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UNIVERSO DE 
ATUAÇÃO DO 
GESTOR
TE
X
TO
 
B
A
SE
Prof. Dr. Celso Machado Junior
Prof. M.e Hélio Gonçalves
INTRODUÇÃO À 
GESTÃO
UNIVERSIDADE MUNICIPAL DE SÃO CAETANO DO SUL
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EQUIPE TÉCNICA EDITORIAL
Gestão da EAD: Prof. Dr. Elias Estevão Goulart
Professor conteudista: Prof. Dr. Celso Machado Junior e Prof. M.e Hélio 
Gonçalves
Revisão: Karen Francis Pellomo Ringis
Projeto gráfico e capa: Renata Kuba, Luana Santos do Nascimento, 
Juliana Pereira Alves e Wallace Campos de Siqueira
Diagramação: Luana Santos do Nascimento
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INTRODUÇÃO A 
GESTÃO
Prof. Dr. Celso Machado Junior
Prof. M.e Hélio Gonçalves
APRESENTAÇÃO DA DISCIPLINA .......................8
A carreira e a remuneração .................................................. 8
A disciplina ......................................................................... 9
Objetivos ........................................................................... 10
Unidades de estudo........................................................... 10
UNIDADE 1 - A ADMINISTRAÇÃO, O 
ADMINISTRADOR, O AMBIENTE DA 
ADMINISTRAÇÃO E O SISTEMA DE VALORES 
ORGANIZACIONAIS
O ADMINISTRADOR: ESTUDOS SOBRE 
GERENCIAMENTO .............................................16
Conclusão ........................................................................ 18
COMPETÊNCIAS E COMPORTAMENTO 
GERENCIAL: .....................................................18
Conhecimentos, habilidades e atividades ......................... 18
Níveis de administração .................................................... 18
OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS: ELEMENTOS 
DAS ORGANIZACÕES ......................................24
Objetivos ........................................................................... 24
Recursos ........................................................................... 25
Divisão do trabalho ........................................................... 25
Processos de transformação ............................................. 26
ÉTICA EMPRESARIAL E NOS NEGÓCIOS..........23
Ética: De que se trata ......................................................... 23
Criação de sistema de valores ........................................... 24
Confúcio ........................................................................... 24
Aristóteles ......................................................................... 25
Kant ................................................................................... 26
Evolução ética ................................................................... 26
Estágios de desenvolvimento moral .................................. 27
RESPONSABILIDADE SOCIAL ..........................28
Doutrina da responsabilidade social ................................ 28
AS EMPRESAS E O AMBIENTE ........................29
Desenvolvimento sustentável ........................................... 29
Legislação ambiental no Brasil ......................................... 29
Auditoria ambiental .......................................................... 30
UNIDADE 2 - PESSOAS E GRUPOS DE PESSOAS
GRUPOS SOCIAIS, ORGANIZAÇÃO BUROCRATA 33
Tipo ideal de burocracia ................................................... 34
Disfunções das burocracias ............................................. 34
SISTEMAS SOCIOTÉCNICOS ............................35
Cultura organizacional ..................................................... 36
Clima organizacional ........................................................ 36
Grupos informais ............................................................. 37
DINÂMICA E DESEMPENHO DOS GRUPOS ......38
Estágios de desenvolvimento de um grupo: ..................... 39
Dinâmica de desempenho do grupo ................................. 39
Resultados ....................................................................... 40
Característica dos grupos de alta performance ................. 41
DESAFIOS NO TRABALHO DOS GRUPOS ........41
Desenvolvimento de equipes ............................................ 43
Decisões em grupo .......................................................... 44
Processos básicos de decisão ......................................... 44
Desempenho de papéis .................................................... 45
UNIDADE 3 - COMPETITIVIDADE NAS 
ORGANIZAÇÕES
TECNOLOGIA: O QUE É? E QUAL A SUA 
IMPORTÂNCIA PARA A EMPRESA ...................49
Inovação tecnológica ........................................................ 49
Meios de obtenção de tecnologia ..................................... 50
CONCEITOS DE EFICIÊNCIA E EFICÁCIA ...........51
Eficiência ........................................................................... 51
Eficácia ............................................................................. 54
Organizações e o ambiente ............................................... 55
Recompensas por contribuições ...................................... 55
Troca de energia ............................................................... 56
CONCEITOS DE COMPETITIVIDADE ................57
Qualidade ......................................................................... 58
Custo ............................................................................... 58
UNIDADE 4 - ÁREAS FUNCIONAIS: PRODUÇÃO/
OPERAÇÕES, MARKETING, FINANÇAS E 
RECURSOS HUMANOS
GESTÃO INTEGRADA DAS ÁREAS FUNCIONAIS A 
ABORDAGEM SISTÊMICA DA ORGANIZAÇÃO .63
FUNÇÃO PRODUÇÃO E OPERAÇÕES ...............65
Elementos de entrada do sistema produção: .................... 65
FUNÇÃO MARKETING ......................................68
Análise ............................................................................. 70
Adaptação ........................................................................ 70
Ativação ........................................................................... 71
Avaliação .......................................................................... 71
FUNÇÃO FINANÇAS .........................................71
FUNÇÃO DE RECURSOS HUMANOS ................74
REFERÊNCIAS ..................................................78
GLOSSÁRIO .....................................................79
APRESENTAÇÃO DA DISCIPLINA
Seja bem vindo ao programa de educação a distância. Esse pro-
grama tem o objetivo de propiciar ao aluno a possibilidade de con-
tinuar o seu desenvolvimento pessoal e dinamizar a carreira, utili-
zando-se de um recurso que ao mesmo tempo visa aperfeiçoar e 
racionalizar o seu tempo.
Antes de iniciarmos propriamente a matéria, é interessante falar-
mos um pouco sobre a carreira do administrador, nesse sentido há 
dois aspectos relevantes a se destacar:
A CARREIRA E A REMUNERAÇÃO
A carreira do Administrador se destaca por apresentar inúmeras 
possibilidades de atuação, pois o Administrador pode atuar em pra-
ticamente todos os tipos de empresas e de atividades de negócio, 
como por exemplo, indústrias, empresas de serviço, administração 
pública, ONGs, hospitais, dentre outros. Essa diversidade de atuação 
traz como vantagem a mobilidade da carreira, assim se o administra-
dor estiver atuando em uma empresa que pertença a um setor que 
não está apresentando um bom desempenho e que está realizando 
muitas demissões, o administrador pode mudar para uma empresa 
que atue em outro setor de negócios, desta forma o Administradornão encontrará dificuldades para se colocar profissionalmente.
Outro ponto a destacar é o salário de um Administrador, é obvio que 
existe uma grande variação de salários no mercado de trabalho, mas 
na média a remuneração de um administrador se apresenta como 
acima da média para o universo da massa salarial. Em uma recente 
pesquisa realizada por uma instituição de renome, observa-se que os 
Administradores são os que apresentam o maior salário médio no mer-
cado, seguidos pelos médicos. Esse estudo demonstra que é finan-
ceiramente vantajoso ser um administrador, logicamente, nesse estu-
do observou-se o salário de Administradores que atuam na profissão.
Dessa forma, agora que sabemos algumas das vantagens da car-
reira de administrador vamos à apresentação da disciplina de Intro-
dução à administração:
Universo de atuação do gestor
8
Introdução à Gestão
A DISCIPLINA
A nossa disciplina é baseada em livros consagrados do mercado, 
mas o material de referência é o livro: Introdução à administração, 
do autor Antônio César Amaru Maximiano, esse livro pode ser facil-
mente encontrado para aquisição ou em nossa biblioteca e outras 
bibliotecas de instituições de ensino superior.
Para o seu bom desempenho nessa disciplina e nas demais é im-
portante destacar os seguintes tópicos:
Para o bom andamento do curso é necessário procurar a harmonia 
dos seguintes fatores: você, as aulas e o apoio da instituição. Para 
tanto, você deve procurar identifi car o melhor momento para realizar 
as suas atividades, e quando for realizá-las estabelecer foco, dessa 
forma é preciso evitar ser interrompido por pessoas ou ligações du-
rante as aulas. 
As aulas por sua vez possuem uma composição a propiciar o me-
lhor aproveitamento. Durante a realização do curso você pode estar 
só em uma sala, porém não estará desacompanhado, pois as inter-
faces que você pode estabelecer conosco possibilitarão eliminar as 
eventuais dúvidas que venham a surgir. 
O ideal é que você estabeleça uma rotina de trabalho e se dedique 
ao máximo para segui-la.
Todo processo de aprendizagem está sujeito à necessidade de 
avaliação, para tanto se prepare continuamente para ser avaliado. 
Ao contrário de algumas condutas, o nosso curso não oferece “tra-
balhos” para possibilitar a aprovação do aluno, logo, dedique-se 
sempre nas avaliações.
Nesse processo de aprendizagem todos possuem suas respon-
sabilidades, e a mais importante de todas é a sua. Na condição de 
aluno você deve se dedicar ao máximo para encontrar a solução de 
eventuais problemas, pois, caso contrário, ocorrerá um desestímulo 
da sua parte. Mas, lembre-se: sempre que necessitar do apoio dos 
professores utilize os recursos que estão à sua disposição.
O ideal é que você estabeleça uma rotina de trabalho e se dedique 
ao máximo para segui-la.
Figura 1.1 - Livro: MAXI-
MIANO, Antônio César 
Amaru. Introdução à ad-
ministração. 7ed. São 
Paulo: Atlas, 2007.
Fonte:http://imagens.cotacota.
com.br/img/1154/introducao-a-
-administracao-7-edicao-2007-
-maximiano-antonio-cesar-ama-
ru-1154-1979156-G.jpg
Apresentação
9
OBJETIVOS
 � Proporcionar a compreensão dos conceitos básicos da Administra-
ção e do papel dos administradores nas organizações e sociedade.
 � Estudar as organizações e seus elementos constitutivos.
 � Capacitar os alunos ao conhecimento e funcionamento das áreas 
da organização;
 � Gerar o entendimento das relações entre as organizações e seus 
ambientes.
UNIDADES DE ESTUDO
Para atendermos aos objetivos da disciplina, o texto base foi divi-
dida em seis módulos de atenção.
