Recrutamento e Seleção de Pessoas nas Organizações

Prévia do material em texto

O processo de recrutamento e seleção de pessoas é um trabalho complexo e de suma
importância para as organizações. Uma empresa bem sucedida é aquela que conta com
pessoas certas que ocupam cargos certos, ou seja, para que uma organização apresente bons
resultados, ela necessita ter funcionários que atendam com maestria às demandas exigidas por
suas funções. Desse modo, o setor de recursos humanos assume uma importante e
desa�adora responsabilidade, que é a de recrutar e selecionar pessoas talentosas, que
agregam talentos às organizações em que trabalham, e contribuir com o seu desenvolvimento.
Caro(a) estudante, ao ler este roteiro, você vai:
aprender sobre a importância das empresas treinarem seus entrevistadores;
conhecer os principais tipos de entrevistas utilizadas para a seleção de pessoas;
entender sobre a necessidade de se realizar um planejamento da força de trabalho;
conhecer os dois tipos de recrutamento de pessoas nas organizações;
saber sobre as vantagens e as desvantagens dos meios de recrutamentos internos e
externos;
compreender como ocorre um processo de seleção de pessoas;
aprender sobre a Inteligência Emocional (IE) e sua importância no processo de
recrutamento e seleção de pessoas;
re�etir sobre como o processo de recrutamento e seleção de pessoas é importante,
complexo e demanda competência das pessoas que o realizam.
Recrutamento e Seleção de Pessoas
Roteiro de Roteiro de 
EstudosEstudos
Autora: Esp. Márcia Gomes E. da Luz
Revisora: Ma. Maria Juliana Konigame
Introdução
Vivemos em um momento histórico em que a área organizacional tem se voltado cada vez mais
para o lado “humano” dos funcionários. Diante dessa “era tecnológica” vivida atualmente, em
que as máquinas vêm substituindo cada vez mais a força de trabalho, a humanidade tem se
despertado para uma nova maneira de pensar sobre as relações no trabalho, que considera os
aspectos emocionais das pessoas (o que ainda as diferenciam dos robôs), e não somente os
técnicos.
É nesse contexto que o processo de recrutamento e seleção de pessoas tem ocorrido,
apresentando novas possibilidades para sua realização, pautadas em uma postura mais ética,
consciente e assertiva. Diferentemente da maneira tradicional utilizada algum tempo atrás, em
que eram feitas perguntas do tipo “clichê” nos processos seletivos e os estereótipos das
pessoas já as selecionavam, atualmente, as empresas têm buscado analisar outros aspectos
que vão além dos prejulgamentos e preconceitos voltados aos   candidatos. Desse modo, é
necessário oferecer capacitação e treinamento a pro�ssionais que realizam contratações
dentro das organizações.
Treinamento dos Entrevistadores
Todo processo de seleção de funcionários é realizado por “pessoas” que avaliam outras
“pessoas”, não é mesmo? Desse modo, podemos re�etir sobre como esse trabalho é complexo
e merece atenção. Ora, cada ser humano tem maneiras de pensar, sentir, avaliar, julgar e agir,
que são baseadas em suas próprias histórias de vida. Nesse sentido, destaca-se a importância
de as empresas oferecerem treinamentos aos funcionários que realizam as contratações da
empresa, para que, ao avaliarem um candidato, atendam a alguns requisitos éticos e
necessários, evitando, assim, que as subjetividades deles inter�ram em suas escolhas.
Chiavenato (2015) informa que muitas empresas estão investindo no treinamento de seus
gestores e equipes de trabalho, para desenvolver as habilidades necessárias para a realização
de entrevistas assertivas: “O primeiro passo tem sido a remoção de barreiras pessoais e de
preconceitos para permitir autocorreção e, com isto, transformar a entrevista em um
instrumento objetivo de avaliação” (CHIAVENATO, 2015, p. 183). Para que os entrevistadores
alcancem esse objetivo, devem observar os aspectos a seguir, apresentados pelo autor
(CHIAVENATO, 2015).
1. Avaliar seus próprios preconceitos e dar-lhes o respectivo desconto, ou seja, não prejulgar
o candidato antes de realizar todo o processo avaliativo com ele. 
2. Não usar perguntas que servem como “armadilhas” para confrontar os entrevistados. 
3. Ouvir de maneira atenta e respeitosa o que o candidato tem a dizer, demonstrando
interesse e empatia por ele. 
4. Fazer questionamentos que possibilitem respostas narrativas, e não apenas as que
requerem apenas “sim” ou “não”. 
5. Evitar dar suas próprias opiniões ao candidato. 
6. Estimulá-lo a perguntar sobre a empresa e o cargo que está sendo oferecido. 
7. Evitar classi�car o avaliado de maneira globalizada, por exemplo: avaliá-lo como “bom”,
“regular” ou “ruim”. 
8. Evitar fazer muitas anotações durante a entrevista, deixando de dar atenção adequada a
ele e às suas respostas.
