Avaliação de Desempenho

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AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 
 
Conceitos e Técnicas de Avaliação 
 
 
 
 A Gestão de RH promove a gestão de políticas de inclusão, o que permitirá realizar processos de 
recrutamento e seleção de pessoal. Para assegurar o melhor desempenho de cada novo integrante da organização, é 
fundamental integrá-lo, ensinando, orientando e supervisionando o seu desempenho na função e periodicamente 
realizar a avaliação do desempenho para acompanhar sua performance. 
 A avaliação de desempenho é uma instrumentação para identificar, medir e melhorar os processos internos 
de uma empresa, através da mensuração dos resultados de seus colaboradores. Esta ferramenta auxilia na 
mensuração do desempenho do corpo funcional, verificando se a sua performance está equivalente, acima ou 
abaixo dos resultados esperados. A gestão de performance, além de permitir a realização de um diagnóstico sobre a 
eficiência do trabalho de cada colaborador, permite ainda identificar talentos dentro da empresa, por outro lado 
também identifica os colaboradores que precisam de orientação, treinamento e feedback contínuo para seu 
aprimoramento funcional. 
 A avaliação propicia a análise das melhores práticas dos funcionários, oportunizando um crescimento 
profissional e pessoal, buscando um melhor desempenho. As informações coletadas nas avaliações também podem 
ser convertidas em indicadores de desempenho, auxiliando, assim, nas tomadas de decisão sobre remuneração 
variável individual ou em grupo. 
 Com muita frequência novos funcionários, ao ingressarem em uma companhia, são deixados para aprender 
a função praticamente sozinhos, sem a devida orientação, treinamento ou acompanhamento. Este tipo de ação, 
muitas vezes, reflete em um baixo desempenho ou, pior ainda, no desligamento do colaborador sob a alegação de 
baixo desempenho. Uma das principais funções de uma organização é manter seu corpo funcional atualizado com os 
processos, para que possam assumir suas atribuições e responsabilidades. Esta falha por parte da empresa é muito 
comum e tem um custo direto e indireto muito alto, considerando que as demissões e contratações tem custos 
diretos e o trabalhador mal orientado e supervisionado, provavelmente, cometerá erros e não atenderá 
adequadamente ao desempenho esperado de suas atividades. Realizar uma boa integração e ensinar todos os novos 
colaboradores é uma função vital de todas as organizações. Pense nas experiências que teve ao entrar nas 
organizações e se você foi orientado e treinado adequadamente. 
 Uma empresa é a coordenação racional das atividades que procuram alcançar algumas metas e objetivos 
organizacionais, através da divisão do trabalho, da função hierárquica de autoridade e responsabilidade atribuída 
aos postos de trabalho. Avaliar o desempenho significa monitorar a adequação ou inadequação do indivíduo para o 
cargo, levantando necessidades, corrigindo desvios, fazendo os ajustes necessários para que os objetivos do cargo 
sejam atingidos. 
 A avaliação do desempenho é uma das ferramentas mais estratégicas da gestão com pessoas. Esta 
instrumentação possibilita analisar as performances individuais ou grupais, permitindo intervenções e melhorias 
contínuas no desempenho das pessoas e grupo. De acordo com Marras (2002), a avaliação de desempenho é um 
instrumento extremamente valioso e importante, na medida que reporta o resultado de um investimento realizado 
em uma trajetória profissional com retorno recebido pela organização. 
 De acordo com Lucena (1992), o conceito de avaliação abrange como premissa básica a confrontação de algo 
que aconteceu (resultado) com algo que foi estabelecido antes (meta). Quando bem conduzida, a avaliação de 
desempenho no trabalho assume outra dimensão, ou seja, transcende o simples confrontar de resultados. 
A empresa determina os postos de trabalho, descreve os cargos estabelecendo as responsabilidades, atribuições e 
delineando um padrão para o desempenho esperado (DE). O ocupante do cargo, por sua vez, no exercício de suas 
atribuições e responsabilidades, apresenta um desempenho real (DR). A gestão do desempenho estabelece o foco 
nos diferencias entre o DE e o DR, ou seja, o DE pode ser igual, superior ou inferior ao DR. 
 As 3 etapas a seguir servem para nortear as medidas a serem adotadas: 
 Quando o desempenho real é igual ao desempenho esperado, significa que há adequação entre o cargo e 
seu ocupante. 
 Quando o desempenho real é superior ao desempenho esperado, significa que o ocupante, possivelmente, 
tem um potencial superior ao exigido pelo cargo ou que o cargo está mal dimensionado, ou, ainda, que o 
ocupante poderia estar agregando outras atividades ao cargo enriquecendo-o. 
 Quando o desempenho real é inferior ao desempenho esperado, significa que há uma inadequação que 
precisa ser apurada, para proceder alterações. 
 
