SodaPDF-processed-APOSTILA - GESTâO DA QUALIDADE

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Coordenador do Núcleo de Pesquisa
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Thiago Azenha
FICHA CATALOGRÁFICA
FACULDADE DE TECNOLOGIA E CIÊNCIAS DO NORTE DO PARANÁ.
Núcleo de Educação a Distância; STROHER, Ana Paula.
Gestão da Qualidade. Ana. Paula Stroher. Paranavaí - PR.: Fatecie, 2020. 92 p.
Ficha catalográfica elaborada pela bibliotecária
Zineide Pereira dos Santos.
UNIFATECIE Unidade 1 Rua Getúlio Vargas, 333, Centro, Paranavaí-PR (44) 3045 9898
UNIFATECIE Unidade 2 Rua Candido Berthier Fortes, 2177, Centro Paranavaí-PR
(44) 3045 9898
UNIFATECIE Unidade 3
Rua Pernambuco, 1.169, Centro, Paranavaí-PR (44) 3045 9898
UNIFATECIE Unidade 4
BR-376 , km 102,
Saída para Nova Londrina Paranavaí-PR
(44) 3045 9898
www.fatecie.edu.br
As imagens utilizadas neste livro foram obtidas a partir do site ShutterStock
 (
AUTORA
)Professora Dra. Ana Paula Stroher
Possui graduação em engenharia química (UEM - 2007). É mestre e doutora em engenharia química (UEM - 2010/214) e possui especialização em gestão ambiental (UEM
- 2011).
Possui experiência na elaboração de projetos para licenciamento ambiental, planos de gerenciamento de resíduos (PGR), plano de controle ambiental (PCA), relatório de impacto de vizinhança (RIV), entre outros.
Atualmente é docente no ensino presencial em Instituições de Ensino Superior de Maringá (UniFCV, Unifamma e SMG) nas áreas de Engenharia, Administração e Ciências Contábeis. Orienta projetos de pesquisa em cursos de graduação e pós-graduação.
CURRÍCULO LATTES: http://lattes.cnpq.br/6608939384267038
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APRESENTAÇÃO
 
DO
 
MATERIAL
)SEJA BEM-VINDO(A)!
Caro(a) acadêmico(a), a apostila intitulada Gestão da Qualidade traz no seu contexto a aplicação da qualidade para obter confiança e crescimento em determinado produto ou serviço, no qual a empresa foca o seu investimento. Nesse sentido, proponho a você, aluno(a), buscar todo o conhecimento aqui disponibilizado pois será de grande valia na sua profissão. Estamos combinados?
A qualidade na atualidade é um tema de grande relevância. Quando falamos em qualidade, logo pensamos em produtos que atendam expectativas, como, por exemplo: características visuais, tamanho, design e modernidade. Entretanto para atingirmos as expectativas do consumidor, em geral, as empresas precisam investir em tecnologias e qualificação para serem competitivas na produção de produtos e oferta de serviços com qualidade.
Assim, a qualidade é obtida pela introdução de ferramentas, como diagramas, folhas de verificação, normalização do processo, mapeamentos, entre outras aplicações de grande relevância. Além disso, sua relevância está no fato de que todo produto ou serviço precisa ser fiscalizado em suas funções, processo de fabricação, distribuição etc. Imagine um alimento estragado, por exemplo, pode causar uma doença ou levar alguém a óbito e destruir a reputação da empresa responsável. Consequentemente, para evitar esses incidentes, o controle da qualidade é essencial e, assim, a empresa garante a satisfação do cliente.
A nossa apostila é composta de quatro unidades. Na Unidade I introduziremos a história da gestão da qualidade, sua importância, conceitos e gerenciamentos, sua aplicação nas organizações e a importância das auditorias. Além disso, apresentaremos os impactos causados pela implantação destas ferramentas e normas, bem como a garantia da certificação e padrão de identidade e qualidade dos produtos e serviços ofertados.
Na Unidade II você irá conhecer os conceitos e processos focados na padronização e melhoria da gestão da qualidade, por meio da aplicação de metodologias implementadas conforme as normas ISO.
Na Unidade III falaremos dos benefícios da implantação de ferramentas da qualidade, qualificadas como sete ferramentas básicas do controle, que buscam a utilização e descrição de fluxos, processos, análise de documentos, visando a melhoria do processo.
Na Unidade IV finalizaremos a disciplina com a abordagem dos processos referentes ao controle estatístico de processo e suas ferramentas, como: diagrama de causa e efeito, histograma, diagrama de dispersão e aplicação de metodologias por etapas.
Desejamos que este livro possa contribuir para o seu conhecimento profissional e pessoal na busca da qualidade, motivando mudanças nas organizações e sintonia com a eficiência e seus processos produtivos, bem como o desenvolvimento sustentável para atender as expectativas do mercado consumidor.
Bons estudos!
 (
SUMÁRIO
)UNIDADE I	7
Qualidade: Conceitos e Definições
UNIDADE II	23
Gestão da Qualidade Total e Controle da Qualidade Total
UNIDADE III	42
Estratégia Seis Sigma
UNIDADE IV	65
Ferramentas e Métodos Estatísticos para Tomada de Decisão
 (
7
)
UNIDADE I
Qualidade: Conceitos e Definições
Professora Dra. Ana Paula Stroher
Plano de Estudo:
· Histórico da gestão da qualidade e introdução ao estudo dos conceitos;
· Gestão da qualidade: importância e princípios;
· Implantação, organização, auditorias, certificação e avaliação de sistema de qualidade;
· Motivação para a qualidade.
Objetivos de Aprendizagem:
· Conceituar e contextualizar a gestão da qualidade;
· Compreender a importância da gestão da qualidade na atualidade, bem como seus
princípios;
· Conhecer o processo desde a implantação até a certificação dos sistemas.
 (
INTRODUÇÃO
)Olá, aluno(a).
Introduziremos a nossa unidade com base na temática da normalização e atuação da Gestão da Qualidade focada em produtos e serviços. Daremos como base inicial a você, leitor(a), o panorama histórico, buscando a essência da qualidade, o seu conceito, a sua importância no setor empresarial e consequente fortalecimento da expansão mundial e a formação de renda e consumo.
Além deste sentido, precisamos compreender a necessidade do surgimento da normalização que trouxe ainda mais segurança ao produto e serviço prestado aos consumidores. Entretanto, com o passar do nosso aprendizado, focaremos na abordagem de níveis de normalização existentes e o consequente surgimento da Organização Internacional de Normalização (ISO).
Posteriormente, seguiremos para a abordagem dos impactos positivos com a introdução da normalização que proporcionou aos sistemas de Gestão de qualidade, a linha de produção ou serviço, bem como os elementos fundamentais que sustentam os planos de ação da normalização.
 (
UNIDADE
 
I
) (
Qualidade:
 
Conceitos
 
e
 
Definições
) (
10
)
1 HISTÓRICO DA GESTÃO DA QUALIDADE E INTRODUÇÃO AO ESTUDO DOS CONCEITOS
Prezado(a), introduziremos primeiramente o histórico e em seguida os conceitos da qualidade e suas principais abordagens relacionadas à gestão, visando trazer a você a importância desse tema na sua formação acadêmica.
No século XIX, a qualidade foi utilizada apenas como uma ferramenta simples de controle de processos aplicados, geralmente, na área industrial, pois, na época, eram raras as empresas que utilizavam processos industriais complexos. O maior potencial produtivo era focado na produção artesanal, na qual o artesão esculpia todo o ferramental, ou seja, o processo dele com suas próprias mãos e, no máximo, utilizando ferramentas rudimentares. Portanto, naquela época, o jeito simples de atuar com monitoramento era muito escasso e o foco pelo controle de processo recaia, de forma significativa, para os funcionários
que fabricavam a peça.
Posteriormente, o avanço da revolução industrial foi expressivo para a humanidade e trouxe fortalecimento da economia, desenvolvimento social e regional a uma legião de trabalhadores.
Com o crescimento das indústrias da época ninguém tinha domínio da qualidade e atuar em um setor com até 1000 pessoas, consequentemente, não era tarefafácil de seguir, especialmente pelo ambiente que formava neste local com pessoas realizando atividades ininterruptas.
Mesmo com a percepção que o produto poderia ser melhorado, ninguém imaginava como poderia ser feito. Assim, com o início do século XX, Frederick W. Taylor implementou
métodos considerados científicos de inspeção da produção, apartando essa atividade do processo fabril em si e atribuindo essa responsabilidade para profissionais especializados (MARSHALL JUNIOR et.al., 2006).
Baseado no princípio de Taylor, ocorreu a formação da era da Inspeção da qualidade, em que 100% da produção era avaliada, bem como a aplicação de metas a serem atingidas. Quanto ao controle de qualidade, o foco era voltado aos produtos acabados, mas Taylor tinha uma visão muito superior a essa, e sua previsão era controlar todo o processo industrial, bem como incluir o projeto inicial do produto.
Atualmente, é consenso que para obter qualidade é necessário obter produtos e serviços que apresentam durabilidade. No entanto conceituar qualidade não é fácil, pois trata-se de um tema complexo, especialmente pela inclusão de atributos que compõem o produto ou serviço. Vale ressaltar que o atributo é julgado pelos consumidores que irão determiná-lo pela sua percepção da qualidade (LOBO; SILVA, 2014).
Vejamos um exemplo simples, suponha que você seja questionado: qual celular tem maior qualidade, um Apple ou uma marca chinesa ainda não representativa no mercado? Sua resposta será processada pelo seu cérebro como Apple, mas, conforme seu poder aquisitivo, você poderá escolher o celular Chinês pouco conhecido.
Neste sentido, a qualidade é vista pela percepção do consumidor, já o serviço não é assimilável facilmente pelo ser humano. Assim, a qualidade pode ser definida como intrínseca e extrínseca.
A qualidade intrínseca pode ser definida como:
[...] Deixamos na neutralidade o produto e serviço, isto é, busca uma mensu- ração com base em padrões e especificações estabelecidas pelos fabrican- tes e agências regulamentadoras. Assim, a qualidade intrínseca é julgada e apresentada como um produto e/ou serviço provindo de adequação e con- formidades com base em parâmetros específicos e previamente definidos (CHIAVENATO, 2014, p. 47).
Já a qualidade extrínseca se “[...] baseia na percepção do consumidor. Constitui- se por aspectos extrínsecos (fora) na qual o consumidor ou usuário acha que o produto/ serviço realmente é. Tal significado é baseado na aceitabilidade de um produto/serviço pelo mercado” (CHIAVENATO, 2014, p. 47).
Portanto, quando pensamos em serviço é a percepção da qualidade extrínseca (visão externa) que busca a satisfação dos clientes e usuários que buscam a aquisição ou indicam outras pessoas a comprar o produto. Assim, o serviço pode ser classificado de acordo com a qualidade, conforme segue (PALADINI, 2012):
· Serviço genérico (conhecido com básico): trata-se de uma caracterização sem precedentes e comum para todos. Exemplo: uma roda aro 17.
· Serviço esperado (o cliente fica na expectativa em ter): é pontuado como caracterização básica, na qual o cliente gostaria de obter. No entanto, se os serviços esperados não estiverem ativos, serviços genéricos não serão possíveis de serem utilizados também. Exemplo: troca da fechadura da porta, mas utilizando o tambor antigo por causa do molho de chaves.
· Serviço aumentado (é algo Vip): o cliente, após a sua aquisição, não esperava algo do tipo, como um valor mais alto em relação aos demais serviços. No entanto, é observado seu diferencial pela própria concorrência.
· Serviço potencial: visa obter um atrativo diferenciado, que busca a capacidade de gerar benefícios aos seus clientes, por meio de serviço customizado. Além disso, a busca contínua de melhorias e criações para seu público alvo é mais uma de suas características.
Diante do cenário abordado, fica evidente que o serviço utilizado no setor da qualidade influencia de forma dinâmica o mercado, por apresentar um potencial agregador sobre o cliente.
Com base nesta dinâmica observamos como exemplo ir a concessionária e realizar a revisão do veículo: primeiramente você será chamado para tomar um café expresso e ficar bem acomodado em um local exclusivo para clientes. Posteriormente, seu carro sairá da manutenção, já lavado, no próprio lavacar da empresa. Esse é o tipo de serviço que auxilia na fidelidade do cliente. Portanto, o serviço prestado por uma empresa é um fator
que será incluído na qualidade, pois é apresentado como uma forma extrínseca.
Paladini (2002) aponta alguns conceitos focados no princípio da qualidade e cliente:
· Qualidade nunca muda;
· Qualidade é sinônimo de perfeição;
· Qualidade é algo abstrato;
· Qualidade provém de um produto ou serviço que precisa apresentar conformidade.
 (
SAIBA
 
