Gerenciamento_de_Portfólio_e_PMO_Ana_Carolina_Hastenreiter_da_Fonseca_Pianco

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ATIVIDADE INDIVIDUAL 
 
Matriz de atividade individual 
Disciplina: Gerenciamento de Portfólio e PMO Módulo: 5 
Aluno: Ana Carolina Hastenreiter da Fonseca 
Piancó 
Turma: ONLO2299 – POPRJRJ17T1 – 
315780/2022 
Tarefa: Atividade Individual. 
Introdução 
 PMO (Project Management Office) significa escritório de projetos. Em português, é EGP 
(Escritório de Gerenciamento de Projetos). O Gerenciamento de Projetos começou a se popularizar no 
ambiente organizacional entre os anos de 1980 e 1990 e um dos avanços nesse sentido, foi a criação 
dos EGPs. Este é o setor responsável por implementar e garantir a manutenção dos padrões de 
Gerenciamento de Projetos adotados por uma organização. A implementação de PMOs em diversos 
níveis organizacionais e ligados aos mais variados tipos de projetos e programas é uma tendência 
atual da economia, pois direciona a empresa para a discussão de temas como estratégias de 
otimização do portfólio, políticas ambientais e governança corporativa. 
 O Gerenciamento de Portfólio é o agrupamento de projetos e programas visando tornar mais 
eficaz e eficiente o gerenciamento, com o intuito de alcançar os objetivos estratégicos das 
organizações. Tem como funções: validar a estratégia organizacional; ajudar na tomada de decisão; 
melhorar a comunicação; balanceamento dos programas e projetos; ligação dos resultados dos 
projetos com as estratégias. 
 Este trabalho tem como base a empresa Argo Menthor que atua na área de pesquisa de 
bioquímica multinacional, voltada essencialmente para a promoção da saúde humana, estando entre 
as indústrias mais importantes e inovadoras do mundo na sua área. É uma empresa que trabalha em 
equipe (“wisdom of teams”); possui compartilhamento de ideias com a comunidade (“wisdom of 
crowd”); investe em sustentabilidade; tem responsabilidade social e acredita que a capacidade de 
inovação está ligada à diversidade (equipes multidisciplinares). 
 O Diretor-Presidente e CEO da empresa, Jason Higgins, visando o desenvolvimento empresarial 
da Argo Menthor, solicitou o desenvolvimento de um rigoroso processo de gerenciamento de portfólio 
com o intuito de otimizar o alinhamento dos projetos às estratégias da empresa e o alcance dos 
objetivos organizacionais. Para tal, será criado um PMO Corporativo, que responderá diretamente a um 
Diretor de Projetos que está ligado hierarquicamente à Presidência. 
 O Gerenciamento de Portfólio ajudará a empresa a identificar e escolher os projetos que terão 
mais impacto na visão de futuro, indicando quais os melhores para investir tempo e dinheiro. 
 O PMO Corporativo será o responsável pela definição dos padrões de gestão da Argo Menthor, 
portanto, por todos os projetos da empresa. Terá uma grande conexão com os objetivos estratégicos 
da empresa, sendo responsável por gerenciar portfólios, além de sinalizar e indicar os projetos para os 
 
 
 
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gestores. 
 A criação desse Escritório é fundamental para que seja aplicado este processo de gestão. A 
Argo Menthor é uma empresa que possui uma política de recursos humanos sólida, compatível com 
sua cultura organizacional que é voltada para o alto desempenho, aliada à responsabilidade social. 
Tem como objetivo constituir uma equipe de trabalho de alto potencial, com a combinação de 
competências individuais que gerem sinergia para promover desempenho de alto nível ao potencial da 
equipe. 
Desenvolvimento – identificação das funções do PMO que podem contribuir para o alcance 
dos quatro objetivos estratégicos estabelecidos para a nova área de projetos da Argo 
Menthor. 
 Tratar EGP é tratar não apenas de uma técnica ou ferramenta, e sim de algo diferente e 
fundamental na constituíção do gerenciamento de projetos nas organizações, implicando em processos 
que provoquem importantes mudanças organizacionais. (Englund, Graham, & Dinsmore, 2003; Hobbs 
& Aubry, 2010). 
 Em pesquisa descrita por Audry e colaboradores, conforme consta no livro de apoio desta 
disciplina, foram identificadas as vinte e sete funções mais importantes na opinião de 500 EGP’s. Essas 
funções foram adaptadas dentro de quatro categorias: Práticas de gestão – funções responsáveis pelo 
estabelecimento de práticas de gestão; Tecnologia (SIGP) – funções responsáveis pelo estabelecimento 
de sistemas de informações de gerenciamento de portfólio (SIGPs); Capacitação – funções relacionadas 
aos recursos humanos dos projetos; Governança - funções responsáveis por garantir a integração dos 
projetos e programas à estratégia de negócio. 
 