A divisão em UNIDADES possibilita a você aluno, um melhor enten-
dimento da matéria que será apresentada dentro de um contexto de 
afinidade de assuntos, assim o seu entendimento sobre a atividade 
de administrar será construído de forma continua e lógica. A saber:
UNIDADE I: A Administração e o Administrador e Ambiente da 
administração e sistema de valores organizacionais
 � O administrador: o que faz, funções, papéis, atividades e natureza 
do cargo;
 � competências e comportamentos gerenciais: conhecimentos, ha-
bilidades e atitudes.
Neste conjunto de aulas iremos conhecer melhor quem é o admi-
nistrador e o que ele realiza no dia-a-dia de suas atividades. Neste 
momento vale destacar que este curso é destinado à formação de 
um Administrador no seu sentido mais amplo, não nos restringimos 
a formar apenas profissionais destinados a trabalhar em empresas, 
mas também a desenvolver possíveis empresários, pois o bom Ad-
ministrador deve apresentar condições de atuar de forma adequada 
nas organizações sendo ele o empregado ou o proprietário.
Universo de atuação do gestor
10
Introdução à Gestão
Tem a finalidade de mostrar a “casa do administrador”, ou seja, o 
local de atuação do administrador que são as organizações.
 � objetivos organizacionais;
 � ética empresarial e nos negócios;
 � responsabilidade social.
UNIDADE II: Pessoas e grupos de pessoas
O desafio maior do administrador é o relacionamento entre as pes-
soas. Para atendermos a esses objetivos estaremos estudando os 
seguintes tópicos:
 � grupos sociais, organização burocrática (Weber); 
 � sistemas sociotécnicos (tecnologia, cultura e clima organizacional); 
 � dinâmica e desempenho do grupo; 
 � desafios do trabalho em grupo. 
UNIDADE III: Competitividade das organizações
Destina-se à abordagem dos desafios enfrentados pelas organi-
zações, em um ambiente de negócios cada vez mais competitivo, 
em que a construção do sucesso da empresa depende de esforços 
constantes, exercidos em todas as atividades desempenhadas pelo 
Administrador. Para atendermos a esse objetivo estaremos estudan-
do os seguintes tópicos. 
 � tecnologia, o que é e qual a sua importância para a empresa?;
 � conceitos de eficiência e eficácia; 
 � conceitos de competitividade. 
UNIDADE IV: Áreas funcionais: operações e Marketing, 
Finanças e Recursos Humanos
Destina-se a mostrar a organização como um sistema, que por 
sua vez demanda a necessidade de uma enorme sinergia entre as 
áreas (ou departamentos que a compõem). O entendimento das re-
11
Apresentação
lações e da interdependência entre as áreas de uma empresa é de 
extrema importância para o administrador, pois as organizações so-
mente apresentam um bom desempenho se todo o conjunto que a 
forma também apresentar um bom desempenho, pois mesmo que 
uma área da empresa seja composta dos melhores funcionários do 
mercado, o resultado final da empresa será satisfatório somente se 
o conjunto da empresa estiver atuando de forma adequada; assim, 
para atendermos a esse objetivo estudaremos os seguintes tópicos: 
 � gestão integrada das áreas funcionais;
 � produção/operações.
 � Marketing;
 � finanças;
 � recursos humanos.
Universo de atuação do gestor
12
Introdução à Gestão
A ADMINISTRAÇÃO, O ADMINISTRADOR, O AMBIENTE DA ADMINISTRAÇÃO E 
SISTEMA DE VALORES ORGANIZACIONAIS
O ADMINISTRADOR: ESTUDOS SOBRE 
GERENCIAMENTO .............................................16
Conclusão ........................................................................ 18
COMPETÊNCIAS E COMPORTAMENTO 
GERENCIAL: .....................................................18
Conhecimentos, habilidades e atividades ......................... 18
Níveis de administração .................................................... 18
OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS: ELEMENTOS 
DAS ORGANIZACÕES ......................................21
Objetivos ........................................................................... 21
Recursos ........................................................................... 22
Divisão do trabalho ........................................................... 22
Processos de transformação ............................................. 23
ÉTICA EMPRESARIAL E NOS NEGÓCIOS..........23
Ética: De que se trata ......................................................... 23
Criação de sistema de valores ........................................... 24
Confúcio........................................................................... 24
Aristóteles ......................................................................... 25
Kant ................................................................................... 26
Evolução ética ................................................................... 26
Estágios de desenvolvimento moral .................................. 27
RESPONSABILIDADE SOCIAL ..........................28
Doutrina da responsabilidade social ................................ 28
AS EMPRESAS E O AMBIENTE ........................29
Desenvolvimento sustentável ........................................... 29
Legislação ambiental no Brasil ......................................... 29
Auditoria ambiental .......................................................... 30
Unidade 1
Figura 1.1 – 10 papéis 
do administrador.
O ADMINISTRADOR: ESTUDOS SOBRE 
GERENCIAMENTO
O trabalho gerencial é variado, não é padronizado e não segue 
a ordem implícita na sequência: planejar-organizar-dirigir-controlar.
Estudos sobre os gerentes 
segundo os seguintes 
autores
Henry Mintzberg,
Fred Luthans
Rosemary Stewart
Henry Mintzberg propõe que os gerentes desempenham 10 pa-
péis, divididos em 3 categorias:
Figura de 
proa
Ligação Monitor
Porta-voz
Interpessoais
De processamento 
de informação
DisseminadoLíder
PAPÉIS GERENCIAIS
De decisão
Administrador 
de recursos
Negociador
Empreendedor
Controlador 
de distúrbios
Universo de atuação do gestor
16
Introdução à Gestão
Unidade 1
Fred Luthans propõe uma divisão em quatro categorias:
TABELA 1.1 – CATEGORIAS DOS ADMINISTRADORES
Funções gerenciais Tomar decisões, planejar e controlar.
Comunicação Trocar e processar informações e documentos.
Administração de
Recursos humanos
Motivar, resolver conflitos, colocar pessoal, treinar.
Relacionamento
(networking)
Manter relações sociais, fazer política, interagir com pesso-
as de fora da organização.
TABELA 1.2 - GERENTES DE SUCESSO X GERENTES EFICAZES
Atividades
Desempenho
Administração 
tradicional 
(processo 
decisório, 
planejamento 
e controle).
Comunicação
(troca de 
informações e 
processamento 
de documentos)
Administração 
de RH
(Motivação, 
disciplina, 
conflitos, 
treinamento)
Networking
(Socialização, 
política, 
interação 
com pessoal 
externo)
Gerentes
Bem-sucedidos
13% 28% 11% 48%
Gerentes 
eficazes
19% 44% 26% 11%
Na média 32% 29% 20% 19%
Fonte: Uso do tempo e seu efeito sobre o desempenho (Maximiano, 2000, p.36)
Rosemary Stewart define que os cargos gerenciais possuem na-
tureza genérica.
Restrições
Escolhas
Exigências
Figura 1.2 - Gerentes cum-
prem exigências e tomam de-
cisões, dentro das restrições 
Fonte: Maximiano, 2000, p.36.
A administração, o administrador, o ambiente da administração e o sistema de valores 
17
Unidade 1
Exigências: são as tarefas que qualquer ocupante de determinado 
cargo deve necessariamente desempenhar.
As restrições são os fatores internos ou externos à organização, 
que limitam o que o ocupante do cargo pode fazer.
Escolhas abrangem as atividades que o ocupante do cargo pode 
fazer, mas não é obrigatório. Muito de sua eficiência pessoal, depen-
de da forma como toma decisões.
 
CONCLUSÃO 
 � Atividades de tomar decisões (especialmente decisões de plane-
jamento, organização, direção e controle de recursos para realizar 
objetivos, e decisões sobre o próprio tempo);
 � Atividades de processar informações;
 � Atividades de relacionar-se com pessoas, de dentro e fora da or-
ganização.
O enfoque funcional, então, é uma descrição do processo de ad-
ministrar, e não o trabalho dos gerentes.
COMPETÊNCIAS E COMPORTAMENTO 
GERENCIAL: 
CONHECIMENTOS, HABILIDADES E ATIVIDADES
Figura 1.3 - Níveis 
de administração
Universo de atuação do gestor
18
Introdução à Gestão
Unidade 1
Executivos
Gerentes
Supervisores
Funcionários 
Operacionais
 � Executivos: Diretor, superintendente, presidente e CEO. Alta admi-
nistração definindo objetivos e recursos. Respondem aos acionis-
tas, a conselhos ou a colegiados.
 � Gerentes: Responsáveis pelos departamentos, divisões ou gerên-
cias, ex.: produção, RH, finanças etc. Transformam os macros ob-
jetivos em objetivos específicos.
 � Supervisores: Coordenam grupos de funcionários operacionais. 
Eram os capatazes. São os facilitadores
 � Funcionários Operacionais: Cientistas, operários especializados 
ou trabalhadores braçais sem especialização.
Grupos autogeridos 
 � Não têm chefes;
 � As equipes estão ligadas diretamente a um gerente;
 � Tem responsabilidade e autoridade na tomada de decisões.
Figura 1.4 - Exemplo 
de evolução da estru-
tura organizacional
Figura 1.5 - Compe-
tências gerenciais
A administração, o administrador, o ambiente da administração e o sistema de valores 
19
Unidade 1
Competências Gerenciais 
Empresa em 1993 Empresa em 1993Atualmente Atualmente
Presidente Presidente
Gerente 
Divisão Operador
Diretor Diretor Diretor
Mestre
Líder
Contra Mestre
Montador
Operador
Preparador
Gerente Divisão
Gerente Depto.
Chafe de Seção
Competências são as qualidades que uma pessoa deve ter para 
ocupar um cargo e desempenhá-lo eficazmente. É geralmente clas-
sificado em três categorias: conhecimentos, habilidades e atitudes.
TABELA 1.3 - COMPETÊNCIAS
Conhecimentos
Técnicas e informações necessárias (Administração);
Competência técnica;
Comportamento humano.
Atitudes
As atitudes são as competências que permitem às pessoas in-
terpretar e julgar a realidade e a si próprios. Estão na base das 
doutrinas administrativas e da cultura organizacional;
Teoria de McGregor;
Teoria X – pessoas avessas ao trabalho e à responsabilidade;
Teoria Y – a maioria das pessoas gosta de trabalhar e assumir 
responsabilidades, e merece confiança.