MAIS
Clientes
 
buscam
 
expectativas
 
voltadas
 
à
 
qualidade
 
do
 
produto
 
obtido.
 
Assim,
 
a
 
relação
 
pro-
 
duto/serviço
 
é
 
o
 
principal
 
fator
 
que
 
comprova
 
a
 
fidelidade
 
do
 
consumidor
 
pela
 
marca.
 
Por-
 
tanto,
 
o
 
grau
 
de
 
satisfação
 
do
 
cliente
 
varia
 
conforme
 
suas
 
necessidades
 
e
 
expectativas.
Fonte: 
Faria (2008).
)
2 GESTÃO DA QUALIDADE: IMPORTÂNCIA E PRINCÍPIOS
A aplicação da gestão da qualidade é um dos temas de maior relevância mundial, especialmente para empresas que buscam o foco na produtividade e exportação de seus produtos. Assim, sua maior importância é dada pelo fator qualidade e especificação técnica sobre os produtos e serviços gerados por indústrias de diversos segmentos. Desta maneira, a fiscalização é essencial para obter um padrão de identidade e qualidade, a fim de garantir a satisfação do cliente final.
Para tanto, o enfoque da gestão da qualidade é motivado por mudanças estratégicas provindas de mudanças globais, assegurando às empresas a competição por mercado de trabalho, que, na atualidade, é mencionada por três pilares essenciais:
· Conhecimento;
· Habilidade;
· Atitude.
Entretanto quando relatamos o conhecimento, esse é adquirido mediante a informa- ções técnicas e treinamentos, basicamente, que devem ser realizados periodicamente para manter a qualidade. Já para a habilidade, basta aplicar todo o conhecimento absorvido e desempenhá-lo ao longo do tempo. Por fim, a atitude é baseada no comportamento para desempenhar as funções que lhe são atribuídas, é o famoso “querer fazer”.
No entanto, para Alonço (2018), a gestão da qualidade é aplicada para mudar conceitos engessados ao longo de décadas passadas. Assim, a ideia é focar na organização
em diversos departamentos para mudar a visão de atrasos e retrabalhos que ocorrem nas instituições, deixando os clientes insatisfeitos e comprometendo a credibilidade da empresa no mercado.
É importante destacar que as empresas não podem errar no quesito qualidade, especialmente quando nos deparamos em um mercado dinâmico e completo, como é o mercado brasileiro e mundial. Assim, os custos da qualidade devem envolver todos os setores produtivos em busca de unidades com defeitos e com desperdícios, para enxugar os altos custos de produção. A aplicação de serviços que não atendem a qualidade resulta em processo falho, que aumentam os custos. Com base nessa prerrogativa são envolvidos os seguintes fatos:
· Produção de peças com defeito: não devem seguir para comercialização, pois os seus padrões de identidade e qualidade foram reprovados e observados ainda no processo produtivo. Devem seguir para a desmontagem e reciclagem.
· Descartes: realça o objetivo de um produto sem a identificação da qualidade, elevando custos de produção. Assim, a implantação de um sistema de gestão da qualidade atua como um setor específico na resolução de problemas relacionados ao processo produtivo.
Entretanto os desperdícios assumem diferentes formas, entre as principais destacamos: matéria prima, tempo de espera, transporte, entre outros de suma importância no processo. Portanto, mencionar e quantificar desperdícios não é tarefa fácil durante o processamento de um produto.
Vale ressaltarque desperdícios não fazem parte da receita de uma empresa, pelo contrário geram custos que irão onerar a empresa. Assim, os principais fatores envolvidos para desperdícios são:
· Produção superestimada: trata-se de uma produção que ficará em estoque
que gera ônus ao empresário;
· Transporte das mercadorias: longas distâncias oneram o empresário com custos não contabilizados pelo setor administrativo;
· Espera para carregamento: é um fator negativo, pois o carregamento somente é feito mediante a carga completa;
· Logística interna: falta de planejamento do setor, decorre de falhas que levam à técnica de métodos e tempos utilizados para dimensionar o gargalo produtivo;
· Manufatura: trata-se do processo produtivo, que envolve custos desnecessários, podendo ser reduzidos com eficiência e uso de ferramentas da gestão da qualidade;
· Defeitos produtivos: o excesso de defeitos produtivos faz com que ocorram inúmeras perdas, entre elas: matéria prima, lead time do processo, maquinário entre outros.
Figura 1 - A qualidade e seus custos
Fonte: adaptado de Robles Junior (2003).
A qualidade e seus princípios de aplicação apresentam uma classificação focada nos custos que podem ser encontrados na literatura, como: controle de custo e falha de controle de custo.
O controle de custo visa a prevenção de atividades e ocorrências ligadas a erros de processo, atuam na antecipação e monitoramento do processo. Assim, são subdivididos em custo de prevenção e custo de avaliação (ROBLES JUNIOR, 2003). A prevenção é um planejamento do futuro que possa ocorrer, é visado em treinamento de colaboradores, manutenção por agendamento, processo de desenvolvimento, atualizações, desenvolvimento, ampliações, enfim, uma gama de atribuições.
Entretanto as avaliações ocorrem posteriores à fabricação. Nesse caso são realizadas a identificação e quantificação de unidades defeituosas durante e posteriormente à produção. São gastos que definem procedimentos focados nas inspeções, auditorias, mercadoria, estoque, qualidade em geral (ROBLES JUNIOR, 2003).
 (
REFLITA
Suponha
 
que
 
um
 
processo
 
que
 
visa
 
a
 
compra
 
pela
 
internet,
 
na
 
hora
 
do
 
pagamento
 
está com problema no site e o cliente não consegue efetuá-lo, o que acontece? Prova-
 
velmente
 
a
 
loja
 
perderá
 
a
 
venda.
 
Aí
 
vêm
 
os
 
processos
 
que
 
buscam
 
ser
 
cuidadosos
 
e
específicos,
 
para
 
que
 
não
 
produzam
 
problemas
 
entre
 
as
 
organizações
 
e
 
o
 
cliente
 
final.
Fonte:
 
