas de gestão de pessoas.
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1.3
Atuação estratégica de RH e o 
modelo de diagnóstico 
A abordagem contingencial diz respeito à necessidade 
de alinhar estratégias e práticas de gestão de pessoas aos desa-
fios da organização na busca por comportamentos compatí-
veis. Conforme Albuquerque (1987, apud MASCARENHAS, 
2008) há um descompasso entre as necessidades previstas 
para a implementação das estratégias organizacionais e a rea-
lidade das empresas, em termos de pessoas para implantá-
-las. Diminuir esse descompasso implica em executar o pla-
nejamento estratégico de pessoas.
Para Teixeira et al (2010), a gestão estratégica é um 
processo de ação gerencial, sistemático e contínuo que visa 
assegurar à empresa, simultaneamente: senso de direção 
e continuidade em longo prazo e flexibilidade e agilidade 
no cotidiano organizacional. Em outras palavras, na gestão 
estratégica, tenta-se, de certo modo, prever e analisar o futu-
ro para assim poder planejá-lo.
De acordo com Mascarenhas (2008, p.31), “a gestão 
estratégica pode ser definida como os esforços para a formu-
lação e implementaçãodas estratégias empresariais”. A for-
mulação de estratégias é abordada como um processo de pla-
nejamento que envolve duas etapas: 
• A primeira, que abrange a definição do negócio e a 
explicitação da missão da organização;
• A segunda, implicando na determinação dos objeti-
vos estratégicos, seus indicadores de acompanhamento, 
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bem como a formulação das estratégias corresponden-
tes para alcançá-los.
No que tange a gestão de pessoas, para Mascarenhas 
(2008), o planejamento estratégico de pessoas pode ser com-
preendido como o processo por meio do qual são antecipadas 
as demandas ambientais e dos negócios, assim como direcio-
nadas em suas dimensões de gestão de pessoas.
São muitos os modelos e as prescrições, sugeridos por 
diferentes autores, no que se refere ao planejamento estratégi-
co de pessoas, bem como para a implementação e a avaliação de 
estratégias. Em sua maioria, autores como, Milkovich e Boudreau 
(2000) indicam o modelo de diagnóstico das condições de negó-
cio, que implica no reconhecimento dos recursos da empresa e na 
sua inserção estratégica, atual e futura, no mercado e sociedade.
Veja na figura a seguir o modelo de diagnóstico coeren-
te com a abordagem contingencial.
 
Fonte: Mascarenhas, 2008, p.32
Modelo de 
Diagnóstico para 
Atuação de GP
Diagnóstico das 
condições 
do negócio
Definição das 
estratégias 
de GP
Avaliação e 
acompanhamento
Planejamento 
das atividades 
de GP
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O modelo de diagnóstico, conforme vimos na figura, 
está dividido em quatro etapas. Vamos conhecê-las a seguir.
1.3.1 Diagnóstico das condições de negócio
Cada empresa está inserida em determinado ambien-
te econômico e cultural, sendo dotada de recursos físicos, 
humanos, financeiros e organizacionais cuja interação e ges-
tão influenciam na implementação adequada das estratégias 
empresariais, e em certa medida, determinam a estrutura do 
modelo de gestão de pessoas.
Na primeira fase do modelo de diagnóstico, levantam-
-se informações para a compreensão da situação e das necessi-
dades de gestão de pessoas, isto é, como a empresa se encontra 
em termos de estrutura, cultura e pessoas para implementar as 
estratégias (MIRVIS, 1985 apud MASCARENHAS, 2008, p. 38).
A atuação estratégica de gestão de pessoas envolve 
a análise das variáveis do contexto de negócios de modo a 
viabilizar o alinhamento estratégico. Com tal finalidade, de 
acordo com Teixeira et al (2010), é necessária a análise dos 
ambientes externo e interno da organização.
Entre as condições externas destacam-se o ambiente 
sociocultural, econômico, político e institucional que podem 
ser mais especificamente analisados, por exemplo, pelo nível 
de qualificação dos indivíduos em uma determinada região, 
pelos índices de desemprego e competitividade do mercado de 
trabalho, pelas leis e tendências da legislação etc. Por sua vez, 
dentre os fatores internos destacam-se as decisões, as inten-
ções e a inserção estratégica da empresa, a estrutura e a cultura 
organizacional, os padrões tecnológicos, as condições financei-
ras da empresa, as competências dos funcionários etc.
Anthony, Perrewé e Kacmar (1996, apud 
ALBUQUERQUE E LEITE, 2009) sugerem que o ambiente 
que influencia a organização e, consequentemente, a gestão 
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de pessoas pode ser dividido em dois tipos: o social e a tarefa, 
conforme mostra o quadro que veremos a seguir.
O ambiente social compreende várias tendências e for-
ças que não estão diretamente relacionadas com a organiza-
ção, mas que podem impactá-la eventual ou indiretamente. 
Os autores se referem a quatro forças: econômicas, tecnológi-
cas, políticas e legais e socioculturais e demográficas. Por sua 
vez, o ambiente da tarefa inclui os elementos que influenciam 
diretamente as operações e as estratégias da organização e 
são constituídos por: mercado de trabalho, competição, clien-
tes e consumidores, e stakeholders.
O ambiente Social e o Ambiente da Tarefa
 Ambiente Social Ambiente da Terefa
ECONÔMICAS
As condições econômicas de 
uma nação determinam o 
contexto geral de negócios para 
as empresas e seus gestores. 
Os principais indicadores,que 
devem ser monitorados, são o 
Produto Interno Bruto (PIB), 
a renda per capita e a taxa de 
inflação. No Brasil, sugere-se 
acompanhar também a taxa
de juros e a taxa de câmbio.
MERCADO DE TRABALHO
É importante acompanhar ten-
dências relacionadas ao nível de 
desemprego, de educação, ao grau 
de diversidade cultural e altera-
ções nas categorias de trabalho. A 
recessão e os planos de estabi-
lização econômica, a busca do 
setor privado por maior competi-
tividade, abertura comercial etc., 
impactam sobre a (des)ocupação e 
rendimento das pessoas.
TECNOLÓGICAS
Como resultado da revolução tec-
nológica, podem ser observadas 
inovações em produtos, serviços 
e processos. As novas tecnolo-
gias culminaram em alterações 
profundas na organização do 
trabalho e elevaram as exigências 
de capacitação profissional em 
todos os âmbitos organizacionais. 
No Brasil, o avanço da tecnologia 
levou à eliminação de postos de 
trabalho e ao desaparecimento 
de várias categorias de ocupação, 
como datilógrafa, operador de 
telex etc.