Uma estratégia interessante que vem sendo adotada por algumas empresas é a
“descentralização do processo de seleção de pessoas”. Nessas situações,
[...] o órgão de recrutamento e seleção atua como consultor e orientador, para
que os gerentes e suas respectivas equipes entrevistem os candidatos e tomem
suas decisões a respeito deles. O treinamento dos entrevistadores é levado a
sério para que as decisões sobre os novos participantes tenham base sólida. Se
os gerentes e equipes têm responsabilidade solidária pelo alcance de metas e
resultados é necessário que essa responsabilidade se estenda à escolha dos
novos integrantes da equipe. Cada equipe entrevista e escolhe seus futuros
participantes. Nada melhor para a consolidação do espírito de equipe
(CHIAVENATO, 2015, p. 183).
Como podemos ver, nessas situações são as pessoas do departamento de recrutamento e
seleção que deverão Como podemos ver, nessas situações, são as pessoas do departamento
de recrutamento e seleção que deverão orientar os gerentes e as equipes para realizarem as
entrevistas. Desse modo, essas pessoas precisam estar devidamente capacitadas e treinadas
para conseguirem oferecer essas orientações.
Existem outros instrumentos que podem ser utilizados no processo de seleção   de pessoas,
como: dinâmicas de grupo, aplicação de testes, dentre outros. No entanto Robbins, Judge e
Sobral (2010) informam que a entrevista continua sendo a mais utilizada. Para eles, “No Brasil,
36 por cento dos gerentes de RH consideram-na o principal instrumento de seleção nas
organizações” (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2010, p. 536). Esses autores advertem que seus
resultados tendem a in�uenciar de maneira desproporcional no processo seletivo, porque o
candidato que não vai bem na entrevista geralmente é retirado da seleção, mesmo tendo boa
experiência, cartas de recomendação e obtido bons resultados nos testes. Em contrapartida,
pessoas que são tarimbadas em entrevistas, tendem a ser contratadas mesmo que não sejam
o candidato mais adequado à vaga.
Desse modo, destaca-se novamente a necessidade de o pro�ssional que realiza as
contratações ser bem treinado, para que compreenda e considere todos os aspectos que
perpassam o processo de seleção, incluindo a entrevista. Robbins, Judge e Sobral (2010)
alertam que entrevistas não estruturadas que são compostas de perguntas aleatórias, causais
e de curta duração são instrumentos ine�cazes para uma seleção assertiva: “Os dados
coletados costumam ser tendenciosos e com frequência não têm relação com o futuro
desempenho na função” (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2010, p. 536). No entanto, mesmo assim,
os avaliadores costumam usar perguntas clichês, como: “se pudesse ser um animal, qual
seria?”, em detrimento de usar entrevistas estruturadas.
Sem a estruturação, os entrevistadores tendem a favorecer candidatos com
per�l semelhante ao seu, a dar um peso excessivo a informações negativas e se
abrem à possibilidade de que a ordem das entrevistas in�uencie nas
avaliações. Para reduzir esse viés e aumentar a validade das entrevistas, os
entrevistadores devem usar um conjunto padronizado de perguntas, um
método uniforme de registro das informações e a padronização da
classi�cação das quali�cações dos candidatos. A e�cácia desse instrumento
aumenta com o uso de entrevistascomportamentais estruturadas ,
provavelmente porque tais avaliações são menos in�uenciadas por vários
vieses dos entrevistadores. Elas exigem que os candidatos descrevam como
lidaram com problemas especí�cos e situações em seu antigo emprego, com
base no pressuposto de que o comportamento anterior é o melhor indicador
de comportamento futuro (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2010, p. 536).
No cotidiano das empresas, muitas usam esse tipo de entrevista (comportamentais
estruturadas), não apenas para prever o desempenho dos candidatos mas também para
avaliar a adequação do futuro funcionário com a organização. Empresas como: o Boticário,
Telesp, rede de supermercados Zona Sul etc. buscam, com as entrevistas realizadas, identi�car
as características de personalidade, traços especí�cos e valores pessoais, para encontrar
pessoas que se identi�quem e agreguem à cultura e imagem da organização (ROBBINS; JUDGE;
SOBRAL, 2010).
As entrevistas podem ser classi�cadas em quatro tipos: entrevista totalmente padronizada,
entrevista padronizada apenas em relação às perguntas, entrevista diretiva e entrevista não
diretiva. Dependendo das habilidades dos entrevistadores, eles podem ter maior ou menor
liberdade para conduzi-las.
A “entrevista totalmente padronizada” é aquela fechada, com um roteiro preestabelecido. Nela,
o candidato é solicitado a responder perguntas previamente elaboradas, que podem utilizar
formas, como: agrada-desagrada, múltipla escolha, verdadeiro-falso etc. É um tipo de
entrevista organizada para superar as limitações dos entrevistadores. Já a “entrevista
padronizada apenas acerca das questões” é a que apresenta perguntas previamente
elaboradas, mas que permitem respostas abertas/livres dos candidatos.