 As funções de um Escritório de Gerenciamento de Projetos é de acordo com os objetivos e 
benefícios esperados. Através de estudos realizados em diversos PMOs foram mapeadas suas funções. 
Com base nos problemas e necessidades, que se pensa nos benefícios que esse escritório pode ter, tais 
como: melhor comunicação entre as áreas; lições aprendidas; transferência de conhecimento; 
estimativa de prazos e custos; maior clareza na definição de responsabilidades e papéis; alocação de 
recursos entre projetos da organização; melhor controle sobre as equipes de projetos, prazos, custos, 
terceiros e subcontratados; maior satisfação dos clientes; melhor definição de prioridades; melhor 
qualidade nos resultados dos projetos; maior previsibilidade para a tomada de decisão. 
 Ao se planejar um EGP é fundamental pensar em combinar os benefícios com as funções. As 
funções devem ser capazes de apoiar no alcance dos benefícios e dos objetivos esperados com a 
implantação do PMO. 
 A Argo Menthor difunde 4 objetivos estratégicos: aumentar a receita dos projetos – tendo como 
patrocinador o Diretor Financeiro; aumentar o índice de lucratividade dos projetos – tendo como 
patrocinador a Diretora de Projetos; melhorar a satisfação dos clientes – tendo como patrocinador o 
Diretor de Marketing; melhorar a satisfação dos colaboradores – tendo como patrocinador a Diretora 
de Recursos Humanos. 
 Para os objetivos esratégicos de aumento de receita dos projetos e de aumento do índice de 
lucratividade dos projetos, foram identificadas as seguintes funções dentro da categoria de 
governança: gerenciar os benefícios dos projetos e programas; promover o gerenciamento de projetos 
dentro da organização; coordenar e integrar projetos de um portfólio; identificar, selecionar e priorizar 
novos projetos. Já dentro da categoria de gestão, se tem a função de gerenciar projetos e programas, 
que é fundamental para reduzir riscos de fracasso, controlar todas as etapas envolvidas e garantir a 
qualidade dos resultados. Visando somente aumentar o índice de lucratividade dos projetos, se têm as 
 
 
 