COMPETIÇÃO
Conhecer as ações dos competi-
dores é importante para a elabo-
ração de estratégias corporativas 
adotadas pela gestão de pessoas 
para a atração e retenção de 
talentos. Algumas questões – tais 
como: quais níveis salariais são 
praticados? Que benefícios são 
oferecidos? Como os talentos são 
reconhecidos? Que incentivos são 
oferecidos para a educação conti-
nuada? – podem contribuir para 
a implementação de objetivos de 
gestão de pessoas consonantes 
com a estratégia empresarial.
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Fonte: adaptado de Albuquerque e Leite (2009, p. 20 - 21)
1.3.2 Planejamento Estratégico de Pessoas
Na segunda fase do modelo de diagnóstico, a empresa 
precisa definir princípios, objetivos e estratégias de gestão de 
pessoas de forma a viabilizar a implementação das estraté-
gias organizacionais no que diz respeito às variáveis huma-
nas e organizacionais.
Segundo Golden e Ramanujam (1985, apud 
MASCARENHAS, 2008, p. 38), as relações, entre a área de 
pessoas e as equipes de planejamento estratégico que surgem 
com a gestão estratégica de pessoas podem ser classificadas 
de duas formas:
1ª) Conexão de mão única, nas quais as equipes de 
gestão de pessoas assumem responsabilidades rela-
cionadas à implementação das estratégias por meio de 
POLÍTICAS E LEGAIS
A legislação trabalhista é um 
dos aspectos mais importan-
tes do ambiente externo a ser 
considerado na gestão
estratégica de pessoas.
CLIENTES E CONSUMIDORES
Informações sobre esse grupo 
são importantes para o proces-
so decisório estratégico. Suas 
características podem influen-
ciar na prática de contratação 
de pessoas. Por exemplo, a 
motivação por diversidade cul-
tural que pode levar a contrata-
ção de grupos de minorias.
SOCIOCULTURAIS E 
DEMOGRÁFICAS
Refere-se às características 
sociais e demográficas que 
compõem a sociedade. Inclui: 
valores culturais, normas de 
conduta, estilo de vida, assim 
como características físicas 
de composição da sociedade 
(idade, gênero, origem geográ-
fica, nível sócio econômico e 
educacional etc.)
STAKEHOLDERS
Compostos por grupos que 
têm interesses específicos nosresultados organizacionais. Por 
exemplo: governo, comunida-
des locais, sindicatos, associa-
ções de classe etc.
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planejamento de políticas e de práticas de gestão de 
pessoas. Nesse tipo de articulação, gestão de pessoas 
não tem nenhum papel na formulação da estratégia 
organizacional.
2ª) Conexão de mão dupla, conforme pode ser obser-
vado na figura a seguir, na qual a gestão de pessoas 
contribui para a formulação das estratégias empre-
sariais, fornecendo informações sobre o ambiente 
interno e externo à organização em suas dimensões 
humanas, discutindo possibilidades estratégicas e arti-
culando-se por meio de políticas e de práticas de ges-
tão de pessoas.
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Planejamento estratégico e planejamento estratégico de pessoas
 
Fonte: Mascarenhas, 2008, p.39
Visão de negócio
Desenvolvimento da compre-
ensão e do comprometimento 
com a visão do negócio
Definição da missão
Missão da gestão 
de pessoas
Análise do ambiente Análise do ambiente da gestão de pessoas
Análise das capacidades Análise das pessoas
Definição dos objetivos 
organizacionais
Definição dos objetivos da 
gestão de pessoas
Definição das 
macropolíticas
Definição das políticas de 
gestão de pessoas
Elementos estratégicos 
críticos
Elementos estratégicos 
críticos de gestão 
de pessoas
Seleção e desenvolvimento 
da estratégia
Estratégia de gestão de pes-
soas para inclusão no plano 
estratégico da empresa
Implementação
Estratégia da 
empresa 
(planejamento estratégico)
Estratégia de 
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(planejamento estratégico 
de pessoas)
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Em ambas as formas, o planejamento estratégico de 
gestão de pessoas é visto como um processo paralelo ao pla-
nejamento estratégico geral da empresa, baseado no pressu-
posto da adaptação, ou seja, uma subordinação da definição 
das estratégias de gestão de pessoas às etapas do planejamen-
to estratégico da empresa.
1.3.3 Planejamento das atividades e dos pro-
cessos de gestão de pessoas 
A terceira fase do modelo de diagnóstico prevê o planeja-
mento tático de atividades e de processos de gestão de pessoas.
A cultura organizacional é um fenômeno de caráter 
mais profundo e de maior permanência, que requer mais 
tempo para mudar. Em razão disso, uma mudança na cul-
tura organizacional é um processo complexo, que tem na 
área de gestão de pessoas a liderança mais apropriada. Uma 
mudança cultural demanda alterações em vários conteúdos, 
de modo que possam repercutir em novos padrões de nor-
mas, valores e expectativas de comportamento.
Independentemente do contexto considerado, a cultu-
ra pode ser analisada de acordo com Teixeira et al (2010, p. 60) 
com base em alguns aspectos:
• É sistêmica, ou seja, é constituída de diferentes par-
tes entre as quais existe interdependência.
• Contém partes materiais e não materiais.
• Confere características diferenciadoras às 
organizações.
• É adquirida e transmitida socialmente
Para Trompenaars (1994, apud TEIXEIRA et al, 2010, p. 
61) a cultura é a forma por meio da qual um grupo de pes-
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soas resolve problemas, sendo a essência da cultura o modo 
que esses grupos entendem e interpretam o mundo. Para o 
autor, a cultura pode ser definida como “um sistema comum 
de significados, que nos mostra a que devemos prestar aten-
ção, como devemos agir e o que devemos valorizar”.
A ideia de significado é relevante para se entender a 
importância dos valores nos sistemas culturais. De acordo 
com Teixeira et al (2010, p. 62), o valor é uma relação que se 
estabelece entre um sujeito que avalia e algo que é avaliado 
positivamente. Os valores podem ser categorizados de acor-
do com o contexto em que surgem ou são aplicáveis. Dessa 
forma, existem desde os valores mais elevados e transcen-
dentais, relacionados com concepções filosóficas de vida e de 
mundo, até os valores utilitários, como os valores da maioria 
das ciências e das tecnologias e suas aplicações, cuja valora-
ção é suscetível de mudanças, por força do próprio progresso.
Outra característica do valor é a sua conotação subje-
tiva, ou seja, os mesmos valores se manifestam nas pesso-
as de maneira diferente ou sob diferentes gradações. Para 
Mascarenhas (2008) os subsistemas de gestão de pesso-
as devem ser pensados como ferramentas para a mudança 
cultural e devem ser capazes de mobilizar as pessoas para a 
busca de objetivos estratégicos. Mudanças – nos sistemas de 
recompensa, recrutamento e seleção, nos estilos de liderança, 
na construção de novas habilidades individuais e na imple-
mentação de novas estruturas e estratégias organizacionais – 
podem contribuir para a internalização de novas expectativas 
e valores, além de promover novos comportamentos.