a
 
autora.
)
A importância da qualidade, citada por Miguel (2001), é pautada por princípios destinados à base das organizações que buscam eficiência da gestão. Assim, os princípios da qualidade foram determinados pela Norma ISO 9000 para garantir a aplicação de normas e sua forma de gerenciamento nas empresas. Com base nesta argumentação, citaremos sete das principais divisões, segundo Carpinetti (2012):
1. Foco no cliente: as organizações dependem dos clientes e, como consequência, devem entender as necessidades atuais e futuras destes, atender aos seus requisitos e buscar exceder suas expectativas.
2. Liderança: provém da formação dos líderes que devem estabelecer uma unidade de propósito e direção da organização, mantendo no ambiente interno um foco constante na busca por objetivos.
3. Engajamento das pessoas: todos os níveis de colaboradores devem ser organizados e prevalecer o envolvimento para aplicar suas habilidades e formar benefícios na organização.
4. Abordagem de processos: trazer resultados e alcançar com eficiência, em
relação aos recursos e atividades envolvidas gerenciadas como um processo.
5. Melhoria: buscar identificar, entender e gerenciar um sistema de processos e inter-relacionados na forma de objetivos aumentando a eficiência da organização.
6. Tomada de decisão baseada em evidências: esse princípio deve ser objetivo permanente na organização.
7. Gestão de relacionamento: detectar os benefícios mútuos para a organização com base em seus stakeholders valoriza o relacionamento.
3 IMPLANTAÇÃO, ORGANIZAÇÃO, AUDITORIAS, CERTIFICAÇÃO E AVALIAÇÃO DE SISTEMA DE QUALIDADE
Vamos, neste tópico, pensar como ocorre uma relação voltada na implantação de
normas, como a ISO, que visa justificar a padronização e qualidade obtidas por empresas.
Nesse contexto, a International Organization for Standardization, fundada na década de 40, com sede em Genebra, na Suíça, foi introduzida com a filosofia de que comunidades internacionais pudessem atuar entre países com suas mercadorias produzidas.
Como exemplo, pensamos: ao adquirir um bem para uso considerável durável, como uma bicicleta, pensando na mobilidade urbana de grandes centros, é uma ótima saída, não concorda? Mas não basta apenas adquirir uma bicicleta, é necessário observar suas características relacionadas à segurança, como: freios com disco, marchas de fácil troca e acesso as mãos etc. São diversos atributos que uma bicicleta precisa ter para ser realmente um instrumento utilizado em vias públicas. Assim, observe a infinidade de marcas de bicicletas comercializadas na sua cidade, e repare os valores que não são nada acessíveis a quem realmente precisa obter uma certa qualidade e segurança.
Na visão geral do universo das ISO observem que pouquíssimas empresas aderiram
ao sistema da gestão de qualidade. Qual será o motivo da sua não inclusão?
Assim, a filosofia implantada pela ISO, foi um sucesso que abrange inúmeros países desenvolvidos e em desenvolvimento, como é o nosso caso, e que contribuiu para a facilidade em transpor barreiras comerciais e conquistar novos mercados ao longo de outros continentes. Ainda ocorreu a implantação da norma ISO 9001, tida como a mais
popular e disseminadora em todos os países, especialmente aos setores da transformação, como é o caso das indústrias. Lembrando que normas são igualmente aplicadas a qualquer processo focado em setores tecnológicos, prestação de serviços, bem como o setor público em geral.
Para tanto, normas ISO são basicamente atribuídas ao sistema de gestão da qualidade, mas a grande dificuldade foi organizar a implantação de novas normas e suas filosofias de atuação nas entidades públicas e privadas. Assim, foi criado um comitê da ISO, com finalidade de avaliar normas já estabelecidas em 1987, todas ligadas ao sistema de gestão da qualidade. Entre elas: ISO série 9000: ISO 9000:1987; ISO 9001:1987; ISO 9002:1987; ISO 9003:1987; ISO 9004:1987 (GOZZI, 2015).
A fim de garantir a avaliação do sistema de gestão da qualidade, é necessário que a empresa adote procedimentos, recursos que possam ser interpretados e certificados ao longo de requisitos estipulados pela norma internacional ISO 9001, em busca de da qualidade dos produtos e serviços.
O sistema de auditoria no Brasil é realizado por um instituto privado, o INMETRO (Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial), órgão responsável e certificador, que concede o selo de aprovação às empresas, por meio de suas auditorias e inspeções com a implantação de sistemas de qualidade.
A atualização da norma ISO 9001, revisada e atualizada em 2015, visou uma mudança focada na padronização, a fim de definir um modelo a ser aplicado em todos os sistemas de gestão, com a inclusão de orientação, implantação e certificação do modelo de gestão focado na qualidade (BSI GROUP, 2015). Entre as principais contribuições geradas pelo anexo estão:
· Conformidade de produtos e serviços;
· Menor grau de conflitos entre os sistemas individuais de gestão;
· Grau de satisfação de cliente;
· Reduzir a burocracia;
· Desempenho e a eficácia do sistema de gestão da qualidade;
· Planejamento implementado eficazmente;
· Auditorias internas e externas com eficácia e eficiência;
· Eficácia das ações tomadas para abordar riscos e oportunidades;
· Desempenho de provedores externos;
· Reduzir o tempo relacionado a recursos administrativos e financeiros;
· Necessidade de melhorias no sistema de gestão da qualidade.
4 MOTIVAÇÃO PARA A QUALIDADE
Prezado(a)aluno(a), ao viajarmos no tempo, na época dos nossos avós e bisavós, observamos como a falta de qualidade foi um fator de desigualdade para aqueles que menos tinham condições de aquisição. Nesse contexto, em especial, quando analisarmos os empregados lotados em colheitas de grãos como soja, milho, trigo, entre outras culturas.
Nessa época ocorreram inúmeras mutilações e amputações de membros superiores e inferiores, e a busca por soluções eficientes veio por meio do departamento de defesa dos Estados Unidos da América, a partir de avaliações padronizações de fornecedores, com especificação de conformidades e inclusão de dispositivos de segurança para evitar maiores problemas relacionados a aposentadorias precoces de milhares de famílias.
Entre outros motivos, os anseios da sociedade por melhorias contínuas e busca por soluções encorajou empresas a se empenharem na pesquisa e desenvolvimento de ações que previam a redução de acidentes e falta de qualidade dos produtos a serem adquiridos. Não distante dos argumentos pela padronização e gestão da qualidade, o governo britânico trouxe à tona inúmeras campanhas para promover o desenvolvimento em massa
pela qualidade, sobre seus fornecedores (PARIS, 2011).
Querido(a) acadêmico(a), a implantação do sistema de freios Antilock braking system (ABS) é obrigatório nos EUA desde a década de 70, no Brasil sua obrigatoriedade começou em meados do século XXI (2014). Ou seja, é um item primordial para redução drástica do índice de mortes acidentes. Esse tópico relatado sobre o sistema ABS, especialmente,
é focado na padronização e segurança automotiva, que relaciona a redução do impacto sofrido durante um acidente.
Ainda na década de 70, o governo britânico, com a busca por qualidade de seus fornecedores, publicou a norma da garantia da qualidade, pelo Instituto Britânico de Padronizações (IBP), identificada como BS9000, focada para a indústria de componentes eletrônicos, e expandindo para outros segmentos com a publicação de uma nova série chamada de BS 5750 (VASQUES, 2017).
Portanto, a motivação empresarial pela busca da gestão da qualidade é a gratificação que seus fornecedores e consumidores finais demonstram, mediante a aprovação de sua linha de produtos e serviços prestados. Além disso, a ampliação do marketing que busca, cada vez mais, a interação com o público consumidor.
 (
CONSIDERAÇÕES
 
FINAIS
)Prezado(a) aluno(a), chegamos ao final da nossa primeira unidade da disciplina de Gestão da Qualidade, na qual introduzimos temas de grande relevância e oportunidades de conhecimento para empresas e nossa vida profissional, focado na produção de produtos e aplicação do serviço dos mesmos.
Neste contexto, compreendemos como foi iniciada a história da gestão da qualidade no século passado, a qual era fundamentada por artesãos e a mudança drástica focada na industrialização. Assim, a gestão da qualidade é fundamentada por fatores que definem a empresa mediante a sua contribuição da qualidade e serviço prestado, pois geram expectativas sobre seus clientes e consumidores.
Ao adquirirmos uma simples caneta esferográfica, por exemplo, nos importamos com a qualidade da tinta que irá deixar sua marca no papel, bem como, o papel adquirido por nós, a qualidade é indispensável para que possamos obter satisfação sobre o produto adquirido.
A partir da satisfação que foram criados sistemas de gestão da qualidade, entre elas a ISO 9000 que foi atuante para mudança de percepção de mercado aliados a inovação e fatores que possibilitam a empresa ser competitiva no mercado, com a redução de custos e mudanças na estrutura organizacional, pois torna-se necessário o trabalho em conjunto e harmônico entre os colaboradores que reflete em resultados positivos no quesito produto final.
Pois bem, buscamos muitas interações com o conteúdo ministrado neste primeiro capítulo, com base na implantação da gestão da qualidade e certificação que visam manter uma padronização dos produtos fabricados em diversos segmentos industriais.
Agora, deixamos à você, aluno(a), a responsabilidade da disseminação do conteúdo administrado no presente material, com base em questionamentos, argumentações, críticas e, acima de tudo, seu aprendizado e aplicação prática em áreas de atuação conforme sua respectiva formação. Bons estudos!
 (
LEITURA
 
COMPLEMENTAR
)
GESTÃO DA QUALIDADE
A Gestão da Qualidade participa de todas as fases do processo de fabricação e comercialização de um produto ou serviço, desde o estabelecimento de normas e padrões aos fornecedores de matéria-prima até o acompanhamento de atividades de suporte e pós-venda. Assim, a Gestão da Qualidade é um processo fundamental para empresas de todo tipo. Envolve os seguintes passos:
1. Certificação de Qualidade
Para que uma empresa possa comprovar a qualidade de seus procedimentos e produtos é preciso passar por auditorias que atestem o cumprimento das normas estabelecidas.
O Inmetro (Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial) e a ABNT (Associação Brasileira de Normas Técnicas) são exemplos de órgãos responsáveis por determinar os padrões de qualidade dos produtos e serviços oferecidos pela indústria.
Para que uma empresa consiga exportar seus produtos ela deve ser certificada de acordo com as normas internacionais. Um dos selos de qualidade mais conhecidos é o ISO, que garante a padronização das atividades de uma empresa.
Conseguir esta certificação não é um processo simples. A empresa precisa ajustar
seus processos e promover mudanças comportamentais para cumprir os padrões exigidos.
O gestor da qualidade é quem cuida dos procedimentos que a empresa precisa seguir para obter e manter a certificação desejada. Sua responsabilidade é adequar as atividades administrativas e produtivas para que as normas sejam cumpridas. Um dos aspectos importantes nesse processo é o treinamento de colaboradores para que entendam e sejam capazes de cumprir os padrões exigidos.
2. Auditoria
O profissional especializado em Gestão da Qualidade pode atuar como auditor interno ou externo. O auditor interno é um funcionário da própria empresa que avalia processos de fabricação e rotinas administrativas variadas. O auditor externo trabalha em consultorias ou organizações certificadoras e inspeciona as atividades de uma empresa para avaliar a obtenção, manutenção ou renovação de um certificado ou selo de qualidade.
3. Modelagem de Processos
O gestor da qualidade identifica os processos dos setores de uma organização para, então, mapeá-los e adequá-los a padrões de qualidade já estabelecidos. Uma das ferramentas mais utilizadas por este profissional são os indicadores de desempenho.
Fonte: Paladini (2012).
 (
MATERIAL
 
