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Strategic Sourcing 
 
 
Unidade I 
 
 
 
Prof. Mario Dias 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SUMÁRIO 
 
INTRODUÇÃO .............................................................................................................................. 3 
1. STRATEGIC SOURCING – METODOLOGIA .................................................................. 4 
1.1 Custo de aquisição ........................................................................................................... 5 
1.2 Ênfase na importância do material ou serviço ................................................................. 6 
1.3 A função compras ............................................................................................................. 7 
2. PERSPECTIVA ESTRATÉGICA DAS COMPRAS .......................................................... 8 
2.1 Ações de compras na estratégia geral ............................................................................. 9 
2.2 Gerenciamento da área de compras .............................................................................. 10 
3. COMPETITIVIDADE ....................................................................................................... 11 
4. MAPEAMENTO DE PROCESSOS ................................................................................ 14 
4.1 Revisão nas ações de compras no processo ................................................................. 14 
4.2 Revendo a relação com fornecedores ........................................................................... 15 
4.3 Análise das propostas e seleção da fonte de suprimento .............................................. 17 
5. ESTRATÉGIA NAS COMPRAS ..................................................................................... 19 
5.1 Concretização das contratações .................................................................................... 19 
5.2 Comprar ou fabricar? ...................................................................................................... 20 
5.3 O analista de compras nessa conjuntura ....................................................................... 21 
REFERÊNCIAS ........................................................................................................................... 23 
BIBLIOGRAFIA............................................................................................................................ 23 
 
 
3 
INTRODUÇÃO 
 
Na estratégia, decisiva é a aplicação. 
Napoleão Bonaparte. 
 
Napoleão Bonaparte, foi um líder político e militar francês e imperador de maio 
de 1804 a abril de 1814 e por poucos meses em 1815. Ela é digna de atenção por 
simbolizar uma realidade pouco percebida: em um certo momento, é necessário 
finalizar o planejamento e iniciar a execução. A melhor estratégia possível de ser 
elaborada, se não for implementada, não terá qualquer valor. 
A função “compras” no contexto das organizações tem conquistado relevância 
crescente. Em passado não tão distante, o processo de adquirir era tido em conta 
como puramente operacional. Havia a necessidade de se obter materiais e de ter 
serviços prestados e era incumbência de compras garantir a consecução dessas 
tarefas. 
Como decorrência, o departamento de compras era percebido como uma área 
sugadora de recursos financeiros e sem muita competência. A percepção dos vários 
departamentos que usufruíam do trabalho de compras era de haver demora excessiva 
no atendimento das necessidades, de serem forçados a aceitar mercadorias de 
marcas com menos notoriedade e ainda assim os preços pagos por elas serem 
elevados. 
A própria evolução dos mercados consumidores motivou a mudança dessa 
mentalidade. A concorrência por participação nesses mercados se acirrava 
constantemente. Como decorrência, foi ficando cada vez mais evidente a importância 
de dispor de produtos inovadores tecnologicamente e, para alcançar essa condição, 
a contribuição de compras era indispensável. 
Estudos sobre como modernizar as ações da área, qualificar os profissionais 
alocados e associar os objetivos da área com os da organização ganham vulto 
continuamente. Nesse contexto, a visão estratégica se faz presente e temos então o 
nascedouro do strategic sourcing. 
 
 
 
 
 
 
 
4 
 STRATEGIC SOURCING – METODOLOGIA 
 
Um senhor com idade avançada vivia sozinho. Ele queria cavoucar o jardim 
e plantar flores, mas não era capaz. Seu único filho estava preso. O homem 
escreveu a ele: “Estou velho para cavar a terra. Se você estivesse aqui, sei 
que me ajudaria”. 
O pai recebeu um telegrama do filho: “Pai, não escave o jardim! Foi onde 
escondi os corpos”. As correspondências eram monitoradas e às quatro da 
manhã do outro dia, vários policiais apareceram e cavaram o jardim inteiro, 
sem encontrar corpo algum. O velho escreveu ao filho contando o fato e 
recebeu a resposta: “Pode plantar seu jardim, pai. Isso é o máximo que posso 
fazer daqui” (autor desconhecido). 
 
Uma boa estratégia pode não solucionar todos os problemas, mas proporciona 
um belo avanço. 
Quando se analisa a estratégia aplicada ao departamento de compras, avulta-
se o processo de strategic sourcing. Podemos estabelecer como sendo esta 
metodologia o detalhamento planificado das aquisições com o propósito de 
reestruturar continuamente as atividades de compras para aperfeiçoá-las e, mais 
importante, mantê-las atualizadas com as práticas modernas, as quais surgem 
ininterruptamente. 
No modelo convencional de compras, as etapas se aplicam indistintamente a 
todos os materiais e serviços solicitados. O processo segue a estrutura básica abaixo 
descrita: 
 
1. Compras recebe solicitação para contratar serviço ou adquirir mercadoria. 
2. A área verifica se as aprovações da requisição obedecem às 
competências estabelecidas pela organização, definindo quem pode pedir 
o quê. 
3. O comprador escolhe fornecedores cadastrados para consulta e solicita 
encaminhamento de propostas. 
4. Entre as propostas recebidas, é selecionada aquela mais apropriada aos 
objetivos da compra. 
5. O comprador pode emitir diretamente o pedido se o valor estiver dentro 
de sua alçada ou encaminhá-lo para a aprovação do fornecedor 
assinalado. 
6. A partir da aprovação do fornecedor, emite-se o pedido; cópias são 
distribuídas internamente e a via original é enviada ao vendedor. 
7. A área de compras realiza o follow-up dos pedidos para se assegurar da 
manutenção do prazo de entrega fixado. 
 
5 
8. O material ou serviço é entregue no cliente, inspecionado e colocado à 
disposição do usuário. 
9. Finalmente o fornecedor é pago e o processo se encerra. 
O esquema descrito evidencia o caráter operacional dessa abordagem. 
Cumpre ressaltar, entretanto, como ele é adequado para a maioria dos itens a serem 
comprados, característicos por serem de valor reduzido e menor importância na 
operação da organização. 
No âmbito de compras estratégicas, o foco é distinto. É possível refletir sobre o 
tema do modo a seguir: 
1. Arquitetar programa estratégico visando a seleção de fornecedores 
adequados à obtenção das metas fixadas pela organização; 
2. Identificar fornecedores com excelente desempenho, superior aos demais, 
para formalizar parcerias estratégicas com fixação de padrões de 
performance com acompanhamento permanente; 
3. Estudar detidamente os produtos e serviços demandados para serem 
personalizados na medida exata das necessidades dos usuários, 
possibilitando menor custo global com atendimento customizado. 
 