 Segundo Dessler (2003), a avaliação de desempenho estabelece a relação entre o desempenho atual ou 
passado de um funcionário e seus padrões de desempenho. 
 Para Chiavenato (2004), a avaliação de desempenho é um processo de redução de incerteza para o 
colaborador, sendo este o momento de se buscar alinhar as responsabilidades do cargo com o desempenho. É 
importante buscar consonância na medida em que proporciona a troca de ideias e acordos entre o funcionário e seu 
gerente. 
 O primeiro fator a se analisar é se o trabalhador está ou não apto para o exercício do cargo, contudo, a 
inadequação do desempenho pode ter algumas outras origens a serem questionadas como: 
 Falta orientação ao empregado sobre a expectativa de desempenho que se espera dele; 
 falta treinamento do empregado para o exercício da função; falta de condições adequadas de trabalho; 
 falta de feedback para o desempenho esperado do empregado. 
 
 Estas são questões que, obviamente, prejudicam o desempenho e são variáveis que independem do 
trabalhador, ou seja, são responsabilidades precípuas da empresa. Diante do exposto é fundamental conhecer as 
exigências do trabalho e o comportamento de cada um, bem como o trabalho a ser realizado e o ambiente 
organizacional em que essas ações se passam. Um aspecto muito relevante é de que o objetivo de se avaliar não 
pode ser de cunho punitivo, pelo contrário, deve ter um propósito de desenvolvimento e acompanhamento do 
indivíduo no desenvolvimento de sua carreira, com vistas a otimizar o seu desempenho. 
 O conhecimento do trabalho se obtém através de uma análise detalhada do que necessita ser feito, como 
deve ser feito e que características de personalidade, mais marcantes, deve ter a pessoa para executá-lo. 
 No que se refere ao processo de avaliação em si, ou seja, quem avalia o desempenho de quem, existem 
várias possibilidades que podem ser analisadas. Segundo Dessler (2003), a avaliação pode ser feita pela própria 
pessoa (autoavaliação), avaliação descendente, pela equipe de trabalho, avaliação 360º ou avaliação ascendente. 
 
Averigue, agora, alguns métodos: 
 
Autoavaliação 
 Na autoavaliação o indivíduo realiza a análise de sua performance estimulado por perguntas de seu gestor. O 
estímulo ao processo de reflexão promove uma tomada de consciência pelo próprio indivíduo, mostrando-lhe ser ele 
o responsável por seus resultados. 
 
Avaliação descendente 
 Esta é uma das formas mais comuns, quando gestor e liderado se sentam para estabelecer um diálogo, 
valendo-se de um roteiro estruturado, como fator de orientação. A troca, se bem conduzida, pode ser muito rica, 
servindo ainda como fator de aproximação entre líder e liderado. Nesta oportunidade, o gestor aproveita para 
realizar as orientações necessária a uma performance melhor, e também averigua se há alguma demanda por parte 
do colaborador para seu aprimoramento profissional. 
 
A equipe de trabalho 
 Quando a avaliação ocorre entre a equipe de trabalho, é sempre importante ter um intermediário para 
conduzir o processo evitando confrontos. Nesta metodologia, é importante que a equipe reflita sobre seus 
resultados conjuntos e quais são osfatores em que cada qual pode contribuir para melhorias dos objetivos. 
 
 
 
 
Avaliação 360° 
 Este modelo avaliativo considera toda a cadeia de valor que envolve determinado posto de trabalho, 
considerando supervisores, funcionários, colegas e clientes internos ou externos. Este é um modelo mais complexo e 
precisa ter um grupo maduro e bem treinado para que o procedimento colha bons frutos. Nesta condição, muitas 
vezes, utilizam-se formulários que, após preenchidos, terão informações cruzadas para posterior avaliação e retorno. 
 
Avaliação ascendente 
 Avaliar o desempenho do superior é sempre uma questão mais complexa, considerando a relação de poder 
existente. Quando a reação entre as partes é estável, pode transcorrer sem problema, mas se o líder não estiver 
preparado, pode ser realmente uma questão mais delicada sob pena da avaliação ser levada para uma questão 
pessoal. 
 