A “entrevista diretiva” não especi�ca modelo para as questões, mas sim o tipo de resposta
esperada. Nela, o entrevistador precisa saber elaborar as perguntas com base no andamento
da entrevista para alcançar o tipo de informação que precisa.   Já na “entrevista não diretiva”,
nem as perguntas nem as respostas são especi�cadas. São aquelas entrevistas totalmente
livres, em que �ca a cargo do entrevistador escolher sua sequência e a orientação. São
criticadas por não terem um roteiro preestabelecido, deixando com que algumas variáveis
como subjetividade do entrevistador, esquecimento ou omissão de informações, abrangência
de maior ou menor extensão de assuntos etc. comprometam sua e�cácia (CHIAVENATO, 2015).
LEITURA
Técnicas de entrevista: estruturação e dinâmica para
entrevistados e entrevistadores
Autor : Charles J. Stewart
Editora : AMG
Ano : 2015
Comentário : O livro apresenta os princípios fundamentais dos
diferentes tipos de entrevistas, destacando as atuais pesquisas
da área. Ele enfatiza aspectos da comunicação interpessoal,
focando na ética e igualdade de oportunidade de emprego para
todos.
Esse título está disponível na Minha Biblioteca Ânima.
Planejamento da Força de
Trabalho
Para que as organizações apresentem um bom desempenho, é necessário que tenham
condições estáveis no departamento de RH ou pessoas que preencham as vagas abertas por
funcionários que se desligaram da empresa e/ou de novas que foram criadas a partir da
expansão ou de mudanças organizacionais. Desse modo, para realizar um bom trabalho de
recrutamento, exige-se um planejamento de maneira cuidadosa da força de trabalho
(SPECTOR, 2002). “O planejamento de pessoal é o processo de decisão a respeito dos recursos
humanos necessários para atingir os objetivos organizacionais, em determinado período”
(CHIAVENATO, 2015, p. 155). Ele implica antecipar quais talentos humanos e força de trabalho
são necessários para realizar a ação futura da organização. Esse trabalho é de suma
importância e nem sempre é realizado pelo órgão de pessoal da empresa.
Na maioria das empresas industriais, o planejamento da chamada “mão de
obra direta” (pessoal horista diretamente ligado à produção industrial e
localizado no nível operacional) no curto prazo é feito pelo órgão responsável
pelo planejamento e controle da produção (PCP). Ao programar a produção, o
PCP a desdobra logicamente em programação de máquinas e equipamentos,
programação de materiais e programação da MOD (mão de obra diretamente
envolvida na produção) para cumprir os programas de produção. [...] Nas
empresas não industriais, o planejamento da impropriamente chamada “mão
de obra indireta” (pessoal de supervisão, escritório, vendas etc.) �ca a critério
dos diversos órgãos da organização como o Planejamento e Controle da
Produção (PCP) ou é atribuído ao órgão de Organização e Métodos (O&M) [...]
O órgão do RH nem sempre participa de sua elaboração e recebe o seu
resultado como pronto e acabado na forma de requisições de empregados
(CHIAVENATO, 2015, p. 155).
Para atingir todo o potencial de realizações, a empresa necessita contar com pessoas certas
para executar suas funções. Assim, todos os gestores devem se assegurar que os cargos pelos
quais são responsáveis são ocupados por pessoas e�cientes. Isso demanda um criterioso
planejamento de pessoal. Chiavenato (2015) informa que existem muitos modelos de
planejamento, sendo que a maioria exige o envolvimento do órgão de pessoal.
O primeiro é o “Modelo baseado na procura estimada do produto ou serviço”. A necessidade
das pessoas depende da busca estimada pelos serviços ou produtos oferecidos. “A relação
entre as duas variáveis - número de pessoas e procura do produto/serviço - é in�uenciada por
variações na produtividade, tecnologia, disponibilidade interna e externa de recursos
�nanceiros e disponibilidade de pessoas na organização” (CHIAVENATO, 2015, p. 156).
O segundo é o “Modelo baseado em segmentos de cargos”. Esse modelo é   utilizado em
empresas de grande porte e consiste em: escolher um fator estratégico, por exemplo, volume
de produção, nível de vendas, plano de expansão etc., cuja variação impacta nas necessidades
de pessoal; delimitar níveis históricos (passado e futuro) para cada um dos fatores estratégicos;
estabelecer os níveis (passado e futuro) da força de trabalho para as áreas funcionais e
“projetar os níveis futuros da força de trabalho para cada área funcional, correlacionando-os
com a projeção dos níveis (históricos e futuros) do fator estratégico correspondente”
(CHIAVENATO, 2015, p. 156).
O terceiro é o “Modelo de substituição de postos-chave”. Muitas empresas utilizam �uxos de
carreiras ou mapas de substituição devido às demandas futuras. Trata-se de uma
representação visual de pessoas que eventualmente podem substituir outras, em possíveis
vagas que surgirem dentro da empresa. O status depende de dois quesitos: o desempenho
atual e a promovabilidade. O desempenho atual é mensurado a partir das opiniões dos
gerentes, subordinados e/ou pares e das avaliações do desempenho. Já a futura
promovabilidade é pautada no desempenho atual e nas expectativas de sucesso diante de
novas oportunidades futuras.
