Satisfação de Clientes

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Satifação do 
CLIENTE 
BEM-VINDOS AO EBOOK 
 
 
 
Programa de Educação 
Continuada a Distância 
Curso de 
Satisfação de Clientes 
Aluno: 
EAD - EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA 
PARCERIA entRE PORTAL EDUCAÇÃO e SITES ASSOCIADOS 
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Curso de 
Satisfação de Clientes 
MÓDULO I 
Atenção: O material deste módulo está disponível apenas como parâmetro de estudos para 
este Programa de Educação Continuada. É proibida qualquer forma de comercialização do 
mesmo. Os créditos do conteúdo aqui contido são dados aos seus respectivos autores 
descritos na Bibliografia Consultada. 
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MÓDULO I 
 
 
 
 
1 DEFINIÇÕES 
 
1.1 Definindo o Marketing 
 
Encontra-se suas raízes ao longo da história da humanidade, na própria 
gênese do comércio, de acordo com CHIAVENATO (2000) o marketing é um novo 
campo de estudo se comparado com os demais campos do saber. O estudo do 
mercado surgiu da necessidade dos industriais de administrar a nova realidade 
oriunda da Revolução Industrial, que causou uma transformação de um mercado de 
vendedores para um mercado de compradores. Neste estágio o marketing ainda é 
inseparável da economia e da administração clássica, pois inicialmente sua 
preocupação era puramente de logística e produtividade, para a maximização dos 
lucros. Os consumidores não tinham qualquer poder de barganha e a concorrência 
era praticamente inexistente. 
 
Tal realidade manteve-se inalterada até fins da Segunda Guerra Mundial 
quando, então, reagindo ao crescimento da concorrência, mercadólogos começaram 
a teorizar sobre como atrair e lidar com seus consumidores. Surgiu então a cultura 
de vender a qualquer preço P.T. Barnum, autor de “The Science of Getting Rich” e 
“The Art of Money Getting” foi um ícone deste período, cheio de truques que faziam 
da arte de vender quase num espetáculo de charlatanice. E que faz com que até 
hoje os profissionais do mercado sejam vistos com desconfiança. As técnicas 
existentes baseavam-se mais na intuição do que na prática. Eram técnicas ingênuas 
e/ou maliciosas que estavam misturadas a ferramentas eficientes. Lenda e fato se 
misturavam, mas o mercado não dava muito ouvido à academia. 
 
O marketing se originou para atender as necessidades de mercado, mas não 
está limitado aos bens de consumo. É também amplamente usado para "vender" 
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idéias e programas sociais. Técnicas de marketing são aplicadas em todos os 
sistemas políticos e em muitos aspectos da vida. 
 
A palavra Marketing tem diversas definições técnicas e até mesmo tentativas 
de tradução para o português como "Mercadologia" (RICHERS, 1986) ou 
"Mercância" (GRACIOSO 1971). Porém seguem algumas definições consideradas 
mais significativas e que expressam melhor o que realmente é o Marketing: 
 
Marketing é um processo social por meio de quais pessoas e grupos de 
pessoas obtêm aquilo de que necessitam e o que desejam com a criação, oferta e 
livre negociação de produtos e serviços de valor com outros (KOTLER e KELLER, 
2006). 
 
Marketing é a entrega de satisfação para o cliente em forma de benefício 
(KOTLER e ARMSTRONG, 1999). 
 
Marketing são as atividades sistemáticas de uma organização humana 
voltadas à busca e realização de trocas para com o seu meio ambiente, visando 
benefícios específicos (RICHERS, 1986). 
 
Marketing é o conjunto de estratégias e ações que provêem o 
desenvolvimento, o lançamento e a sustentação de um produto ou serviço no 
mercado consumidor (Dicionário Novo Aurélio). 
 
Os conceitos contemporâneos de Marketing englobam a construção de um 
satisfatório relacionamento em longo prazo do tipo ganha-ganha, nos quais 
indivíduos e grupos obtêm aquilo que desejam e necessitam. 
 
Na maior parte das empresas, o marketing ocupava, há 50 anos, apenas um 
lugar modesto no organograma, o de um serviço comercial, composto por alguns 
vendedores e empregado que muitas vezes estavam subordinados ao diretor de 
produção ou diretor administrativo. Mas aos poucos, essa função foi-se alargando 
progressivamente e colocada no mesmo plano das outras direções de produção, 
financeira e de recursos humanos. Atualmente, pode-se ver a mesma empresa 
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praticando diferentes filosofias de marketing ao redor do mundo e ver empresas 
usando filosofias diferentes do marketing em um mesmo mercado, orientação para 
produção, produto, venda, cliente e sociedade, podendo-se identificar na evolução 
do marketing as seguintes filosofias para sua administração. 
 