De modo mais objetivo, a metodologia básica de strategic sourcing está 
fundamentada em conceber o plano de fornecimento com pormenorização dos passos 
nos campos tático e operacional. Inúmeros desses procedimentos seguirão o modelo 
convencional, até porque este acabou sendo consagrado por ser eficiente em muitos 
casos. 
No modelo de planificação, particular ênfase será conferida à qualificação dos 
requisitos das compras, com asespecificações dos materiais sendo pormenorizadas 
em atuação conjunta com as áreas usuárias de qualidade, projetos, estoques e outras 
mais com contribuição a oferecer. Finalmente, mas nem por isso menos importante, é 
essencial o estabelecimento de metas para os custos almejados. 
Retomando a importância da execução no processo, é mandatório estipular 
tempo para as ações caracterizando o início e o término do fornecimento em função 
das etapas decididas. Naturalmente a consideração do tempo é sempre uma 
estimativa e, portanto, está sujeita a variações, mas a noção de duração ajustada 
oferece rumo à condução do processo. 
 
1.1 Custo de aquisição 
 
A metodologia de strategic sourcing dá sentido mais amplo à questão do custo 
em oposição à análise do preço exclusivamente. No ambiente de compras, é comum 
os profissionais darem especial atenção ao preço oferecido pelo fornecedor na 
proposta apresentada. 
Trata-se de condicionamento transmitido de forma natural pelos compradores 
mais experientes para os ingressantes na profissão. Cabe o destaque de que, em 
 
6 
muitos casos, não há interferência na escolha do fornecedor, pois o detentor do menor 
preço pode também ser quem propõe o menor custo. 
Não é admissível um analista de compras treinado não elaborar uma análise 
mais abrangente: é necessário compreender que o preço é parte integrante do custo, 
mas não responde sozinho pela sua totalidade. 
Quando se examina o custo de um produto ou serviço, devem ser 
considerados: 
1. preço sugerido pelo proponente; 
2. incidência de frete; 
3. necessidade de embalagem e desembolso; 
4. ocorrência de reajuste no preço ofertado; 
5. incidência de impostos e sua potencial recuperação; 
6. prazo de pagamento e custo financeiro associado; 
7. outros aspectos específicos de compras especiais. 
 
Da subdivisão acima avulta a razão pela qual o preço individualmente não é 
suficiente para a análise da aquisição em termos de procedimentos e tomada de 
decisão. Não obstante o destaque acima sobre preço e custo, desconsiderar os 
demais parâmetros pode levar à escolha totalmente equivocada da proposta de 
fornecimento. 
 
1.2 Ênfase na importância do material ou serviço 
 
Pela profundidade e expressivo consumo de tempo de um processo de 
strategic sourcing aprofundado, fica clara a impossibilidade de usar a mesma 
metodologia para todos as mercadorias e serviços a serem comprados. É imperativo 
haver múltiplas abordagens, algumas sobremaneira simples e outras bastante 
sofisticadas. 
Determinar a abordagem será reflexo da relevância do objeto do processo na 
operação da organização. Nessa conjuntura, sistemas de classificação de materiais 
como ABC e XYZ são indispensáveis. 
No sistema ABC, por exemplo, fundamentado na relevância financeira do 
material, itens da classe A, aqueles de mais recurso destinado no período escolhido 
para comparação, serão os merecedores de mais tempo na análise e condução do 
processo de suprimento. Os critérios de fixação de níveis de estoque, de lote 
econômico e de periodicidade de reposição resultarão dessa avaliação. 
 
 
 
7 
1.3 A função compras 
 
Inicialmente vale reforçar o fato de uma metodologia de strategic sourcing não 
ter foco exclusivo na aquisição, mas sim em essencialmente toda a cadeia de 
suprimentos (supply chain é o termo em inglês). 
Pela natureza do curso, a atenção será mais concentrada na função compras, 
e sobre ela, é justo sublinhar: 
 Atenção à necessidade do usuário, centralizando o esforço nas ações 
necessárias para disponibilizar o objeto da compra em total conformidade 
com o requisitado. O solicitante é soberano para definir marcas, modelos, 
tipos e tudo capaz de potencialmente individualizar o item ou serviço. 
 Observação rigorosa do fator tempo no atendimento da solicitação. Cumpre 
lembrar como atrasos e antecipações são igualmente indesejados no 
quadro geral. Fiscalizar, junto aos fornecedores, as performances no 
atendimento dos prazos combinados são indispensáveis para garantir o 
suprimento. 
 Viabilizar o volume fixado na solicitação de modo a possibilitar o pleno 
cumprimento das operações vinculadas ao objeto da aquisição. É útil 
rememorar a existência de softwares específicos para determinar o lote 
mais apropriado para reduzir os custos de estocagem em equilíbrio com a 
redução dos riscos de falta. 
 Concentrar esforços em conseguir a proposta capaz de permitir alcançar o 
menor custo possível, compatível com a busca em atingir as metas 
enunciadas nos itens acima. 
O conceito de strategic sourcing é resposta a um mercado em permanente 
evolução. Aquilo capaz de atender hoje a necessidade da empresa, amanhã poderá 
estar superado por algo inovador. Dispor de ferramentas para fazer frente a esse 
constante desenvolvimento é parte do desafio submetido aos analistas de compras 
no exercício das suas atividades. 
A disputa pela atenção do consumidor é cada vez mais intensa e equipar-se 
com as últimas tendências de produtos e serviços faz diferença nesse processo. 
Como qualquer consumidor deseja ter acesso a bons produtos, mas anseia por 
reduções no preço em consequência de ganhos decorrentes de novas tecnologias e 
aumento de produtividade, as empresas perseguem de forma incessante mecanismos 
para cortar custos, e mais uma vez compras está no centro desse “redemoinho”. 
Entre as ações recomendadas para a consecução de metas de custos, avultam: 
 importação de países com custos menores para os produtos; 
 terceirização de atividades para firmas especializadas e com potencial para 
atuar mais produtivamente e oferecer menores custos. 
 