COMPLEMENTAR
)
LIVRO
Livro: Gestão estratégica da qualidade: princípios, métodos e processos
Autor: Edson Pacheco Paladini
Editora: Atlas
Sinopse: Ao desenvolver o tema gestão estratégica da qualidade, o autor estruturou o texto a partir das noções gerais da qualidade. Foram discutidos os múltiplos conceitos da qualidade, convergindo para a qualidade como relação de consumo. A partir daí, analisando- se características próprias e restrições de cada definição da qualidade, foram estruturados novos conceitos, sempre ampliando os anteriores. Com essa ênfase, discutiu-se Qualidade Total, a Gestão da Qualidade no Processo e as abordagens práticas que determinam diferenciais competitivos das organizações, convergindo para o impacto social da qualidade. A seguir, são apresentados os métodos e estruturas da Gestão da Qualidade, mostrando como estruturar a qualidade desde o projeto, as formas práticas de avaliar os elementos da qualidade no produto, as diferentes noções de planejamento e controle da qualidade. A estrutura de suporte e o modelo econômico da Gestão da Qualidade são também considerados, sempre sob um viés estratégico. O processo gerencial da qualidade é descrito em termos de seus elementos fundamentais: o processo de tomada de decisão, o perfil do agente de decisão, o envolvimento dos recursos humanos no esforçopela qualidade e o componente cultural que determina a consolidação da gestão da qualidade nas organizações.
FILME/VÍDEO
Título: Apollo 13
Ano: 1995
Sinopse: Três astronautas americanos, a caminho de uma missão na Lua, sobrevivem a uma explosão, mas precisam retornar rapidamente à Terra para poderem sobreviver, pois correm o risco de ficarem sem oxigênio. Além disso, existe o risco de, mesmo retornando, a nave ficar seriamente danificada, por não suportar o imenso calor na reentrada da órbita terrestre.
Comentário: A abordagem deste filme estimula os acadêmicos a enquadrarem a qualidade em suas vidas, a presença de falhas quando não detectadas, e seu potencial desastroso.
WEB
Para melhor fixação dos conteúdos abordados neste capítulo, sugerimos a você, aluno (a), acessar o seguinte link: https://www.youtube.com/watch?v=kdlizwJLCME.
A ISO é um grupo de diretrizes que norteia o processo de auditoria para qualquer tipo de sistema de gestão, norma que apresenta os princípios da auditoria, passando pelo gerenciamento do processo a competência dos auditores.
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)
UNIDADE II
Gestão da Qualidade Total e Controle
da Qualidade Total
Professora Dra. Ana Paula Stroher
Plano de Estudo:
· O processo de normalização e níveis das normas da qualidade.
· Normas da série 9000 e suas aplicações.
· A importância da alta direção na gestão da qualidade.
· As diferenças entre TQC (Total Quality Control) e TQM (Total Quality Management).
Objetivos de Aprendizagem:
· Conceituar e contextualizar as normas voltadas à qualidade.
· Compreender os tipos de normas e o processo de elaboração destas.
· Estabelecer a importância e aplicação das normas da série 9000.
 (
INTRODUÇÃO
)Caro(a) acadêmico(a),
A busca das empresas por segmentos que rendem uma excelente lucratividade é dinâmica na fase atual. Assim, a empresa que apresentar uma competitividade melhorada com a implantação de controles da gestão da qualidade provinda de ferramentas como a norma ISO 9000:2000, ISO 9001:2008, bem como suas atualizações, seguirá na frente dos demais concorrentes.
Para isso, querido(a) aluno(a), precisamos aceitar o fato de que o mundo realmente é diversificado no quesito evolução contínua. Vejamos, na década de 90 no Brasil, especialmente, importávamos carros, como o Lada Laika, da Rússia, e nossas principais montadoras resumiam-se em Volkswagen, Chevrolet, Fiat e Ford. Com relação à inovação e modernidade, pouco foi feito por essas montadoras ao longo de suas instalações no Brasil.
Pois bem, a partir da abertura do mercado e globalização, hoje contamos com, no mínimo, 15 marcas de montadoras com plantas produtivas aqui no Brasil. Isso foi um grande marco para o país em termos de tecnologia.
Assim, buscaremos introduzir a você, aluno(a), a importância da gestão da qualidade que é um passo focado no desenvolvimento de técnicas e agentes envolvidos na decisão e transformação do mercado competidor, que busca introduzir ao cliente um produto com qualidade e serviço para zelar pela sua reputação no mercado. Nesse sentido, proponho a você, aluno(a), refletir sobre os conteúdos aqui apresentados ou até mesmo tentar colocá- los em prática no seu dia a dia, estamos combinados?
Assim, abordaremos nesta unidade a certificação da qualidade, suas relações com o mercado competidor, as vantagens com sua aplicação e ferramentas que idealizam e inovam no quesito conquistar clientes, bem como a sustentabilidade na produção. Não deixaremos de lado, o foco da economia, responsável por indicadores industriais que acirram a competitividade entre setores diversos, que buscam diariamente novas tecnologias e inovações no mercado.
Bons estudos!
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UNIDADE
 