Orientação para Produção: A grande questão, para as empresas, era 
produzir e não vender. O papel do marketing é, essencialmente, entregar produtos 
em locais onde possam ser comprados. 
 
Orientação para Produto: Considera que os consumidores preferem os 
produtos de melhor qualidade, desempenho e aspectos inovadores. Portanto, as 
organizações deveriam esforçar-se para aprimorar seus produtos permanentemente. 
 
Orientação para Vendas: A orientação para venda significa que o propósito 
da empresa é satisfazer o desejo do cliente para que ele possa voltar e comprar 
mais vezes na sua loja ou em qualquer outro comércio que trabalhe. Com isso, o 
cliente fará o marketing da empresa, aumentando os seus clientes. 
 
Orientação para o Cliente: A função principal da empresa não é mais 
produzir e vender, mas satisfazer à clientela, consultando-a antes de produzir 
qualquer coisa, via estudos de mercado e com base nessa consulta, caso seja 
favorável, oferecer-lhe produtos/serviços/idéias de qualidade e valor. Para que os 
consumidores voltem a comprar e a falar bem da empresa e de seus produtos. 
 
Orientação para o Marketing Socialmente Responsável ou Marketing 
Societal: Sustenta-se que a organização deve determinar as necessidades, desejos 
e interesses do mercado-alvo e então proporcionar aos clientes um valor superior de 
forma a manter ou melhorar o bem-estar do cliente e da sociedade. 
 
Orientação para o Marketing Holístico: Nesta abordagem a empresa deve 
tentar compreender e administrar toda a complexidade envolvida na gestão de 
marketing de uma empresa. 
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Administração é muito mais do que se relata em páginas antes brancas ou 
ações empresariais. Ser um administrador é na verdade, a essência do bom 
resultado. Características comuns num caos exterior que a imaginação e a 
estratégia são fundamentais para sua vida pessoal e profissional. Você é apenas 
fruto de sua imaginação. 
 
É de extrema importância analisar a orientação para o cliente, já que este é 
o nosso foco de estudo, sendo assim, pode-se dizer que nesta orientação a função 
principal da empresa não é mais produzir e vender, mas satisfazer à clientela. 
Consultando-a antes de produzir qualquer coisa, via estudos de mercado e com 
base nessa consulta, caso seja favorável, oferecer-lhe produtos/serviços/idéias de 
qualidade e valor, para que os consumidores voltem a comprar e a falar bem da 
empresa e de seus produtos. 
 
As empresas reconhecem pouco a pouco que, de todo o seu ativo, o mais 
precioso de constituir, de aumentar e de substituir, é a sua clientela. É mais lento e 
mais difícil hoje conquistar uma clientela do que construir uma fábrica porque, para 
construir uma fábrica, nãoestamos em concorrência com ninguém, enquanto que 
para conquistar um mercado, estamos em constante competição com outras 
empresas. Em síntese, de um mercado de vendedores passou-se, na maior parte 
dos setores econômicos, a um mercado de compradores e é por isso que a visão 
habitual que se fazia da vida e dos problemas da empresa se alterou, aos poucos. 
Da mesma forma que se alterou, segundo Copérnico, a visão da terra no Cosmos. 
 
A orientação para o cliente quer dizer que as empresas devem considerar o 
cliente como ponto de partida para todo e qualquer negócio e essa postura deve ser 
da empresa em todos os níveis. Desde o mais alto executivo até o escalão mais 
baixo, respirando e sentindo o cliente, o verdadeiro patrão da empresa. 
 
Aqui, a função principal da empresa não é mais produzir e vender, mas 
satisfazer à clientela, consultando-a antes de produzir qualquer coisa, via estudos de 
mercado e com base nessa consulta, caso seja favorável. Oferecer-lhe 
produtos/serviços/idéias de qualidade e valor, para que os consumidores voltem a 
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comprar e a falar bem da empresa e de seus produtos. Assim, ao criar, conservar e 
o alargar a clientela da empresa, evolui-se da posição acessória de produção, 
financeira e de organização para a função principal da empresa e, mais do que 
qualquer outra função, ela condiciona a sobrevivência da empresa, a sua 
prosperidade e o seu crescimento. 
 
Assim, o sucesso da empresa no longo prazo pressupõe ela compreender 
muito bem as necessidades e os desejos dos clientes e, com base nisso, oferecer 
produtos, serviços e idéias para satisfazer a esses clientes melhor do que a 
concorrência. Podendo, dessa forma, criar a fidelidade deles à empresa e competir 
mais eficientemente com os concorrentes. Como fazer isso? Inovando a tecnologia e 
aumentando a velocidade e a confiabilidade dos serviços prestados, usando a 
Internet para se comunicar diretamente com os clientes e, ao fidelizar a clientela, há 
melhoria, em conseqüência, nos resultados da empresa em longo prazo. 
 