Em linha para ratificar essa recomendação, cabe lembrar a citação de Jennings 
(2002): “A maioria dos estudos anteriores revelou que a redução foi o motivo da 
terceirização”. 
 
8 
 PERSPECTIVA ESTRATÉGICA DAS COMPRAS 
 
Um novo presidente é contratado para tornar a empresa mais produtiva. Em 
seu primeiro dia, vê um rapaz encostado na parede com as mãos no bolso e 
ar entediado. Para revelar a nova diretriz, o presidente pergunta: “Quanto 
você ganha por mês, rapaz?”. Ele responde: “Mil reais”. 
O presidente tira a quantia do bolso, dá a ele e diz: “Tome seu salário e suma 
daqui”. O rapaz pega o dinheiro e sai sem responder. O presidente então 
pergunta a outros funcionários por perto o que o rapaz fazia ali e ouve que 
ele viera entregar pizza e esperava o pessoal juntar o dinheiro para pagar 
(autor desconhecido). 
 
Conclusão: analise bem a situação antes de tomar qualquer decisão! 
Nas organizações, há grande empenho dos administradores em planejar o 
aumento nas vendas com consequente crescimento da participação no mercado e na 
elevação dos lucros. Afinal, é a partir desses objetivos que a longevidade da empresa 
se viabiliza. 
O desafio central da estratégia está no fato de todos os players se moverem 
com a mesma finalidade. Nesse cenário, ganha destaque a possibilidade de ações 
estratégicas nas aquisições ajudarem no alcance das metas vistas no parágrafo 
anterior. 
Sobre isso, Baily (2002) destaca como comprar pode gerar mais lucro em 
comparação a vender mais, realçando esse potencial de contribuição dos 
departamentos de compras. 
Afinal, se é incumbência do departamento de compras concretizar a obtenção 
dos bens e serviços necessários para a plena operação em conformidade com o 
planejamento elaborado (e nessa missão há significativa utilização de recursos 
financeiros), a conclusão imediata é que das ações de compras planejadas “brotam” 
inúmeras reduções de custos. 
A atuação dos compradores deve seguir um roteiro adequado para ir ao 
encontro da estratégia traçada para a companhia. Afinal, a soma das contribuições 
individuais das áreas produzirá os ganhos de produtividade e a elevação nos lucros 
pretendidos. 
A ação de compras produz efeitos por meio de um agente externo à 
organização: o fornecedor. Em razão dessa premissa, destaca-se a obrigatoriedade 
de se estabelecer métodos eficientes e eficazesde gestão de fornecedores para 
atingir os objetivos táticos e operacionais fixados. 
Quando se analisa a administração do cadastro de fornecedores, surge a 
inevitabilidade da existência de sistema de compartilhamento de informações com 
esses mesmos fornecedores. Equívoco capaz de cobrar preço elevado é a percepção 
de alguns sobre a necessidade de ser mantido sigilo sobre todos os assuntos 
relacionados ao fornecimento, como se a missão da empresa vendedora fosse apenas 
viabilizar o plano do cliente, sem poder participar de discussões técnicas ou de 
engenharia relacionadas ao desenvolvimento de produtos. 
 
9 
Esta visão é retrógada e responsável por eliminar várias grandes empresas do 
mercado por não terem acesso a soluções mais modernas e desempenho superior, 
resultado da contribuição das fontes de materiais e serviços no processo. 
Basta raciocinar brevemente para concluir como empresas especializadas em 
seus segmentos de atuação podem apontar soluções técnicas mais adequadas e 
sugerir materiais mais apropriados para desempenhar tarefas. Depender apenas do 
desenvolvimento interno da engenharia da empresa, muitas vezes defasada 
tecnologicamente, pode custar a existência do negócio. 
 
2.1 Ações de compras na estratégia geral 
 
Cabe ao departamento de compras atuar na capacitação dos supridores 
buscando alinhá-los com as particulares exigências da companhia, buscando extrair 
do processo de suprimentos todos os benefícios possíveis. 
Organizar reuniões com departamentos da empresa permite subsidiar o 
vendedor de informações e particularidades sobre o material ou serviço pretendido, 
sendo parte dessa estratégia de alinhamento e produzindo efeitos no relacionamento 
comercial no longo prazo. 
Para acompanhar a evolução do processo e o desenvolvimento dos 
fornecedores, é recomendável a elaboração de indicadores de performance, os 
conhecidos KPI (Key Performance Indicator). 
Como é de conhecimento de todos os envolvidos com metodologias de 
qualidade, somente o que é medido pode ser gerenciado. Se o objetivo é a gestão 
estratégica das fontes de suprimentos, fixar indicadores de desempenho e 
acompanhá-los permanentemente é indispensável para o sucesso do sistema. 
Eventuais dúvidas sobre as variáveis a serem medidas podem surgir. 
Naturalmente, merecem destaque aquelas diretamente relacionadas ao departamento 
de compras: 
 qualidade e ajuste às especificações fixadas; 
 quantidade do fornecimento; 
 prazo de entrega da mercadoria ou da prestação do serviço; 
 custos negociados e contratados. 
 
A maioria das empresas tem outros parâmetros sob controle: os acima listados 
são os mais relevantes e frequentemente acompanhados. Cabe ao analista de 
compras identificar outros aspectos e analisá-los em função das particulares 
demandas da própria organização. 
Outra ação com potencial sinérgico é envolver as áreas usuárias dos serviços 
de compras no desenvolvimento do fluxo de informações para a eficiente 
concretização das aquisições. 
Cabem nesse processo analisar definições importantes no processo de 
aquisição como, por exemplo, o modelo de requisição a ser adotado, as informações 
obrigatórias e a antecedência para encaminhamento das requisições de compras. 
 
10 
Envolver outras pessoas de áreas clientes de compras propiciará a construção de um 
fluxo de dados consistente e com potencial para agilizar o processo de modo geral. 
Por terem tido a chance de serem ouvidas e opinarem, o comprometimento dessas 
pessoas nos procedimentos deverá ser incentivado. 
 