II
Gestão
 
da
 
Qualidade
 
Total
 
e Controle
 
da
 
Qualidade
 
Total
) (
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)
1 NORMALIZAÇÃO DA QUALIDADE
Prezado(a), introduziremos os conceitos da qualidade e a aplicação da normalização. Processo esse que trata da elaboração e determinações de regras que devem ser respaldadas ao longo da sua implantação, a fim de implantar um sistema que determinará as atividades desenvolvidas pelo segmento industrial, com a preocupação relacionada a procedimentos operacionais, bem como condições focadas na segurança do trabalhador.
Segundo Paladini (2006), a normalização é o enquadramento do conhecimento em áreas que visam a aplicação de conceitos técnicos voltados a procedimentos administrativos e sua integração de controles. Assim, a normalização, prezado(a) aluno(a), é formada por documentação reproduzida em outras diretrizes de formatação que complementam as especificações técnicas, relatórios e normas técnicas.
Quando pensamos na especificação técnica, por exemplo, ao adquirirmos um notebook, a compra é embasada nas especificações técnicas do produto, você sabia? Entre as especificações definidas estão: processador, disco rígido (HD), sistema operacional, tamanho da tela, peso, entre outras que devem ser apresentadas ao consumidor.
Segundo especificações técnicas o Sebrae Nacional (2019, on-line),
as normas determinam requisitos de qualidade, desempenho, e segurança, mas também podem estabelecer procedimentos, padronizar formas, dimen- sões, tipos e usos, fixar classificações ou terminologias e glossários, definir a maneira de medir ou determinar as características, como os métodos de ensaio.
Portanto, quando citamos normalização, as empresas estão buscando qualidade em seus processos e, acima de tudo, confiança de seus fornecedores e clientes. O órgão de normalização brasileira é a Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT), entidade que não adquire fins lucrativos, com fundação em 1940 e representante da norma ISO no Brasil, impõem alguns objetivos, seguindo os princípios:
· Segurança;
· Comunicação;
· Intercambialidade;
· Compatibilidade;
· Proteção contra o meio ambiente;
· Proteção do produto;
· Controle da variedade;
· Eliminação de barreiras técnicas e comerciais.
Ainda com relação aos princípios da normalização, Oliveira e Hu (2018) ressaltam:
· Princípio voltado à simplificação: a normalização deve ser gerenciada de forma a obter resultados significativos, com o uso de informações acessíveis a todos.
· Princípio voltado à cooperação mútua/consenso geral: é realizada mediante uma elaboração com a presença de participantes que integram a normalização, e mudanças focadas no texto, bem como a implantação, devem ser passadas por todos os integrantes.
· Princípio voltado à implantação: com a inclusão de uma norma ISO deve haver a sua implantação e busca das vantagens a qual ela representa.
2 NORMALIZAÇÃO: ELABORAÇÃO E SEUS NÍVEIS
Prezado(a), quando o professor realiza certa atividade, objetivando o aprendizado do seu aluno, ele busca introduzir a elaboração de um raciocínio que deve passar por procedimentos e etapas até sua conclusão final.
Da mesma maneira, por meio da normalização, empresários de diversos segmentos se fortalecem para obter padronização nos seus procedimentos e gestão da qualidade visando a exigência dos fornecedores e clientes.
Ainda com base na normalização, quanto mais globalizado o mercado, maiores são as cobranças induzidas pelo comércio em geral, que busca favorecer o desenvolvimento da qualidade, especialmente para setores que ainda sofrem pela falta de tecnologias avançadas em suas instalações. Entre alguns setores fragilizados pela falta de tecnologia enquadram-se frigoríficos, abatedouros entre outros setores alimentícios e industriais.
Entretanto, o desenvolvimento aplicado ao setor industrial é favorecido no quesito avaliação de seus produtos lançados ao mercado, bem como decisões tomadas focadas no padrão mínimo de qualidade, estabelecidas por normas que regem a qualidade (OLIVEIRA, 2004).
Prezado(a) aluno(a), quando os meios de comunicação impresso e digital demonstram um lançamento de uma norma provinda especialmente dos governos: Federal, Estadual e/ou Municipal, buscamos o interesse de interpretar tal edição. Pois bem, normas focadas por órgãos de normalizaçãosão classificadas em: internacionais e regionais,
podendo ser internas dentro das próprias organizações. Assim, a normalização diferencia- se conforme a hierarquia apresentada. Sua complexidade é focada em objetivos comuns em todos os segmentos (AMBROZEWICZ, 2003).
Figura 1 - Níveis de normalização
Fonte: a autora.
Entretanto	os	níveis	relacionados	à	normalização	foram	descritos	como (AMBROZEWICZ, 2003):
· Nível internacional: provém de normas resultantes de acordos entre vá- rios países. Sua inclusão faz com que ocorra o desenvolvimento com a ação do Organismo Internacional de Normalização (ISO);
· Nível regional: aqui prevalecem os interesses dos países conforme sua região. Exemplos: Associação Mercosul de Normalização (AMN); Comitê Europeu de Normalização (CEN); Comissão Pan-americana de Normas Técnicas (COPANT);
· Nível nacional: essa aplicação é possibilitada quando houver interesse governamental, de empresários, consumidores entre outros. A publica- ção destes documentos pode ser alterada conforme almeja-se a sua efi- cácia. No Brasil, o órgão responsável é a ABNT;
· Nível de associação: são formadas por associações que complementam muita dedicação e padronização da gestão da qualidade. Alguns exem- plos de associações de grande impacto nacional e internacional, como é o caso da American Society for Testing and Materials (ASTM);
· Nível empresarial: aqui a empresa é responsável pela sua própria ava- liação interna, ela busca padronizar seus setores mediante ao uso de documentação que possa ser utilizada por todos os setores, a fim de gerenciar o sistema produtivo e administrativo. Assim, a filosofia para o nível empresarial, querido(a) aluno(a), é fortalecer laços com seus forne- cedores e clientes na forma de fidelidade, algumas empresas utilizam, no início de suas atividades empresariais, esse formato;
· Nível individual: durante a produção e/ou fabricação de produtos, o pró- prio empresário realiza e empreende a aplicação de normas.
Portanto, os níveis da normalização apresentados fazem com que ocorram melhorias no quesito qualidade e padronização, em todos os setores, desde a entrega de matéria prima até sua produção final.
Com base no contexto da normalização, ela está presente no nosso dia a dia de diversas formas. Pensamos, querido(a) aluno(a), no Egito antigo, na construção das pirâmides, as quais eram feitas com blocos padrões para manter a geometria necessária, que após milhares de anos ainda continuam exuberantes. Na atualidade, a construção civil impunha a padronização de suas matérias primas, como os tijolos utilizados na construção com o mesmo tamanho e peso. Já o fator tempo atua no quesito normalização, há cerca de três mil anos, quando surgiu o primeiro relógio de sol, um instrumento de normalização do tempo. Você já imaginou quantos relógios e modelos são comercializados com tecnologias diferentes, porém todos têm a mesma função: normalizar o tempo. Assim, concluímos esse contexto frisando que a normalização está relacionada a medidas e parâmetros.
3 AS NORMAS ISO 9000:2000; ISO 9004:2005; ISO 9001:2008
A introdução da gestão da qualidade foi desenvolvida por uma organização não governamental, que buscava, na época, a obtenção da qualidade e padronização em produtos oriundos de processos industriais.
Assim, querido(a) aluno(a), pensamos em um exemplo bem cultural no nosso país, a “conversa paralela”. Ou seja, você adquiriu uma calça jeans, pagando um valor considerado alto, acima de R$ 200,00, e sua aquisição foi envolvida por fatores de marketing da empresa, que a cada estação do ano lança suas linhas e tendências para os jovens. Assim, ao adquirir sua calça jeans, após duas ou três lavagens, você descobre que a qualidade é um fator não aplicado na empresa; decide reclamar na loja e recebe a seguinte resposta: “não somos responsáveis por processos que envolvam nossos fornecedores”. Moral da história: você adquiriu um produto da alta tendência das estações, mas a qualidade ficou bem abaixo do esperado e a avaliação da empresa será péssima quando alguém lhe perguntar sobre.
Assim, nasceu uma ideia de grande pretensão global, chamada International Organization for Standardization (ISO), que envolve justamente o setor de produtos e serviços. Essa organização fundada em Genebra, na Suíça, hoje presente em mais de 170 países, implantou a filosofia da padronização e qualidade no setor industrial alavancando as vendas especialmente no que diz respeito a exportações.
Agora sei o que passa na sua cabeça, querido(a) aluno(a): “e no Brasil, professora,
como foi realizada a inserção deste movimento pela qualidade?”. Somente a partir da
década de 90, com a criação da NBR ISO 8402:1994, que tratou a qualidade como um processo, planejamento e focado no controle da garantia da qualidade, envolvendo a melhoria de processos, focando na sua perfeição, com a aplicação de melhorias constantes, buscando os desejos e necessidades dos clientes que são mutáveis, exigindo constante aperfeiçoamento das empresas. Bem como a aplicação de estratégias para se tornarem mais ágeis, e a qualidade transforma-se em premissa e obrigação (COSTA NETO, 2007).
Com base nesta argumentação, surge a ênfase na inovação, no design, nas certificações e na utilização de novas ferramentas de gestão da qualidade, focando a qualidade e, acima de tudo, o desenvolvimento para que a concorrência não consiga ultrapassar as metas estabelecidas na qualidade.
Assim, com a implantação desta família de ISO, conforme a tecnologia veio evoluindo, tornou-se padrão a ser seguido para promover a melhoria contínua, nos seguintes passos:
· Processos internos;
· Capacitação dos colaboradores;
· Ambiente de trabalho e monitoramento;
· Análise de satisfação dos clientes, colaboradores e fornecedores.
Com base na certificação e organização, as empresas passaram a deter imagens focadas na confiança de produtos e serviços e reconhecimento de relações com seus parceiros de negócios, padronização de fornecedores e a expansão de novos clientes (LOBO; SILVA, 2014).
3.1 A Norma ISO 9000:2000
Originalmente, a ISO 9000:1987 foi a primeira norma originada da BS-5750 British Standard, e passou por quatro revisões, nos anos de 1994, 2000, 2008 e 2015. Em 1987 foram aprovadas as normas ISO 9000, composta por sua família (LOBO; SILVA, 2014):
· NBR ISO 9001:1987 - normas SGQ na garantia da qualidade, focada em diretrizes para seleção de uso;
· NBR ISO 9001:1987 - normas SGQ, modelo para garantia da qualidade em projeto, desenvolvimento, produção, instalação e serviços associados, apli- cava-se a organizações cujas atividades eram voltadas à criação de novos produtos;
· NBR ISO 9002:1987 - normas SGQ, modelo para garantia da qualidade em produção, instalação e serviços associados. Compreendia essencialmente no mesmo material da anterior, mas sem abranger a criação de novos pro- dutos;
· NBR ISO 9003:1987 - normas SGQ, modelo para garantia da qualidade, inspeção e ensaios finais, abrangia apenas a inspeção final do produto e não se preocupava como o produto era feito;
· NBR ISO 9004: 1987 - normas de gestão da qualidade, sobre elementos do sistema da qualidade, focada em diretrizes para melhoria do desempenho.
A família NBR ISO 9000:1994 tratava de termos e definições relativos à norma ISO 9001:1994, explicativa dos termos e definições da garantia da qualidade. Não era uma norma certificadora, porém tinha a garantia da qualidade como base da certificação. A família de normas NBR ISO 9000:1994 (9001, 9002 e 9003) foi cancelada e substituída pela série de normas ABNT NBR ISO 9000:2000. Trata-se de fundamentos de sistemas de gestão da qualidade e estabelece a terminologia para estes sistemas, que é composta por três normas (GONZALEZ; MARTINS, 2007):
Entretanto a introdução da norma ISO inserida no Brasil é conhecida como a ABNT NBR ISO 9000:2000, que segmenta uma incorporação de normas que derivam na construção de conceitos básicos de linguagem, a fim de orientar a construção de outras normas “famílias”, como a ISO 9001(LOBO; SILVA, 2014).
Assim, a implantação da gestão de processos é definida por um padrão universal e hierárquico, entre eles: equipe executora, responsável pelo planejamento de processos e gestão. Essa equipe deve demonstrar, por meio de relatórios, resultados de corporação, aplicabilidade de suas habilidades, que devem ser avaliados ao longo do processo e, para a finalização de seu desempenho, pelo cliente final (ANDREALI; AHLFELDT, 2014).
Prezado(a) aluno(a), pensamos na organização de um plano de negócio que visa a produção de um produto qualquer, um par de sapatos, por exemplo. Assim, para gerenciarmos a qualidade e gestão desta produção, nós precisamos conhecer todos os processos que asseguram a produção e recebimento de matérias primas, para obtermos sua confecção, concorda? É por esse intuito que a norma ISO 2000 vislumbra o estado da arte por meio de aplicações que visam a melhoria e qualidade do processo, mediante a uma equipe que tenha afinidade com o sistema.
Para Hooper (2001), o processo de identidade relacionado ao envolvimento do Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) busca estabelecer ordens e configurações ideias ao processo, bem como gerenciamento e monitoramento do sistema produtivo.
Com base na abordagem do SGQ, ocorreu a evolução histórica da norma ISO 9001, ou propriamente incorporada como ABNT NBR ISO 9001. Segundo Lobo e Silva (2014), ocorreram os seguintes fatos considerados significativos para implementação e seu sucesso:
· ISO 9001:1994 - a aplicação de alterações que envolveram a inclusão de processos de monitoramento e manutenção de equipamento, bem como ações preventivas;
· ISO 9001:2000 - aqui foi incluída a participação da diretoria na empresa e de sistemas de desempenho, buscando a modernização do SGQ;
· ISO 9001:2005 - a inclusão de terminologia focada no SGQ;
· ISO 9001:2008 - alterações que vislumbraram requisitos de entrega, bem como a satisfação de clientes;
· ISO 9001:2015 - aqui ocorreram alterações significativas, como a inclu- são do anexo SL e introdução da gestão de riscos focadas nos colabora- dores envolvidos nos processos de transformação.
Portanto, prezado(a) aluno(a), a implantação da norma ISO 9000 e sua geração família ISO 9001 fortalece o segmento da gestão por SGQ por tratar sobre conjuntos diversos ligados a processos, que cabe às equipes de gerenciamento monitorar, identificar e gerenciar a melhor solução para obtenção da qualidade sobre os processos (SELEME; STADLER, 2012).
 (
REFLITA
A
 
implantação
 
de
 
processos
 
com
 
o
 
Sistema
 
de
 
Gestão
 
da
 
Qualidade
 
(SGQ)
 
em
 
uma
 
organização
 
faz
 
com
 
que
 
seus
 
custos
 
sejam
 
reduzidos,
 
bem
 
como
 
suas
 
falhas
 
de
 
pro-
cessos.
 