O quarto é o “Modelo baseado no �uxo de pessoal”. Esse é um modelo mais conservador,
indicado para empresas estáveis e que não têm planos de expansão. “A veri�cação histórica e o
acompanhamento desse �uxo de entradas, saídas, promoções e transferências internas
permitem uma predição de curto prazo das necessidades de pessoal da organização”
(CHIAVENATO, 2015, p. 157). O quinto é o “Modelo de planejamento integrado”; é o modelo
mais abrangente e extenso de todos, que leva em conta quatro fatores: 1) volume planejado de
produção, 2) mudanças na tecnologia que interferem na produtividade das pessoas, 3) oferta e
demanda do mercado e atitudes da clientela e 4) planejamento de carreiras dentro da
empresa. Esse modelo é sistêmico e bastante abrangente.
O sexto é o “Modelo baseado na gestão do risco do capital humano”. Muitas empresas estão
focando na retenção de talentos que assumem papel importante nas organizações, têm
elevado potencial de desenvolvimento e nível de desempenho e se caracterizam como
prioridades para alcançar os objetivos dasorganizações. A perda desses talentos é entendida
pelas empresas como grande risco, uma vez que substituí-los em tempo su�ciente e com as
mesmas habilidades e características que apresentam, torna-se um grande desa�o.
Meios de Recrutamento
Um dos grandes desa�os das empresas contemporâneas é recrutar candidatos para as vagas
disponíveis. Para que elas possam contratar funcionários quali�cados, necessitam de um
grande número de candidatos para conseguir fazer a melhor escolha entre eles. Assim, “Para
alguns cargos, recrutar candidatos talvez seja relativamente fácil. Para outros, em que há
poucos candidatos, uma organização deve empregar esforços consideráveis para atrair as
pessoas certas para preencher suas vagas” (SPECTOR, 2002, p. 145-146).
Existem dois meios possíveis de recrutamento de pessoas: o recrutamento interno e o
recrutamento externo. O “recrutamento interno” envolve candidatos potenciais ou reais
realizados na própria empresa, ou seja, nele, ocorre o processamento interno de candidatos. Já
o “recrutamento externo” contempla candidatos potenciais ou reais, disponíveis em outras
empresas, que podem ser admitidos.
LEITURA
Recrutamento e seleção com foco na transformação
digital
Autora : Marcia Regina Banov
Editora : Atlas
Ano : 2020
Comentário : A obra aborda vários termos tecnológicos e o
relaciona com o recrutamento e com a seleção de pessoas: big
data , chatbot , compliance , consultor interno, deep learning ,
employer branding , �t cultural do candidato, gami�cação, hard e
soft skills são alguns dos temas abordados na obra. Sugere-se a
leitura do Capítulo 1, parte 1.
Esse título está disponível na Minha Biblioteca Ânima.
O recrutamento interno pode ocorrer por meio de: promoções de pessoas; transferências de
pessoal; transferências com promoções; programas de desenvolvimento de pessoas e planos
de carreiras. Esse tipo de recrutamento demanda intensa e contínua integração e coordenação
do setor de recrutamento com os demais setores da empresa e engloba vários bancos de
dados e sistemas. Para isso, o recrutamento interno tem como parâmetro informações e dados
fornecidos por outros subsistemas, que são:
a) Resultados obtidos pelo candidato interno nos testes de seleção a que se
submete quando de seu ingresso na organização. 
b) Resultados das avaliações do desempenho do candidato interno. 
c) Resultados dos programas de treinamento e de aperfeiçoamento de que
participou o candidato interno. 
d) Análise e descrição do cargo atual do candidato interno e do cargo que se
está considerando, a �m de se avaliar a diferença entre ambos os requisitos
adicionais que se farão necessários. 
e) Planos de carreiras ou planos de encarreiramento ou ainda planejamento
das movimentações de pessoal para se veri�car a trajetória mais adequada do
ocupante do cargo considerado. 
f) Condições de promoção do candidato interno (está “no ponto” de ser
promovido) e de substituição (se o candidato interno já tem substituto
preparado para seu lugar) (CHIAVENATO, 2015, p. 162).
O recrutamento interno apresenta algumas vantagens e desvantagens para a organização. A
respeito de suas vantagens, Chiavenato (2015) aponta que o recrutamento interno:
é mais econômico, uma vez que evita gastos com anúncios em jornais, custos de
admissão, custos de integração de emprego novo etc.; 
é mais rápido, porque não depende da expectativa do dia em que o anúncio será
publicado nem do cumprimento de aviso prévio que o funcionário pode precisar cumprir
na outra organização, assim como não depende da demora própria do processo de
admissão etc.; 
conta com maior nível de validade e segurança, tendo em vista que o candidato já é
conhecido pela empresa, já foi avaliado por seus superiores, não necessitando de um
período experimental etc.; 
atua como fonte de motivação para os funcionários, já que os colaboradores vislumbram
possibilidades de crescimento e desenvolvimento na empresa e, portanto, tornam-se
mais motivados e dedicados; 
aproveita os investimentos feitos pela empresa para o treinamento de pessoas, que, em
muitas, situações são necessários para empregados que passam a ocupar cargos mais
complexos e elevados; 
desenvolve um espírito competitivo sadio entre as pessoas, uma vez que as
oportunidades são ofertadas aos que mais se dedicam e têm melhores condições de
merecê-las.