2.2 Gerenciamento da área de compras 
 
Em consulta ao dicionário, o termo “gerenciamento” indicará a ação de planejar, 
estabelecer e executar um elenco de atividades para o cumprimento dos trabalhos 
necessários para a consecução dos objetivos fixados. 
Gerenciar envolve atuar na concepção de planos estratégicos, decidir sobre 
alternativas para a solução de problemas, agir na elaboração das rotinas da área, 
distribuir as atividades entre os colaboradores, interagir com outras áreas, certificar-
se da correta execução das tarefas e orientar o esforço coletivo na obtenção das 
metas atribuídas. 
A evolução dos modelos de administração saiu do padrão de foco na execução 
das múltiplas tarefas do cotidiano para atingir metas e objetivos. O gestor deve 
estipular as metas para a área sob sua influência e dizer o que espera da sua equipe, 
sempre ajustando suas expectativas aos “objetivos macro” da organização. 
Como os resultados do departamento de compras advêm dos fornecedores, 
nesse modelo de gestão é essencial integrar as necessidades próprias com o 
potencial de atuação dos supridores. Deve-se cobrar deles compromisso com os 
parâmetros negociados, impedir que se desviem de suas metas e garantir o feedback 
apropriado para ajustarem a atuação nos aspectos devidos. 
Como em qualquer área da empresa, os resultados só serão alcançados se 
existir acompanhamento e medição da performance individual e coletiva. Estabelecer 
critérios para essa avaliação é parte importante do gerenciamento do departamento. 
Novamente vale a ressalva de tais critérios serem definidos com base em aspectos 
importantes para o alcance dos resultados. De nada vale medir um atributo se a 
contribuição dele no todo for muito pequena. 
Como destacam Dias e Costa (2003), apenas um pequeno número de 
empresas tem condições de avaliar corretamente a performance do departamento. 
Nesse processo, é válido fazer uso de planilhas eletrônicas para controlar 
aspectos não abrangidos pelo sistema informatizado da organização. Questões como 
o prazo médio entre a chegada da requisição no departamento até a emissão do 
pedido de compras são exemplos de acompanhamento útil. 
 
 
 
 
11 
 COMPETITIVIDADE 
 
Todas as organizações podem entregar resultados 
melhores. 
Jim Collins 
 
Jim Collins é autor de best-sellers sobre liderança e negócios como Empresas 
feitas para vencer. 
Sua citação aponta como a competição e a longevidade no mercado começam 
internamente. Antes de acompanhar concorrentes externos a serem superados, toda 
empresa deveria estar permanentemente vigilante sobre as possibilidades de 
melhoria de seus produtos, dos serviços oferecidos aos clientes e das operações 
necessárias para tanto. 
Uma versão atualizada do próprio negócio já o fará estar mais bem posicionado 
na disputa pela preferência do consumidor. 
O mercado é um ente impreciso: resulta dos desejos e da capacidade de 
compra de milhões de consumidores individuais e é a soma das preferências de cada 
um deles que define as expectativas desse mercado. 
Um problema complicador dessa equação é derivado das inovações 
tecnológicas. A cada dia surge uma solução nova para uma questão rotineira. Essa 
nova opção muda as preferências dos consumidores e altera o rumo do mercado. 
Para se manter nesse ambiente permanente de mudança, é imprescindível 
monitorar a inclinação do mercado e ajustar-se rapidamente às novas demandas. 
Nesse cenário, compras é um “ator” incumbido de desempenhar “papel” crucial. 
É a porta de entrada para fornecedores ávidos para apresentar seu mais novo produto, 
fruto de mudanças mercadológicas e tecnológicas. 
O comprador deve ser receptivo a essas oportunidades, não se permitindo 
comportamento reacionário capaz de desperdiçar uma oportunidade somente por não 
ter percebido de imediato suas possibilidades. 
No âmbito da competição, é possível relacionar três fatores de grande 
importância para a conquista da atenção do cliente: 
 custo; 
 qualidade; 
 disponibilidade. 
 
Em um primeiro exame, parecem ser atributos antagônicos na medida em que 
produtos mais sofisticados comumente têm preços mais elevados e acesso mais 
restrito. Porém, se na percepção das pessoas uma determinada marca transmitir essa 
sensação, ela se apossará do interesse do consumidor e estabelecerá novo patamar 
de excelência a ser perseguido pelos demais competidores (forma superficial de 
conceituar benchmarking).12 
Michael Eugene Porter, americano professor de Harvard e autor de diversos 
livros sobre estratégias de competitividade, desenvolveu o modelo das “cinco forças 
de Porter”, apresentado por meio do artigo: “As cinco forças competitivas que moldam 
a estratégia”, publicado em 1979 na Harvard Business Review. 
Nesse trabalho, ele enumerou as seguintes forças: 
 
1. Rivalidade entre concorrentes: a disputa pelo mercado tem foco no preço 
do produto, na inovação e em ações de marketing. Em ambientes de acirrada 
disputa, os concorrentes buscam exaustivamente captar clientes e, para isso, 
reduzem suas margens insensatamente com a competição focando em 
redução nos preços e descontos para quantidades. Chama a atenção o fato 
de esse sistema se desenvolver para atender as pessoas: o lucro passa a ser 
decorrência; 
2. Poder de negociação dos clientes: consumidores exigem continuamente 
produtos e serviços com mais qualidade, mas não se dispõem a pagar mais 
por isso. Essa atitude provoca um ambiente de disputa entre os concorrentes 
pela atenção dos compradores em função do poder deles de colocar pressão 
nas empresas. Essa influência decorre de variáveis como preço total da 
compra e existência de produtos substitutos; 
3. Poder de negociação dos fornecedores: empresas possuidoras de 
matérias-primas, componentes e serviços usam isso como fonte de poder. 
Afinal, um fornecedor pode se recusar a trabalhar com determinada empresa 
ou cobrar preços exorbitantes por recursos exclusivos. Influem também o 
grau de diferenciação das mercadorias, o custo do fator de produção quando 
comparado ao preço de venda do produto e dispor de somente um 
fornecedor, que pode sair do mercado ou elevar os preços de insumos muito 
acima da concorrência; 
4. Ameaça de novos entrantes na disputa por mercado e pelos recursos 
vultosos: se existirem barreiras de entradas, será mais difícil a fixação do 
novo concorrente no mercado. Entretanto, caso um novo player se instale, 
haverá perda de rentabilidade das demais empresas. Barreiras de entrada 
dificultam para o novo concorrente “roubar” os melhores clientes. Se ele 
conseguir se colocar no mercado, acabará com os piores clientes, assim, 
avaliará a conveniência de ingressar nesse mercado; 
5. Ameaça de produtos substitutos capazes de desempenhar funções 
semelhantes e comprometer a posição de marcas tradicionais: se produtos 
com potencial para executar funções semelhantes surgirem, afetarão as 
empresas estabelecidas. Substitutos provocam reduções nos lucros em 
função do aumento no número de concorrentes, dos preços e da qualidade 
por eles oferecidos em comparação com os negócios estabelecidos. Essa 
possível concorrência é acentuada pela disposição do consumidor em mudar 
de marca considerando fatores como a relação entre o preço e o benefício 
decorrente, a qualidade do produto, sua utilidade percebida pelo cliente na 
comparação, entre outras possibilidades. 
 