Em um nível tático, as decisões giram em torno do 
como fazer para que os objetivos de gestão de pessoas sejam 
alcançados. Nesse sentido, decisões relacionadas às políti-
cas e às ferramentas de gestão de pessoas assumem implica-
ções importantes no alcance desses objetivos, o que salienta 
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a importância do alinhamento interno, uma vez que as defi-
nições a respeito das políticas de gestão de pessoas não são 
somente operacionais, mas devem contemplar as suas inter-
-relações de modo mais amplo. Por exemplo, a remuneração 
por competências pode estimular o desenvolvimento, sendo 
recomendada para empresas que pretendem implementar 
sistemas de aprendizagem e educação continuada.
No âmbito da gestão estratégica de pessoas tornou-se 
clara a necessidade de promover padrões técnicos e comporta-
mentais adequados às organizações, o que fez, de acordo com 
Mascarenhas (2008), com que o subsistema de gestão de desem-
penho fosse destacado por constituir-se em uma espécie de elo 
entre os demais subsistemas. Lucena (2004), por exemplo, trata 
a gestão de desempenho como uma metodologia capaz de veri-
ficar se os objetivos organizacionais – através de metas departa-
mentais, coletivas e individuais – estão sendo alcançados.
Outros autores, tais como Pontes (1986, apud 
MASCARENHAS, 2008) destacam as vantagens de uma abor-
dagem integrada de gestão de pessoas que utilize como base 
as informações geradas por meio da aplicação sistemática de 
avaliação de desempenho.
Os autores enfatizam que a avaliação de desempenho 
poderia integrar as atividades de todos os subsistemas de 
gestão de pessoas, integrando o alinhamento estratégico de 
gestão de pessoas. Por exemplo, a avaliação de desempenho 
pode servir de base para o levantamento e as necessidades de 
treinamento, assim como para as iniciativas de capacitação, 
ou mesmo, estimular determinados comportamentos, deseja-
dos no ambiente de trabalho, ao servir como parâmetro para 
promoções e/ou remuneração.
Para Armstrong (2006, apud MASCARENHAS, 2008), 
ao fornecer aos gestores e à área de gestão de pessoas dados 
e parâmetros aos diversos processos de gestão de pessoas, a 
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avaliação de desempenho teria como funções principais: for-
necer feedback a todos os colaboradores com relação ao seu 
desempenho; promover valores, expectativas e comporta-
mentos coerentes com as estratégias organizacionais e ser-
vir de base à integração de todos os subsistemas de gestãode pessoas. A figura a seguir ilustra a função integradora da 
avaliação de desempenho.
Avaliação de desempenho como integra-
dor de gestão estratégica de pessoas
Fonte: Mascarenhas, 2008, p. 51.
A integração dos diversos subsistemas de gestão de 
pessoas em torno dos critérios de avaliação de desempenho 
foi comum a todas as metodologias emergentes.
A ideia era viabilizar o alinhamento externo – vincu-
lando expectativas de comportamentos a metas divisionais e 
corporativas – e o alinhamento interno, associando as deci-
AVALIAÇÃO DE
DESEMPENHO
Motivação das 
pessoas
Remuneração
das
pessoas
Promoção e 
movimentação 
de pessoas
Planejamento
de
pessoal
Seleção de
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Necessidade 
de
qualificação
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sões de gestão de pessoas entre si e em torno das estratégias, 
tornando possível a coerência das políticas que incidem sobre 
os colaboradores, a consistência das condições de trabalho 
dos indivíduos que exercem funções similares e a coerência 
no tratamento dos colaboradores.
Acompanhamento e avaliação das políticas de gestão de 
pessoas
Sempre foi uma questão crítica em gestão de pessoas 
o acompanhamento e a avaliação de suas políticas no que se 
refere à sua capacidade de alcançar os objetivos estratégicos 
predefinidos. Muitos autores têm questionado as ferramentas 
e os métodos de gestão utilizados pela área de gestão de pes-
soas, sugerindo a necessidade de se verificar em que medida 
as iniciativas de gestão de pessoas efetivamente contribuem 
para o sucesso organizacional.
Uma das dificuldades da área sempre foi a avaliação dos 
resultados de suas práticas. A subjetividade que as caracteriza 
dificulta a definição de indicadores objetivos, capazes de quan-
tificar o retorno sobre o investimento em gestão de pessoas.
É comum que os indicadores de desempenho da área de 
gestão de pessoas sejam voltados a processos e a tarefas e não 
a resultados efetivos. Por exemplo, fala-se da quantidade de 
horas de treinamento por funcionário e não o que os processos 
de treinamento representam em termos de contribuição real 
para a empresa. Entretanto, conforme assinala Mascarenhas 
(2008), o advento da gestão estratégica de pessoas reforçou a 
necessidade de avaliar objetivamente políticas e práticas de 
gestão de pessoas, sob o risco de ser considerada um centro 
de custos e não uma função indispensável nas organizações.
A definição de indicadores de avaliação das práti-
cas de gestão de pessoas deveria assumir os objetivos de 
gestão de pessoas como parâmetros. Isso implica em dizer 
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que cada subsistema de gestão de pessoas deveria ser pla-
nejado e avaliado em relação à sua capacidade de contribuir 
para o alcance dos macro-objetivos de gestão de pessoas. 
(MASCARENHAS, 2008).
As atividades de acompanhamento e avaliação normal-
mente requerem a definição de uma série de indicadores que 
seriam capazes de sistematizar os efeitos das políticas e ati-
vidades de gestão de pessoas na empresa. Por exemplo, para 
avaliar políticas de recrutamento e desenvolvimento por meio 
de programa de estágio é necessário acompanhar a trajetória 
dos estagiários durante um período de cinco anos para que se 
possa conhecer a porcentagem foi efetivada, promovida e des-
ligada da empresa nesse período. É possível, ainda, fazer tam-
bém um acompanhamento mais qualitativo da trajetória, ava-
liando suas contribuições individuais para a organização.
1.4
Ambiente atual da gestão de 
pessoas
Para Teixeira et al (2010), o ambiente da gestão de pessoas, 
por sua abrangência, envolve diversas dimensões, tanto externas 
como internas, que refletem as mudanças tecnológicas, sociais, cul-
turais que deveriam ser processadas no mundo organizacional.
Os autores classificam essas dimensões em três gran-
des grupos que possuem especial relevância e que requerem 
especial atenção da gestão de pessoas: o mundo dos negócios, 
o mundo do trabalho, a cultura e o clima organizacional.