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funções de: conduzir auditorias de projetos; desenvolver e implementar a metodologia padrão. Tudo 
isso permite um melhor desempenho dos projetos e consequentemente o cumprimento dos objetivos 
do planejamento estratégico, assim, também promovendo o alcance dos objetivos financeiros. 
 Ainda para o objetivo citado acima, identificou-se alocação de recursos entre os projetos na 
categoria de capacitação. Um recurso sendo aproveitado por mais de um projeto pode reduzir os 
custos e aumentar, dessa maneira, receitas e lucratividade dos projetos. Já de acordo com a categoria 
de tecnologia, a função de implementar e gerenciar banco de dados de risco ocorre através de planos 
de ação objetivos. Pode-se definir quem e até quando as ações preventivas devem ser implementadas, 
direcionando à efetividade do tratamento de riscos. Com a redução dos riscos, aumenta-se o potencial 
de ganhos em lucratividade, uma vez que reduz a probabilidade de problemas com custos adicionais, 
atrasos e imprevistos. Outra função desta categoria é implementar e gerenciar banco de dados de 
lições aprendidas. Essa ferramenta de gestão do conhecimento procura identificar a aprendizagemorganizacional adquirida durante projetos e que será proveitoso para próximos projetos. 
 Com relação ao objetivo estratégico de melhorar o índice de satisfação dos clientes, dentro da 
categoria de gestão se têm as funções de gerenciar interfaces com os clientes dos projetos; gerenciar 
stakeholders nos projetos. Uma maior proximidade e a comunicação eficaz com os clientes 
proporcionam uma maior possibilidade de sucesso com o produto do projeto e permite estreitar o 
relacionamento. Outra função dentro desta categoria é monitorar e controlar o desempenho dos 
projetos e programas. Isso é necessário para atender aos objetivos de desempenho definidos no plano 
de gerenciamento. Na categoria de governança, através da função de executar benchmarking e 
promover a melhoria contínua, a empresa pesquisa e avalia as práticas e estratégias adotadas por 
outras organizações do mesmo segmento de mercado, assim, possibilitando o aperfeiçoamento dos 
processos, produtos e serviços a longo prazo, levando à excelência e, dessa forma, aumentando a 
satisfação dos clientes. 
 Por fim, para o objetivo estratégico de melhorar o índice de satisfação dos colaboradores, de 
acordo com a categoria de capacitação, se têm as funções de desenvolver as competências necessárias 
para os projetos e promover treinamentos e de prover mentoring para os gerentes de projetos, como 
estratégia de motivação no trabalho, com o objetivo de otimizar a performance dos colaboradores e 
manter os talentos na empresa. Na categoria de gestão, se tem a função de conduzir revisões pós 
gerenciamento de projetos. As lições aprendidas são todo o conhecimento aprendido no projeto, que 
traz um processo de reflexão sobre erros e acertos, assim, garantindo uma cultura de melhoria 
contínua. 
 Abaixo, no quadro retirado do livro utilizado como apoio, é apresentado o grau de contribuição 
dos projetos nos objetivos estratégicos, conforme avaliação do grupo de gestores: 
 
 
 
 
 Analytic Hierarchy Process (AHP) é um método que auxilia na tomada de decisões complexas, 
baseado em matemática e psicologia. No quadro acima, se compara a contribuição do impacto do 
projeto em cada um dos critérios e com números. Ao invés de comparar projeto a projeto, par a par, 
se compara a contribuição de todos os projetos de uma única vez em relação a todos os objetivos 
estratégicos. Depois são realizados cálculos matemáticos utilizando a teoria das matrizes, assim, 
 
 
 
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normalizando valores para se possa chegar à importância dos projetos e quanto cada um contribui para 
os objetivos estratégicos. 
Considerações finais 
 Segundo Almeida (2017), descreve no livro usado de apoio na disciplina: 
A gestão de projetos é amplamente utilizada nas organizações que fazem 
iniciativas há muito tempo no sentido de aprimoramento, visando à melhoria 
dos resultados dos projetos. A gestão de programas e portfólios ainda é 
incipiente e precisa de esforços consideráveis para uma profissionalização das 
organizações. (ALMEIDA, 2017, p.193). 
 Neste trabalho foi mostrado uma base de conhecimento para o funcionamento de um EGP e 
como suas funções são capazes de colaborar para os objetivos aspirados pela Argo menthor. A criação 
de PMO dentro da empresa e a gestão do portfólio possibilitarão uma maior economia de recursos 
relacionados a investimento financeiro e a tempo das equipes, além de analisar o maior potencial de 
retorno na execução de um projeto, preenchendo a lacuna existente entre estratégia e implementação 
no gerenciamento de projetos. 
 O intuito de estar nessa pós é adquirir conhecimentos para que se possa estruturar um PMO na 
organização esportiva na qual trabalho. Trabalhamos com projetos que se trata da execução e 
participação de eventos esportivos que somam pontos para a classificação de atletas em olimpíadas. 
Através do gerenciamento de portfólio e PMO, os projetos e programas seriam gerenciados de forma 
integrada, em um portfólio que apoie a tomada de decisão e melhore os resultados. A Gestão de 
Portfólio inclusive ajudaria a selecionar e priorizar os projetos mais alinhados com o planejamento 
estratégico da Confederação: 
 