Habilidades
Proposta de Katz
Habilidade técnica: atividade específica;
Habilidade humana: interesses, necessidades e atitudes;
Habilidade conceitual: Visão sistêmica;
Administração superior;
Gerência intermediária;
Supervisor de 1a. linha.
 
Habilidades
Proposta de
Mintzberg
De relacionamento com os colegas;
De liderança;
De resolução de conflitos;
De processamento de informações (expressar-se);
Para tomar decisões em condições de ambiguidade;
De alocação de recursos;
Empresariais;
De introspecção.
OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS: ELEMENTOS 
DAS ORGANIZACÕES 
Uma organização é a combinação de recursos que procura, deli-
beradamente, realizar algum tipo de objetivo. As organizações são 
muito diversificadas quanto ao tamanho e forma, produtos e servi-
ços, recursos e áreas de atuação, por exemplo: Indústria, prefeitu-
ras, shopping center, lojas, lavanderia etc.A administração é uma 
tecnologia, que permite às organizações serem capazes de cumprir 
suas finalidades.
Organização é um Sistema de recursos:
 � realizar objetivos ou conjunto de objetivos;
 � recursos para realizarem suas atividades;
 � divisão do trabalho;
 � processos de transformação.
Universo de atuação do gestor
20
Introdução à Gestão
Unidade 1
Habilidades
Proposta de Katz
Habilidade técnica: atividade específi ca;
Habilidade humana: interesses, necessidades e atitudes;
Habilidade conceitual: Visão sistêmica;
Administração superior;
Gerência intermediária;
Supervisor de 1a. linha.
 
Habilidades
Proposta de
Mintzberg
De relacionamento com os colegas;
De liderança;
De resolução de confl itos;
De processamento de informações (expressar-se);
Para tomar decisões em condições de ambiguidade;
De alocação de recursos;
Empresariais;
De introspecção.
OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS: ELEMENTOS 
DAS ORGANIZACÕES 
Uma organização é a combinação de recursos que procura, deli-
beradamente, realizar algum tipo de objetivo. As organizações são 
muito diversifi cadas quanto ao tamanho e forma, produtos e servi-
ços, recursos e áreas de atuação, por exemplo: Indústria, prefeitu-
ras, shopping center, lojas, lavanderia etc.A administração é uma 
tecnologia, que permite às organizações seremcapazes de cumprir 
suas fi nalidades.
Organização é um Sistema de recursos:
 � realizar objetivos ou conjunto de objetivos;
 � recursos para realizarem suas atividades;
 � divisão do trabalho;
 � processos de transformação.
Para tomar decisões em condições de ambiguidade;
OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS: ELEMENTOS free
di
gi
ta
lp
ho
to
s
A administração, o administrador, o ambiente da administração e o sistema de valores 
21
Unidade 1
TABELA 2.1 - 
Recursos Organização Objetivos
Humanos Processos
Produtos.
Materiais Transformação
Financeiros Divisão do trabalho
Serviços.
Informação Coordenação
OBJETIVOS
As organizações são grupos sociais deliberadamente orientados 
para a realização de objetivos ou fi nalidades, que podem ser classi-
fi cados em duas categorias principais:
 � produtos e serviços;
 � ou a combinação de ambos, como exemplifi ca a 
indústria automobilística, que produz automóveis 
(produto) e realiza treinamentos sobre assessoria 
para as concessionárias (serviço).
Os objetivos de longo prazo são chamados missões ou 
negócios.
Os objetivos de curto prazo visam atender às metas 
mensais.
Efi cácia é a palavra usada para indicar que a organização realiza 
seus objetivos. Quanto mais alto o grau de realização dos objetivos, 
mais a organização é efi caz.
RECURSOS
As pessoas são o principal recurso que as organizações utilizam 
para realizar seus objetivos. De fato, as organizações são, princi-
palmente, grupos de pessoas que utilizam recursos. Exemplos de 
Os objetivos de longo prazo são chamados missões ou 
negócios.
Os objetivos de curto prazo visam atender às metas 
freedigitalphotos
Universo de atuação do gestor
22
Introdução à Gestão
Unidade 1
recursos: Pessoas, dinheiro, tempo, máquinas, softwares etc.
Eficiência é a palavra usada para indicar que a organização utiliza 
corretamente seus recursos. Quanto mais alto o grau de produtivi-
dade na utilização dos recursos, mais eficiente a organização é. Em 
muitos casos, isso significa usar menor quantidade de recursos para 
produzir mais.
DIVISÃO DO TRABALHO
Numa organização, cada pessoa e cada grupo de pessoas tem 
atribuições específicas que contribuem para a realização do objetivo.
Divisão do trabalho é o processo que permite superar as limita-
ções individuais. Quando se juntam às pequenas contribuições es-
pecializadas, realizam-se produtos e serviços que ninguém conse-
guiria fazer sozinho.
Coordenação é o processo que procura atender às necessidades 
de interdependência e convergência das tarefas especializadas, de 
modo que o conjunto consiga atender a sua finalidade.
PROCESSOS DE TRANSFORMAÇÃO
Processo é um conjunto ou sequência de atividades interligadas. 
Por meio de processos, o sistema transforma os recursos para pro-
duzir os resultados. Todos os sistemas e organizações podem ser 
desmembrados em processos. Exemplos:
 � produção: transformação de matérias-primas, por meio de aplica-
ção de máquinas e atividades humanas, em produtos e serviços;
 � administração de encomendas: transformação de pedido feito por 
cliente na entrega de mercadoria ou na prestação de serviço;
 � administração de recursos humanos: transformação de necessi-
dades de mão de obra em disponibilidade de pessoas, desde seu 
emprego até seu desligamento.
A administração, o administrador, o ambiente da administração e o sistema de valores 
23
Unidade 1
ÉTICA EMPRESARIAL E NOS NEGÓCIOS
A responsabilidade social das organizações e o comportamento 
ético dos administradores estão entre as tendências mais importan-
tes que infl uenciam a teoria e a prática da administração.
Outra questão que continua provocando discussões é o papel 
das empresas na sociedade. Alguns estudiosos no assunto acham 
que as empresas têm responsabilidades com a sociedade e devem 
cumpri-las. Outros pensam que a única responsabilidade das orga-
nizações empresariais é cuidar de seus acionistas. 
Nos últimos anos, o debate sobre ética foi ampliado com a inclu-
são dos temas relativos à relação das organizações e da própria so-
ciedade com o ambiente físico. Essa nova perspectiva deu origem 
ao conceito de desenvolvimento sustentável.
ÉTICA: DE QUE SE TRATA
A ética é a disciplina ou campo do conhecimento que trata da 
defi nição e avaliação do comportamento das pessoas e das organi-
zações. A ética lida com o que pode ser diferente do que é, da apro-
vação ou reprovação do comportamento observado em relação ao 
comportamento ideal. O comportamento ideal é defi nido por meio 
de um código de conduta, ou código de ética.
Os códigos de ética são normas de conduta. Há o código de ética 
dos médicos, da propaganda, dos militares, dos políticos, de um 
partido político, dos jornalistas, de uma corrente fi losófi ca ou dou-
trinária (como ética do capitalismo), ou até mesmo de uma pessoa. 
Os códigos de conduta são explícitos, como os juramentos que os 
médicos fazem, ou implícitos, como a obrigação de oferecer socorro 
a quem está em difi culdades.
A palavra ética, do grego ethos, 
tem a mesma base etimológi-
ca da palavra moral, do latim 
mores. Os dois vocábulos sig-
nifi cam hábitos e costumes, 
indicando normas de comporta-
mento que se tornam habituais.
 Você sabia ? Você sabia ?
Universo de atuação do gestor
24
Introdução à Gestão
Unidade 1
CRIAÇÃO DE SISTEMA DE VALORES
Os valores formam a base dos códigos de ética. Os valores que 
orientam o comportamento ético, e que permitem classifi car os com-
portamentos dentro de qualquer escala de desenvolvimento moral, 
foram e continuam sendo propostos por pessoas que manifestam 
opiniões a respeito de como a sociedade deveria ser, e o fazem de 
maneira a infl uenciar as convicções alheias. Religiões, ideologias, 
crenças e doutrinas políticas e econômicas nascem dessa forma. 
Outras normas de conduta ética nascem dos usos e costumes, do 
processo social de julgar comportamento e considerá-los certos ou 
errados, de distinguir o vício da virtude pelos sentimentos de repro-
vação ou aprovação que os inspiram.
CONFÚCIO
A maneira oriental de administrar e fazer negócios certamente é 
infl uenciada pela doutrina de Confúcio (551-479 a.C.). Na época da 
vida de Confúcio, a China estava dividida em estados feudais que 
guerreavam entre si continuamente. Confúcio desenvolveu um con-
ceito de renascimento moral e social. Se colocada em prática, essa 
ideia estabeleceria a utopia do Estado como um bem público, e cria-
ria as condições para a paz entre os homens.
O princípio mais elevado do Confucionismo é a norma da 
reciprocidade. A conduta virtuosa consiste em tratar os outros 
como cada um gostaria de ser tratado.
Para Confúcio, a conduta virtuosa em relação a si próprio, consis-
te em buscar desenvolver habilidades, adquirir educação, trabalhar 
duro, não gastar mais dinheiro que o necessário e cultivar a paciên-
cia e a perseverança.
ARISTÓTELES
O princípio mais elevado do Confucionismo é a norma da 
reciprocidade. A conduta virtuosa consiste em tratar os outros 
como cada um gostaria de ser tratado.
A administração, o administrador, o ambiente da administração e o sistema de valores 
25
Unidade 1
A ética no Ocidente tem suas raízes nas ideias de Aristóteles (384-
322 a.C.). Embora defendesse uma sociedade baseada na institui-
ção da escravidão, Aristóteles criou uma ética que diz respeito à 
virtude e ao bem-estar das pessoas.
Sua ética é definida em termos dos “fins do ser humano”. Os fins 
das pessoas são não apenas seus objetivos de curto prazo e seus 
projetos de vida. As pessoas têm um fim intrínseco último, que é a 
felicidade. A razão e a virtude são os meios para alcançar a felicida-
de, que é uma propriedade da alma.
A felicidade não resulta do prazer, nem da fortuna, nem do poder. 