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1.4.1 Dimensão mundo dos negócios
O atual mundo dos negócios é condicionado por uma 
série de variáveis que atuam sobre as organizações em ritmo 
acelerado de velocidade. Destacam-se, por seu impacto: a 
sociedade do conhecimento, a sociedade da informação e a 
hipercompetitividade.
a) Sociedade do conhecimento
Nessa sociedade se sobressai o capital humano, que 
expressa o valor do conhecimento e de outros bens intangíveis.
Segundo Davenport e Prousak (1998, p. 20), “(...) ao con-
trário dos ativos materiais, que diminuem à medida que são 
usados, os ativos do conhecimento aumentam com o uso: ideias 
geram novas ideias e o conhecimento é compartilhado com o 
doador, ao mesmo tempo em que enriquece o recebedor”. 
Uma das implicações do papel do conhecimento como 
ativo de uma empresa está levando esse conhecimento à 
transformação em um ativo a seu serviço e não apenas em 
propriedade de indivíduos ou de grupos de profissionais.
No mundo dos negócios o conhecimento passa a ser um 
forte diferencial competitivo das organizações. “As empresas 
de sucesso do século XXI serão aquelas que conseguirem cap-
tar, armazenar e alavancar melhor o que os seus funcionários 
sabem” (PLATT apud BOHLANDER, 2003, p. 9), ou seja, em 
uma sociedade do conhecimento o trabalho tende a ser cada 
vez mais de natureza intelectual, transformando o trabalhador 
manual tradicional em trabalhador do conhecimento.
b) Sociedade da informação
Na sociedade da informação, cada vez mais se fortale-
ce a dimensão digital, o que leva as empresas a enfatizarem, 
como estratégias de competitividade, o e-business e a gestão 
de pessoas, a e-GP. Pode-se dizer, de acordo com Teixeira et 
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al (2010), que a e-GP é uma estratégia que, utilizando meios 
digitais e tecnologias de rede, agiliza e otimiza os serviços 
para seus clientes: gerentes e colaboradores.
A e-GP implica na substituição de processos burocráti-
cos por tecnologias que incluem um sistema de informações 
de gestão de pessoas, a utilização inteligente de tecnologias 
de rede e o uso de canais de comunicação.
A gestão de pessoas abandona a abordagem do isolamento 
do antigo departamento de pessoal e passa a atuar de forma inte-
rativa e online com os parceiros das demais unidades da empre-
sa. São exemplos de otimização do uso da e-GP: o acesso às infor-
mações sobre o negócio, o recrutamento pela internet, o e-learning, 
o acesso às oportunidades de capacitação, a facilitação da gestão 
por competências, o autoatendimento dos colaboradores etc.
Essa sociedade proporciona uma rede mundial de ges-
tão, permitindo que decisões empresariais sejam tomadas de 
forma interativa e em tempo real. Com a integração de com-
putadores e tecnologias de comunicação, gradualmente se 
está chegando à empresa virtual. Uma das implicações disso 
para a gestão de pessoas é o surgimento do trabalhador vir-
tual, proporcionando maior flexibilidade do trabalho e maior 
mobilidade de colaboradores.
c) Hipercompetitividade
Com o acirramento da globalização e de outras con-
dicionantes da competição empresarial, as empresas passa-
ram a atuar num regime de hipercompetitividade, que vem 
influenciando, ao longo dos últimos anos, a privatização, o 
crescimento de empresas multinacionais e brasileiras e as 
fusões e aquisições. A hipercompetitividade aumenta na 
medida em que o ritmo de negócios se acelera, exigindo res-
postas imediatas, independentementede lugar e de tempo.
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1.4.2 Dimensão mundo do trabalho
No atual mundo de negócios têm ocorrido mudanças 
na natureza do trabalho e nas relações entre as empresas e 
seus colaboradores, configurando uma nova situação que 
gera importantes implicações para a gestão de pessoas.
De acordo com Teixeira et al (2010), essa nova situação 
repercute em um novo mundo do trabalho, cada vez mais 
caracterizado por:
a) Convivência do emprego clássico com um novo 
tipo de emprego
O emprego clássico é normalmente entendido como 
aquele em que o colaborador trabalha para um único 
empregador, em suas dependências, em tempo integral 
e por prazo indeterminado. Nesse contexto, o trabalho é 
sinônimo de emprego.
Embora continue e tenha tendências de continuar nas 
empresas, o emprego clássico começa a conviver com um 
novo tipo de emprego, caracterizado pela possibilidade de se 
trabalhar para mais de um empregador, fora de suas depen-
dências, em regime parcial de horário e por prazo temporá-
rio. Essa modalidade não deve ser entendida como trabalho 
informal, sem proteção legal e social. Ela só se torna um pro-
blema quando empregadores deturpam o sentido desse tipo 
de trabalho e o utilizam como instrumento de supressão dos 
direitos básicos do empregado.
b) Desconfiguração do cargo em sua forma tradicional
O cargo, tal qual o conhecemos, em sua forma tra-
dicional, limitado a um conjunto de tarefas específicas e 
prescritas, vem sendo substituído por uma nova forma. Ele 
passa a ser uma classificação genérica, com a definição de 
sua missão, incluindo, além das tarefas específicas e perma-
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nentes, tarefas transitórias e diversificadas, desempenhadas 
em uma perspectiva de interdependência, interdisciplinari-
dade e multifuncionalidade.
A característica desse novo tipo de cargo é a possibili-
dade de as empresas poderem dispor de maior flexibilidade 
na alocação de pessoas em diferentes atividades e a oportuni-
dade de as pessoas encontrarem melhores condições de pro-
gresso profissional.
Interdisciplinaridade
A interdisciplinaridade pode ser entendida como a coo-
peração de várias disciplinas científicas no exame de um 
mesmo e único objeto. Esse intercâmbio e a integração recí-
proca entre várias ciências, tem como resultado um enri-
quecimento recíproco e a construção do conhecimento.
Surgiu como uma resposta à necessidade de uma recon-
ciliação epistemológica, devida à fragmentação dos 
conhecimentos, ocorrida com a revolução industrial e a 
necessidade de mão de obra especializada. 
A interdisciplinaridade buscou conciliar os conceitos per-
tencentes às diversas áreas do conhecimento a fim de pro-
mover avanços, como a produção de novos conhecimentos 
ou mesmo, novas subáreas.
Interdependência
A interdependência de tarefas pode ser definida como 
a extensão em que os membros do grupo devem intera-
gir e dependem mutuamente para completar o trabalho 
de maneira satisfatória. A interdependência de tarefas é o 
grau em que o desempenho das tarefas de um membro da 
equipe depende do esforço e habilidades dos outros.