 A gestão de desempenho nas organizações constitui-se em um processo de estimativa quanto ao 
aproveitamento do potencial individual das pessoas no trabalho, sendo um processo histórico e dinâmico que 
envolve avaliado/avaliador e representa uma técnica que busca melhorar o direcionamento do potencial humano na 
empresa. É importante que seja uma apreciação sistemática para cada pessoa, em função das atividades que ela 
executa, das metas estabelecidas e dos resultados obtidos. É possível aferir o valor, a excelência e as qualidades de 
uma pessoa (conhecimentos, habilidades e atitudes) e, sobretudo, a sua contribuição para o negócio da organização 
na ocasião atual. Assim sendo, a gestão do desempenho é o processo de rever a atividade produtiva pregressa 
analisando a contribuição de cada um para o alcance dos objetivos do sistema administrativo, constituindo-se em 
um método que visa, continuamente, conceder e receber feedback, estabelecendo um contrato com os 
colaboradores no que se refere aos resultados desejados, acompanhando os desafios propostos internamente e 
impostos externamente, corrigindo-os ou redirecionando-os sempre que necessário. 
 O primeiro passo é definir os objetivos gerais (empresa ou departamento) e individuais (posto de trabalho), 
estabelecendo metas claras e preferencialmente quantitativas. As metas qualitativas são mais complexas, geram 
maior divergência e requerem maior maturidade por parte dos líderes. Estruture um questionário ou um roteiro com 
as metas estipuladas. Escolha uma escala de avaliação que sirva de base para as ações de melhoria, podendo utilizar 
conceitos ou pontos (1 a 10, por exemplo). Treine os gestores mostrando a importância e a relevância desta 
atividade para o desempenho da equipe e para o próprio crescimento do gestor. Ensine-o que a ação do feedback 
deve ser cotidiana e que a avaliação formal deverá acontecer em períodos estipulados de 3, 6 ou 12 meses. 
 Antes de se sentar com o colaborador, o gestor deve cumprir três etapas: 
 Observação do comportamento; 
 Identificação de pontos forte e dos pontos que podem ser melhorados, associando com fatos e dados; 
 Verificar o processo de evolução do colaborador. 
 
 É fundamental que o gestor esteja preparado para criar um PDI – Plano de Desenvolvimento Individual para 
seu colaborador. 
 Avaliar o desempenho passou a ser uma atividade primordial nas organizações. As empresas precisam de 
resultados e os resultados são alcançados através do trabalho e desempenho das pessoas que na empresa 
trabalham. As novas exigências nos ambientes internos e externos das organizações fazem com que a avaliação do 
desempenho humano seja uma necessidade cada vez mais premente. Nas disputas pelo mercado, as empresas 
precisam se posicionar proativamente para enfrentar as mudanças que lhe são impostas, capacitando o seu corpo 
funcional e se adaptando às novas imposições do meio ambiente. A busca da excelência, a necessidade de 
flexibilidade e adaptação exigem pessoas envolvidas e comprometidas com os resultados. Em contrapartida, devem-
se valorizar os talentos e potenciais humanos. A performance reflete o sucesso da própria organização, razão pela 
qual precisa ser mensurado. O desempenho do corpo funcional demonstra a proximidade ou o distanciamento da 
empresa em relação aos seus objetivos, servindo como norteador para o aperfeiçoamento dos colaboradores. Por 
ser uma ferramenta estratégica para a gestão de pessoas, que confronta os resultados obtidos com as metas 
estabelecidas, identifica os desvios e age sobre as causas, quando não bem administrado pode ser o determinante 
do sucesso ou fracasso do negócio. Embora o processo de avaliar seja inerente ao ser humano, e que de uma ou 
outra forma estamos a todo momento emitindo um juízo sobre algo ou alguém, a avaliação do desempenho é uma 
das ferramentas da gestão com pessoas mais complexas de se implementar. 
 Lacombe (2006) ressalta que o avaliador deve propiciar feedback instantâneo, acrescido de permanente 
apoio educacional ao avaliado durante todos os dias do ano. Destaca, ainda, a importância de entrevistas formais 
periódicas que oportunizarão uma comunicação ao subordinado sobre seu desempenho satisfatório ou do 
insatisfatório, estabelecendo metas e padrões de desempenho e acompanhamento dos resultados. 
 Conceder e receber feedback ainda é complexo ao ser humano, pois não é desenvolvido ou maduro o 
bastante para aceitá-lo com tranquilidade ou emiti-lo com naturalidade. Para minimizar o impacto ou aumentar a 
aceitação do processo de avaliação dentro da organização, é importante que se inicie o processo avaliativo 
baseando-se em indicadores de desempenho concretos, como produtividade, resultados esperados, redução de 
custos etc., fatos que não podem ser contestados. O feedback deve ser uma prática cotidiana, incorporada aos 
valores culturais da empresa, deixando de ser um evento para se tornar uma atitude. O processo de avaliar deve ser 
mais valorizado do que a avaliação propriamente dita, os esforços devem se concentrar na identificação das 
deficiências do desempenho para o crescimento e desenvolvimento profissional do avaliado, ajudando-os a 
melhorar dia após dia. Desta forma, o foco é sobre os sistemas e processos, compreendendo a interação entre os 
diversos fatores que produzem resultados, atuando nos pontos cruciais de alavancagem do negócio. O processo de 
avaliação deve estabelecer uma ligação estreita entre os objetivos da empresa e os objetivos individuais, sendo que 
deve haver coerência entre as diretrizes estratégicas e os objetivos e indicadores de desempenho individual, e, o 
mais importante, a gestão do desempenho focaliza o futuro e não o passado. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Mapeamento de Competências 
 