Em relação às desvantagens, Chiavenato (2015) destaca que, no recrutamento interno:
as empresas exigem que seus funcionários apresentem potenciais para serem
promovidos. Se a empresa não oferecer condições para seu crescimento, eles podem se
frustrar em suas ambições e apresentar desmotivação, apatia ou saída da empresa; 
pode desencadear con�itos entre as pessoas que foram promovidas e as demais que não
conseguiram atingir os mesmos benefícios; 
os funcionários podem desenvolver um “bitolamento” progressivo acerca das diretrizes e
políticas da organização, ou seja, por conviverem apenas com as situações e
problemáticas de sua empresa, perdem a criatividade e atitude de inovação.
Já o recrutamento externo ocorre com candidatos de fora da organização, ou seja, a partir do
surgimento de uma vaga, a empresa busca preenchê-la com pessoas que não trabalham na
empresa. Esse tipo de recrutamento incide sobre candidatos potenciais ou reais, disponíveis
em outras empresas e envolve uma ou mais das seguintes técnicas de recrutamento:
a)  arquivos de pessoas que se apresentaram em recrutamentos anteriores;
b) apresentação realizada pelos próprios funcionários da empresa;
c) anúncios ou cartazes na portaria da empresa;
d) contatos realizados com associações de classe ou sindicatos;
e) contatos realizados com escolas, universidades, centros de integração etc.;
f) palestras e conferências em escolas e universidades;
g) contatos realizados com outras organizações, que atuam no mesmo ramo;
h) anúncios em revistas e jornais;
i) agências que realizam recrutamento;
j) viagens realizadas, a �m de recrutar pessoas;
k) recrutamento on-line .
Assim como o recrutamento interno, o externo também tem algumas vantagens e
desvantagens. Acerca das vantagens, Chiavenato (2015), destaca que esse tipo de
recrutamento:
traz experiências novas para as empresas. A inserção de novas pessoas resulta em ideias
novas, e as organizações mantêm-se atualizadas acerca do que ocorre em outras
empresas e no ambiente externo; 
enriquece e renova os recursos humanos, especialmente quando a empresa busca
contratar pessoas com gabarito igual ou melhor do que já existe na empresa; 
aproveita os treinamentos desenvolvidos nos funcionários por outras empresas, ou seja,
há um benefício imediato dos investimentos feitos pelos outros.
Vale destacar que o recrutamento externo via on-line inclui as redes sociais, que, segundo
Ferreira (2014), têm se tornado uma importante ferramenta para realização de processos de
recrutamento e seleção de pessoas. Esse recurso conta com uma grande abrangência, baixo
custo e rapidez. As redes sociais podem ser consideradas um microblog, que são espaços
especí�cos da internet que possibilitam o partilhamento de informações, das mais diferentes
formas, como: arquivos, imagens, fotos, vídeos etc. Dentre essas redes, podemos destacar:
LinkedIn, Facebook, Instagram, Twitter etc. Uma grande vantagem para esse modelo de
recrutamento é que a empresa pode aproveitar o canal de comunicação e divulgar a cultura,
política, interesses da empresa, permitindo atrair alguns per�s de candidatos e afastar outros,
tornando-se uma possibilidade interessante de angariar pro�ssionais mais quali�cados com
menor custo.
A respeito das desvantagens, Chiavenato (2015), enfatiza que o recrutamento externo:
costuma ser mais demorado do que o recrutamento interno, devido ao período
despendido com escolha de técnicas de recrutamento, apresentação dos candidatos,
exames médicos, documentações etc.; 
custa mais caro e requer despesas imediatas com jornais, anúncios, honorários para
agências de recrutamento,materiais de escritório etc.; 
é menos seguro que o recrutamento interno, uma vez que os candidatos são
desconhecidos e muitas vezes advindos de empresas que não são possíveis de serem
averiguadas; 
pode gerar barreiras internas, por monopolizar as oportunidades dentro da empresa para
candidatos externos e frustrar os pro�ssionais que almejam crescimento dentro da
organização; 
costuma afetar a política salarial da organização, especialmente quando a oferta e
demanda de recursos humanos se encontram em situação de desequilíbrio.
Diante de todas as variáveis presentes em ambos os meios de recrutamento de pessoas, é
essencial que as empresas avaliem seus aspectos no momento de contratar pessoas, a �m de
tomar a melhor decisão que contribua com o desenvolvimento da empresa.
Dias (2021) compartilha 17 dicas para uma seleção de pessoas e�ciente: de�nir as atribuições
do cargo e o per�l da vaga; planejar o recrutamento e seleção de pessoas; realizar uma
descrição detalhada da vaga; mapear possíveis candidatos; valorizar as indicações; ter cuidados
especiais na entrevista; realizar dinâmicas; lembrar-se da �loso�a da empresa; cuidar da marca
da empresa; ter atenção às características pessoais;   utilizar a tecnologia a favor; pesquisar
redes sociais e antecedentes; estabelecer métricas e indicadores para serem utilizados;
comunicar-se claramente com os candidatos; dialogar sobre práticas anteriores; aplicar testes
psicológicos;, e por �m, fornecer feedbacks .