Para as pequenas empresas, a orientação para o cliente é crucial, porque 
permite o contato direto com a clientela, buscando sempre descobrir e satisfazer os 
desejos e necessidades e primando, ao mesmo tempo, por um atendimento 
personalizado, e, desse modo, criar laços duradouros, fidelizando o cliente. 
 
 
 
1.1.1 Tipos de Marketing 
 
 
 
Descobrir e satisfazer necessidades são constantes no trabalho do 
marketing. Fazer marketing é pensar no cliente o tempo todo. Portanto, toda a 
empresa deve estar orientada para esse pensamento, e não apenas o departamento 
do marketing, já que o conceito de business está focalizado nessa máxima. 
 
Sendo assim, precisamos distinguir os tipos de marketing, as suas 
características e os seus desempenhos para concluir de que maneira o marketing 
pode ser útil às organizações. 
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São eles: marketing de resposta, de previsão e de criação de necessidades. 
 
• Marketing de resposta. É o marketing que responde a uma demanda, 
descobrindo e satisfazendo necessidades. É o chamado marketing ativo. Grande 
parte do marketing atual trabalha com essa formulação. 
 
• Marketing de previsão. É uma tarefa difícil reconhecer uma necessidade 
latente ou emergente. Para se aplicar esse tipo é fundamental analisar o mercado 
através de estudos de cenário, projetando futuros quadros de consumo. É o 
chamado marketing antecipativo. É considerado arriscado, pois as empresas podem 
errar a estratégia em caso de enfrentarem uma forte influência de variáveis 
macroambientais. 
 
• Marketing de criação de necessidades. É o nível mais agressivo de 
marketing, pois é o esforço que leva a empresa a lançar um produto jamais 
solicitado e, muitas vezes, inimaginável. É o conceito que se parte da idéia de que 
ao invés da empresa ser dirigida pelo mercado é a empresa que dirige o mercado. É 
o chamado marketing proativo, pois trabalha com a abordagem da inovação radical 
em sua estratégia. 
 
• Marketing de relacionamento refere-se ao trabalho de marketing voltado 
para o relacionamento com clientes e fornecedores. Este tipo de marketing é o mais 
importante quando se fala de satisfação de clientes. 
 
O marketing de relacionamento ou pós-marketing significa construir e 
sustentar a infra-estrutura dos relacionamentos de clientes. É a integração dos 
clientes com a empresa, desde o projeto, desenvolvimento de processos industriais 
e de vendas. 
 
De maneira geral, consiste em uma estratégia de negócios que visa construir 
proativamente relacionamentos duradouros entre a organização e seus clientes, 
contribuindo para o aumento do desempenho desta e para resultados sustentáveis. 
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O processo de marketing de relacionamento deve se iniciar com a escolha 
certa do cliente, a identificação de suas necessidades, a definição dos serviços 
prestados e agregados, a busca da melhor relação custo/benefício e ter funcionários 
motivados e capacitados a atender estes clientes adequadamente. O contexto de 
administrar o relacionamento com o cliente serve para que a empresa adquira 
vantagem competitiva e se destaque perante a concorrência. 
 
O objetivo maior torna-se manter o cliente através da confiança, 
credibilidade e a sensação de segurança transmitida pela organização. Drucker 
(1999) elegeu algumas regras fundamentais para a utilização do marketing de 
relacionamento na busca por vantagem competitiva: 
 
O relacionamento com o cliente é de responsabilidade da empresa. 
Qualquer reclamação ou conflito por parte do cliente é provocado por uma falha 
empresarial. 
 
A empresa deve perguntar-se constantemente o que pode ser feito para 
facilitar e melhorar a vida de seus clientes. 
 
Em complemento, Kanter (2001) enfatiza os seguintes aspectos no 
relacionamento com o cliente: 
 
Conhecer profundamente o cliente. 
 
Tornar o cliente conhecido por todos os funcionários da empresa. Ele não 
deve aguardar para que alguém o identifique e solucione seus problemas 
adequadamente. 
 
Transformar o cliente em sócio de um clube exclusivo, ou seja, proporcionar 
atividades e disponibilizar recursos que só os clientes da empresa têm acesso. 
 
Vavra (1993) define o marketing de relacionamento como o processo de 
garantir satisfação contínua e reforço aos indivíduos ou organizações que são 
clientes atuais ou que já foram clientes. Os clientes devem ser identificados, 
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reconhecidos, comunicados, aditados em relação à satisfação e respondidos. Alguns 
estudiosos acreditam que a mensuração da satisfação dos clientes pode ser o 
diferencial de empresas bem-sucedidas em relação a outras. 
 