 
 
 A gestão de recursos humanos é a área que avalia se o funcionário possui as competências, habilidades e 
atitudes mais adequadas para que ele seja candidato à promoção, em caso de um recrutamento interno ou externo. 
Quais critérios você se basearia para que essa decisão seja a mais acertada? Essa situação requer critérios muito 
claros para as partes envolvidas. 
 A forma de gerir pessoas sofreu grandes transformações ao longo dos últimos vinte anos, juntamente com as 
transformações nas várias áreas do conhecimento e nas relações dentro das organizações. Dentre as principais 
mudanças, pode-se citar: 
 Alteração no perfil das pessoas exigido pelas empresas. Ao perfil obediente e disciplinado prefere-se um 
perfil autônomo e empreendedor. A mudança padrão de exigência gerou a necessidade de uma cultura 
organizacional que estimulasse e apoiasse a iniciativa individual, a criatividade e a busca autônoma de resultados 
para a empresa ou negócio. 
 Deslocamento do foco da gestão de pessoas por meio do controle para o foco por meio do desenvolvimento. 
A marca dos sistemas tradicionais de gestão de pessoas, inspirada no paradigma fordista (Ford) e taylorista (Taylor) 
de administração, é o controle das pessoas. Segundo esse paradigma, os indivíduossão controláveis, portanto, 
espera-se deles uma postura passiva. Hoje, há uma grande pressão para que a gestão de pessoas seja orientada para 
a ideia de desenvolvimento mútuo. A empresa, ao se desenvolver, desenvolve as pessoas, e estas, ao se 
desenvolverem, fazem o mesmo com a organização. A pessoa é vista como gestora de sua relação com a empresa, 
bem como seu desenvolvimento profissional. 
 Maior participação das pessoas no sucesso do negócio ou da empresa. O comprometimento integral dos 
indivíduos com a organização ou negócio mobiliza não somente os músculos e parte da inteligência, mas todo o seu 
potencial criador, sua intuição, suas capacidades competitivas únicas. As pessoas são depositarias do patrimônio 
intelectual da empresa, bem como da capacidade e da agilidade de resposta da organização aos estímulos do 
ambiente e, ainda, da capacidade de visualização e exploração de oportunidades de negócio. 
 No entanto, as transformações mencionadas não foram acompanhadas pelos conceitos e ferramentas que 
fundamentam e apoiam a gestão de pessoas. Assim, serão apresentados conceitos que expliquem a realidade das 
empresas e sinalizem o futuro da gestão de pessoas, além de ferramentas de mapeamento que permita agir com 
maior precisão no gerenciamento de pessoas. 
 Em uma pequena empresa, que não possui recursos humanos capacitados, a responsabilidade de selecionar 
os futuros membros da equipe é do gestor da empresa. A empresa precisa contratar duas pessoas sendo uma para 
área de vendas e uma para área financeira. Como costuma acontecer esse processo em uma pequena empresa? 
Imagina-se que, normalmente, em pequenas empresas, o próprio gestor (muitas vezes o próprio dono) não analisa 
todos os aspectos técnicos relacionados às várias etapas de um processo de recrutamento e seleção, aceitando 
indicações de amigos e ele próprio decidindo a partir de aspectos gerais, sem se ater às questões de diferenças de 
habilidades necessárias para os cargos em questão. 
 