Multifuncionalidade
O conceito de variedade na tarefa é ampliado para o con-
ceito de multifuncionalidade. É a capacidade do colabo-
rador de se adaptar aos diversos meios, desenvolvendo 
tarefas múltiplas.
O mercado de trabalho moderno exige profissionais com 
várias habilidades, que são chamados também de multies-
pecialistas, profissionais que possuem uma ou mais for-
mações específicas, mas que apresentam também noções 
genéricas sobre outros assuntos.
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c) Base tecnológica mais sofisticada
Essa característica leva à extinção de cargos menos 
qualificados e à criação de outros que exijam maiores qua-
lificações. São conhecidos os exemplos de extinção de cargos 
decorrentes do impacto tecnológico, como caixa, operador de 
telex, datilógrafa e outros.
Em consequência da extinção de cargos menos qualifi-
cados e da criação de cargos com maiores qualificações, algu-
mas empresas passam a enfrentar o problema de não encon-
trar no mercado de trabalho candidatos preparados para 
determinados cargos.
d) Migração do emprego 
É um fenômeno decorrente da globalização econômi-
ca que, gradativamente, é inserida no mercado de trabalho 
brasileiro. Pastore (2003) destaca que, nos dias atuais, surge 
uma nova forma de migração, em que as empresas permane-
cem nos países onde estão sediadas e os empregos migram. 
Cita o exemplo de contadores, na Índia, que fazem a análise 
de empréstimos pessoais que são concedidos por uma insti-
tuição financeira sediada na Califórnia. No Brasil podemos 
encontrar o caso de algumas montadoras de automóveis e de 
indústrias de vestuário e calçados.
São duas as implicações para o país com relação à 
migração do emprego: ocorre o deslocamento de empregos de 
outros países para o Brasil, o que torna necessário criar con-
dições facilitadoras, como melhorar o nível educacional dos 
empregados e flexibilizar a legislação trabalhista. Por outro 
lado, pode ocorrer também o deslocamento do emprego do 
Brasil para outros países, onde é preciso criar condições ini-
bidoras dessa realidade, a partir de maior capacitação profis-
sional e condições para sua retenção.
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e) Novas formas de flexibilização do trabalho
São utilizadas novas formas de flexibilização do traba-
lho, compreendendo: formas de organização, de duração fle-
xível e de contratação. Essas novas formas são inseridas em 
um contexto maior, que é a empresa flexível.
O modelo de empresa flexível pode ser abordado de 
duas formas:
1) Procura-se analisar as exigências que essa flexi-
bilidade faz à empresa, em termos de um contexto 
organizacional propício para a sua efetivação. Nessa 
abordagem, além da necessidade de uma estrutura 
organizacional horizontalizada e baseada em resulta-
dos, na necessidade do cliente, na interdependência 
e na interdisciplinaridade, ressalta-se como condição 
fundamental a atuação dos executivos, pois a empresa 
flexível requer uma nova liderança, capaz de enfrentar 
situações em que pequenas mudanças possam desen-
cadear amplos resultados.
2) Enfoca-se um modelo de organização que distribui 
as diferentes formas de flexibilidade do trabalho, em 
função do núcleo central dos negócios da empresa, o 
chamado core, e de suas atividades periféricas. Nesse 
modelo as diferentes formas de trabalho flexível estão 
relacionadas ao core business das empresas e às suas 
atividades periféricas. O core business reúne os empre-
gados permanentes e as atividades periféricas incluem 
os empregados temporários, terceirizados, de jornada 
parcial e outros de condições semelhantes.
Os empregados permanentes desempenham, princi-
palmente, as tarefas essenciais da empresa que procura atin-
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gir, com eles, o máximo de flexibilidade funcional, oferecen-
do-lhes alto grau de segurança no emprego.
Formas de organização do trabalho
Entre essas formas, têm maior importância na análise 
do ambiente da gestão de pessoas a equipe interdisciplinar, o 
cargo compartilhado, o teletrabalho e a multifuncionalidade.
•	 Equipe interdisciplinar:
Tradicionalmente, o trabalho em equipe é realizado por 
equipes constituídas por pessoas com a mesma formação ou 
do mesmo campo de conhecimento.Com essas características, 
a equipe aborda os problemas à luz de uma única disciplina, o 
que leva, na maioria das vezes, a uma solução setorial dos pro-
blemas. Ao contrário, a equipe interdisciplinar é integrada por 
pessoas de diferentes formações, integrando conhecimentos, 
tecnologias e práticas do seu campo profissional com outras 
áreas do conhecimento, na busca da eficiência e da eficácia do 
trabalho. Nessas condições, a equipe interdisciplinar aborda os 
problemas com uma visão integrada dos diversos campos do 
saber, procurando alcançar a solução global para os problemas.
•	 Cargo compartilhado:
É uma forma de organização do trabalho em que dois 
empregados partilham, em jornada parcial, o que antes era 
Core Business
Core Business significa a parte central de um negócio 
ou de uma área de negócios, que é geralmente definido 
em função da estratégia dessa empresa para o mercado. 
Esse termo é utilizado habitualmente para definir qual o 
ponto forte e estratégico da atuação de uma determinada 
empresa. É utilizado também para definir a área de atu-
ação onde não pode, ou não se deve existir terceirização.
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um cargo de tempo integral.
Surgiu como um mecanismo voluntário pelo qual os 
empregados propõem à empresa o compartilhamento do cargo 
para resolver problemas pessoais. Nesse tipo de organização 
do trabalho, a partilha pode ser feita por dia – dividindo a jor-
nada pelos dois empregados –, por semana – dividindo a dura-
ção semanal em dias ou alternando semanas inteiras. O salá-
rio e os benefícios são divididos entre os ocupantes do cargo, 
proporcionalmente ao número de horas trabalhadas. No Brasil, 
não se tem notícia da aplicação do cargo compartilhado.
•	 Teletrabalho:
O teletrabalho ganhou maior expressão com o desen-
volvimento das corporações virtuais. Murphy (1996, apud 
TEIXEIRA et al, 2010, p. 50) define teletrabalho como: “Uma 
situação em que uma pessoa desempenha o trabalho à dis-
tância do empregador ou do cliente para o qual o trabalho 
está sendo desempenhado, com a utilização de ferramentas 
de informática e telecomunicações”.
Apesar de o tipo mais conhecido ser o trabalho em 
casa, Trope (1999, apud TEIXEIRA et al, 2010) menciona outras 
modalidades, tais como o teletrabalho pendular, onde o fun-
cionário trabalha alguns dias em sua residência e outros na 
sede da empresa e o trabalho nômade, no qual o funcionário 
é itinerante, como funcionários do setor comercial.