A felicidade é a vida da atividade virtuosa de acordo com a razão.
Virtude é a tradução de Aretê, palavra que também significa ex-
celência. As virtudes podem e devem ser ensinadas. Há duas for-
mas de excelência: a intelectual, que compreende a inteligência e odiscernimento, e a essência moral, que compreende a liberalidade 
e a moderação. Essa escolha depende do uso da razão e do pensa-
mento. O excesso é uma forma de erro, assim como a falta. Portanto 
deve-se buscar o meio termo. 
A ética de Aristóteles está ligada as suas concepções políticas. 
Somente na comunidade social e política pode-se realizar o com-
portamento ideal no qual se baseia a felicidade.
KANT
No século XVIII, o filósofo alemão Immanuel Kant transformou a 
Regra de Ouro em seus dois imperativos categóricos, que estabele-
cem o comportamento ideal para a vida em sociedade:
 � uma ação é moralmente correta para uma pessoa em determina-
da situação, se e somente se, a razão dessa pessoa para tal ação 
é a razão que essa mesma pessoa desejaria que outras tivessem 
ao agir, em qualquer situação semelhante;
 � uma ação é moralmente correta para uma pessoa se e somente 
se, ao agir, essa pessoa não use outras pessoas, simplesmente, 
como meios para avançar em seus próprios interesses, e também, 
Universo de atuação do gestor
26
Introdução à Gestão
Unidade 1
tanto respeite quanto desenvolva as capacidades destas outras 
pessoas para escolher livremente por elas próprias.
O comportamento que agride ou desagrada outras pessoas é ina-
ceitável e deve ser condenado. Esse preceito é também o funda-
mento da doutrina da responsabilidade social.
EVOLUÇÃO ÉTICA
A ideia de que os códigos de conduta evoluem e, portanto, há 
códigos mais evoluídos e mais atrasados, faz parte do conceito de 
ética. No velho Testamento, a recomendação é “olho por olho”. No 
Novo Testamento, “amai vossos inimigos”. Outros exemplos:
 � enforcamento público;
 � a política do Apartheid, na África do Sul;
 � os itens de segurança nos automóveis.
Conceitos como civilização, virtude coletiva, igualdade, respeito 
às pessoas e aos direitos humanos estão intimamente ligados à mu-
dança evolutiva dos costumes. O processo de administrar as orga-
nizações é influenciado por essa evolução.
ESTÁGIOS DE DESENVOLVIMENTO MORAL
Em qualquer momento, valores éticos antigos convivem com os 
mais novos e avançados. A obediência aos valores mais avança-
dos continua a ser opção de indivíduos e grupos, uma vez que há 
quem prefira ficar com os valores mais atrasados. As organizações, 
por meio de seus administradores, também fazem opções, permitin-
do situá-las numa escala de valores. Uma das escalas disponíveis 
propõe três níveis ou estágios de valores, chamados estágios de 
desenvolvimento moral: pré-convencional, convencional e pós-con-
vencional. Esses são os estágios básicos, admitindo-se que essa 
classificação pode ter outros níveis.
A administração, o administrador, o ambiente da administração e o sistema de valores 
27
Unidade 1
TABELA 2.2 - ESTÁGIOS DE DESENVOLVIMENTO MORAL
Estágio de 
Desenvolvimento 
Moral
Comportamentos
Pré-convencional
Ética individualista ou egoísta:
 � Cada um por si;
 � O negócio é levar vantagem em tudo;
 � Os outros que se danem;
 � O mundo é dos espertos.
Convencional
Ética orientada pela necessidade de parecer 
bem na comunidade:
 � Devo comportar-me direito para ser acei-
to. Nesse estágio, o receio da punição 
pelo comportamento incorreto e a busca 
de recompensa passam a conviver com a 
busca da satisfação pessoal.
Pós-convencional
Ética orientada pelo idealismo moral;
Princípios e convicções independentes do 
receio de punições ou desejos de recom-
pensas:
 � Minha liberdade termina onde começa a 
liberdade do vizinho;
 � Não concordo com nenhuma das suas 
palavras, mas defenderei até a morte seu 
direito de dizê-las;
 � Não há o que me obrigue a fazer algo que 
considere moralmente errado;
 � O comandante é o último a abandonar o 
navio.
RESPONSABILIDADE SOCIAL 
DOUTRINA DA RESPONSABILIDADE SOCIAL 
A empresa utiliza os recursos da sociedade, portanto tem responsa-
bilidades com a sociedade; como aumento da riqueza da sociedade.
Universo de atuação do gestor
28
Introdução à Gestão
Unidade 1
Doutrina do interesse do acionista 
 � responsáveis perante seus acionistas;
 � o objetivo é maximizar o lucro do acionista;
 � a responsabilidade pelos problemas da sociedade é do governo 
e dos cidadãos.
Detalhes da doutrina da responsabilidade social 
 � reconhece a responsabilidade social das organizações; 
 � instituições sociais que existem com autorização da sociedade, 
utilizam os recursos da sociedade; 
 � provocam efeitos que nem sempre são bons. 
Benefícios 
 � emprego e pagamento de salários;
 � geração de riquezas e distribuição de lucros; 
 � fornecimento de produtos e serviços; 
 � criação de padrões de qualidade; 
 � produção de conhecimento e tecnologia. 
AS EMPRESAS E O AMBIENTE 
Três tópicos relacionados com o ambiente que todo administrador 
deve conhecer:
DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL 
“O desenvolvimento que atende às necessidades do presente 
sem comprometer a capacidade de atendimento das necessidades 
das gerações futuras.”
“É um processo participativo que cria e almeja uma visão de co-
munidade que respeita e usa com prudência todos os recursos – na-
A administração, o administrador, o ambiente da administração e o sistema de valores 
29
Unidade 1
turais, humanos, feito pelas pessoas, sociais, culturais, científicos, e 
assim por diante.”
LEGISLAÇÃO AMBIENTAL NO BRASIL 
O marco legal da proteção ambiental no Brasil é a Lei no. 6.938, 
de 1981, a lei da Política Nacional do Meio Ambiente. Essa Lei esta-
belece princípios, objetivos e instrumentos da política Nacional do 
Meio Ambiente e incorpora o Estudo de Impacto Ambiental no orde-
namento jurídico brasileiro.
 � licenciamento ambiental; 
 � o estudo prévio do impacto ambiental;
 � responsabilidade civil ambiental. 
AUDITORIA AMBIENTAL 
Auditoria ambiental é um processo, sistemático e periódico, de 
avaliar o desempenho de uma organização na administração de 
suas relações com o ambiente.
 � avaliar o desempenho dos sistemas;
 � verificar se a organização está em conformidade com a legislação 
ambiental, de saúde e de segurança;
 � minimizar os riscos ambientais para as pessoas;
 � identificar e avaliar os riscos resultantes de acidentes ambientais.
Universo de atuação do gestor
30
Introdução à Gestão
PESSOAS E GRUPOS DE PESSOAS
GRUPOS SOCIAIS, ORGANIZAÇÃO BUROCRATA 33
Tipo ideal de burocracia ................................................... 34
Disfunções das burocracias ............................................. 34
SISTEMAS SOCIOTÉCNICOS ............................35
Cultura organizacional ..................................................... 36
Clima organizacional ........................................................ 37
Grupos informais ............................................................. 37
DINÂMICA E DESEMPENHO DOS GRUPOS ......38
Estágios de desenvolvimento de um grupo: ..................... 39
Dinâmica de desempenho do grupo ................................. 39
Resultados ....................................................................... 40
Característica dos grupos de alta performance ................. 40
DESAFIOS NO TRABALHO DOS GRUPOS ........41
Desenvolvimento de equipes ............................................ 43
Decisões em grupo .......................................................... 44
Processos básicos de decisão ......................................... 44
Desempenho de papéis .................................................... 45
Unidade 2
GRUPOS SOCIAIS, ORGANIZAÇÃO BUROCRATA 
TABELA 3.1 - GRUPOS SOCIAIS
Primários Secundários
Grupos informais:
 � Relações pessoais;
 � Ingressam e saem voluntaria-
mente.
Ex.: Clube, associação de vizinhos.
Grupos formais:
 � Relações regidas por regulamen-
tos;
 � Direitos e obrigações p/ os inte-
grantes.
Ex.: Estado, empresa.
Todos os grupos sociais têm os elementos que definem as organi-
zações. Alguns são organizações formais, regidas por regulamento, 
enquanto outros são grupos sociais primários ou informais, regidospor relações pessoais.
Todas as organizações formais são burocráticas. A palavra buro-
crática identifica as organizações que se baseiam em regulamentos 
que criam direitos e obrigações.
33
Pessoas e grupos de pessoas
Unidade 2
TIPO IDEAL DE BUROCRACIA 
Principais características das organizações burocráticas (chama-
das de ideais) segundo Max Weber:
TABELA 3.2 - CARACTERÍSTICAS DAS ORGANIZAÇÕES BUROCRÁTICAS
Formalidade
Formalidade significa que as organizações são constituí-
das com base em normas e regulamentos explícitos;
Leis que estipulam os direitos e deveres dos participan-
tes;
A figura da autoridade é definida pela Lei;
O comportamento é regulamentado de forma explícita.
Ex.: Escravidão X Empresas
Impessoalidade
Nas burocracias, os seguidores obedecem à lei. As figu-
ras da autoridade são obedecidas porque representam 
à lei;
Os cargos (não as pessoas) são quem definem os direi-
tos e deveres;
Há uma legislação que define os limites e os poderes 
dos cargos.
Universo de atuação do gestor
34
Introdução à Gestão
Unidade 2
Profissionalismo
As burocracias operam como sistema de subsistência 
para os funcionários;
O integrante de uma burocracia é um funcionário que faz 
um meio de vida, recebendo salário em troca de seus 
serviços;
Para ocupar um cargo é necessário ter qualificação.
DISFUNÇÕES DAS BUROCRACIAS 
As organizações são sistemas humanos e não mecânicos, logo 
podem apresentar disfunções, a seguir 6 disfunções que normal-
mente ocorrem:
TABELA 3.3 - DISFUNÇÕES DAS BUROCRACIAS
Valorização dos 
regulamentos
Excesso de regulamentos e funcionários (ex.: 
carimbos);
Regulamentos tornam-se fins em si mesmos;
Valorização da 
hierarquia
Subir na hierarquia não depende de talento;
Culto aos chefes torna-se objetivo importante;
Resistência às mudanças e desestímulo à inova-
ção.