 
Competências Básicas 
 As competências básicas surgem na forma de conhecimentos, habilidades, atitudes, interesses, traços, valor 
ou outra característica pessoal – são aquelas características pessoais essenciais para o desempenho da atividade e 
que diferenciam o desempenho das pessoas. Todo funcionário precisa possuir um conjunto de competências básicas 
para desenvolver suas atividades na empresa. A empresa, então, precisa ter as competências definidas para cada 
cargo ou função. E a gestão de recursos humanos é parte essencial no processo de mapeamento das competências 
para que seja definido de forma mais eficiente e eficaz o perfil de cada função. 
 A crescente utilização da noção de competência no ambiente empresarial brasileiro tem renovado o 
interesse sobre esse conceito. Seja sob uma perspectiva mais estratégica (competências organizacionais, 
competências essenciais), seja sob uma configuração mais específica de práticas associadas à gestão de pessoas 
(seleção, desenvolvimento, avaliação e remuneração por competências), o que é certo é que a noção de 
competência tem aparecido como importante referência dentre os princípios e práticas de gestão no Brasil.(RUAS et 
al., 2005, p. 36.) 
 Antes de expor o mapeamento de competências, é preciso definir o que é competência. 
 
 
 
Figura 2. Competências. 
Fonte: McClelland (1973, apud CHIAVENATO, 2008). 
 
 Fleury (2000) completa, ainda, que competência é saber agir com responsabilidade, não se limita ao estoque 
de conhecimento, agrega valor econômico à organização e agrega valor social ao indivíduo. Sendo assim, 
competências, segundo o autor, é saber agir, mobilizar recursos, integrar saberes múltiplos, saber aprender, assumir 
responsabilidades e ter visão estratégica para agregar valor econômico à organização e valor social ao indivíduo. 
 Chiavenato (2008) salienta que as novas competências exigidas pelas empresas nos novos ambientes de 
negócio são as seguintes: 
Aprender a aprender 
As pessoas que pretendem se manter no mercado de trabalho devem estar dispostas a contribuir com a organização 
positivamente e, para isso, é necessário ter disposição e abertura para novos aprendizados. 
Comunicação e colaboração 
Nos processos antigos, as atividades, normalmente, eram repetitivas, numa rotina sem muitas “novidades” que não 
levava o profissional a novos conhecimentos. Atualmente, as equipes trabalham em harmonia para alcançar maior 
eficiência em termos de grupo e individualmente, considerando habilidades de comunicação e colaboração 
eficientes. 
Raciocínio criativo e resolução de problemas 
Nos processos que funcionavam até o final do século passado, a administração dentro da organização era a 
responsável pela solução dos problemas e sinalizava as diretrizes para aumentar a produtividade dela. Hoje em dia, o 
que os gestores esperam de suas equipes é que as pessoas que as compõem apresentem propostas para a solução 
criativa dos problemas, dando maior agilidade aos processos. 
Conhecimento tecnológico 
Antes da utilização das novas tecnologias de computação, informação e transmissão de dados, as habilidades 
estavam relacionadas com a operação de maquinários e a sua devida manutenção. Os primeiros computadores 
chegaram, basicamente, como uma evolução das antigas “máquinas de datilografia” para produzir textos, análises 
contábeis e financeiras. No mundo de hoje, utiliza-se equipamentos interligados a uma rede mundial de 
computadores que permita a informação em tempo real e a diminuição na utilização de relatórios impressos, 
conectando todos os membros de uma equipe, independentemente de onde estejam. 
Conhecimento de negócios globais 
No passado recente, as pessoas analisavam os negócios num âmbito muito restrito (local, regional, nacional), no 
entanto, atualmente existe a necessidade de uma conexão com as informações do que está ocorrendo no mundo 
todo em termos de organizações. Essa nova realidade exige profissionais com o domínio de habilidades mais amplas, 
significando um mercado de trabalho mais competitivo e global. 
Desenvolvimento da liderança 
No passado, havia uma ideia de que o líder era o próprio dono do negócio. Hoje em dia, temos novos conceitos para 
identificar lideranças que são diferentes de empreendedores e donos de negócios. Em termos de lideranças, foram 
analisadas as habilidades e competências inerentes à atividade necessária para a identificação desses profissionais 
que se destacam no mercado de trabalho atual. Esses novos líderes, uma vez identificados, são incentivados a 
melhorarem cada vez mais as suas habilidades. 
Autogerenciamento de carreira 
Há pouco tempo atrás, uma pessoa que abordasse o assunto sobre autogerenciamento de carreira era tida como 
orgulhosa e egoísta. Com a evolução de estudos relacionados à qualificação de profissionais, os indivíduos precisam 
aprender a se conhecer, em termos de possibilidades e limitações, para assumirem compromissos profissionais que 
assegurem tranquilidade aos gestores e administradores de que as atividades estarão sendo implementadas sem a 
necessidade de serem vigiados (home office, por exemplo). Os profissionais, por exemplo, devem observar as 
oportunidades que o mercado de trabalho oferece para o seu crescimento profissional e buscar novas 
oportunidades. 
 