 
 
1.2 Conceito de Cliente 
 
O objetivo de uma organização, seja ela pública ou privada sempre é antes e 
acima de tudo, procurar a satisfação de seus clientes que é em última análise a 
razão da sua existência. Entretanto, é preciso compreender que existem dois tipos 
distintos de clientes: interno e externo. 
 
 
 
1.2.1 Cliente Interno 
 
Basicamente o cliente interno é considerado aquele que se encontra dentro 
da empresa, ou seja, o empregado que é responsável em todos os níveis em 
interagir com os clientes externos. 
 
 
 
1.2.2 Cliente Externo 
 
Já clientes externos são aqueles que “pagam, que é influenciado ou se 
beneficia de algum produto ou serviço da empresa.Ele não faz parte da 
organização, eles podem ser os fornecedores ou consumidores dos seus produtos e 
serviços. 
 
Executivos de algumas empresas acreditam na falácia de que o cliente 
interno é menos importante que o externo. As análises organizacionais e de 
mercado tem demonstrado justamente o contrário. Os estudos têm mostrado que 
embora o cliente externo seja o alvo, o cliente interno é o instrumento para que o 
alvo seja plenamente atingido. 
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Para todas as empresas o cliente deve vir em primeiro lugar, pois o cliente é 
a fonte de sobrevivência de qualquer empresa. Por esse motivo é que as empresas 
a cada dia que passam tentam conhecer melhor o seu cliente alvo, o que o cliente 
espera da empresa, de seus produtos e/ou serviços. 
 
Diversos autores ressaltam tal importância de se conhecer o cliente antes de 
qualquer coisa. 
 
Primeiramente, os clientes precisam ser identificados, porque 
não se estabelece uma relação com quem não se conhece. A partir daí, 
aprender sobre eles, suas necessidades e seus desejos, utilizando essas 
informações para estreitar o relacionamento e conhecê-los cada vez 
mais. Isso dá à empresa um diferencial e cria barreiras de confiança 
tornando inconveniente a migração para um concorrente, porque o novo 
relacionamento começaria do zero, sem nenhum conhecimento de 
ambas as partes. (ENGEL; F. BLACKWELL; W. MINIARD, 2000 p. 58). 
 
 
 
 
 
 
1.2.3 Cliente Exigente 
 
Para ter sucesso no mercado, empresas têm que tentar entender a mente de 
seu cliente, não basta apenas conhecer o que os produtos concorrentes estão 
oferecendo e quem o está consumindo. É preciso entender os fantasmas 
psicológicos e os fatores de conforto que influenciam a cabeça dos clientes e usá-los 
em benefício da organização. Se cliente se cansou de ser maltratado, e passou a 
decifrar rótulos, reclamar do atendimento, pedir devoluções, exigir preços baixos, 
exigir boa qualidade, entre muitas outras coisas, e se não obtêm estas exigências 
acabam mudando de fornecedores. Surge, então, o cliente exigente. 
 
Cliente exigente é aquele que não está tolerando produtos de má qualidade 
e serviços inadequados. É aquele que deseja que as empresas sejam mais 
humanas, que assumam responsabilidades. Popcorn (1999, p. 171), comenta sobre 
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a revolta dos consumidores, e os definem como “Consumidores Vigilantes”, que 
agora estão revidando. Não se pode mais inventar truques, ou de certa forma 
enganar os clientes, trata-se de uma “geração do protesto” que não está a fim de 
ficar calada. Além disso, os clientes estão segurando mais o dinheiro que têm, em 
vez de gastar está equilibrando seus recursos. Foram embora as compras por 
impulso. Enquanto os clientes estão gritando, o atento pessoal do marketing está 
escutando, é de suma importância ouvir e atuar para resolver tais problemas. Se 
uma empresa anseia saber o que o cliente deseja, pergunte, pois essa é à base da 
pesquisa e onde repousa a verdadeira sabedoria. O truque é saber fazer as 
perguntas e analisar as respostas. 
 
Popcorn (1999, 134) ironiza dizendo que “as respostas vêm em outra 
língua”, o que ela denomina de Consumidores, que se trata de uma combinação de 
tímida franqueza e ânsia de agradar, o comportamento educado e a honestidade 
inconsciente. Portanto, é imprescindível que se compreenda o que o cliente tem a 
dizer, e quanto mais simples o formato mais dá certo, isto é, é preciso analisar as 
respostas para que se obtenha um feedback mais próximo da realidade. Através de 
uma pesquisa bem estruturada é possível revelar o perfil dos clientes, os 
sentimentos, os impulsos nos quais levam a comprar este ou aquele produto e os 
tipos de estratégias. Produtos e serviços que serão aceitos ou não, além das 
necessidades, dos medos, e os benefícios que envolvem o estado de espírito dos 
clientes, que influenciam na satisfação destes. 
 