Defesa de grupos 
externos
Decisões são tomadas em função da associação 
com grupos externos.
Defesa de interesses 
pessoais
Decisões são tomadas em função de interesses 
particulares. (nepotismo e corrupção).
Mecanicismo
Pessoas desempenham papéis limitados;
Talentos são subaproveitados.
Individualismo
Burocracia estimula a competição por vantagens;
Disputa por poder e vantagens.
As disfunções burocráticas parecem ser tão peculiares às orga-
nizações formais quanto as características do tipo ideal. As disfun-
ções interferem com o funcionamento das organizações, prejudi-
35
Pessoas e grupos de pessoas
Unidade 2
cando seu desempenho. Ao estudar Administração, é importante ter 
em mente esses focos de ineficiência e ineficácia, que prejudicam 
seu desempenho.
SISTEMAS SOCIOTÉCNICOS
As pessoas nas organizações continuam a se comportarem como 
pessoas, e não como peças de máquinas ou seres estritamente pro-
fissionais. Elas apresentam sentimentos de amizade e honestidade, 
cooperação e competição, formam grupos com seus colegas de 
trabalho e criam regras para a convivência.
A organização informal é frequentemente representada como a 
parte invisível de um iceberg, muito maior que a parte visível, repre-
sentada pelos elementos da organização formal (objetivos, tecnolo-
gia, estrutura etc.)
Elementos formais, explícitos e visíveis:
 � Objetivos;
 � Tecnologia;
 � Recursos;
Estrutura.
Elementos informais, ocultos:
 � Atitudes;
 � Sentimentos;
 � Amizade;
 � Conflitos;
 � Valores.
CULTURA ORGANIZACIONAL 
Toda organização tem normas informais de conduta, que podem 
coincidir ou conflitar com a legislação oficial da organização. O 
Universo de atuação do gestor
36
Introdução à Gestão
Unidade 2
comportamento dos membros da organização pode infl uenciar nos 
seguintes aspectos:
 � Qualidade e quantidade da produção;
 � Disposição para colaborar ou não com a administração;
 � Comportamento ético;
 � Forma correta de se vestir;
 � O horário em que vamos realmente trabalhar.
Cultura é a experiência que o grupo adquiriu à medida que resol-
veu seus problemas de adaptação externa e integração interna, e 
que funciona sufi cientemente bem para ser considerada válida.
CLIMA ORGANIZACIONAL 
As organizações formais têm certas propriedades objetivas: de-
terminado tipo de divisão do trabalho, um fl uxo específi co de traba-
lho, uma hierarquia e estrutura salarial. A respeito desta e das outras 
propriedades objetivas, os integrantes da organização desenvolvem 
percepções subjetivas e sentimentos. Como exemplo, o salário do 
jogador de futebol.
Os sentimentos manifestam-se em relação a inúmeros aspectos 
da vida na organização: trabalho, salários, comportamento dos che-
fes, colegas e instalações físicas são alguns deles. O produto dos 
sentimentos individuais e grupais criados por esses aspectos, deno-
mina-se clima organizacional. 
É necessário estudar o clima organizacional para entender se a 
organização e suas práticas administrativas favorecem ou não o 
interesse e o rendimento das pessoas.
GRUPOS INFORMAIS 
Os grupos informais surgem quando as pessoas convivem por 
certo tempo, têm interesses comuns ou compartilham os mesmos 
É necessário estudar o clima organizacional para entender se a 
organização e suas práticas administrativas favorecem ou não o 
interesse e o rendimento das pessoas.
37
Pessoas e grupos de pessoas
Unidade 2
SISTEMA TÉCNICO:
Objetivos
Recursos
Processos
Regulamentos
Tecnologia
SISTEMA SOCIAL
Cultura organizacional
Clima organizacional
Grupos informais
DINÂMICA E DESEMPENHO DOS GRUPOS
Toda organização é um grupo de pessoas, e muitas organizações 
são aglomerados de grupos. Toda pessoa, em uma organização, faz 
parte de algum grupo, formal e/ou informal. 
O desempenho de uma pessoa depende não apenas de sua com-
petência, motivação e da forma como o trabalho está organizado, 
mas também dos processos sociais que ocorrem nos grupos de que 
participa. O desempenho de um gerente é definido pelo desempe-
nho de seu grupo de colaboradores ou liderados.
Um grupo é um conjunto de pessoas que tem um objetivo comum 
ou que compartilha alguma característica. 
ESTÁGIOS DE DESENVOLVIMENTO DE UM GRUPO: 
 � Formação: estágio inicial, as pessoas ainda não se conhecem, 
estão curiosas em relação aos seus colegas e pode ocorrer algum 
desconforto;
 � Tempestade: é a fase do conflito, as pessoas percebem suas di-
ferenças de opinião, de valores e de atitudes, e manifestam seu 
desacordo, o grupo entra em uma área de turbulências;
 � Normatização: é o estágio da criação de normas de conveniên-
cia, os integrantes do grupo percebem que, para conviver produ-
tivamente, é preciso ter regras;
 � Desempenho: é a condição de um grupo maduro, que superou, 
valores. As pessoas demonstram preferências de associação, e 
constituem diversos grupos de amigos. Esse processo ocorre de 
forma espontânea.
Nem sempre os grupos informais são distintos dos grupos formais. 
Os grupos informais produzem os elementos da convivência social, 
do bem-estar psicológico, de escape de tensões e de participação, 
os quais as pessoas necessitam, e sem os quais as organizações 
seriam de fato sistemas meramente mecânicos. Nesse sentido, os 
grupos emprestam uma identidade social à pessoa. 
Os grupos desempenham funções de defesa e ataque. Indivíduos 
que se sentem ameaçados e querem proteger-se, ou que pretendem 
preservar e/ou conquistar posições, e percebem uma identidade de 
interesses entre si, tendem a agregar-se.
Sistema sociotécnico 
Enxergar as organizações como sistemas é essência do enfoque 
sistêmico. Segundo o enfoque sistêmico, as organizações são con-
juntos complexos de elementos interdependentes que se influen-
ciam mutuamente para produzir diferentes resultados. 
Com o uso do enfoque sistêmico, qualquer organização pode ser 
vista como um sistema formado por dois outros sistemas interdepen-
dentes: o sistema técnico e o sistema social.
Todos os movimentos e ações num sistema afetam o outro. O com-
portamento e o desempenho de qualquer sistema sempre resultam 
da interação de todos os seus componentes.
Em seu papel como administrador deorganizações, é importante 
você ter a visão detalhada de cada um dos enfoques, bem como a 
visão integrada que o enfoque sistêmico proporciona.
Universo de atuação do gestor
38
Introdução à Gestão
Unidade 2
SISTEMA TÉCNICO:
Objetivos
Recursos
Processos
Regulamentos
Tecnologia
SISTEMA SOCIAL
Cultura organizacional
Clima organizacional
Grupos informais
DINÂMICA E DESEMPENHO DOS GRUPOS
Toda organização é um grupo de pessoas, e muitas organizações 
são aglomerados de grupos. Toda pessoa, em uma organização, faz 
parte de algum grupo, formal e/ou informal. 
O desempenho de uma pessoa depende não apenas de sua com-
petência, motivação e da forma como o trabalho está organizado, 
mas também dos processos sociais que ocorrem nos grupos de que 
participa. O desempenho de um gerente é definido pelo desempe-
nho de seu grupo de colaboradores ou liderados.
Um grupo é um conjunto de pessoas que tem um objetivo comum 
ou que compartilha alguma característica. 
ESTÁGIOS DE DESENVOLVIMENTO DE UM GRUPO: 
 � Formação: estágio inicial, as pessoas ainda não se conhecem, 
estão curiosas em relação aos seus colegas e pode ocorrer algum 
desconforto;
 � Tempestade: é a fase do conflito, as pessoas percebem suas di-
ferenças de opinião, de valores e de atitudes, e manifestam seu 
desacordo, o grupo entra em uma área de turbulências;
 � Normatização: é o estágio da criação de normas de conveniên-
cia, os integrantes do grupo percebem que, para conviver produ-
tivamente, é preciso ter regras;
 � Desempenho: é a condição de um grupo maduro, que superou, 
Figura 3.1 - Estágios de 
desenvolvimento
39
Pessoas e grupos de pessoas
Unidade 2
com sucesso, as fases anteriores;
 � Encerramento: no estágio final o grupo se desmobiliza e encerra 
suas atividades, por ter resolvido o desafio que o originou ou por 
renovação.
FORMAÇÃO
TEMPESTADE
NORMATIZAÇÃO
DESEMPENHO
ENCERRAMENTO
DINÂMICA DE DESEMPENHO DO GRUPO 
A dinâmica de um grupo é um sistema no qual as pessoas interagem 
para produzir resultados. Nesse sistema, as pessoas são os recursos.
Produtos, 
serviços e ideias
Pessoas
PROCESSO
Atividade
As pessoas trazem para o grupo sua competência, experiência, for-
mação, valores e personalidade. Como não há duas pessoas que se-
jam idênticas, cada grupo não apenas é diferente de qualquer outro, 
mas também de si próprio em diferentes momentos de sua existência. 
Figura 3.2 - Dinâmica 
de um grupo
Figura 3.2 - Avaliação 
dos resultados de um 
grupo.
Universo de atuação do gestor
40
Introdução à Gestão
Unidade 2
RESULTADOS 
Os resultados de um grupo podem ser avaliados por meio de di-
versos critérios, que dependem dos objetivos do grupo.
Realização de objetivos
Satisfação dos integrantes
Qualidade técnica do resultado
Eficiência dos recursos
Inovação e criatividade
Aprendizagem
GRUPO
CARACTERÍSTICA DOS GRUPOS DE ALTA PERFORMANCE 
É possível juntar pessoas muito competentes como indivíduos, 
mas que fracassam ou têm desempenho medíocre como mem-
bros de grupos de trabalho. Em um grupo de alto desempenho, 
os participantes trabalham em regime de colaboração, e não 
como um ajuntamento de egocêntricos. A principal característica 
de uma equipe eficaz é a sinergia, que é a capacidade de seus 
integrantes trabalharem coletivamente, produzindo um resultado 
maior que a simples soma de suas contribuições individuais. 
com sucesso, as fases anteriores;
 � Encerramento: no estágio final o grupo se desmobiliza e encerra 
suas atividades, por ter resolvido o desafio que o originou ou por 
renovação.