Sob o horizonte da área de compras, a competitividade será perseguida pela 
obtenção de redução de custos nas contratações. Muitas vezes o sentimento comum 
é que esse objetivo será alcançado apenas pelas negociações de fato concretizadas. 
Na verdade, vai muito além disso. 
Uma seleção de fornecedores a serem consultados efetuada com competência 
originará propostas mais favoráveis e resultará em economia. Como reforçam Dias e 
Costa (2003), a seleção de fornecedores busca ser amostra do mercado e somente 
 
13 
se obterá sucesso nesse projeto se forem escolhidos os fornecedores que melhor 
representem o mercado (DIAS; COSTA, 2003). 
Cabe relembrar a incoerência em buscar negociar todos os processos de 
compras, quer seja pela limitação de tempo quer pelo fato de os resultados serem 
inferiores se comparados a haver foco nos casos de mais impacto financeiro. 
De fato, essa é a recomendação: centrar atenção nas compras envolvendo 
mais quantidade de recursos financeiros. Neles há mais potencial de redução de 
custos e consequentemente uma economia mais expressiva. 
Além de se concentrar nos custos, o analista de compras precisa manter 
vigilância a possíveis inovações introduzidas no ambiente de negócios. Os avanços 
da ciência permitem visualizar novas soluções para problemas já existentes. Em geral 
tais soluções somente prosperam se forem de qualidade superior e com custos 
menores. Se um concorrente encampa uma dessas novas possibilidades, ele estará 
em posição mais vantajosa. 
Merecem também um olhar dedicado os parâmetros de qualidade e prazos no 
momento de decidir em qual fornecedor colocar o pedido. Muitas vezes o elemento 
custo nubla a visão do comprador e este perde de vista outras possibilidades. Saber 
manter-se alerta e crítico é a melhor forma de não se deixar enganar pelas aparências. 
Examinar detidamente as particularidades de cada proposta oferece a chance 
de detectar a oportunidade de negociar uma condição melhor para um produto mais 
qualificado. 
 
 
 
14 
 MAPEAMENTO DE PROCESSOS 
 
Quando o ritmo de mudança dentro da empresa for 
ultrapassado pelo ritmo da mudança fora dela, o fim 
está próximo. 
Jack Welch 
 
Jack Welch foi CEO da General Electric por mais de 20 anos. Jack é coautor, 
com a esposa Suzy Welch, de Paixão por vencer (2005) e O MBA da vida real (2016). 
A citação é apropriada considerando o propósito de demonstrar como modelos 
funcionais, em um passado próximo, podem perder a eficiência em um ambiente em 
permanente alteração. O processo de strategic sourcing é justamente a resposta da 
cadeia de suprimentos a novos desafios impossíveis de serem superados com velhas 
práticas. 
Como foi visto no capítulo 1, a forma usual de aquisição começa com o 
recebimento da requisição de materiais, seguido pela seleção dos fornecedores e 
solicitação de propostas com posterior análise das recebidas e escolha do proponente 
mais qualificado para a emissão do pedido. Tudo se encerra com o follow-up 
motivando a entrega e o fornecedor sendo pago. 
Deve ser destacado como em muitas compras esse modelo ainda produz bons 
resultados. Não há razão para não ser empregado nas contratações de serviços e 
materiais de baixo custo e relevância. Um esforço mais intenso sobre estas classes 
de bens não resultará em diferenças expressivas no desfecho. 
 
4.1 Revisão nas ações de compras no processo 
 
Do ponto de vista de ação estratégica de compras, a primeira recomendação é 
revisar as especificações dos principais materiais com os usuários e com outras áreas 
qualificadas para o assunto. A razão da existência de compras é atender as 
necessidades dos clientes internos satisfatoriamente. Para atender essa condição, é 
indispensável acompanhar as mudanças nas demandas dos solicitantes, sendo 
aconselhável apresentar alternativas, caso existam, para contribuir com o processo 
de modernização das operações. 
Outra providência acertada é analisar as informações históricas de demanda 
interna e verificar a correlação com a oferta do mercado. É bastante improvável que 
qualquer uma delas seja linear. O normal para ambas é um comportamento do tipo 
“ondas”, isto é, com altos e baixos. Como influenciar no mercado é virtualmente 
impossível, associar sua demanda a ele é a opção certa. 
Buscar concentrar as compras em momentos nos quais a oferta está elevada, 
e por isso os preços tendem a ser menores, é a política de suprimentos mais indicada. 
Naturalmente esta ação não se aplica a todos os itens de estoque, mas se 
destina aos pertencentes às classes A e B de materiais, aqueles com mais 
concentração de recursos financeiros. Para as mercadorias da classe C, a 
 