Neste
 
sentido,
 
como
 
você
 
observa
 
o
 
quesito
 
implantação
 
de
 
normas
 
ISO?
Fonte:
 
a
 
autora.
)
3.2 A norma ISO 9001:2008
As modificações estruturais e inclusão de diretrizes são muito comuns em normas ISO. Para a ISO 9001:2008 não foi diferente. Entretanto essa norma passou por poucas mudanças, somente no sentido de interpretação que relacionou a uma linguagem mais local ao nosso país. Bem como uma alocação do cenário envolvendo o meio ambiente com a inclusão de alguns itens, focando a ISO 14000 (FREITAS, 2011).
Portanto, o SGQ é focado em uma gestão e toda a gestão precisa ser validada para atender requisitos descritos em norma. Assim, a ISO 9001:2008, foca na seguridade de produtos, serviços e processos que buscam satisfazer as necessidades dos clientes e expectativas. Sendo assim, sua estrutura é formada, segundo Lobo e Silva (2014), por: objetivo, referência normativa, termos e definições, SGQ, responsabilidade da direção, gestão de recursos, realização de produtos, medição, bem como melhorias contínuas sobre o processo.
Com base, no escopo que descreve a documentação do SGQ é necessário que todos os requisitos da qualidade envolvidas no processo sejam envolvidos e, caso ocorram
modificações, estas devem atender a renovações e certificações conforme norma. Um modelo prático e versátil é a confecção de procedimentos que possam abranger a qualidade dos setores propostos. Os documentos, quando criados e circulantes nos setores, precisam passar por atualizações e, caso seja necessário, reprovação para nova criação, visando o atendimento de normas que preveem registros dos próprios documentos (LOBO; SILVA, 2014).
 (
SAIBA
 
MAIS
Querido(a) aluno(a), você já ouviu falar sobre os indicadores ETHOS? Na verdade es-
 
ses
 
indicadores
 
são
 
ferramentas
 
de
 
gestão
 
que
 
auxiliam
 
empresas
 
a
 
verificarem:
 
ações,
 
objetivos, estratégias, políticas, programas e projetos, bem como seus acordos com
 
diretrizes da responsabilidade social empresarial, ou seja, se o negócio da empresa é
 
eticamente responsável, para tanto, utiliza-se um questionário baseado na ISO 26000.
 
Esse
 
formulário
 
é
 
dividido
 
em
 
quatro
 
dimensões,
 
dentre
 
elas:
 
a
 
dimensão
 
visão
 
e
 
estra-
tégia,
 
dimensão
 
governança
 
e
 
gestão,
 
dimensão
 
social
 
e
 
dimensão
 
ambiental.
Fonte: 
Instituto Ethos (2003).
)
3.3 A Norma ISO 9004:2005
Querido(a) aluno(a), o estudo fundamentado na NBR ISO 9004:2005 estabelece a inclusão e orientação para um sistema de gestão da qualidade. E quando pensamos em gestão a nossa mente fica inquieta, concorda? Isso se deve a gestão ser algo complexo e estar interligada com o aprendizado. Além disso, muitas vezes temos que lidar com situações que não estamos acostumados no nosso dia a dia.
Por exemplo, no seu local trabalho, supondo que trabalhe na área de produção, você se depara com uma situação de gargalo de processo: o equipamento está causando uma fila no processo produtivo. Assim, você começa a analisar os fatos e buscar as falhas que ocorreram anteriormente. Durante a sua busca observa-se que os procedimentos de manutenção e revisão estavam completamente abandonados. Que situação complicada, hein?
Assim, para implantar metas e especificações do produto para o atendimento de
necessidades, desejos e demanda dos clientes, devem ser incluídas ferramentas, como o
QFD (“Casa da Qualidade”), a Matriz Pugh e a TRIZ, o FMEA, o FTA, que poderá ser um forte aliado na detecção de falhas de processos. Aprenderemos sobre a ideia de Juran e a abordagem do sistema Toyota de Produção, com os oito desperdícios. Neste sentido, a inclusão da norma ISO 9004 atua com implantação de objetivos mais amplos em relação a NBR ISO 9001, especialmente no quesito melhoria contínua e desempenho relacionado à globalização e organização, focada na eficiência e sua eficácia.
Portanto, quando relacionamos eficácia estamos nos referindo à obtenção de objetivos pré-estabelecidos. Isso ocorre nas empresas, pois o seu crescimento é formado mediante à obtenção de objetivos e metas para almejar a qualidade e potencialidade nos serviços prestados. A eficiência engloba a utilização de recursos, entre eles matérias primas, mão de obra, máquinas e redução de desperdícios. Neste sentido, a NBR ISO 9004 atua como orientadora para as organizações no quesito melhoria do desempenho, não buscando certificações para essa prática, apenas implantação de filosofias de condutas.
3.4 TQC (Total Quality Control) e TQM (Total Quality Management)
Aluno(a), todos nós já ouvimos em algum lugar a frase: “a Era da Qualidade Total (TQC)”, simbolizada em diversos livros da literatura como Total Quality Control (TQM). Pois bem, trata-se de uma visão sistêmica que defendia a ideia de criar um departamento de Engenharia da Qualidade nas empresas, com organograma focado na coordenação, assessoria e setores ligados à área. Segundo Hong e Goh (2003), a ideia foi lançada em 1951 por Armand V. Feigenbaum, e foi melhorada 10 anos depois de sua aplicação, com mudança de filosofia e introdução do sistema Total Quality Control Engineering (TQM), que atua em todos os órgãos pertencentes àa qualidade da empresa.
Para tanto, foi definido que todos os setores pertencentes à empresa precisariam atuar de forma unificada, passando pelo marketing, projeto desenvolvimento,aquisição, fabricação, inspeção, assistência técnica focada no atendimento ao cliente, bem como a expedição geral de todos os produtos desenvolvidos com base no controle de processo implantado dentro das organizações, que deve satisfazer as expectativas dos clientes. A partir da aplicação da qualidade o setor percebeu que o caminho não teria voltas, ou seja, é preciso focar nas seguintes intenções da qualidade:
· Visão tradicional;
· Conformidade nas especificações;
· Produtos e serviços;
· Desejos dos clientes.
Portanto, o Total Quality Control (TQC), resumidamente, atua na forma de satisfação em todos os setores da empresa, buscando clientes e um amplo mercado de vendas envolvido no processo da qualidade. Para isso, a utilização de padronização é essencial para seguir com a qualidade. Entretanto a implantação do modelo Total Quality Control (TQM) vislumbra, segundo Perez-Wilson (1999), a introdução do sistema de gestão Seis Sigma, ferramenta de essencial importância para o processo produtivo em busca de qualidade e padronização. Neste sentido, a ferramenta TQM é um diferencial de grande importância, com utilização da estatística no processo, visão benchmark, que busca a melhoria contínua da sustentabilidade, visando clientes internos e externos, bem como a sua competitividade.
Prezado(a) aluno(a), essa foi apenas uma pequena introdução do sistema de qualidade total utilizado pelas empresas. Assim, ferramentas estatísticas serão discutidas e apresentadas ao longo da nossa apostila.
4 A ORGANIZAÇÃO E A ALTA DIREÇÃO
A primeira impressão que buscamos quando observamos uma empresa de sucesso é: qual o seu segredo, correto? Portanto, dirigir e operar uma organização com sucesso requer um esforço muito intenso de seus maiores representantes. A alta direção que deverá impor o ritmo da gestão eficiente de forma sistemática e transparente. Assim, é necessário que a resultante da implementação e manutenção de um sistema de gestão, projetada para melhorar continuamente a eficácia e eficiência do desempenho da organização, corresponda com base nas partes interessadas.
Já introduzimos a você, querido(a) aluno(a), que a gestão de uma organização inclui, entre outras modalidades, a gestão da qualidade e, baseada na norma NBR ISO 9004, ela deve atender aos seguintes requisitos:
· Os sistemas e processos deverão ser definidos, para que possam ser claramente entendidos, gerenciados e melhorados, tanto em eficácia quanto em eficiência;
· A operação eficaz e eficiente, bem como o controle de processos, medidas e
dados usados na determinação do desempenho satisfatório da organização.
Entretanto, quando nos deparamos com atividades que buscam estabelecer uma organização orientada para clientes, deveremos incluir:
· definição e promoção de processos que levem a um melhor desempenho
organizacional;
· obtenção e uso continuados de dados e informações de processos;
· direcionamento de progresso para a melhoria contínua e uso de métodos adequados para avaliar a melhoria do processo, tais como autoavaliação e análise crítica pela direção.
Ainda com relação à análise crítica proposta pela alta direção, é necessário aplicar, sempre que possível, a verificação da eficácia e eficiência sobre o sistema de gestão da qualidade, para torná-lo um processo que se estenda para toda a organização, avaliando também a eficiência do sistema (ABNT, 2000). Para tanto, é necessário que toda e qualquer análise crítica seja baseada na troca de novas ideias, discussão aberta e avaliação das contribuições com estimulação na liderança pela alta direção. Portanto, para uma análise crítica das entradas e saídas de um processo, bem como para avaliar a eficiência do sistema de gestão da qualidade, o ideal, prezado(a) aluno(a), é ter como base o setor da qualidade da empresa, que visa fornecer relatórios e dados a serem usados no planejamento da melhoria do desempenho da organização.
Segundo divulgação da ABNT (2000), com base nas normas NBR ISO 9001 e ISO 9004, são estabelecidos oito princípios da gestão da qualidade que atuam com foco:
· no cliente, buscando entender as necessidades e expectativas, comunicar internamente, medir os resultados e gerenciar o relacionamento;
· na liderança, com definição de rumos da organização, para que os objetivos
desta sejam atingidos;
· nas pessoas, buscando a essência da organização;
· no processo, para garantir maior eficiência;
· na abordagem na gestão, que é o interligamento das atividades da empresa, buscando o desempenho em processos e seus conjuntos produtivo;
· na melhora contínua, deve ser permanente de qualquer organização na busca por excelência;
· na tomada de decisões, seguindo com base nas análises efetuadas;
· nas relações com os fornecedores, conjugar e introduzir o benefício mútuo.
Portanto, toda e qualquer aplicação da qualidade é voltada ao crescimento das organizações que buscam procedimentos para obter modelos de gestão que possam ser enquadrados em suas estruturas. Para isso, existem diversos procedimentos de origem comum que podem ser desenvolvidos e aplicados como forma de excelência de gestão na qualidade.
 (
CONSIDERAÇÕES
 