Etapas de uma Entrevista,
Integração, Acompanhamento e
Desligamento
O processo de seleção de pessoas não é uma ação pontual, mas uma prática contínua, ou seja,
não acaba quando o candidato é contratado. Para garantir o sucesso da seleção, a empresa
necessita acompanhar o funcionário desde sua admissão, promoção, até o momento de seu
LEITURA
Recrutamento, seleção e competências
Autora : Márcia Regina Banov
Editora : Atlas
Ano : 2015
Comentário : A seleção de pessoal é a porta de entrada das
pessoas que vão compor o quadro pessoal de qualquer
organização; assim, ter pro�ssionais preparados para selecionar
os membros de suas equipes é um dos pontos cruciais para que
as empresas sejam criativas, competitivas e atinjam os objetivos
organizacionais delas. O livro visa a abordar, de maneira simples
e coloquial, temas e técnicas de recrutamento, seleção de
pessoal e competências para estudantes e pro�ssionais de
recursos humanos, como, também, para pessoas de vários
setores da organização que entrevistam e escolhem os
membros da equipe delas. Sugere-se a leitura do Capítulo 8, que
aborda questões éticas no recrutamento e na seleção de
pessoal.
Esse título está disponível na Minha Biblioteca Ânima.
possível desligamento (BARBIERI, 2016). Desse modo, apresentaremos a você alguns aspectos
do processo de seleção de pessoas.
Iniciaremos apresentando as etapas da entrevista. Nesse sentido, Chiavenato (2015) informa
que ela ocorre com o desenrolar de cinco etapas, a saber: a preparação da entrevista, o
ambiente, o processamento da entrevista, seu encerramento e a avaliação do candidato.
Acerca da preparação da entrevista, o autor destaca que ela não pode ser improvisada e nem
feita rapidamente, mas, antes, precisa determinar os aspectos descritos a seguir.
Os objetivos da entrevista, ou seja, o que se pretende com ela.
O tipo de entrevista mais adequado para alcançar seus objetivos.
Leitura prévia do currículo do candidato.
O máximo possível de informações sobre o entrevistado.
O máximo possível de informações acerca do cargo que será preenchido e as principais
características pessoais exigidas para sua ocupação.
Essa preparação prévia é essencial para o êxito da entrevista. Desse modo, o entrevistador
pode fazer comparações mais assertivas sobre o que o cargo exige e o que o entrevistado
oferece.
Outro aspecto importante da entrevista é o ambiente. A organização do ambiente é essencial
nesse processo, a �m de eliminar possíveis ruídos e demais aspectos externos que possam
comprometer a qualidade da entrevista. O ambiente deve ser analisado em seus dois aspectos:
o primeiro é o “ambiente físico”, ou seja, o local em que ocorrerá a entrevista. A sala em que a
entrevista será realizada deve contar com cadeiras confortáveis, e a sala de espera precisa
estar suprida de revistas, jornais etc. para amenizar a ansiedade dos candidatos que estiverem
aguardando. Deve, ainda, oferecer um ambiente confortável, privado e livre de interrupções. O
segundo aspecto do ambiente é o “ambiente psicológico”, que deve ser cordial, ameno, sem
temores e receios, sem coações, imposições e pressões de tempo.
A terceira etapa da entrevista de seleção é o processamento da entrevista e constitui a principal
etapa do processo de seleção, uma vez que intercambia a informação entre ambos:
entrevistador e candidato. “O entrevistador provoca estímulos (perguntas) ao candidato, a �m
de estudar suas respostas e reações comportamentais (retroação), que lhe permitam
reelaborar novas perguntas (estímulos), realimentando o processo” (CHIAVENATO, 2015, p.
185). Da mesma maneira que o entrevistador coleta as informações desejadas, deve transmitir
as informações adequadas aos candidatos. O processo de entrevista deve considerar dois
aspectos, que se encontram intimamente ligados: o material e o formal.
O conteúdo da entrevista se refere ao aspecto material, ou seja, ao aglomerado de
informações que o entrevistado fornece, como: sua formação escolar, situação familiar,
experiência pro�ssional etc. 
O comportamento do candidato diz respeito ao aspecto formal: a maneira que o
entrevistado se comporta diante da situação, sua forma de agir, pensar, sentir, suas
ambições, agressividade etc.
O entrevistador deve levar em consideração os dois aspectos: material e formal, no momento
da condução da entrevista. O entrevistado causa uma impressão a partir da maneira como se
comporta, ao passo que oferece as informações solicitadas pelo entrevistador a respeito de sua
vida pessoal e pro�ssional. A quarta etapa da entrevista é o seu encerramento. Nesse
momento, o entrevistador deve fazer algum gesto claro para demonstrar que a entrevista
�nalizou e proporcionar algum tipo de informação acerca do resultado. A quinta e última etapa
é a avaliação do candidato. O entrevistador deve realizá-la logo que o candidato sai da sala.