Competências requisitadas pelo mercado brasileiro 
 
 A seguir, será apresentado um grupo de competências, as mais requisitadas no mercado brasileiro, e seus 
conceitos. Tais competências estão desdobradas em atitudes, conhecimentos e habilidades, de modo a facilitar sua 
compreensão e torná-las passíveis de desenvolvimento. 
Autodesenvolvimento e gestão do conhecimento 
Capacidade de aceitar as próprias necessidades de desenvolvimento e de investir tempo e energia no aprendizado 
contínuo. Habilidades: saber identificar necessidades próprias. Conhecimentos: a respeito do perfil de competências 
do cargo. Atitudes: tomar iniciativa e gostar de aprender coisas novas. 
Capacidade de adaptação e flexibilidadeCapacidade para adaptar-se, oportunamente, às diferentes exigências do meio, sendo capaz de rever sua postura 
diante de novas realidades. Habilidades: muda de posicionamento quando percebe que o ganho para o todo é mais 
importante que o ganho individual, mantendo o comprometimento com resultado. Conhecimento: a respeito dos 
contextos da atualidade, fatos e informações da empresa e do mercado em geral. Atitudes: disposição para rever e 
mudar de opinião quando necessário (quebrar paradigmas). 
Capacidade empreendedora 
Facilidade para identificar novas oportunidades de ação e capacidade para propor e implementar soluções aos 
problemas e necessidades que se apresentam de forma assertiva e adequada ao contexto. Habilidades: motiva-se 
diante de problemas, barreias e desafios (resiliência). Conhecimento: a respeito de informações estratégicas da 
empresa e ou negócio, cenário e tendências de mercado. Atitudes: toma a iniciativa, é proativo, busca informações, 
demostra energia e entusiasmo, é persistente. 
Capacidade negocial 
Capacidade de se expressar e de ouvir o outro, buscando o equilíbrio de soluções satisfatórias nas propostas 
apresentadas pelas partes. Habilidades: prepara antecipadamente os planos de negócio, ouve, age e reage diante 
das objetores e indica os benefícios da negociação. Conhecimento: básico das técnicas de negociação. Atitudes: 
valoriza o planejamento e a organização de informações antes de iniciar a negociação, demostra flexibilidade, inspira 
confiança. 
Comunicação e interação 
Capacidade para interagir com as pessoas apresentado facilidade para ouvir processar e compreender a mensagem. 
Habilidades: Apresenta a comunicação falada, escrita ou gráfica de forma organizada e correta, comunica-se por 
meio de argumentos, fatos e dados coerentes e sabe ouvir. Conhecimento: sobre o processo de comunicação e 
tecnologias da informação utilizadas na empresa. Atitudes: adota postura de escuta e interesse pelo que os outros 
falam, busca informações e pergunta quando tem dúvida. 
Criatividade e inovação 
Capacidade para conceber e adotar soluções inovadoras, viáveis e adequadas para as situações apresentadas. 
Habilidades: usa a imaginação, analogias, comparações e ou metáforas e estratégias criativas para resolver 
problemas. Conhecimentos: a respeito de técnicas de resoluções de problema. Sobre ferramentas da criatividade. 
Atitudes: busca formas diferentes de trabalho, apresenta facilidade em gerar novas ideias, tem disponibilidade para 
ouvir e aproveitar as ideias dos outros, demonstra estabilidade emocional e bom humor. 
Cultura da qualidade 
Postura orientada para a busca contínua da satisfação das necessidades e superação das expectativas dos clientes 
interno e externos. Habilidades: sabe estabelecer indicadores de desempenho das metas e acompanhá-los, sabe 
ouvir críticas e sugestões e solicitações de clientes, atende de forma correta, deixando o cliente satisfeito. Age com 
foco em resultados que favoreçam as partes. Conhecimentos: sobre ferramentas da qualidade adotadas na empresa, 
sobre o funcionamento e a estrutura de uma empresa, compreendendo a inter-relação e a interdependência entre 
as partes. Atitudes: demonstra reconhecer o real valor do cliente para o negócio da empresa, interessa-se em 
conhecer as necessidades dos clientes internos e externos, procurando meios de atendê-la, é receptivo às críticas, 
sugestões e as solicitações dos clientes. 
Liderança 
Capacidade par catalisar os esforços grupais de forma a atingir ou superar os objetivos organizacionais, 
estabelecendo um clima motivador, formando parcerias e estimulando o desenvolvimento da equipe. Habilidade: 
conseguem manter a equipe comprometida com resultados e metas, adota palavras de estímulo, reconhecendo 
resultados e desempenho. Conhecimentos: acerca de funções e papéis da liderança da vanguarda: apoiar, 
acompanhar, orientar, delegar, treinar etc. Atitudes: respeitar as pessoas, valorizar resultados e metas, incentiva o 
desenvolvimento das pessoas. 
Motivação e energia para o trabalho 
Capacidade para demonstrar interesse e energia pelas atividades que executa, tomando iniciativas e mantendo 
atitude de disponibilidade. Habilidade: atende às demandas com prontidão, assertividade e rapidez, incentivar as 
pessoas a atingir metas, elogia colegas e demonstra alegria quando estes atingem resultados. Conhecimentos: sobre 
técnicas de automotivação, básicos sobre motivação. Atitudes: busca novas alternativas diante de problemas reais, 
apresenta prontidão para o trabalho, demonstra satisfação com o trabalho, apresenta postura de aceitação. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Delineamento de Cargos e Salários 
 