15 
recomendação, em termos de política de compras, é haver mais espaçamento entre 
as aquisições, sendo esta tática viabilizada com níveis de estoque mais elevados. 
Aproveitando o ensejo da aplicação da classificação ABC, é oportuno destacar 
como a ordenação dos materiais deve levar em conta o custo total de aquisição. Para 
isso, a atitude esperada é a reavaliação de todos os custosincidentes nas 
mercadorias. Para ilustrar como algumas possibilidades podem ser esquecidas, o 
caso das perdas por obsolescência, quebras e extravios de estoque é exemplar. 
Hipoteticamente, um determinado rolamento tem um índice de perda pelas razões 
acima e eventuais outras de 3%. Isto significa que, se o consumo efetivo for de 970 
unidades mensais, devem ser adquiridas, para cada mês, o total de 1.000 unidades 
de rolamentos. No estabelecimento de custo efetivo por unidade, deve-se dividir o 
valor total de aquisição de 1.000 itens pelo volume de fato compreendido na fabricação 
mensal de produtos acabados, isto é, 970 peças. 
Nesse reexame dos custos, conforme acabou de ser demonstrado, pesquisar 
todas as possibilidades é indispensável para a correta alocação. Nos casos mais 
expressivos financeiramente, uma ação prática consiste em refazer o fluxo com o 
propósito de averiguar omissões e corroborar aqueles considerados previamente. 
Ressalte-se ser importante verificar, tanto interna quanto externamente, a 
ocorrência de fatos produtores de custos. Observar exclusivamente o próprio 
ambiente pode induzir a erros. 
Neste tema, a recomendação é mudar o foco do preço proposto para o custo 
total. Afinal, além do preço, há o frete, as embalagens, os impostos e os custos de 
operação, manutenção e armazenagem, só para ficar em algumas possibilidades. 
A caracterização do custo total exige examinar o processo de compra e 
posterior armazenagem e a utilização do produto ou serviço. Essa avaliação depende 
da ação conjunta entre comprador, cliente interno e fornecedor. 
 
4.2 Revendo a relação com fornecedores 
 
No reexame do processo convencional com o fito de torná-lo mais produtivo, 
não se admite ignorar a importância dos fornecedores. Afinal, eles são o destino da 
maior parte do dinheiro da empresa, logo, estar seguro de escolher sensatamente o 
proponente e dar a melhor destinação ao recurso é prioritário. 
Por assim ser, há recomendações, em quase todos os livros de compras, sobre 
a importância da revisão periódica das informações acerca dos fornecedores. 
Revalidar capacidade financeira, técnica e comercial são obrigações permanentes do 
comprador. 
Se esse trabalho for desenvolvido de modo contínuo, destinando uma pequena 
fração do dia para isso e concentrando-se nos momentos de menor demanda da 
atenção do comprador, haverá a segurança de dispor de fornecedores bem 
qualificados e o tempo consumido na tarefa não comprometerá as demais atividades. 
Outro ato produtivo consiste em firmar alianças com os fornecedores dos 
materiais essenciais. Especial atenção deve ser destinada à comunicação. Esta 
precisa ser bidirecional, colocando tanto o comprador como o vendedor no mesmo 
patamar, com a responsabilidade conjunta de gerenciar o relacionamento. 
 
16 
Em outras palavras, engloba representantes das duas partes agindo juntos 
para aperfeiçoar o relacionamento cliente x fornecedor. Como recomendações para 
extrair os melhores resultados da relação, temos: 
 desenvolva meios para sustentar um relacionamento profícuo e intenso; 
 estabeleça um programa destinado a analisar e solucionar problemas; 
 elabore objetivos para aperfeiçoamento permanente, gerando mais valor 
para todos os envolvidos; 
 desenvolva indicadores de desempenho, acompanhe periodicamente e, nas 
ocasiões de desvio de rota, atue e dê feedback para retomar a trajetória 
desejada. 
 
Ainda no sentido de afinar a relação com fornecedores, é básico fixar rotinas e 
documentá-las fartamente para posterior divulgação e esclarecimento junto aos 
fornecedores. Essa prática propiciará esclarecer dúvidas, orientar as ações dos 
supridores e tornar mais ágil o processo de abastecimento. Claro está que a 
documentação deve ser elaborada considerando o fato de, posteriormente, estar 
disponível no ambiente externo, logo, informações confidenciais e práticas de 
exclusivo interesse interno devem ser excluídas desse tipo de comunicação. 
Se esse esforço tem por intuito tornar a cadeia de suprimentos mais eficiente e 
eficaz, estruturar categorias para os fornecedores vai ao encontro dessa meta. 
Organizar as fontes de suprimentos em função de características comuns dos 
produtos, do tipo de mercado no qual se situam e características de aplicação são 
respostas a demandas por mais efetividade no atendimento das necessidades de 
bens e serviços. 
A literatura relaciona múltiplas formas de categorizar fornecedores, mas a 
recomendação é conjugar qualidades dessas alternativas na elaboração de solução 
própria, customizada para as particulares necessidades da organização, com ênfase 
nos critérios mais utilizados para identificar as empresas a serem contratadas. 
Outra alteração na abordagem histórica está na maneira de encarar os vários 
processos de compras no tempo. Na forma costumeira, é praxe interpretar cada 
aquisição como um fim em si, desconsiderando aquisições anteriores e buscando 
apenas a maior redução de custos possível na negociação com o atual fornecedor. 
O modelo estratégico considera cada nova aquisição como mais uma 
oportunidade de tornar o relacionamento com o fornecedor parceiro mais profícuo pela 
reiterada confiança depositada. Esse tratamento tem o efeito subconsciente de induzir 
o fornecedor a concretizar as entregas com elevados padrões de performance, 
perseguindo a consistência na consecução da compra. 
De fato, trata-se de criar incentivos para o fornecedor buscar sempre se 
sobressair e o maior deles é a oportunidade de deter a preferência do cliente. 
Nesse modo conjunto de atuação, o foco está nas competências do vendedor 
e tem por objetivo alcançar metas de longo prazo; para assegurar o envolvimento dele, 
é componente importante a elaboração conjunta dos requisitos a serem atingidos. 
Usualmente o cliente estabelece seus critérios de performance e simplesmente 
os comunica aos pretensos parceiros, porém, em análise menos rasa, fica claro se 
 
17 
tratar de relação unilateral, pois uma das partes pretende possuir o monopólio do 
controle da situação. A consequência comum é o baixo comprometimento do supridor 
com as metas. 
 