Caso não tenha feito as anotações necessárias, deve registrar os aspectos relevantes da
entrevista. “No �nal, certas decisões devem ser tomadas em relação aos candidatos: se ele
deve ser rejeitado ou aceito ao �nal da entrevista e qual sua colocação em relação aos demais
candidatos que disputam a mesma oportunidade” (CHIAVENATO, 2015, p. 186).
Para que a empresa possa se bene�ciar da inserção desse pro�ssional no quadro de
funcionários, é necessário que após sua contratação haja uma preocupação com a integração e
acompanhamento de seu desempenho constante, que só �nalizará após o seu desligamento.
Nesse sentido, Barbieri (2016) destaca que cabe à empresa certi�car-se de que: está gerando
uma remuneração justa e adequada ao funcionário; está oferecendo ações de motivação,
comunicação e retenção de pessoas; está avaliando o potencial de desempenho, focando no
progresso futuro desse pro�ssional; está dando feedback constante e cuidando do
aprendizado do colaborador, oferecendo-lhe programas de treinamento e desenvolvimento,
que incluem processos de coaching; que está desenvolvendo atividades que visam melhorar
sua qualidade de vida vinculadas à carreira, dentre outras ações que têm como objetivo o
desenvolvimento pleno do pro�ssional.
Ao realizar desligamento de funcionários, as empresas devem tomar alguns cuidados, para que
viabilizem relações futuras saudáveis com ex-colaboradores. Para isso, é necessário uma
demissão humanizada, que minimize seus impactos negativos. Abib et al. (2018) apresentam
algumas dicas interessantes, a saber: não demitir às sextas-feiras, no término do expediente,
iniciar ademissão enfatizando os aspectos positivos resultantes da experiência que obteve com
o emprego, evitar constranger a pessoa no momento em que solicitar que ela devolva os
materiais da empresa, envolver o encarregado imediato do funcionário no momento da
demissão (de preferência que ele comunique a decisão de forma empática), acrescente um
pacote de benefícios juntamente com a demissão, como: extensão do plano de saúde,
pagamento da contribuição de benefícios para aqueles que estão próximos de se aposentar,
dentre outras medidas que visam manter um vínculo positivo com o colaborador que está
saindo da empresa. Com isso, ela garante menor insatisfação do ex-funcionário, além de
preservar sua boa imagem perante a sociedade.
Santos (2015) sugere algumas técnicas para o bom entrevistador: eliminação de in�uências
negativas (preconceitos raciais e culturais, por exemplo); conhecer os dados do entrevistado;
investigar se a aparência corresponde aos requisitos da vaga; sondar características do
pro�ssional; e, por �m, sugere que o entrevistador deve ter objetivos claros e amplo
vocabulário.
Inteligência Emocional e
Recrutamento e Seleção de
Pessoas
Caro(a) estudante, até pouco tempo atrás as organizações não consideravam as emoções e os
sentimentos em seus espaços. Elas entendiam que funcionários que entravam em contato com
sentimentos e emoções podiam ter seus desempenhos pro�ssionais severamente
comprometidos. Porém, com o passar do tempo, passaram a perceber que
[...] inerentes à natureza humana, as emoções pululam na vida organizacional -
germinam como fruto das situações aí vivenciadas, atuam sobre o bem-estar
das pessoas e sobre as interações pessoais, transvasam para a vida extra
organizacional e desta para o interior das organizações. A vida organizacional
encontra-se repleta de episódios emocionais: de situações de empolgamento e
de estimulação, de celebração e enamoramento, de felicidade e esperança -
mas também de rancor e desencanto, de infelicidade e desalento, de
desesperança e ressentimento. O envolvimento romântico entre membros da
organização sobrepõe a vida pessoal e a vida do trabalho. As emoções
negativas contraídas na vida familiar podem interferir vigorosamente no
desempenho e nas relações com os subordinados. A alegria suscitada pela
obtenção de uma promoção há muito perseguida pode lubri�car positivamente
a vida pessoal/familiar [...] (CUNHA et al., 2016, p. 76).
Resumidamente: trabalho, vida familiar, vida pessoal e emoções formam um quarteto que
representa um complexo ciclo de relações, cuja compreensão muitas vezes vai além do que a
razão consegue explicar. Desse modo, atualmente, as empresas têm  percebido cada vez mais
que não é possível separar o homem do seu sentir e passaram a se preocupar com esse
assunto na área empresarial. Cunha et al. (2016) destacam que os estudiosos sobre o assunto
passaram a compreender alguns aspectos, os quais estão apresentados na sequência.
Tornou-se compreensível a importância das emoções no ramo de serviços, seja como
instrumentos/fatores para um desempenho de qualidade na relação entre empregado-
cliente, seja como recursos para captação e manutenção de clientes. 
Tornaram-se conhecidos os efeitos emocionais que algumas técnicas de gestão causaram
no público-alvo (pessoas despedidas), bem como colegas de trabalho e comunidade em
geral, por exemplo: downsizing , reengenharia etc. 