FORMAÇÃO
TEMPESTADE
NORMATIZAÇÃO
DESEMPENHO
ENCERRAMENTO
DINÂMICA DE DESEMPENHO DO GRUPO 
A dinâmica de um grupo é um sistema no qual as pessoas interagem 
para produzir resultados. Nesse sistema, as pessoas são os recursos.
Produtos, 
serviços e ideias
Pessoas
PROCESSO
Atividade
As pessoas trazem para o grupo sua competência, experiência, for-
mação, valores e personalidade. Como não há duas pessoas que se-
jam idênticas, cada grupo não apenas é diferente de qualquer outro, 
mas também de si próprio em diferentes momentos de sua existência. 
Figura 3.2 - Caracte-
rística para um grupo 
de alto desempenho
41
Pessoas e grupos de pessoas
Unidade 2
Falta de comunicação
Os membros do grupo não conseguem ou não querem trocar infor-
mações relevantes.
 � Coesão excessiva – o grupo que tem coesão excessiva está su-
jeito a tornar-se refratário às ideias de fora, que não fazem parte 
de seu pequeno universo interior. Os membros consideram-se su-
periores aos demais, podendo originar conflitos, intolerância reli-
giosa e racial e preconceitos diversos; 
 � Conformidade social – é o processo pelo qual uma pessoa do 
grupo tende a concordar com uma proposição quando percebe 
que os outros já concordaram. Ocorre principalmente quando se 
tem o desejo de ser aceito por determinado grupo;
 � Paradoxo de Abilene – é um consenso formado por um grupo 
cujos integrantes, individualmente, preferiram tomar uma deci-
são oposta. A falta de comunicação é um fator importante neste 
paradoxo, pois o desconhecimento do ponto de vista (pensa-
mento) do outro, leva as pessoas a fazerem suposições, que po-
dem ser equivocadas;
 � Pensamento grupal – é uma forma de raciocinar e tomar deci-
sões que ignoram fatos e informações relevantes, especialmente 
quando são originados fora do grupo. Os participantes pensam 
que o grupo está acima de ataques ou da aplicação de castigos. 
O grupo se recusa a aceitar informações que contradizem às 
suas convicções. Os integrantes do grupo pensam que estão 
certos e acima de reprovação por quem é de fora. Outros grupos 
são encarados de forma depreciativa. Os participantes impedem 
que os colegas ouçam e levem em conta ideias perturbadoras 
de quem é de fora.
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES 
Desenvolvimento de equipes é um processo de aprimorar as com-
petências dos integrantes de um grupo, com a finalidade de torná-
-los um grupo de alto desempenho.
freedigitalphotos
Clareza de objetivos
Coesão
Organização
Comunicação
DESEMPENHOSINERGIA
DESAFIOS NO TRABALHO DOS GRUPOS 
As virtudes, ou características desejáveis dos grupos, confrontam-
-se com as dificuldades que os grupos 
sempre apresentam. A equipe sem as-
pectos negativos é obra de ficção. Quem 
quer que tenha participado de qualquer 
trabalho de grupo tem experiências boas 
e ruins para lembrar.
TABELA 3.4 - DIFICULDADES QUE COMPROMETEM O DESEMPENHO DOS GRUPOS
Falta de coesão Cada um dos integrantes trabalha para si.
Excesso de coesão O grupo torna-se refratário às ideias alheias.
Conformidade social
Os membros do grupo concordam automaticamente com uma pro-
posição, se percebem que um colega já concordou.
Paradoxo de Abilene
Os membros do grupo concordam explicitamente com uma propo-
sição da qual discordam intimamente, por acreditarem que fazem o 
que os colegas esperam.
Pensamento grupal
Os membros do grupo tomam decisões que ignoram considerações 
relevantes, por se acharem acima do bem e do mal.
Pretorianismo
Uma modalidade específica de pensamento grupal. Os membros do 
grupo se julgam melhores que seus chefes e se rebelam contra ele.
Desorganização Os membros do grupo não conseguem dividir e coordenar tarefas.
Universo de atuação do gestor
42
Introdução à Gestão
Unidade 2
Falta de comunicação
Os membros do grupo não conseguem ou não querem trocar infor-
mações relevantes.
 � Coesão excessiva – o grupo que tem coesão excessiva está su-
jeito a tornar-se refratário às ideias de fora, que não fazem parte 
de seu pequeno universo interior. Os membros consideram-se su-
periores aos demais, podendo originar conflitos, intolerância reli-
giosa e racial e preconceitos diversos; 
 � Conformidade social – é o processo pelo qual uma pessoa do 
grupo tende a concordar com uma proposição quando percebe 
que os outros já concordaram. Ocorre principalmente quando se 
tem o desejo de ser aceito por determinado grupo;
 � Paradoxo de Abilene – é um consenso formado por um grupo 
cujosintegrantes, individualmente, preferiram tomar uma deci-
são oposta. A falta de comunicação é um fator importante neste 
paradoxo, pois o desconhecimento do ponto de vista (pensa-
mento) do outro, leva as pessoas a fazerem suposições, que po-
dem ser equivocadas;
 � Pensamento grupal – é uma forma de raciocinar e tomar deci-
sões que ignoram fatos e informações relevantes, especialmente 
quando são originados fora do grupo. Os participantes pensam 
que o grupo está acima de ataques ou da aplicação de castigos. 
O grupo se recusa a aceitar informações que contradizem às 
suas convicções. Os integrantes do grupo pensam que estão 
certos e acima de reprovação por quem é de fora. Outros grupos 
são encarados de forma depreciativa. Os participantes impedem 
que os colegas ouçam e levem em conta ideias perturbadoras 
de quem é de fora.
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES 
Desenvolvimento de equipes é um processo de aprimorar as com-
petências dos integrantes de um grupo, com a finalidade de torná-
-los um grupo de alto desempenho.
Clareza de objetivos
Coesão
Organização
Comunicação
DESEMPENHOSINERGIA
DESAFIOS NO TRABALHO DOS GRUPOS 
As virtudes, ou características desejáveis dos grupos, confrontam-
-se com as dificuldades que os grupos 
sempre apresentam. A equipe sem as-
pectos negativos é obra de ficção. Quem 
quer que tenha participado de qualquer 
trabalho de grupo tem experiências boas 
e ruins para lembrar.
TABELA 3.4 - DIFICULDADES QUE COMPROMETEM O DESEMPENHO DOS GRUPOS
Falta de coesão Cada um dos integrantes trabalha para si.
Excesso de coesão O grupo torna-se refratário às ideias alheias.
Conformidade social
Os membros do grupo concordam automaticamente com uma pro-
posição, se percebem que um colega já concordou.
Paradoxo de Abilene
Os membros do grupo concordam explicitamente com uma propo-
sição da qual discordam intimamente, por acreditarem que fazem o 
que os colegas esperam.
Pensamento grupal
Os membros do grupo tomam decisões que ignoram considerações 
relevantes, por se acharem acima do bem e do mal.
Pretorianismo
Uma modalidade específica de pensamento grupal. Os membros do 
grupo se julgam melhores que seus chefes e se rebelam contra ele.
Desorganização Os membros do grupo não conseguem dividir e coordenar tarefas.
43
Pessoas e grupos de pessoas
Unidade 2
Algumas técnicas de desenvolvimento de equipes são derivadas 
diretamente dos fatores críticos de desempenho: definir objetivos, 
organizar o grupo, criar desafios, evitar coesão excessiva e confor-
midade social. Outras técnicas que um gerente e a própria equipe 
podem considerar são listadas na tabela a seguir:
TABELA 3.5 -ESTRATÉGIAS DE DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
1 Definir objetivos
2 Organizar o grupo
3 Criar desafios para o grupo
4 Evitar a coesão excessiva
5 Evitar a conformidade social
6 Promover o conhecimento mútuo
7 Criar identidade para o grupo
8 Instituir normas de alto desempenho
9 Estabelecer processos seletivos rígidos
10 Oferecer treinamento continuado
11 Oferecer recompensas pelo desempenho
12 Criar clima de abertura intelectual e crítica
A primeira preocupação das pessoas recrutadas para uma nova 
equipe é conhecer os colegas. O líder de uma equipe recém forma-
da, portanto, deve ajudar os integrantes a se conhecerem.
 � Criar identidade para o grupo: Fazer parte de um grupo prestigia-
do é recompensador para seus integrantes.
 � Instituir normas de alto desempenho: Qualquer nível de desempe-
nho depende de normas sociais criadas pelos próprios integran-
tes do grupo.
 � Um grupo de alto desempenho tem processos seletivos rígidos, 
que só permitem a entrada de pessoas com potencial comprova-
do de oferecer uma contribuição significativa.
 � O treinamento continuado é uma estratégia para desenvolver 
competências básicas. Outras competências desenvolvem-se por 
Universo de atuação do gestor
44
Introdução à Gestão
Unidade 2
meio da experiência.
 � Oferecer recompensas pelo desempenho: Os integrantes de um 
grupo devem ser recompensados pelo seu desempenho no grupo.
 � Estimular a criatividade, abandonar as concepções sem funda-
mento, questionar as premissas, evitar a hierarquia e o julgamento 
crítico são formas de criar um clima de abertura intelectual.
DECISÕES EM GRUPO 
Decisões são tomadas em grupo desde que foram criadas as pri-
meiras organizações. Os conselhos tribais, a assembleia dos gregos 
e o Senado dos romanos são exemplos históricos de grupos formados 
para administrar por meio de decisões coletivas.
A popularidade dos grupos tem como origem o desempenho co-
letivo frente ao individual, “duas cabeças pensam melhor que uma“.
PROCESSOS BÁSICOS DE DECISÃO 
Decisão em grupo é um conceito elástico, que abrange quatro 
processos básicos que interagem e permitem transformar um pro-
blema ou uma proposta em uma escolha. 
Esses processos podem tornar-se regras de decisão, ou normas 
que o grupo estabelece para possibilitar a resolução dos problemas.