4.3 Análise das propostas e seleção da fonte de suprimento 
 
Quando as organizações examinam os vários processos, o de compras 
envolvido, procuram construir um quadro de atividades cujo desenlace seja maximizar 
o lucro. Essa forma de administrar é lógica, pois o objetivo primário de toda empresa 
é produzir bons resultados. 
Desse modo de atuar resultam múltiplos objetivos estipulados para todas as 
áreas e, no caso de suprimentos, não é diferente. A gestão de compras é a maneira 
do departamento de elevar a eficiência e a eficácia nas suas ações e, com isso, 
alcançar as metas fixadas. 
Dentro de uma conduta planejada, são indicados meios diferentes de 
concretizar as aquisições. O conceito é tratar de modo desigual entes que são 
desiguais. 
Quando se trata de materiais e serviços de pequeno valor e reduzida 
importância na operação do negócio, a recomendação é dispor do mínimo de tempo 
possível na finalização da contratação. Em tais casos, não há benefício em consultar 
vários fornecedores e examinar minuciosamente cada oferta. De fato, com apenas 
uma proposta contemplando os parâmetros básicos, é possível encerrar o assunto e 
dedicar-se a temas mais produtivos. 
Ainda para itens com o perfil recém-estudado, a negociação de contratos por 
períodos semestrais ou anuais é outra boa orientação. Haverá a necessidade de mais 
dedicação em um primeiro momento para não ser necessário lidar com o assunto nos 
meses subsequentes. E tudo isso sem prejuízo dos resultados desejados pela 
empresa. O foco para tais contratos deverá estar na qualidade envolvida no 
fornecimento e no estrito cumprimento dos prazos negociados. Indicadores de 
desempenho monitorarão esses aspectos de forma primordial, pois o custo é 
secundário em tais processos. 
Por outro lado, bens e serviços de valor elevado ou indispensáveis às 
operações merecema dedicação de mais tempo na análise dos inúmeros dados 
envolvidos – foco está em reduzir custos competentemente e garantir impecável 
cumprimento dos prazos e da qualidade demandada. 
Pelo expressivo movimento de dinheiro em tais situações, obter grande 
quantidade de propostas é extremamente desejável. De fato, o ideal consiste em 
contatar e solicitar ofertas de todos os fornecedores cadastrados. 
A posse de um vasto elenco de propostas eleva as possibilidades de executar 
a aquisição com bom ganho. Em oposição à conduta sugerida para itens de baixo 
valor, aqui se deve examinar meticulosamente cada proposta dando máxima atenção 
a todos os detalhes capazes de interferir no resultado da contratação. 
O foco natural está na redução dos custos do suprimento sem, contudo, 
descuidar de atribuir preferência ao fornecedor de qualificação superior como 
mecanismo de segurança na consecução do plano de fornecimento negociado. Nesse 
 
18 
particular ponto, é mandatório definir metas de desempenho para o período contratado 
em comum acordo com o fornecedor. Mais uma vez, engajar o vendedor nos 
procedimentos de avaliação aumenta seu comprometimento em atender aos padrões. 
A continuidade do processo de aquisição prevê algumas ações administrativas, 
como a emissão dos documentos, entre eles destacando-se o pedido de compras. 
Com o propósito de elevar a confiabilidade da execução da entrega, há a realização 
do follow-up e, em muitos casos, essa atribuição pode ser cedida ao departamento 
solicitante, principal interessado no atendimento da necessidade. 
O efetivo pagamento ao fornecedor na data acertada é o ponto final e, ao 
contrário do que muitos analistas de compras interpretam, apenas neste momento sua 
responsabilidade finaliza. 
 
 
19 
 ESTRATÉGIA NAS COMPRAS 
 
É mais importante adotar a estratégia correta do que 
buscar o lucro imediato. 
Philip Kotler 
 
Philip Kotler é um professor universitário estadunidense e considerado um dos 
maiores especialistas em marketing do mundo. 
A partir de sua colocação acima, entende-se que a organização capaz de 
conceber uma estratégia apropriada e for competente em colocá-la em prática terá o 
lucro como consequência. Por outro lado, visar o lucro rápido tende a demandar ações 
de alta eficiência no curto prazo, mas de baixa eficácia no longo. 
No âmbito de compras, as ações estratégicas estão principalmente 
relacionadas a mercadorias ou serviços associados ao core business (atividade 
central de um negócio, maior gerador de valor), visto serem os com mais impacto no 
resultado da organização. Estes casos merecem mais tempo dedicado pelos analistas 
de compras e foco na redução de custos e nas garantias do abastecimento em 
condições apropriadas. 
Também são itens a terem local cativo na escala de prioridade de ações os 
materiais das classes A e B por envolverem uma quantidade de recursos financeiros 
muito grande. Suas aquisições precisam ser conduzidas com estratégia diferenciada 
focada em obter reduções de custo. 
Da mesma forma, os materiais mais críticos, os itens Z, precisam ser 
acompanhados muito de perto para tornar infalível a entrega e evitar prejuízos 
expressivos pela falta de disponibilidade no instante da necessidade. O foco aqui está 
em fornecedores de alta confiabilidade de entrega. 
 
5.1 Concretização das contratações 
 
O conceito de strategic sourcing pode induzir compradores a acreditarem na 
necessidade de firmar contratos em todas as aquisições abrigados por esse conceito. 
Nada mais equivocado. A fundamentação de qualquer movimento organizado está na 
conquista do objetivo pretendido. E para os diferentes tipos de mercadorias e serviços, 
as abordagens também serão distintas. 
A escolha do modelo de processo de compra a ser empregado será função dos 
objetivos pretendidos para a particular aquisição. Como recomendação, temos: 
 Consulta mediante concorrência aberta a todo o mercado: se o alvo 
pretendido é reduzir custos com máxima intensidade, o conhecimento 
amplo das múltiplas condições existentes é essencial. E a forma mais 
apropriada de construir tal entendimento é examinar a maior quantidade de 
alternativas disponíveis. Naturalmente não se contratará qualquer 
fornecedor ainda não testado na organização apenas por ele deter a melhor 
condição comercial, mas conhecer sua oferta permitirá conduzir o processo 
 