FINAIS
)Prezado(a) aluno(a), chegamos ao final da nossa segunda unidade da disciplina de Gestão da Qualidade. Focamos no perfil das normas ISO e suas ações, correspondentes a um produto de qualidade e padronizado, que visa o respeito ao cliente final. Entretanto os conceitos e definições focados na normalização foram úteis para a compreensão do estado da arte, focado na gestão da qualidade, na forma de níveis regionais e internacionais, instituídos para obtenção da credibilidade. Ainda com base na norma ISO 9000, sua aplicação e acessibilidade fazem com que o profissional busque interação com o processo em qualquer segmento profissional com o gerenciamento e detalhamento de processos errôneos eliminados ao longo do sistema produtivo.
Suprimos a informação da atração de investimentos por parte do empresário, já que este se beneficia diretamente com o comércio de seus produtos e serviços prestados aos seus clientes, o que melhora a sua lucratividade, redução de desperdícios, divisão de setores e documentos que facilitam a busca pela qualidade de forma contínua.
Ainda com base na qualidade, observamos como a competitividade entre empresas faz com que o mercado destaque-se no quesito padronização, qualidade, eficiência por implantar formatos e serviços que atendem os anseios da população de forma geral. Entretanto buscamos, ao longo dos anos, a evolução da fabricação de produtos, estendendo ao setor de serviço. Para isso, a ação do mercado globalizado trouxe a competição, o que impulsionou as organizações a realizarem a aplicação de práticas de qualidade, como a Gestão da Qualidade Total (TQM) ou Total Quality Management, assunto que aprofundaremos posteriormente.
Agora, deixamos a você, aluno(a), a responsabilidade da disseminação do conteúdo administrado no presente material, com base em questionamentos, argumentações, críticas e, acima de tudo, seu aprendizado e aplicação prática em áreas de atuação, conforme sua respectiva formação. Bons estudos!
 (
LEITURA
 
COMPLEMENTAR
)
O Instituto de Fomento e Coordenação Industrial (IFI) realizou auditoria de
manutenção da certificação do Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ)
O Objetivo foi aferir a conformidade do SGQ com os critérios da auditoria de acordo com os critérios da Norma ISO 9001:2008, visando sua manutenção e ampliação.
Os Centros de Documentação (VDC), de Apoio (VAP), de Tecnologia da Informação (VTI) e as Divisões Administrativa (DA) e Operacional (DO) passaram pela manutenção da certificação. Foi também ampliado o escopo de avaliação do programa de qualidade para a Divisão de Infraestrutura (DI).
Os auditores Augusto Cesar Giomo, Rafael Machado Hassman e Joaquim Pereira Galvão foram recebidos pelo Presidente da CISCEA, Major-Brigadeiro do Ar Carlos Vuyk de Aquino e pelo Vice-Presidente, Brigadeiro do Ar Carlos Minelli de Sá, na tarde do último dia 30 de outubro,durante a reunião de apresentação dos trabalhos da auditoria para manutenção do Sistema de Gestão da Qualidade.
Na reunião de encerramento, o auditor líder Augusto Cesar identificou alguns pontos a serem melhorados. “Ter o seu trabalho avaliado faz parte do crescimento profissional de cada um. Estivemos aqui buscando evidências da profundidade do Sistema de Gestão em relação à norma auditada e avaliamos também a eficácia dos processos da organização como um todo”.
Na ocasião, o auditor também parabenizou a CISCEA por pautar suas ações na busca pelo cumprimento de metas, na otimização dos serviços, pelo comprometimento da alta direção, bem como o envolvimento do efetivo para o alcance de seus objetivos.
O Diretor de Operações da CISCEA, Coronel Aviador Walcyr Josué de Castilho Araújo, representando o Presidente da Comissão, aproveitou o momento para agradecer a presença dos auditores e destacou a importância do trabalho realizado.
De acordo com Paulo Agostinho de Carvalho, da Assessoria de Gestão de Qualidade (AGQL), desde que o Sistema de Qualidade foi implantado na CISCEA houve aumento na produtividade, agilidade dos processos e diminuição de desperdício.
O próximo passo para implantação do Sistema de Gestão da Qualidade está delineado no Programa Plurianual da Qualidade da CISCEA. A meta para o ano de 2015 será a certificação da Divisão Técnica (DT). “O Programa garante a continuidade da implantação do SGQ até que toda Comissão esteja certificada dentro da Norma ISO 9001- 2008”, concluiu Paulo Carvalho.
Fonte: DECEA (2014, on-line).
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MATERIAL
 
COMPLEMENTAR
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LIVRO
Livro: Gestão da qualidade ISO 9001:2015: Requisitos e integração com a ISO 9001:2015
Autor: Luiz Cesar Ribeiro Carpinetti e Mateus Cecílio Gerolano
Editora: Atlas
Sinopse: A obra apresenta uma discussão didática e detalhada sobre os requisitos de gestão da qualidade da ISO 9001:2015, destacando as mudanças da edição de 2015 em relação à edição anterior. As teorias que fundamentam os requisitos do sistema de gestão são comentadas à medida que os requisitos são apresentados.
FILME/VÍDEO
Título: Um homem e seu sonho
Ano: 1988
Sinopse: Tucker – Um homem e seu sonho conta a história da criação do modelo Torpedo, pelo visionário Preston Tucker, que tinha o sonho de lançar um automóvel do futuro, logo após a Segunda Guerra Mundial. Por isso, seu carro possuía cintos de segurança, motor traseiro, freios a disco, injeção de gasolina e um para-brisa que saltava para fora em colisões. Após conseguir apoio de investidores e de potenciais consumidores, Tucker viu seu projeto fracassar graças ao lobby das três grandes montadoras de Detroit, General Motors, Ford e Chrysler. Coppola, cujo pai foi um dos compradores do Torpedo na época, quis fazer um paralelo com suas dificuldades para montar seu próprio estúdio, o Zoetrope.
Comentário: A abordagem deste filme estimula os acadêmicos a enquadrarem a qualidade em suas vidas, e a presença de falhas, quando não detectadas, e seu potencial desastroso.
WEB
Para melhor fixação dos conteúdos abordados nesta unidade
sugerimos a você, aluno(a), acessar os seguintes link a seguir: http://youtube.com.br/
O conteúdo é focado na implantação da norma ISO e benefícios a empresas que compõem essa normalização, especialmente pela busca da padronização, qualidade e crescimento nas vendas.
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UNIDADE III
Estratégia Seis Sigma
Professora Dra. Ana Paula Stroher
Plano de Estudo:
· Conceitos e benefícios do Controle Estatístico de Processo (CEP).
· A Metodologia Seis Sigma: contextualização e importância.
· A aplicação do ciclo DMAIC para obter o desempenho Seis Sigma.
· Tipos de plano de amostragem, coleta e representação gráfica de dados.
Objetivos de Aprendizagem:
· Conceituar e contextualizar a metodologia seis sigma.
· Compreender os tipos e a aplicação das ferramentas do Controle Estatístico de
Processo (CEP).
· Estabelecer a importância do ciclo DMAIC na metodologia Seis Sigma.
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INTRODUÇÃO
)Caro(a) acadêmico(a), iniciaremos a aplicação das ferramentas focadas no Controle Estatístico de Processos (CEP). Nas unidades anteriores desta apostila trouxemos a introdução do processo que envolve a gestão da qualidade e seus fenômenos ligados ao conhecimento não quantitativo, ou seja, não mensurado em números. Agora, com a introdução do CEP, abordaremos as ferramentas e suas funcionalidades para a obtenção da qualidade em seus processos. Sabemos, que as empresas “disputam” o mercado e sua proposta é realmente introduzir o conceito da qualidade em seus produtos comercializados. Portanto, as ferramentas envolvidas no processo do CEP são de extrema relevância a todo o contexto industrial.
Vejamos, ao aplicarmos em uma empresa de segmento alimentício, por exemplo, a ferramenta do Seis Sigma, a empresa deverá provar que seus processos industriais realmente atendem a essa dinâmica. Em uma indústria de iogurtes, por exemplo, sabemos que o processo é fermentativo e a matéria prima principal é o leite. Antes da implantação do Seis Sigma, de cada 1 milhão de litros produzidos cerca de 90 mil litros retornavam pela logística reversa, pois não apresentavam o padrão de identidade e qualidade do produto. Assim, com a implantação da ferramenta Seis Sigma, de cada 1 milhão de litros somente 3,4 mil litros estavam com problemas relacionados ao padrão de identidade e qualidade.
Nesse contexto, as empresas precisam solucionar os problemas de processos que antes eram considerados normais, mesmo gerando custos adicionais e perdas de receitas e espaço no mercado. Para tanto, abordaremos nesta unidade sobre algumas das principais ferramentas do CEP.
Bons estudos!
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UNIDADE
 