 
 
1.3 Definindo Satisfação de Cliente 
 
Ao longo dos anos, a satisfação tem sido definida segundo duas categorias 
principais. A primeira caracteriza a satisfação como sendo o resultado da 
experiência de consumo e a segunda integra na definição um caráter comparativo. 
 
Entre a maioria das definições, entretanto, incluem-se três elementos 
característicos do conceito de satisfação: é um estado psicológico, tratando-se, 
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portanto de uma resposta emocional ou avaliação de uma emoção posterior ao 
consumo ou uso e com caráter relativo, ou seja, é o resultado do processo 
comparativo entre a experiência subjetiva vivida pelo cliente e uma base de 
referência inicial anterior. 
 
Durante e após o consumo ou uso do produto, os clientes desenvolvem 
sentimentos de satisfação ou insatisfação. A satisfação do cliente é a atitude total 
referente a um bem ou serviço após a aquisição e uso. Representa o resultado do 
julgamento da avaliação de uma compra específica. A satisfação é considerada, 
ainda, uma resposta emocional a uma avaliação de uma experiência de consumo 
relacionada a um produto ou serviço. 
 
O conceito atual mais aceito de “satisfação” pode ser descrito da seguinte 
forma: 
 
1. A satisfação é uma avaliação (um julgamento), 
 
2. Efetuada a posteriori, 
 
3. Relativa à determinada transação. 
 
O termo “avaliação” pressupõe a existência de um parâmetro. De fato, para 
a maioria dos autores, o grau de satisfação decorre de uma comparação efetuada 
pelo consumidor, comparação esta que confronta o resultado da transação com uma 
referência anteriormente existente. O resultado desse processo comparativo pode 
ser positivo, negativo ou neutro, gerando assim satisfação ou insatisfação. 
 
A natureza da referência comparativa é, porém, objeto de discussões. 
Segundo Evrard (1995), as diversas tendências podem ser agrupadas da seguinte 
forma: 
 
- comparação com as expectativas anteriores, isto é, com as crenças do 
consumidor sobre o desempenho do produto ou serviço antes de sua aquisição. 
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- comparação com normas baseadas na experiência do consumidor. “Essas 
normas são reflexo de um compromisso entre as necessidades e desejos do 
consumidor e aquilo que ele julga possível em função de suas experiências 
anteriores”. 
 
- comparação entre a razão custos (no sentido mais amplo: preço, tempo 
etc.) benefícios da transação e o valor desta razão para o vendedor. A transação é 
então julgada como “justa” ou “injusta” (teoria da eqüidade) 
 
- comparação com desejos e com valores. Nesse caso, os objetivos do 
comprador constituem a referência utilizada como termo de comparação. Estas duas 
últimas abordagens são mais recentes e menos desenvolvidas. 
 
Para Oliver (1997), expectativas, necessidades, qualidade, iniqüidade e 
arrependimento constituem padrões comparativos, que atuam em paralelo. 
 
Evrard (1995) engloba o conjunto dessas abordagens no “paradigma da 
desconfirmação”. 
 
Porém, Brookes (1995) e Oliver (1997) preferem reservar este termo à teoria 
que adota como referência as expectativas. “Como os primeiros trabalhos em 
satisfação do consumidor foram conduzidos com a expectativa preditiva como 
padrão, a frase desconfirmação de expectativas passou a aplicar-se a este conceito” 
(Oliver, 1997). 
 
Oliver (1980) descreve a teoria da desconfirmação da seguinte forma: as 
expectativas “criam um quadro de referência a partir do qual é efetuadoum 
julgamento comparativo. Assim, resultados menores do que o esperado 
(desconfirmação negativa) é julgado como inferior a esse ponto de referência, 
enquanto que resultados melhores do que o esperado (desconfirmação positiva) é 
avaliado como superior a ele”. 
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O modelo prevê, portanto, que “os sentimentos de satisfação ocorrem 
quando os consumidores comparam suas percepções do desempenho de um 
produto às suas expectativas”. 
 
Conforme observam Spreng, MacKenzie e Olshavsky (1996), não há, na 
literatura, um consenso claro acerca da definição do conceito de expectativas. 
Alguns autores preferem reservar o termo à percepção de probabilidade de 
ocorrência de determinado evento. 
 
Outros, como Oliver (1980), advogam que o conceito deve ser ampliado e 
incorporar a avaliação, positiva, negativa ou neutra, do evento esperado. 
Independentemente dessas diferenças, as duas tendências reconhecem que a 
expectativa preditiva (isto é, restrita à percepção de probabilidade de ocorrência do 
evento) é insuficiente para dar conta do fenômeno da satisfação. 
 