TABELA 3.6 -QUATRO MODOS DE DECISÃO EM GRUPO
Aceitação da decisão 
do Líder
O grupo, por consenso, decide que a decisão do Líder deve ser 
aceita sem discussão.
Eleição O grupo elege, por voto, uma decisão. Há perdedores e vencedores.
Consenso
Busca de decisão coletiva por meio do debate de propostas confli-
tantes ou complementares.
Unanimidade
Identidade de escola entre todos os integrantes de um grupo. Pode-
-se chegar à unanimidade por meio da eleição do consenso.
45
Pessoas e grupos de pessoas
Unidade 2
Aceitação da decisão de um Líder. Nem todas as decisões preci-
sam ser tomadas em grupo. Algumas decisões são tomadas mais 
eficientemente por um integrante do grupo ou pelo gerente. O gru-
po, por consenso, pode decidir quais são essas decisões nas quais 
não é necessária a participação de todos. 
Eleição é o processo de escolha no qual cada pessoa manifesta 
sua opinião por meio de um voto. A opinião com maior número de 
votos torna-se a decisão do grupo. A eleição impõe a vontade da 
maioria sobre a minoria e não é a garantia de que a melhor decisão 
seja tomada.
Consenso é a busca de uma decisão coletiva pro meio de um 
debate de propostas conflitantes ou complementares. A regra do 
grupo é aceitar a decisão que surge de um debate. Ao contrário da 
eleição, em que a escolha e feita por voto, na busca do consenso as 
opiniões são apresentadas e discutidas.
Unanimidade é o que ocorre quando todos os integrantes de um 
grupo têm a mesma opinião. A unanimidade é um componente es-
sencial para a aceitação de qualquer regra de decisão.
DESEMPENHO DE PAPÉIS 
A participação em qualquer grupo é desigual. As diferenças entre 
o treinamento, a experiência e o temperamento dos participantes 
têm efeito decisivo sobre a natureza e a qualidade das decisões do 
grupo. Para tornar mais eficiente a participação de cada indivíduo 
e mais eficaz o grupo, é fundamental que todos conheçam e apren-
dam a desempenhar os papéis do trabalho de grupo.
TABELA 3.7 -TRÊS TIPOS DE PAPÉIS QUE OS INTEGRANTES DE UM GRUPO PODEM DESEMPENHAR
Papéis orientados para a 
realização de atividades
Solicitar ou fornecer opinião sobre a atividade ou sobre 
os objetivos do grupo.
Papéis orientados para a 
manutenção do grupo
Equilibrar as participações, negociar decisões, adminis-
trar conflitos, propor consenso.
Universo de atuação do gestor
46
Introdução à Gestão
COMPETITIVDADE NAS ORGANIZAÇÕES
TECNOLOGIA: O QUE É? E QUAL A SUA 
IMPORTÂNCIA PARA A EMPRESA ...................49
Inovação tecnológica ........................................................ 49
Meios de obtenção de tecnologia ..................................... 50
CONCEITOS DE EFICIÊNCIA E EFICÁCIA ...........51
Eficiência ........................................................................... 51
Eficácia ............................................................................. 54
Organizações e o ambiente ............................................... 55
Recompensas por contribuições ...................................... 55
Troca deenergia ............................................................... 56
CONCEITOS DE COMPETITIVIDADE ................57
Qualidade ......................................................................... 58
Custo ............................................................................... 58
Unidade 3
Papéis disfuncionais Agredir, ridicularizar, impedir colegas de participar.
Papéis orientados para a realização da atividade são os compor-
tamentos que ajudam o grupo a trabalhar e atingir seus objetivos.
Os papéis orientados para a manutenção do grupo ajudam as 
pessoas a trabalhar em grupo. A preocupação é com a eficiência 
do processo e não com a eficácia na realização dos objetivos.
Os papéis disfuncionais devem ser evitados, porque têm o efeito 
de destruir o grupo, ou, pelo menos, reduzir sua eficiência. Agre-
dir, impedir colegas de participarem ou ironizar opiniões alheias são 
comportamentos disfuncionais. 
49
Competitividade nas organizações
Unidade 3
Produto e 
serviço
Projeto de 
produto/serviço
Materiais e 
processamento 
de produto
TECNOLOGIA
Demanda por 
produto/serviço
Viabilidade 
econômica
Conhecimento
MEIOS DE OBTENÇÃO DE TECNOLOGIA 
Pode ser de fonte interna ou externa à organização (comprar ou 
fazer)
 � Pesquisa e desenvolvimento: Departamento de Pesquisa e De-
senvolvimento (P&D) controle sob o desenvolvimento.
 � Compra: Comprar aquilo que o mercado já oferece;
 � Aquisição de direitos: A patente é um registro formal que protege 
uma propriedade intelectual ou industrial – um conhecimento ou 
conceito que pertence legalmente a uma empresa ou pessoa (ex.: 
software e medicamento); 
 � Reprodução de produtos e processos alheios: Há produtos, 
ideias e conceitos que não podem ser patenteados e, portanto, 
podem ser livremente copiados (ex.: computadores);
 � Contrato de desenvolvimento: Contratar empresas especializa-
das para desenvolver soluções específi cas;
 � Intercâmbio técnico: Promover contatos que possibilitem a troca 
de experiências (ex.: feiras); 
 � Cooperação: As cooperativas de pesquisa e desenvolvimento 
tecnológico são fruto da contribuição de diversas empresas e, em 
certos casos, têm a participação e o apoio do poder público.
Figura 4.1 - Inovação 
tecnológica
TECNOLOGIA: O QUE É? E QUAL A SUA 
IMPORTÂNCIA PARA A EMPRESA 
A tecnologia pode ser defi nida como a aplicação de conhecimen-
to à produção de bens e à prestação de serviços. Em seu sentido 
mais amplo, a tecnologia compreende os meios com os quais o ho-
mem amplia suas capacidades:
 � equipamentos mecânicos, procedimentos, métodos etc.;
 � conhecimento social empregado nas organizações;
 � transforma os recursos em produtos e/ou serviços.
A tecnologia possibilita a transformação de areia em vidro ou na 
parte mais importante do computador. O que muda é a tecnologia 
utilizada. Há muitas organizações que têm como atividade principal 
o desenvolvimento da tecnologia. Devem gerar, renovar e ampliar o 
conhecimento. O conhecimento é comercializável. 
A tecnologia é um meio pelo qual as organizações podem atender 
as necessidades de seus clientes e usuários. Quanto mais capaz 
de gerar e utilizar a tecnologia, mais a organização pode manter-se 
atualizada e, com isso, elevar a sua efi cácia.
INOVAÇÃO TECNOLÓGICA 
Produto: relacionados à forma, função e aplicação do produto.
Processo: como transformar os recursos em produto.
Inovação tecnológica é o que ocorre quando surge um novo pro-
duto ou processo que chega ao mercado.Todo administrador deve 
procurar entender como surgem e qual padrão seguem as inova-
ções tecnológicas.Um padrão de inovação tecnológica pode ser 
descrito da seguinte maneira:
 � necessidade;
 � disponibilidade do conhecimento;
 � converter conhecimento em aplicação prática (teórico e econômico);
 � disponibilidade de recursos;
 � iniciativa empresarial.
Produto: relacionados à forma, função e aplicação do produto.
Processo: como transformar os recursos em produto.
Universo de atuação do gestor
50
Introdução à Gestão
Unidade 3
Produto e 
serviço
Projeto de 
produto/serviço
Materiais e 
processamento 
de produto
TECNOLOGIA
Demanda por 
produto/serviço
Viabilidade 
econômica
Conhecimento
MEIOS DE OBTENÇÃO DE TECNOLOGIA 
Pode ser de fonte interna ou externa à organização (comprar ou 
fazer)
 � Pesquisa e desenvolvimento: Departamento de Pesquisa e De-
senvolvimento (P&D) controle sob o desenvolvimento.
 � Compra: Comprar aquilo que o mercado já oferece;
 � Aquisição de direitos: A patente é um registro formal que protege 
uma propriedade intelectual ou industrial – um conhecimento ou 
conceito que pertence legalmente a uma empresa ou pessoa (ex.: 
software e medicamento); 
 � Reprodução de produtos e processos alheios: Há produtos, 
ideias e conceitos que não podem ser patenteados e, portanto, 
podem ser livremente copiados (ex.: computadores);
 � Contrato de desenvolvimento: Contratar empresas especializa-
das para desenvolver soluções específicas;
 � Intercâmbio técnico: Promover contatos que possibilitem a troca 
de experiências (ex.: feiras); 
 � Cooperação: As cooperativas de pesquisa e desenvolvimento 
tecnológico são fruto da contribuição de diversas empresas e, em 
certos casos, têm a participação e o apoio do poder público.
fre
ed
ig
ita
lp
ho
to
s
Figura 4.2 - Eficiência
51
Competitividade nas organizações
Unidade 3
PRODUTIVIDADE
PRODUÇÃO
RECURSOS
Exemplo
Numa palestra feita em 1993, o presidente da Volkswagen do Brasil mostrou que 
a Toyota fabricava 40 carros por trabalhador/ano. A Ford atingiu pouco mais de 20, 
a Mazda pouco menos de 20 e a Volkswagen perto de 15 veículos. A Autolatina, 
uma associação entre a VW e a Ford, estava no nível de 12 carros por trabalhador/
ano. Três anos antes, eram oito. Aumentar esse número era desafio da produtivi-
dade. Nesse exemplo, a produtividade é medida contando-se a quantidade de 
carros (produção) que cada trabalhador produz por ano.
A ideia básica de produtividade tem diversas variações:
 � é mais produtivo aquele que produz maior quantidade de resultados;
 � é mais produtivo aquele que fizer com menor quantidade de re-
cursos;
 � menor quantidade de recursos para produzir os mesmos resultados;
 � mesma quantidade de recursos proporcionando resultados maiores;
 � a produtividade diminui com o aumento da quantidade de recur-
sos aplicados.
Exemplos de verificação de produtividade:
 � produtos por hora;
 � vendas por metro quadrado;
 � produção por quilowatt/hora;
CONCEITOS DE EFICIÊNCIA E EFICÁCIA
Todas as organizações são sistemas de recursos que perseguem 
objetivos. Todas as pessoas que administram organizações, de 
qualquer dimensão, são responsáveis pela realização de objetivos e 
pela forma como os recursos são utilizados.