III
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Estratégia
 
Seis
 
Sigma
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1 BENEFÍCIOS DA METODOLOGIA SEIS SIGMA
Prezado(a), introduziremos os conceitos relacionados ao CEP, inicialmente focando na ferramenta Seis Sigma, considerada uma das mais efetivas ferramentas estatísticas, que propicia identificar variações que ocorrem ao longo de um processo industrial. Assim, sua aplicação é direcionada para metas que visam não à anulação de erros em processos, mas sim à redução drástica mediante a sua aplicação.
Pensemos, agora, no processo de armazenamento de maçãs que é muito comum no Brasil, já que o ápice da produção dessa fruta ocorre no inverno e deve, então, ser armazenada em câmaras de refrigeração com controle de temperatura e umidade relativa, para que não ocorra o processo de ativação enzimática ou, ainda, processos bioquímicos espontâneos.
Assim, prezado(a) aluno(a), é necessário armazenar e controlar uma grande quantidade de matéria prima durante um período em torno de 9 meses a 1 ano, mantendo todas as condições sensoriais da fruta, como: odor, sabor, textura, cor, entre outros parâmetros. Caso ocorra um erro no processo, uma boa parte da produção armazenada estará condenada. Portanto, esse é o desafio do CEP: dar condições de manter a qualidade dos alimentos e demais produtos industriais.
1.1 A História do Seis Sigma
Segundo Carpinetti (2010), a origem e introdução da ferramenta Seis Sigma ocorreu na empresa Motorola, na década de 80, pelo engenheiro Bill Smith. Tudo começou em 1981,
quando o engenheiro John Young, CEO da Hewlett Packard (HP), idealizou uma ferramenta que possibilitasse a melhoria da produção no controle de qualidade, chamada de “10x”. Assim, nasceu uma ideologia para que o engenheiro Bill Smith, até então funcionário da empresa Motorola, fizesse o imaginário, lançando uma ferramenta superior ao da empresa concorrente. A ferramenta foi batizada de Seis Sigma e fez com que a Motorola, que passava por uma grave crise, a superasse, alavancando, assim, a sua credibilidade.
O sucesso após a aplicação dessa ferramenta levou a empresa Motorola a ganhar premiações locais e internacionais. Perante a passagem deste momento, a Motorola investiu milhões de dólares para implantação da ferramenta e conseguiu superar os gastos com a melhoria dos processos (PANAZZO, 2009). Já na década de 90, forada Motorola, Smith abriu sua própria consultoria empresarial, chamada de Six Sigma Academy.
Entretanto, prezado(a) aluno(a), o termo Seis Sigma é registrado pela empresa Motorola, que o utiliza no formato de capacitação e cursos de extensão ao longo do mundo (CARPINETTI, 2012). Ainda, ao pensarmos na ordem de redução de custos, a empresa Motorola deixou de perder cerca de 2,2 bilhões de dólares em uma década de implantação. Isso é muito relevante em termos de investimentos que foram alocados em expansões e gerenciamento que a empresa idealiza ano a ano.
Ainda entre as décadas de 80 a 90, empresas de grande porte americano, especialmente como a Caterpillar, Citibank, Ford, GE, Nokia, 3M, aplicaram essa ferramenta estatística em suas linhas de produção (MARSHALL JUNIOR et al. 2003).
Segundo Mello (2011), a inclusão da ferramenta Seis Sigma provém da aplicação e aprimoramento contínuo sobre os processos, bem como a melhoria contínua da capacidade produtiva. Assim, com relação aos defeitos por milhão, são interligados inicialmente ao nível de Sigma como: 2s, que representa número de defeitos por milhão de 308.537, e percentual de aproveitamento de 69,1. Posteriormente os níveis seguem pelos Sigmas 3, 4, 5 e 6. No caso do último nível, o 6s, seu valor por número de defeitos por milhão cai para 3,4 e percentual de aproveitamento de: 99,999.
A seguir são apresentadas as nomenclaturas envolvidas para a ferramenta do Seis Sigma:
· Sigma σ: letra grega utilizada pelos estatísticos para representar um desvio padrão (variabilidade de processos);
· Unidade: item que está sendo produzido ou serviço entregue a um cliente. Note que um serviço, mesmo que intangível, não deixa de ser um produto;
· Defeito: uma deformidade existente que antecede a falha, por exemplo: eixo torto da máquina;
· Falha: quando existe um problema que impede o funcionamento dela, por exemplo: eixo quebrado;
· Defeituoso: uma unidade que contém, pelo menos, um defeito;
· Oportunidade por defeitos: pode ser considerada como as chances do produto apresentar um defeito;
· Defeitos por oportunidade (DPO): expressa a proporção de defeitos, em relação ao número total de oportunidades, em uma categoria de produto/serviço;
· Defeitos por milhão de oportunidades (DPMO): a medida DPO pode ser traduzida para defeitos em um milhão de oportunidades (ou “partes por milhão”, PPM). É igual a DPO x 1.000.000.
Segundo Mello (2011), a grande maioria das empresas trabalha com nível de 3s somente. Assim, com base na gestão da qualidade, é necessário, antes de implantar um sistema de CEP nas empresas, rever toda a organização estratégica e seus níveis hierárquicos, bem como funcionários e setores operacionais, para, então, implantar o sistema CEP.
Investimentos aplicados nos processos da qualidade, como o Seis Sigma, apresentam um grande dimensionamento, o que requer recursos disponíveis, que geram impactos financeiros. Por isso, muitas empresas não investem na aplicação da ferramenta em seus processos (MARSHALL JUNIOR et al., 2008).
Para tanto, conforme Mello (2011), a atribuição dada às empresas, para aplicação do Seis Sigma, atua no formato de designação por colaboradores e seus setores, conforme descrição a seguir:
· Sponsors: representam os membros da diretoria, atuam nas diretrizes e implantação do programa Seis Sigma;
· Champions: provêm de gestores ligados à alta administração, focados no
direcionamento e identificação de melhorias nos projetos implantados;
· Master Black Belts: atuam na orientação e assessoria dos Champions;
· Black Belts: a produção de projetos estratégicos é de responsabilidade dos Black Belts, especialmente no gerenciamento do recurso e áreas que serão aplicadas metodologias para melhoria do processo;
· Green Belts: sua dedicação é parcial sobre os projetos;
· White Belts: colaboradores do setor operacional, que atuam com os Green Belts em sistema de implantação do sistema Seis Sigma por setores.
Prezado(a) aluno(a), agora deixamos uma dúvida em sua cabeça, não é mesmo? Essa dúvida é compartilhada com um grande número de pessoas da área da gestão da qualidade, especialmente no que se refere às organizações e ao número de pessoas envolvidas na aplicação do Seis Sigma para que possa ser um procedimento eficiente.
Segundo Marshall Junior et al. (2008), há pouco tempo orientava-se 1 Black Belt a cada 100 colaboradores. Nesse sentido, 1 Master Black Belt para cada 100 Black Belts. Os autores destacam ainda que atualmente orienta-se 1 Master Black Belt para cada 10 Black Belts. Assim, com base nesta informação, é possível observar como é dinâmica a aplicação de uma ferramenta da qualidade, especialmente quando tratamos do Seis Sigma.
1.2 Os Benefícios do Seis Sigma nas Empresas
Vale a pena ressaltar que a empresa que implementar a ferramenta da qualidade Seis Sigma em sua organização, criará uma cultura interna de colaboradores que buscam a padronização, caracterização e benefícios da produção.
Neste sentido, caso os processos sejam simplificados ou em grande escala de complexidade, é necessário o compromisso em aplicar gestão no processo para obter a eficiência. Caso contrário, pode comprometer a qualidade do seu produto e, consequentemente, um maior o número de clientes estarão insatisfeitos, o que leva a perda de mercado.
Lembrando: caso a receita da empresa caia por motivos de recessão financeira ou perda de qualidade de seus produtos, isso acarretará em desmancho da organização e contratação de funcionário, bem como falta de investimentos.
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REFLITA
A implantação de processos, com o Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) em uma
 
organização, faz com que seus custos sejam reduzidos, assim como suas falhas de
 
processos.
 
Neste
 
sentido,
 
faz-se
 
necessário
 
observar
 
o
 
quesito
 
implantação
 
de
 
normas
ISO.
Fonte: 
Senge (2004).
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2 O CICLO DMAIC OU ESTÁGIOS BÁSICOS PARA SE OBTER O DESEMPENHO SEIS SIGMA
O uso da ferramenta DMAIC é baseado em projetos idealizados para melhoria contínua de processos existentes nas corporações (WERKEMA, 2006).
Assim, prezado(a) aluno(a), digamos que um produto desenvolvido por uma determinada empresa não cumpre duas especificações técnicas e o cliente venha a ser lesado pelo mau funcionamento. O DMAIC e sua filosofia de trabalho visam absorver e retirar o erro contido no processo em questão. Para isso, o Seis Sigma atua como uma ferramenta contida no Lean Manufacturing (manufatura enxuta), beneficiando os pontos fortes de cada organização.
Para tanto, a metodologia da ferramenta DMAIC utiliza uma divisão de cinco fases, focada no processo do Seis Sigma. Entre essas cinco fases encontramos as seguintes descriminações de processo: Definir (Define), Medir (Measure), Analisar (Analyse), Melhorar (Improve) e Controlar (Control).
· Definir (Define): nesta etapa definem-se os objetivos, oportunidades, o projeto, os processos-chave, bem como os participantes. De maneira geral, é definido o que será feito e qual é o resultado esperado no final do ciclo. É importante, aqui, refletir sobre as melhorias que podem ser implementadas. Sua aplicação, além de ser prática, define também outras ferramentas da qualidade, como o benchmarking, Análise Custo-Benefício, Desdobramento da Função Qualidade (QFD), Mapeamento de Processo (macro), Pareto, entre outros.
· Medir (Measure): processo que determina o desempenho e a execução momentânea, focada no mapeamento, elaboração de matriz causa e efeito, entre outros. Assim, os processos a serem avaliados passam por outra matriz da qualidade que envolve o CTQ para verificação da qualidade e críticas provindas de clientes. Assim, com essa aplicação ocorre uma retirada controlada de produtos mediante variáveis de processos a serem examinadas, com a aplicação de ferramentas da qualidade entre elas: Mapeamento do processo (detalhado), Diagrama Ishikawa (Espinha de Peixe), Diagrama de Causa e Efeito, MSA (Análise dos Sistemas de Medição), 5WH2, entre outros.
· Analisar (Analyse): busca analisar e atualizar dados de processos e determiná-los