Surgiram preocupações a respeito da possível desemocionalização de algumas
organizações, como: as empresas virtuais, nas quais o distanciamento entre as pessoas
pode prejudicar os relacionamentos interpessoais.
A partir dessas inquietações vivenciadas no âmbito empresarial, surgiram os estudos sobre a
Inteligência Emocional (IE), a qual foi formalmente de�nida por Salovey e Mayer, em 1990. Com
base neles, a IE envolve a competência de uma pessoa em perceber e expressar as emoções de
maneira inteligente e compreendê-las e usá-las em seu próprio benefício. De uma maneira
mais formal, Cunha et al . (2016) de�nem a IE englobando quatro competências, a saber:
capacidade de perceber, avaliar e expressar as emoções; 
capacidade para evoluir e desenvolver sentimentos que favoreçam as atividades
cognitivas; 
capacidade para entender e analisar as informações emocionais e usar esse
conhecimento em seu benefício; 
capacidade para controlar as emoções, a �m de promover o desenvolvimento e bem-estar
intelectual e emocional.
De maneira mais simples, pessoas emocionalmente inteligentes são aquelas que usam a razão
para compreender suas próprias emoções e a das outras pessoas, a �m de lidar melhor com
elas e tomar decisões mais racionais e precisas. Nesse sentido, “a emoção torna o pensamento
mais inteligente, e a inteligência permite pensar e usar de modo mais apurado as emoções”
(CUNHA et al. , 2016, p. 93).
Pessoas com Quociente Emocional (QE) têm maior autocontrole, autoconsciência, habilidade de
gerenciar seus relacionamentos e consciência social. Todos esses atributos consequentemente
se traduzem em maior sucesso pro�ssional. “Enquanto a inteligência emocional determina
nosso potencial para aprender os fundamentos do autodomínio e a�ns, nossa competência
emocional mostra o quanto desse potencial dominamos de maneira que ele se traduza em
capacidades pro�ssionais” (GOLEMAN, 2012, p. 15).
Para Chiavenato (2015), a IE é um elemento essencial na construção de equipes e�cazes, para
traçar e alcançar metas de carreira. A habilidade de ter consciência e saber usar seus
sentimentos; ser solidário e otimista, gerenciar seu próprio temperamento e ter empatia com
as outras pessoas, são traços importantes que devem ser considerados em um processo de
recrutamento e seleção de pessoas.
Conclusão
Como vimos, recrutar e selecionar pessoas não é uma tarefa fácil, por isso, antes, requer uma
capacitação adequada que vai além dos modelos tradicionais. Atualmente, esse processo exige
que o pro�ssional seja treinado para compreender todas as variáveis que perpassam pelo
processo de recrutamento e seleção de pessoas, as quais interferem no resultado �nal do
processo seletivo. É por meio de conhecimento aprofundado e treinamento dos
entrevistadores que as empresas conseguirão alcançar um setor de RH capaz de recrutar
talentos que contribuam para o crescimento e o desenvolvimento empresarial.
Referências
ABIB, G. et al . Preciso demitir… e agora? Re�exões baseadas em experiência de demissão.
São Paulo: Paco, 2018.
BANOV, M. R. Recrutamento, seleção e competências . São Paulo: Atlas, 2015.
BANOV, M. R Recrutamento e seleção com foco na transformação digital . 5.ed. São Paulo:
Atlas, 2020.
BARBIERI, U. F. Gestão de pessoas nas organizações : conceitos básicos e aplicações. São
Paulo: Atlas, 2016.
CHIAVENATO, I. Recursos humanos : o capital humano das organizações – como atrair, aplicar,
manter, desenvolver e monitorar este valioso tesouro organizacional. 10. ed. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2015.
CUNHA, M. P. de et al . Manual de comportamento organizacional e gestão . 8. ed. Lisboa:
RH, 2016.
DIAS, G. Seleção de pessoas: 17 dicas para acertar nessa hora. Gupy , 2021. Disponível em:
https://www.gupy.io/blog/acertar-selecao-de-pessoas . Acesso em: 30 ago. 2021.
https://www.gupy.io/blog/acertar-selecao-de-pessoas
FERREIRA, P. I. Atração e seleção de talentos . Rio de Janeiro: LTC, 2014.
GOLEMAN, D. Inteligência emocional : a teoria revolucionária que rede�ne o que é ser
inteligente. 2. ed. Rio de Janeiro: Objetiva, 2012.
ROBBINS, S. P.; JUDGE, T. A.; SOBRAL, F. Comportamento organizacional : teoria e prática no
contexto brasileiro. 14. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010.
SANTOS, J. C. S. Técnicas de entrevista para o recrutador. RH Portal , 2015. Disponível em:
https://www.rhportal.com.br/artigos-rh/tecnicas-de-entrevista/ . Acesso em 30 ago. 2021.
SPECTOR, P. E. Psicologia nas organizações . São Paulo: Saraiva, 2002.
STEWART, C. J. Técnicas de entrevista : estruturação e dinâmica para entrevistadose
entrevistadores. [ s. l. ]: AMG, 2015.
https://www.rhportal.com.br/artigos-rh/tecnicas-de-entrevista/