No Brasil, cerca de 11 milhões de colaboradores já utili-
zam esse regime. (OSCAR, 2008).
•	 Multifuncionalidade:
Conforme Teixeira et al (2010), os cargos estrutura-
dos com base no princípio da especialização de tarefas, com 
descrições excessivamente detalhadas, durante muito tempo 
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limitaram o empregado a uma área restrita de atuação, com 
o desempenho de uma única função. A crescente velocida-
de das mudanças tecnológicas, a constatação do desperdício 
das competências dos empregados na situação de trabalho e 
a necessidade da otimização dos custos levaram a que empre-
gados passassem a romper as barreiras rígidas do cargo, 
desempenhando funções diversificadas e de outras áreas, 
principalmente correlacionadas.
Essa situação levou à multifuncionalidade, condição 
em que os empregados com as competências corresponden-
tes passam a exercer mais de uma função.
A multifuncionalidade implica desempenho de fun-
ções diversas, em toda a sua plenitude e com o mesmo nível 
de proficiência. Não pode, assim, ser confundida com situa-
ções em que o empregado detém o domínio completo de uma 
função e desempenha eventualmente outras, em caráter com-
plementar ou em substituição esporádica, o que na lingua-
gem popular representa o “quebra-galho”.
Três cuidados são fundamentais para maior eficácia da 
multifuncionalidade: a seleção e o treinamento com base no 
perfil de competências das funções; a avaliação contínua e 
sistemática das competências e do desempenho; e a adoção 
de mecanismos de recompensas.
Formas de flexibilidade relacionadas à duração do 
trabalho 
•	 Horário	flexível:
Consiste na possibilidade de os empregados flexibili-
zarem a duração de trabalho diária no início e no final do 
expediente, ou, ainda, no intervalo do almoço. Para essa flexi-
bilização, as empresas estabelecem núcleos, como, por exem-
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plo, das 8h às 10 h para a entrada e das 17h às 19 h para a 
saída. Funciona como um sistema de crédito/débito, cujo 
balanço pode ser fechado, tendo por referência o número de 
horas estabelecido para a semana ou para o mês.
•	 Banco de horas:
Sistema em que a duração do trabalho varia em fun-
ção da demanda da produção das empresas. Nos casos de alta 
demanda, a jornada de trabalho aumenta e aos empregados é 
atribuído um crédito de horas correspondente à maior jorna-
da. Nos casos de baixa procura, o crédito é compensado pela 
redução da jornada ou pela concessão de folgas em número 
de horas correspondentes às creditadas. No Brasil as horas tra-
balhadas a mais não podem exceder de duas horas diárias e 
o período máximo para compensação das horas é de um ano.
São apontadas como vantagens do banco de horas: 
a manutenção de empregos na época de baixa demanda, a 
redução do número de horas extras e a melhoria da qualida-
de de vida, pela concessão das folgas.
•	 Ano	flexível:
Sistema em que empregados trabalham na base de um 
número de horas fixado para o ano e não para a semana ou 
mês, como usualmente se pratica.
Exemplificando: empregados são designados para tra-
balhar 1.800 horas por ano e não 44 horas semanais ou 220 
mensais. Nessa modalidade, as horas a serem trabalhadas 
pelos empregados podem variar ao longo do ano, em fun-
ção das necessidades de trabalho das empresas. A variação 
do número de horas pode ocorrer por dia, semana ou mês.
É um sistema altamente flexível que, embora praticado 
de forma preponderante com base nas necessidades de traba-
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lho das empresas, não impede que se levem em conta, tam-
bém, as necessidades do empregado.
•	 Jornada parcial:
Situação em que o empregado trabalha um determina-
do número de horas, abaixo da duração semanal normal do 
trabalho no país. O limite máximo de horas semanais para 
caracterizar a jornada parcial varia de país para país. Assim, 
na Alemanha o limite é de 38 horas, no Reino Unido, de 30 
horas e no Brasil, de 35 horas.
•	 Formas relativas à contratação
Essas formas – representadas principalmente pelo tra-
balho temporário, pelo trabalho terceirizado e pela prestação 
de serviços mediada por cooperativas de trabalho – têm sido 
amplamente discutidas na teoria e na prática da gestão de 
pessoas e no campo das relações do trabalho face à sua posi-
ção em relação ao contrato permanente, considerando a rela-
ção ideal de emprego.
As discussões têm se concentrado em torno de duas 
posições: uma que aborda a precariedade dessas formas de 
contratação e outra que considera essa flexibilidade um dos 
fatores facilitadores da competitividade das empresas e da 
geração de empregos.
Pastore (2004), ao analisar a reforma trabalhista da 
Espanha, demonstra a grande redução do desemprego, que 
caiu de 24% em 1994 para 10,5% em 2004, não pela aceleração 
do crescimento e melhoria da educação, mas pela flexibiliza-
ção do sistema de contratação, que incluiu, entre outros, os 
seguintes tipos flexíveis de contratos: tempo parcial, eventu-
al, obra certa,interino, de formação de jovens e de estímulo a 
pessoas de meia-idade.
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Esses tipos de contrato têm menor custo para as empre-
sas por oferecerem proteção legal parcial, assegurando, no 
entanto, a proteção básica.
f) Exigência de novo tipo de profissional
Na sociedade do conhecimento e com o forte impacto 
da tecnologia na organização e no gerenciamento das empre-
sas, a maioria dos trabalhos envolve conhecimentos mais 
abrangentes e sua integração, bem como a necessidade de 
capacitação continuada, a busca constante de novas informa-
ções e a polivalência. Com essa configuração, o trabalho, para 
ser eficaz e passa a exigir um novo tipo de profissional:
• orientado para a interdisciplinaridade;
• orientado para o autodesenvolvimento;
• capaz de aprender e manter-se atualizado;
• orientado para missões;
• orientado para desafios;
• empreendedor;
• comprometido com o negócio da empresa;
• polivalente/policompetente.
1.4.3 A dimensão cultura e clima 
organizacional
A abrangência da cultura e do clima organizacional 
como uma dimensão da gestão estratégica de pessoas requer 
a compreensão dessas duas variáveis.
Para Teixeira et al (2010, p. 56) a cultura pode ser enten-
dida como “um conjunto de ideias, conhecimentos, modo de 
agir, pensar e sentir expressas em termos materiais ou não, 
que são partilhadas por um grupo ou uma organização, com 
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certa regularidade no tempo e no espaço”. Então, podemos 
dizer que é um conjunto de padrões valorativos, técnicos e 
comportamentais construídos ao longo da história de uma 
organização, que adquirem caráter permanente, passando a 
constituir seu referencial de atuação interna e externa.