 
 
 
 Em cada estabelecimento que entramos ou produto que consumimos, há uma organização executando 
tarefas. Pense na energia elétrica que você está consumindo neste instante: analisando de forma simplificada, ela foi 
produzida numa hidrelétrica ou termoelétrica, conduzida e distribuída, instalada e tem seu serviço tarifado. Há 
pessoas trabalhando em cada etapa do processo, que possuem conhecimentos e habilidades para realizar suas 
tarefas e são recompensadas pelo trabalho realizado. 
 Chamado, tradicionalmente, de cargos e salários, este tema aborda a recompensa oferecida aos seus 
colaboradores pela execução de tarefas necessárias ao funcionamento da entidade. 
Por “cargos”, compreende-se a organização de todas as tarefas que são realizadas pelos funcionários e, 
consequentemente, o que é necessário para realizá-las. O que é necessário ao cargo de CEO é diferente do analista 
de contratos. Essa descrição de cargos apresenta a demanda de cada posição na empresa, bem como as habilidades, 
competências e atitudes desejadas. 
 A denominação “salários” trata do pacote de recompensas oferecidas na forma de remuneração, pagamento 
e benefícios decorrentes do contrato de trabalho vinculado a um cargo na empresa. 
As recompensas financeiras são diretas: salário direto, fixo ou variável, e comissões; ou indireto, como férias e 
descanso semanal remunerado. Esta remuneração é importante para a pessoa (o valor recebido pode definir como é 
o padrão de vida) e para a empresa (desembolso financeiro). 
Segundo Dessler (2002, p. 4), 
 
[...] muitos administradores, sejam presidentes, generais, governadores ou supervisores, têm se saído bem mesmo 
com planos, organização ou controles inadequados. Isso acontece porque eles sabem contratar as pessoas certas 
para os trabalhos certos e sabem motivá-las, avaliá-las e fazer com que elas se desenvolvam. 
 
 Para contratar as pessoas para o cargo certo, é necessário estabelecer as atribuições de cada cargo. 
O funcionamento de uma organização depende da execução de uma série de tarefas. Quando se agrupam diversas 
tarefas, cria-se a função. 
 Analogamente, o conjunto de diversas funções, acabam por descrever um cargo: 
 
 Desenho de cargos é o processo de organizar o trabalho por tarefas que são necessárias para desempenhar 
um cargo específico. 
 Desenho de cargos envolve o conteúdo do cargo, as qualificações do ocupante e as recompensas no sentido 
de atender às necessidades dos empregados e da organização. 
 Desenho de cargos é a informação utilizada para estruturar e modificar os elementos, deveres e tarefas de 
determinados cargos. 
 Desenho de cargos é a organização das tarefas e atividades repetitivas de um cargo e as qualificações 
necessárias ao ocupante, bem como sua posição na organização do trabalho como um todo. 
 
Figura 2: Definições de desenho de cargos 
Fonte: Chiavenato (2014, p. 176) 
 
Segundo Chiavenato (2014, p. 146): 
O desenho de cargos constitui a maneira como cada cargo é estruturado e dimensionado. Desenhar um cargo 
significa definir quatro condições básicas: 
Conteúdo do cargo 
É o conjunto de tarefas ou atribuições que o ocupante deve desempenhar; 
Métodos e processos de trabalho 
Como as tarefas ou atribuições devem ser desempenhadas; 
Responsabilidade 
A quem o ocupantedo cargo deve se reportar, isto é, quem é o seu superior imediato; 
Autoridade 
Quem o ocupante do cargo deve supervisionar ou dirigir, isto é, quem são seus subordinados ou as pessoas que dele 
dependem para trabalhar; 
 
De acordo com (Chiavenato 2015, p. 30): 
 Compensação é a área que lida com a recompensa que cada indivíduo recebe como retorno pela execução 
de tarefas organizacionais. É, basicamente, uma relação de intercâmbio entre as pessoas e a organização. Cada 
funcionário transaciona com seu trabalho para obter da organização as recompensas financeiras e não financeiras 
que espera receber. A compensação financeira pode ser direta ou indireta. 
 