20 
com mais segurança acerca das possibilidades oferecidas e elaborar a 
solução mais acertada. 
 Solicitação de propostas a poucos fornecedores selecionados: em 
oposição à possibilidade anterior, restringir o leque de opções é ação 
cabível em situações nas quais a confiabilidade do fornecedor for 
determinante para a conclusão da compra. Sob esse prisma, conhecer 
todas as alternativas será de pouca serventia, pois um fornecedor sobre o 
qual nada se sabe, para este tipo de aquisição, não serve como parâmetro 
ou referência. Assim, buscar conhecer suas condições significará apenas 
desperdício de tempo. 
 Formação de parcerias exclusivas com um fornecedor: aqui a opção pela 
modalidade de relação se fundamenta ou no fato de ser ele o único capaz 
de satisfazer plenamente todas as exigências do fornecimento ou de se 
destacar sobremaneira dos demais competidores em contexto nos quais a 
confiabilidade seja mandatória. Mesmo para itens de alto custo, esta opção 
pode ser a mais acertada, pois dá continuidade do abastecimento advém 
mais informações para o fornecedor em otimizar suas ações e, como 
resultado, diminuir os custos envolvidos e poder repassar parte desses 
ganhos ao cliente. 
 
5.2 Comprar ou fabricar? 
 
A estratégia em suprimentos visa encontrar a melhor maneira de satisfazer uma 
necessidade. E nem sempre adquirir de fonte externa se revela a alternativa mais 
vantajosa. 
Evidentemente, tal decisão não se restringe à competência do departamento 
de compras. Para concluir, por fabricar internamente ou comprar é exigida a atuação 
simultânea de vários departamentos na quantificação das duas possibilidades, 
elencando vantagens e desvantagens. 
A participação de outras áreas se justifica pela necessidade de coletar 
inúmeras informações não disponíveis no âmbito de compras. A decisão decorrerá da 
análise dos custos envolvidos para as possibilidades existentes. 
Envolver outros setores procura detectar a existência de capacidade produtiva 
ociosa ou a possibilidade de cortar alguns custos fixos já alocados em outras tarefas. 
Na discussão com colaboradores de outros departamentos também se 
identifica a ocorrência de custos extras ao se optar por produtos de fontes externas e 
despontam questões como a possibilidade de fracionar as quantidades a adquirir para 
melhorar a administração dos estoques e agilizar a resposta a situações de urgência. 
A contribuição de compras será resultante de obter cotações para todas as 
necessidades existentes, como para a matéria-prima e outros componentes para 
fabricar internamente e as melhores condições oferecidas pelo mercado para receber 
o produto já acabado do mercado. 
Obviamente, a decisão passará pela identificação da opção de menor custo 
global, embora seja indispensável destacar não ser esta a única variável de definição. 
 
21 
5.3 O analista de compras nessa conjuntura 
 
A atuação do comprador será diferente nesse novo modelo de atendimento das 
necessidades dos clientes internos. Espera-se dele: 
 Planejar a forma de condução da aquisição em razão da natureza do bem 
ou serviço, elaborando soluções particulares para as especiais 
características percebidas. 
 Administrar o tempo de processamento em razão das peculiaridades da 
compra, visto não haver sentido em buscar uniformizar o período se cada 
aquisição é única e com demandas próprias. Naturalmente, as compras mais 
complexas exigem mais etapas, e a consequência será mais tempo gasto. 
 Para tornar o sistema mais produtivo, a concepção é simplificar os 
procedimentos e agilizar a contratação dos itens C e X, pois como elestêm 
reduzida importância na operação da empresa, o reflexo estará na atenção 
menor dispensada. 
 
Outra alteração na conduta será avaliar a necessidade de informação para a 
consecução bem-sucedida das aquisições. 
Cabe avaliar o efeito da particular compra no planejamento da organização se 
for ponderado o fato de as metas do negócio se sobreporem às das partes. A própria 
questão decisória será resultante dessa análise, identificando os aspectos 
determinantes na escolha do fornecedor mais adequado. 
Ter ciência da importância de envolver os usuários ao elaborar a estratégia de 
abastecimento é ponto essencial no sucesso da empreitada e produz, como efeito 
colateral positivo, o envolvimento do solicitante no êxito da aquisição por ter tido a 
oportunidade de expor seus pontos de vista. 
Sob o aspecto da qualificação do comprador para as mudanças na sua 
atuação, Heinritz e Farrel (1983) destacam o treinamento dos compradores por meio 
de rodízio nas divisões de compras e fornecedores e com cursos específicos anuais 
para mantê-los atualizados. 
Na construção do cenário de execução das compras estratégicas, são 
recomendáveis alguns cuidados: 
 Elaborar plano específico para cada categoria, considerando um 
determinado horizonte de tempo. 
 Fixar a periodicidade de repetição do processo de compra em razão dos 
propósitos estabelecidos. 
 Planejar a concretização das compras de maior valor com mais frequência 
ou entregas planejadas para acontecerem em intervalos reduzidos. 
 As compras de baixo valor devem ter menos etapas com período mais longo 
entre aquisições. 
 Itens críticos à operação devem considerar a segurança na reposição como 
fator determinante na escolha. 
 
22 
 Na construção de parcerias, sempre compartilhar informações com os 
fornecedores como instrumento para estes atuarem com mais eficiência. 
 
É perceptível como muitas das condições elencadas não diferem sobremaneira 
das ações convencionais, mas a especial atenção a cada recomendação produzirá 
expressiva diferença no resultado da operação “compras”. 
 
 
 
23 
REFERÊNCIAS 
 
BAILY, P. Compras: princípios e técnicas. São Paulo: Saraiva, 1989. 
DIAS, M.; COSTA, R. F. Manual do comprador: conceitos, técnicas e práticas 
indispensáveis em um departamento de compras. São Paulo: Edicta, 2003. 
HEINRITZ, S.; FARREL, P. Compras: princípios e aplicações. São Paulo: Atlas, 1983. 
JENNINGS, D. Strategic sourcing: benefits, problems and a contextual model. 
London: MCB UP limited, 2002. 
 
BIBLIOGRAFIA 
 
BAILY, P. Compras: princípios e técnicas. São Paulo: Saraiva, 1979. 
BOWERSOX, D. J.; CLOSS, D. J. Logistical management: the integrated supply 
chain process. New York: McGraw-Hill, 1996.