Por sua vez, o clima organizacional pode ser defini-
do como o conjunto de percepções, opiniões e sentimentos 
manifestos no comportamento de um grupo em determinado 
momento ou situação. É um fenômeno psicossocial e mutá-
vel, baseado nas percepções e opiniões que as pessoas têm 
da organização em que trabalham, em uma dada situação. 
Enquanto as mudanças no clima podem ocorrer por meio de 
uma intervenção localizada e em curto tempo, mudanças na 
cultura depreendem estratégias e ações específicas de médio 
e longo prazo. Enquanto a cultura é um fenômeno organiza-
cional de caráter mais profundo e de maior permanência, que 
requer mais tempo para mudar, o clima organizacional é um 
fenômeno de caráter menos profundo, passível de mudan-
ça em menos tempo. Ambos, cultura e clima organizacional, 
precisam ser compreendidos dentro do ambiente mais amplo 
da organização em sua relação com a gestão de pessoas.
Organizações são sistemas sociais e a gestão de pesso-
as, de acordo com Teixeira et al (2010), um dos seus subsiste-
mas com características políticas, estruturais, normas e pro-
cedimentos que refletem as características do sistema global, 
incluindo a cultura e o clima. Depreende-se daí que não exis-
tem duas empresas iguais. Apesar de características tecnoló-
gicas, estruturais e algumas práticas poderem ser as mesmas, 
sempre as organizações assumirão identidade própria, trans-
mitida inclusive às pessoas que ali trabalham. As pessoas tra-
zem a “marca“ da cultura de suas empresas e, do mesmo modo, 
a gestão de pessoas tende a assumir as características culturais 
do sistema organizacional imediato em que está inserida.
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Independentemente do tipo de organização, um sis-
tema de gestão de pessoas terá sempre a função de captar, 
desenvolver e reter o elemento humano necessário para o 
cumprimento da missão da empresa.
Hoje a gestão de pessoas está orientada para duas dire-
ções que precisam ser compatibilizadas: sua adequação eficaz 
ao negócio da organização e sua capacidade de proporcionar 
às pessoas oportunidade e condições de trabalho, adequa-
das às novas conquistas da cidadania plena. Para Teixeira et 
al (2010) essas orientações são a base conceitual e valorativa 
ideal na qual deveria estar apoiada a gestão de pessoas de 
qualquer organização.
Saiba Mais
• “Inovação digital: em qual século você está?” é uma 
entrevista de Gil Giardelli, concedida ao portal HSM 
online, na qual são discutidos alguns aspectos referen-
tes aos impactos da revolução digital nas organizações.
A entrevista pode ser acessada no link http://
w w w. h s me duc ac ao.c om.br/S a l a -D e -I mpr e n s a /
Inovacao-digital3a-em-qual-seculo-voce-esta3f/115. 
• “Gestão estratégica de pessoas ainda está só no dis-
curso” é a visão de Pedro Martins, presidente da PM 
- International Consulting, professor e consultor de 
empresas em 23 países, inclusive no Brasil com relação 
à gestão estratégica de pessoas. A entrevista pode ser 
acessada no link: http://www2.uol.com.br/canalexecu-
tivo/notas101/1309201013.htm.
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REFERÊNCIAS
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pírico em gestão estratégica de pessoas. In: XIII SEMEAD 
- Seminários Em Administração. São Paulo, set. 2010. Dis-
ponível em: http://www.ead.fea.usp.br/semead/13semead/
resultado/trabalhosPDF/3.pdf. Acesso em set. 2013.
____. Gestão estratégica de pessoas: conceito, evolução e vi-
são. In: ALBUQUERQUE, L. G. de; LEITE, N. P. Gestão de 
pessoas: perspectivas estratégicas. São Paulo: Atlas, 2009.
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São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2003.
FISCHER, A. L.; DUTRA, J. S.; AMORIM, W. A. C. de. Gestão 
de pessoas: práticas modernas e transformação nas organi-
zações. São Paulo: Atlas, 2010. 
FISCHER, R. M. Mudança e transformação organizacional. 
In: FLEURY, M. T. L. (org.). As pessoas na organização. São 
Paulo: Gente, 2002.
LUCENA, M. D. da S. Planejamento estratégico e gestão do 
desempenho para resultados. São Paulo: Atlas, 2004.
MASCARENHAS, A. O. Gestão estratégica de pessoas: evo-
lução, teoria e crítica. São Paulo: Cengage Learning, 2008.
MILKOVICH, G. T.; BOUDREAU, J. W. Administração de re-
cursos humanos. São Paulo: Atlas, 2000.
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SILVA, L. M. T. da; ALBUQUERQUE, L. G. de; COSTA, B. K. 
O alinhamento estratégico entre cultura organizacional e es-
tratégias de gestão de pessoas. RECADM – Revista Eletrôni-
ca de Ciência Administrativa. Paraná, v8, n2, nov. 2009. Dis-
ponível em: http://revistas.facecla.com.br/index.php/recadm/
article/view/562/457. Acesso em: 27 nov. 2009.
TEIXEIRA, G. M.; SILVEIRA, A. C. da; BASTOS NETO, C. P. 
dos S.; OLIVEIRA, G. A. de. Gestão estratégica de pessoas. 2 
ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2010.
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( 2 )
Gestão estratégica de pessoas 
como potencial competitivo
Objetivos
• Discutir os novos paradigmas para uma estratégia 
competitiva organizacional e sua relação com a gestão 
de pessoas.
• Apresentar as tendências na área de gestão estra-
tégica de pessoas e a maneira que podem sustentar 
estratégias organizacionais.
Conteúdo apresentado
• Vantagem competitiva e gestão de pessoas.
• Recursos, competências e capacidades: visão base-
ada em recursos (RBV) e competências e capacidades 
dinâmicas.
• Aprendizagem organizacional.
Profª Ms. Dália Derner
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Vantagem competitiva e gestão 
depessoas
As transformações econômicas ocorridas a partir de 
1980 e 1990 têm impelido empresas a uma constante revisão 
de seus processos, dada à necessidade de sobreviver em um 
mercado altamente concorrido e, por assim dizer, competitivo.
A perda de prestígio da indústria norte-america-
na foi um dos fenômenos que levaram a uma crescente 
preocupação com o tema competitividade em diversos 
âmbitos, tanto nas universidades como nas instituições 
responsáveis pelas análises e formulação de políticas eco-
nômicas (LEITE, 2008).
No Brasil, com a abertura comercial promovida pelo 
Governo Collor, em 1990, as empresas foram impulsionadas a 
buscar metas de produtividade, redução de custos, mecanis-
mos para inovação tecnológica, entre outras estratégias, para 
fazer frente à concorrência em nível mundial.