Por outro lado, a maior parte dos autores admite que as expectativas são 
apenas um dos elementos do quadro de referência a partir do qual os consumidores 
avaliam suas experiências. Existem argumentações de que os desejos (enquanto 
elemento distinto das expectativas) devem ser incorporados ao modelo proposto 
pela teoria da desconfirmação. 
 
Embora alguns autores optem por reservar o termo de desconfirmação à 
comparação com expectativas, sublinha que, além destas, “muitas referências 
trazidas pelos consumidores à experiência de consumo podem ser desconfirmadas”. 
 
Independentemente dos elementos incluídos no quadro de referência, a 
idéia mestra da teoria da desconfirmação, que descreve a satisfação como resultado 
de um processo comparativo, é amplamente aceita. Nesse sentido, o termo de 
“paradigma da desconfirmação” utilizado por Evrard (1995), se justifica. Por trás das 
diferentes propostas de descrição dos parâmetros mobilizados pelo consumidor, há 
um pressuposto comum: a satisfação deriva de um processo psicológico que 
confronta uma referência interna ao resultado da compra. 
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Em todos os casos, temos a hipótese de uma comparação entre o “antes” e 
o “depois.” E a avaliação é efetuada após a compra. Isto é, a satisfação, 
diferentemente da atitude, constitui uma resposta a determinada transação. Ela é 
transitória e específica. A distinção é importante, pois caracteriza a satisfação como 
um estado psicológico e não como uma predisposição relativamente estável e 
durável. 
 
Em suma, a satisfação é “um estado psicológico, posterior à compra e 
relativo”. Independentemente dos cortes ou extensões propostas pelos estudiosos 
do tema para aperfeiçoar essa definição, essas três propriedades constituem a base 
do conceito atual de satisfação. 
 
 
 
1.3.1 Discussões em Torno do Conceito de Satisfação 
 
Existem, no entanto, no campo de investigação, uma série de debates que 
podem ser agrupados em torno de três grandes temas: 
 
- Qual é a natureza do estado psicológico de satisfação/insatisfação? 
 
- Como os consumidores lidam com a insatisfação? 
 
- Como atuam os mecanismos internos através dos quais os consumidores 
processam a insatisfação? 
 
 
 
1.3.1.1 Natureza do estado psicológico de satisfação ou insatisfação 
 
A discussão sobre a natureza do estado psicológico de 
satisfação/insatisfação gira em torno de dois aspectos interligados: seu caráter 
unidimensional e sua dimensão cognitiva e/ou afetiva. 
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Alguns autores enfatizam a primeira dimensão ao definir a satisfação como o 
“estado cognitivo de estar adequada ou inadequadamente recompensado pelos 
sacrifícios efetuados em uma situação de compra” 
 
Para Hunt (1977, citado por Evrard, 1995), “a satisfação não é o prazer 
retirado da experiência de consumo, é a avaliação resultante de que a experiência 
foi, no mínimo, tão boa como se supunha que fosse”. Isto é, não é a emoção em si, 
mas envolve a avaliação de emoções. 
 
Esse ponto de vista é, até hoje, amplamente aceito, tanto que, como vimos 
anteriormente, a satisfação é definida como uma avaliação, um julgamento, 
podendo, portanto, ser expressa em uma única dimensão, indo do extremo positivo 
ao extremo negativo. 
 
 
 
1.3.1.2 Como o cliente lida com a insatisfação? 
 
A relevância da questão é evidente: trata-se de identificar e prever as ações 
do consumidor insatisfeito. Kotler (1994) divide as formas possíveis de ação por 
parte do consumidor insatisfeito em duas categorias: as “públicas” (queixa à 
empresa envolvida, aos órgãos fiscalizadores públicos ou privados, ações legais 
para obter ressarcimento, etc.) e as “privadas” (boicote individual ao fabricante ou 
revendedor, divulgação boca-a-boca da experiência negativa, etc.). 
 
Uma parte significativa das pesquisas desenvolvidas na área dedica-se ao 
objetivo de identificar variáveis independentes (da empresa, do produto ou do 
consumidor) associadas à ocorrência de um ou de ambos os tipos de ação. 
 
Independentemente dos tipos de variáveis selecionados, parece haver um 
consenso cada vez mais amplo em torno da necessidade de abordar o problema a 
partir de uma perspectiva multidimensional. A maioria dos estudos recentes (década 
de 90) considera simultaneamente, tipo, complexidade, expectativa de vida e preço 
do aparelho adquirido; percepção da probabilidade de sucesso da ação; 
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aprendizagem anterior com queixas, restrições de recursos e/ou tempo do 
consumidor, personalidade/atitude do consumidor, relação custo/benefício da ação. 
 