De forma geral, a eficiência é determinante da eficácia: se hou-
ver recursos disponíveis, e se estes forem utilizados corretamente, 
a probabilidade de atingir os objetivos aumenta. A eficácia, porém, 
depende da compreensão do ambiente e de sua evolução.
EFICIÊNCIA
 � Realizar atividades ou tarefas de maneira certa;
 � Realizar tarefas de maneira inteligente, com o mínimo de esforço e 
com o melhor aproveitamento possível de recursos.
 � Eficiência é um princípio de administração de recursos, mais que 
uma simples medida de desempenho.
 � Quanto menor o esforço necessário para produzir um resultado, 
mais eficiente é o processo. A antítese da eficiência é o desperdício.
 � Considerando inicialmente a qualidade e a produtividade para 
avaliar a eficiência. 
 � Produtividade é a relação entre os recursos utilizados e os resulta-
dos obtidos. Todo índice de produtividade é obtido pela contagem 
da quantidade produzida por unidade de recurso.
Universo de atuação do gestor
52
Introdução à Gestão
Unidade 3
PRODUTIVIDADE
PRODUÇÃO
RECURSOS
Exemplo
Numa palestra feita em 1993, o presidente da Volkswagen do Brasil mostrou que 
a Toyota fabricava 40 carros por trabalhador/ano. A Ford atingiupouco mais de 20, 
a Mazda pouco menos de 20 e a Volkswagen perto de 15 veículos. A Autolatina, 
uma associação entre a VW e a Ford, estava no nível de 12 carros por trabalhador/
ano. Três anos antes, eram oito. Aumentar esse número era desafi o da produtivi-
dade. Nesse exemplo, a produtividade é medida contando-se a quantidade de 
carros (produção) que cada trabalhador produz por ano.
A ideia básica de produtividade tem diversas variações:
 � é mais produtivo aquele que produz maior quantidade de resultados;
 � é mais produtivo aquele que fi zer com menor quantidade de re-
cursos;
 � menor quantidade de recursos para produzir os mesmos resultados;
 � mesma quantidade de recursos proporcionando resultados maiores;
 � a produtividade diminui com o aumento da quantidade de recur-
sos aplicados.
Exemplos de verifi cação de produtividade:
 � produtos por hora;
 � vendas por metro quadrado;
 � produção por quilowatt/hora;
Figura 4.3 - Qualidade 
de conformidade
53
Competitividade nas organizações
Unidade 3
 � lucro obtido por capital investido etc.
Qualidade - é um conceito com muitos significados. No contexto 
do estudo da eficiência, a qualidade representa a coincidência entre 
o produto ou serviço e sua qualidade planejada. Se houver coinci-
dência, há qualidade de conformidade, ou qualidade de aceitação. 
Quanto mais alto o número de itens aproveitáveis em relação ao total 
de itens produzidos, mais qualidade (e eficiência) o sistema tem;
Qualidade Planejada é o conjunto das especificações de desem-
penho, forma ou conteúdo de um produto ou serviço. Por exemplo: 
pisar no pedal de freio deve provocar o efeito de diminuir a veloci-
dade e parar o carro;
Qualidade de conformidade (ou de aceitação) é o grau de coin-
cidência entre qualidade planejada e o desempenho, formato ou 
conteúdo que o produto ou serviço apresenta na realidade. O freio 
tem qualidade de conformidade quando produz o efeito desejado 
de parar o carro.
Quanto maior a coincidência entre a qualidade planejada e a qua-
lidade de aceitação, mais alta é a qualidade do produto. Um produ-
to ou serviço tem alta qualidade quando está livre de deficiências 
(atende as especificações).
QUALIDADE DE 
ACEITAÇÃO
QTDE DE ITENS QUE ATENDEM ÀS ESPECIFICAÇÕES
QTDE TOTAL DE ITENS (PRODUTOS OU SERVIÇOS)
Se a qualidade de conformidade não coincide com a qualidade 
planejada, o produto ou serviço não tem conformidade ou não tem 
qualidade. Nesse sentido a falta de qualidade pode resultar nos se-
guintes problemas:
 � reclamações e perdas de clientes;
 � projeção de imagem pública comprometedora;
Figura 4.4 - Eficácia
Universo de atuação do gestor
54
Introdução à Gestão
Unidade 3
 � reposições e consertos no período de garantia;
 � retrabalho – consertos efetuados na própria linha de produção;
 � perda de produtos, pois não é possível recuperá-los;
 � custos de defesa em tribunais: ações de consumidores ou poder 
público.
Todos esses custos da não-qualidade representam desperdícios 
que podem ser evitados. Os sistemas que produzem esses custos 
são ineficientes. Minimizar as variações que ocorrem no processo 
de fornecer produtos e serviços, mantendo a qualidade sob contro-
le, é um objetivo básico no processo de aumentar a eficiência.
EFICÁCIA 
A diferença entre eficácia e eficiência pode ser ilustrada pela his-
tória das duas principais empresas automobilísticas do mundo: Ford 
e General Motors. Embora Henry Ford fosse um mestre da eficiência, 
foi a GM quem se transformou na maior e mais bem-sucedida em-
presa do ramo. Esse desempenho é o resultado de sua orientação 
para o mercado e não apenas para o processo produtivo. Enquanto 
a Ford tinha uma estratégia de fazer eficientemente o mesmo carro, 
a GM orientou-se para fazer um carro para cada tipo de cliente.
Eficácia é o conceito de desempenho que se relaciona com os 
objetivos e resultados. Eficácia significa:
 � Grau de coincidência dos resultados em relação aos objetivos;
 � Capacidade de um sistema, processo, produto ou serviço de re-
solver um problema;
 � Fazer as coisas certas;
Sobrevivência. 
Figura 4.6 - Recompensas
Figura 4.5 - Organizações 
e o ambiente
55
Competitividade nas organizações
Unidade 3
EFICÁCIA 
RESULTADOS
OBJETIVOS
Para avaliar o grau de eficácia de um sistema, é necessário saber 
quais são os objetivos e quais os resultados de fato alcançados. 
Os objetivos relevantes para a ideia de eficácia relacionam-se com 
o ambiente da organização. Compreender o ambiente, suas neces-
sidades, desafios e oportunidades é uma habilidade de vital impor-
tância para quem administra organizações.
ORGANIZAÇÕES E O AMBIENTE 
As pessoas e as organizações que têm influência direta sobre a 
organização, ou dela recebem alguma influência direta, ou tem inte-
resse em seu funcionamento, são chamados de stakeholders.
CONJUNTURA 
ECONÔMICA
ORGANIZAÇÃO
DEMOGRAFIA
Funcionários
Concorrência
Fontes de 
financiamento
Governo Fornecedores
Clientes Associações
SindicatosAcionistas
CONDIÇÕES 
POLÍTICAS
EVOLUÇÃO 
TECNOLÓGICA
HÁBITOS E VALORES 
DA SOCIEDADE
Figura 4.7 - Troca 
de energia
Universo de atuação do gestor
56
Introdução à Gestão
Unidade 3
RECOMPENSAS POR CONTRIBUIÇÕES 
Toda organização tem uma razão de ser, que nasce do papel que 
cumpre no ambiente, por meio do fornecimento de produtos e servi-
ços para o mercado.
Organização
Produto/
Serviço
Necessidades
Mercado 
compra
Receita de 
Vendas
A organização mantém com os stakeholders alguma espécie de 
troca de recompensas por contribuições. A figura abaixo mostra um 
exemplo dessas trocas
TABELA 4.1 - TROCA DE RECOMPENSAS
STAKEHOLDERS
CONTRIBUIÇÃO 
FORNECIDA À 
ORGANIZAÇÃO
RECOMPENSA 
RECEBIDA DA 
ORGANIZAÇÃO
Empregados
Trabalho, conhecimento, 
experiência.
Condições de traba-
lho, remuneração, 
benefícios, autorreali-
zação, carreira etc.
Fornecedores
Matéria-prima, peças e 
componentes, energia, 
transporte e outros fatores 
de produção.
Fonte de rendimento, 
mercado.
Clientes, 
consumidores, 
usuários, mercado
Compra de produtos e 
serviços, receitas de ven-
das.
Preço, qualidade, 
disponibilidade de 
produtos e serviços.
Uma forma de estudar a eficácia consiste em analisar as relações 
de troca entre as recompensas que os stakeholders recebem e as 
contribuições que a organização recebe. Quanto maior a coincidên-
cia de interesses entre os dois lados, mais eficaz a organização é, e 
57
Competitividade nas organizações
Unidade 3
Figura 4.8 - Vantagens 
competitivas
maior é a sua capacidade de sobrevivência.
De forma geral, a eficácia aumenta quando a relação de troca é 
positiva para todos os stakeholders.
TROCA DE ENERGIA 
Outra forma de estudar a eficácia consiste em analisar a troca de 
energia que a organização realiza com o ambiente.
ORGANIZAÇÃO AMBIENTE
Capital
Produtos
Informação
TABELA 4.2 -
Entrada de energia Saída de energia
O ambiente fornece energia.
A eficácia depende da disponibili-
dade de recursos.
A eficácia depende da capaci-
dade de antecipar as mudanças 
(estratégias).
Influências do ambiente:
Tecnológicas;
Sociais;
Econômicas;
Políticas.
É resultante do processamento dos 
recursos.
Os resultados podem ser os deseja-
dos ou os indesejáveis:
Maior qualificação das pessoas;
Retorno sobre os investimentos;
Impostos, taxas e contribuições;
Acidentes de trabalho;
Poluição;
Consumo de recursos naturais.
A eficácia varia com o tempo, porque os ambientes não são estáti-
cos. Para ser eficaz, um sistema deve alcançar e manter um estado 
de equilíbrio dinâmico, que é a capacidade de ajustar-se continua-
mente às mudanças do ambiente. A sobrevivência de uma organi-
zação num ambiente em mudança é uma medida de sua eficácia.
Universo de atuação do gestor
58
Introdução à Gestão
Unidade 3
CONCEITOS DE COMPETITIVIDADE 
Competitividade é uma tradução particular da ideia de eficácia, 
que se aplica particularmente às empresas. As empresas têm natu-
reza competitiva – elas concorrem entre si, disputando a preferên-
cia