Para Leite (2008, p. 9), os movimentos estratégicos das 
empresas referem-se às constantes buscas por vantagens 
competitivas no ambiente econômico onde se desenrola o 
processo de concorrência. Dessa forma, para o autor, “compe-
titividade é o atributo que deveria ser buscado pelos agentes, 
de modo a obter melhor posicionamento estratégico no mer-
cado”. Posição similar apresentam Teixeira e Zaccarelli (2008), 
para quem a competitividade reflete-se na posição relativa de 
uma empresa frente aos seus concorrentes, devendo possuir 
fontes de vantagem competitiva que resultem na atratividade 
de clientes superior aos seus concorrentes.
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De acordo com Teixeira e Zaccarelli (2008), a obtenção 
de uma vantagem competitiva não é suficiente, pois o recur-
so que gera ganho competitivo pode ser assimilado rapida-
mente pelos concorrentes. O recurso, por si só, pouco contri-
bui como fonte eficaz de vantagem competitiva sustentável, 
pois é passível de imitação pelo mercado. Isso implica na 
necessidade de desenvolver recursos intangíveis, visando 
criar competências particulares a cada organização, menos 
sujeitas à imitação.
Uma empresa obtém vantagem competitiva de diferen-
tes formas e vários autores têm procurado identificar quais 
os fatores que influenciam a sua construção. Vamos conhe-
cer alguns deles: Michael Porter, George Stalk Jr., Flávio 
Vasconcellos e Álvaro Cyrino.
Porter (1986 apud TEIXEIRA E ZACARELLI, 2008) pro-
pôs o modelo das cinco forças, entendendo que as empresas 
constroem a sua vantagem competitiva traçando estratégias 
de custos, diferenciação e enfoque, tendo como se posicionar 
perante as cinco forças:
• o poder de barganha dos clientes;
• o poder de barganha dos fornecedores;
• a ameaça da entrada de novos concorrentes;
• a ameaça dos produtos substitutos;
• a força dos concorrentes existentes.
Nessa perspectiva da escola do posicionamento, os 
patamares de desempenho empresarial podem ser explica-
dos com base nos fatores externos à empresa e pelo seu posi-
cionamento no mercado, o que leva a gestão de pessoas a um 
segundo plano na explicação do desempenho das empresas.
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Ao entender as organizações como um conjunto de ati-
vidades organizadas de acordo com certos posicionamentos 
de mercado, suas particularidades internas são deixadas em 
segundo plano.
Saiba mais
Escola do posicionamento
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) criaram uma tipo-
logia dos distintos aspectos da administração estratégica, 
resultando na elaboração de uma classificação das estraté-
gias já realizadas. Analisando a produção sobre estratégia, 
praticamente desde seus primórdios, os autores organi-
zaram as ideias e teorias existentes em torno do que eles 
denominaram “10 escolas” do pensamento estratégico.
De acordo com esses autores a terceira escola é a Escola do 
Posicionamento.
Baseada nos trabalhos de Michael Porter, essa escola enfa-
tiza a importância das estratégias, além de tratar de técni-
cas para a análise competitiva e de mercado, partindo de 
determinadas premissas (MINTZBERG, 2000, apud Silva 
Filho et al, 2005):
- Estratégias são posições genéricas, especificamente 
comuns e identificáveis no mercado.
- O mercado (o contexto) é econômico e competitivo.
Assim, as estratégias saem desse processo totalmente 
desenvolvidas para serem articuladas e implementa-
das; a estrutura do mercado dirige as estratégias posi-
cionais deliberadas que, por sua vez, dirigem a estrutura 
organizacional.
O atual ambiente de negócios é marcado pelo acirramento 
da concorrência empresarial, promovendo a importân-
cia do conceito de competitividade. Perante essa inten-
sificação da rivalidade, a concepção de estratégias em 
consonância com seu planejamento constituem elementos 
fundamentais para as organizações. Isso reforça o pensa-
mento de Porter (1990), que argumenta que o desempenho 
acima da média, em um determinado setor, é alcançado e 
sustentado por meio de uma estratégia competitiva.
Fonte: SILVA FILHO et al. Sistema integrado de marketing: contribuindo para 
um modelo In: REAd – Edição 44 Vol. 11 No. 2, mar-abr 2005, p. 6-7
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Stalk (1988 apud SERIO e VASCONCELLOS, 2009) 
chama a atenção para o fator tempo. Para ele, o tempo é a 
vantagem-chave. Por sua vez, Prahalad e Hamel (1995) afir-
mam que a performance superior é um fenômeno derivado 
das características internas da organização. Criam o concei-
to de competências essenciais da organização, as raízes da 
vantagem competitiva, capazes de gerar produtos essenciais 
que permitam à empresa competir em vários mercados. Para 
esses autores, competência é a capacidade de integrar, mistu-
rar e combinar recursos em produtos e serviços, sendo a com-
petitividade de uma organização determinada pela relação 
dinâmica entre as competências organizacionais e a estraté-
gia competitiva.
Competências constituem o aprendizado cole-
tivo na organização, especialmente como coor-
denar as diversas habilidades de produção e 
integrar as múltiplas correntes de tecnologia. 
(...) Ela também está associada à organização 
do trabalho e à entrega de valor (...), à comuni-
cação, ao envolvimento e a um profundo com-
prometimento em trabalhar através das fron-
teiras organizacionais (PRAHALAD; HAMEL, 
1995, p. 268).
Mais recentemente, perspectivas alternativas ao enten-
dimento da vantagem competitiva sustentável destacam os 
recursos e a dinâmica interna das organizações como deter-
minantes de níveis superiores de desempenho.
De acordo com Vasconcelos e Cyrino (2000, apud 
MASCARENHAS, 2008) há uma convergência entre os temas 
da área de estratégia e teoria das organizações, movimento 
que tem implicações abrangentes para a gestão de pessoas, 
pois passa a ser considerada fundamental para a compreen-
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são e geração de níveis superiores de resultados organiza-
cionais. Para Mascarenhas (2008), novos princípios passam 
a ser incorporados a esse debate, sendo os mais significati-
vos: recursos, competências e capacidades; a visão baseada 
em recursos; competências e capacidades dinâmicas e apren-
dizagem organizacional.
2.2
Recursos, competências e 
capacidades: visão baseada em 
recursos (RBV) e competências 
e capacidades dinâmicas 
As origens da teoria dos recursos são encontradas em 
ideias de autores que, entre 1960 e 1970, já discutiam as empre-
sas como conjuntos únicos de recursos produtivos integrados 
ao longo da historia organizacional, detentoras de competên-
cias peculiares a serem exploradas para a geração de vanta-
gem competitiva.
O desenvolvimento dessa corrente se intensifi-
ca a partir