Diversas variáveis e tende a excluir a possibilidade de se aprender algo 
significativo sobre o assunto a partir da investigação de um único fator. 
 
 
 
1.3.1.3 Os mecanismos de processamento da insatisfação 
 
Até aqui, estamos falando de variáveis associadas a determinados 
comportamentos. A questão, entretanto, não se esgota nesse ponto. É preciso 
entender o elo que liga a insatisfação ao comportamento, isto é, compreender os 
mecanismos internos através dos quais os indivíduos “processam” a insatisfação. 
Essa compreensão, implícita ou explicitamente, orienta o esforço de pesquisa e a 
seleção de variáveis a serem estudadas. 
 
No entanto, poucos estudos a abordam diretamente. Duas teorias 
desenvolvidas pela psicologia são freqüentemente mencionadas e utilizadas: a 
teoria da atribuição e a teoria da dissonância cognitiva. 
 
A teoria da atribuição descreve o processo pelo qual o indivíduo identifica as 
causas da insatisfação, atribuindo-as a si próprio ou a agentes externos e 
responsabilizando estes últimos em maior ou menor grau de acordo com três 
categorias: a fonte do problema interna ou externa (do comprador ou de um agente 
externo); a estabilidade (trata-se de um acidente ou de um problema estrutural) e o 
controle (o problema foi causado intencionalmente ou não). 
 
Diversos estudos comprovam a influência do processo de atribuição sobre o 
comportamento pós-compra do consumidor. 
 
A teoria da dissonância cognitiva se baseia na observação de que uma 
pessoa que atua contra sua própria atitude pode, posteriormente, modificar 
cognições ou comportamentos de modo a adaptados ao comportamento 
19 
Este material deve ser utilizado apenas como parâmetro de estudodeste Programa. Os créditos deste conteúdo são dados aos seus respectivos autores 
 
 
 
incongruente. Segundo Festinger (1975), as hipóteses básicas da teoria são as 
seguintes: 
 
“1. A existência de dissonância, ao ser psicologicamente incômodo, motivará 
a pessoa para tentar reduzi-la e realizar a consonância. 
 
2. “Quando a dissonância está presente, a pessoa, além de procurar reduzi- 
la, evitará ativamente situações e informações suscetíveis de aumentar a 
dissonância.” 
 
Assim, o comprador insatisfeito buscará informações que confirmem o acerto 
de sua escolha e evitará as que apontam o erro, de modo a evitar o desconforto 
causado pela dissonância. Dentro dessa perspectiva, um desnível moderado entre 
as expectativas e os resultados de uma compra levaria à satisfação e teria como 
conseqüência uma alteração até favorável ao fornecedor na atenção seletiva do 
cliente (busca de informações que reforçam o acerto da escolha). 
 
Nesse caso, a relação entre o grau de desconfirmação e o de insatisfação 
deixa de ser linear. Existe, em volta do grau neutro de desconfirmação, uma zona 
que tolera desníveis positivos ou negativos, e que conduz às avaliações mais 
favoráveis por parte dos compradores. 
 
As teorias da atribuição e da dissonância cognitiva questionam cada uma ao 
seu modo, a existência de uma relação direta entre desconfirmação, insatisfação e 
comportamento. Uma pesquisa realizada por Singh e Pandya (1991) dedica-se 
especificamente a este tema e investiga a própria relação existente entre 
insatisfação e comportamento de queixa. De acordo com estudos empíricos citados 
por estes autores, tal relação não é tão direta quanto sugere o bom senso. Os 
resultados obtidos em uma pesquisa realizada a partir dessa hipótese, junto a 
consumidores de serviços bancários que tinham tido experiências de insatisfação 11, 
confirmaram essa hipótese. 
20 
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Evidências de linearidade somente puderam ser registradas no caso de 
ações verbais (queixa ao vendedor ou produtor). Em compensação, 
comportamentos de abandono do fornecedor e divulgação negativa boca-a-boca 
mostraram não ter uma relação linear com o grau de insatisfação do consumidor. Os 
autores sugerem, ao discutir os resultados, que a intensidade da insatisfação 
poderia atuar na forma de limiares que, uma vez ultrapassados, desencadeariam 
determinados tipos de ação. 
 
O conjunto das pesquisas acima descritas sugere que a mobilização do 
fenômeno da satisfação/insatisfação ainda constitui uma tarefa problemática. Se a 
teoria da desconfirmação oferece um paradigma amplamente aceito, as relações 
entre desconfirmação, satisfação e comportamentos de pós-compra continuam em 
grande parte obscura. Resultados como os obtidos por Oliver e Westbrook (1991) e 
Singh e Pandya (1991) colocam em xeque elementos essenciais no conceito de 
satisfação: sua característica unidimensional e a natureza de sua relação com os 
comportamentos de pós-compra. 
 