 São várias formas de o colaborador receber a contrapartida por seu trabalho. Segundo Cardoso (2002, p. 13) 
Os termos compensação e remuneração são utilizados, em geral, para descrever os pagamentos em dinheiro ou em 
benefícios, como férias, descanso semanal, disponibilidade de planos de assistência médica, alimentação, 
transporte, planos de aposentadoria. 
 
A seguir, a visão gráfica de Chiavenato sobre as recompensas organizacionais. 
 
 
Figura 3: Os diversos tipos de recompensa. 
Fonte: Chiavenato (2010, p. 281). 
 Uma empresa que remunera abaixo dos valores do mercado pode perder competitividade como 
empregadora. Por outro lado, se sua remuneração for atraente, será mais fácil contratar e reter os bons 
profissionais do mercado. Cardoso (2002, p. 29) afirma que: 
Um ponto comum na literatura sobre remuneração é a necessidade de que os sistemas de remuneração 
contemplem a manutenção do equilíbrio salarial externo e interno. Esta necessidade tem origem na manutenção da 
competitividade e atratividade da empresa como empregadora. 
 
 
Figura 4: Fatores para composição do salário. 
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2010, p. 283). 
 
 O equilíbrio externo trata da posição entre os valores praticados pela empresa em relação às demais 
empresas do mercado, significa a realização de práticas salariais compatíveis com o mercado de trabalho e com o 
segmento de atuação da empresa para os cargos similares em outras empresas. Segundo Cardoso (2002, p. 30), “O 
equilíbrio externo é mantido através da utilização de dados de pesquisas salariais.” 
 O equilíbrio interno é a relação que a empresa estabelece entre a remuneração das pessoas e a importância 
dos cargos que ocupam, pelas responsabilidades que assumem e pelos resultados que geram para a empresa. 
Segundo Cardoso (2002, 30), “[...] os sistemas de remuneração procuram manter o equilíbrio interno e a sua clara 
percepção pelos profissionais é o estabelecimento de mecanismos de valorização dos cargos ou da atuação das 
pessoas.” Ou seja, leva-se em consideração fatores como tecnicidade do trabalho, grau de risco da função ou 
orçamento gerido para hierarquizar o cargo dentro da empresa. Quando a empresa não utiliza a hierarquização de 
cargos, a análise é feita a partir da atuação das pessoas; os aspectos considerados são, por exemplo, experiência, 
formação, resultados obtidos e características pessoais. 
 Segundo Chiavenato (2010, p. 283), “[...] os salários sempre representam para a organização um respeitável 
volume de dinheiro que precisa ser muito bem administrado. Daí necessidade de administração dos salários.” 
Embora a função das empresas não seja regulamentar a sociedade, Chiavenato (2010, p. 287) discorre sobre o efeito 
dos salários na sociedade: 
Os salários têm um importante efeito sobre as organizações e demais instituições dentro da sociedade. Salários mais 
elevados proporcionam maior poder aquisitivo, melhoram a qualidade de vida, aumentam a prosperidade da 
comunidade e promovem a expansão dos serviços. Contudo, à medida que os salários aumentam, cresce, também, o 
consumo, o qual colabora com a inflação e os preços mais elevados. Estes também podem provocar redução na 
demanda de produtos e serviços que os próprios funcionários produzem, o que causa diminuição da produção e no 
número de cargos requeridos para produzir aqueles produtos e serviços. Se os salários podem ser compensados por 
uma produtividade maior, e não por preços mais elevados, então os salários mais elevados poderão, efetivamente, 
contribuir para o bem-estar econômico da sociedade. 
 
 
Na figura a seguir, de acordo com Chiavenato (2010, p. 287), são apresentados os critérios para definir a construção 
de um plano de remuneração. 
 
 
 
Figura 5: Os critérios para definir a construção de um plano de remuneração. 
Fonte: Chiavenato (2014, p. 247). 
 
A definição de cada um dos critérios listados, seguindo um dos lados como tendência, definirá a política de 
remuneração que será adotada pela empresa.