Tornar-se uma das 5 potências Mundiais na Modalidade 
RESULTADOS Consolidar a renovação na 
equipe olímpica 
Elevar o nível de 
gestão do Judô 
Nacional 
Ampliar as receitas 
para sustentabilidade 
financeira 
CLIENTES Garantir o suporte 
ao atleta 
Auxiliar as 
Federações 
Estaduais no 
aprimoramento 
da gestão 
Aumentar a 
quantidade de 
praticantes e 
consumidores de 
judô 
Fortalecer a 
imagem da 
Confederação 
como instituição 
de referência no 
meio esportivo 
PROCESSOS Implementar metodologia 
de gestão por processo de 
trabalho 
Aprimorar sistemas de 
tecnologia de gestão, 
informação e 
comunicação 
Promover o 
alinhamento 
estratégico entre as 
Federações e a 
Confederação 
PESSOAS Implementar um plano de 
capacitação contínua nos 
níveis técnico e de gestão 
Desenvolver a cultura 
de integração, 
colaboração e troca de 
Promover a gestão de 
pessoas com o 
reconhecimento de 
conhecimento entre as 
áreas 
suas habilidades e 
competências 
Fonte: Adaptado do TCC por Ana Carolina Hastenreiter da Fonseca Piancó e Robnelson Félix Ferreira: Projeto de 
Desenvolvimento e Implantação de Planejamento Estratégico na Confederação Brasileira de Judô. 
 O PMO atuará como organizador dos projetos, definindo suas prioridades e subsidiando, através 
de diversos critérios, a tomada de decisões pela alta gestão da Confederação. Ajudará a manter as 
boas práticas e a direcionar os projetos pensando na estratégia organizacional. 
“De acordo com o relatório CHAOS Standish, de 2009, 68% dos projetos não 
atingem as metas de tempo, custo ou escopo, ou seja, apenas 32% dos 
projetos são concluídos no prazo combinado, dentro do custo previsto e 
entregando valor – benefícios mensuráveis – para o negócio e para as partes 
interessadas”. (PROJECT BUILDER, 2018). 
 Sendo assim, o PMO surge como uma ferramenta com potencial para minimizar estes problemas 
enfrentados no gerenciamento de projetos e buscar o sucesso na conclusão dos projetos em todos os 
seus aspectos. 
Referências bibliográficas 
ALMEIDA, N. O. Gerenciamento de portfólio e escritório de projetos. Rio de Janeiro: FGV, 2017. 
 
ARGO MENTHOR. Quem somos. Argo Menthor, 2022. Disponível em: 
<http://www.argomenthor.com.br/>. Acesso em: 08 de julho de 2022. 
 
ENGLUND, R. L., GRAHAM, R.J., & DINSMORE P.C. Creating the project office: a manager’s guide to 
leading organizational change. San Francisco: Jossey-Bass, 2013. 
 
HOBBS, B., & AUBRY, M. The Project Management Office (PMO): a quest for understanding. Newtown 
Suqare PA: Project Management Institute (PMI), 2010. 
 
PIANCÓ, Ana Carolina H. da F., FERREIRA, Robnelson Félix. Projeto de Desenvolvimento e Implantação 
de Planejamento Estratégico na Confederação Brasileira de Judô. 2021. 73. (Esportiva- Judô) – Comitê 
Olímpico do Brasil, Rio de Janeiro, 2021. 
PROJEC BUILDER. Project Management Office: tudo o que você precisa saber. Project Builder, 2020. 
Disponível em: <https://www.projectbuilder.com.br/blog/project-management-office-tudo-o-que-voce-
precisa-saber/>. Acesso em: 11 de julho de 2022. 
 
 
 
http://www.argomenthor.com.br/
https://www.projectbuilder.com.br/blog/project-management-office-tudo-o-que-voce-precisa-saber/
https://www.projectbuilder.com.br/blog/project-management-office-tudo-o-que-voce-precisa-saber/