Esses dois aspectos são, para a prática do marketing, de fundamental 
importância. Trata-se de medir a satisfação e de monitorar seus efeitos. Mas será 
que é possível entender o fenômeno da satisfação a partir destes parâmetros, que 
refletem, essencialmente, os interesses dos produtores? 
 
Woodruffe (1997), ao resumir as críticas recentemente dirigidas à disciplina 
de comportamento do consumidor, aponta que as questões investigadas, de modo 
geral. “Tendem a alinhar-se com os interesses dos profissionais de marketing” e que 
“os interesses dos consumidores, mais do que os dos profissionais de marketing, 
deveriam estar na base da investigação”. 
 
Em se tratando de satisfação, essas observações são especialmente 
relevantes: afinal, o fenômeno a ser estudado é justamente o da avaliação que o 
cliente faz de suas experiências de compra. Como compreender essa avaliação sem 
procurar situá-la dentro do contexto dos interesses do consumidor? 
21 
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O conceito de satisfação, tal como vem sendo estudado pela disciplina de 
comportamento do consumidor, privilegia aspectos psicológicos. Estudam-se 
mecanismos mentais, mas a existência de conflitos de interesses é deixada de lado. 
 
De fato, reconhecer a existência desses conflitos equivale a abandonar uma 
posição confortável, a de provedor, para uma mais problemática e mais complexa: a 
de produtor, em uma sociedade comandada pela economia e dividida por interesses 
conflitantes. 
 
Esta é, provavelmente, a razão do predomínio, na literatura dedicada ao 
tema, de uma visão “atomística e individual” do fenômeno. A satisfação é abordada 
como um processo psicológico. Ela diz respeito ao cliente enquanto indivíduo, mas 
não envolve a relação entre produtores e consumidores. 
 
 
 
1.4 Necessidades e Desejos 
 
 
De acordo com Cobra (1992), desejos são as necessidades humanas 
moldadas pela cultura e pelas características individuais. Quem tem fome nos 
Estados Unidos terá fome de comer hambúrguer com batata frita e coca-cola. Já 
quem tem fome na Bahia poderá Ter fome de acarajé. 
Já as necessidades são momentos de carência percebida. O homem tem 
muitas necessidades complexas: necessidades básicas físicas de alimentação, 
roupas calor e segurança; sociais de fazer parte de um grupo e ser querido; e 
necessidades individuais de conhecimento e auto-realização. Essas necessidades 
não são criadas pelos profissionais de marketing, é uma parte básica da constituição 
do homem. 
22 
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1.4.1 Hierarquia de Necessidades de Maslow 
 
De acordo com CHIAVENATO (2000), a hierarquia de necessidades de 
Maslow, é uma divisão hierárquica proposta por Abraham Maslow, em que as 
necessidades de nível mais baixo devem ser satisfeitas antes das necessidades de 
nível mais alto. Cada um tem de "escalar" uma hierarquia de necessidades para 
atingir a sua auto-realização. 
 
 
 
 
Drucker,P.F. A Nova Era da Administração, São Paulo, Pioneira, 1976. 
 
 
 
 
 
Ainda CHIAVENATO (2000) cita e define os cinco conjuntos de 
necessidades criados por Maslow: 
 
Necessidades fisiológicas (básicas), tais como: a fome, a sede, o sono, a 
excreção, o abrigo. Constituem o nível mais baixo das necessidades humanas, mas 
de vital importância, como as necessidades citadas acima. As necessidades 
fisiológicas estão relacionadas com a sobrevivência do indivíduo e com a 
23 
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preservação da espécie. São instintivas e nascem com o indivíduo. São as mais 
prementes das necessidades humanas: quando alguma dessas necessidades não 
está satisfeita, ela domina a direção do comportamento. 
 
Necessidades de segurança, que vão da simples necessidade de sentir-se 
seguro dentro de uma casa a formas mais elaboradas de segurança como um 
emprego estável, um plano de saúde ou um seguro de vida; Constituem o segundo 
nível das necessidades humanas, pode ser interpretada também como 
necessidades de estabilidade, busca de proteção contra a ameaça ou privação, fuga 
ao perigo. Surgem no comportamento quando as necessidades fisiológicas estão 
relativamente satisfeitas. Quando o indivíduo é dominado por necessidades de 
segurança, seu organismo age como um mecanismo de procura de segurança e as 
necessidades de segurança funcionam como elementos organizadores do 
comportamento. 
 
Necessidades sociais ou de amor, afeto, afeição e sentimentos tais como os 
de pertencer a um grupoou fazer parte de um clube; necessidades de estima, que 
passam por duas vertentes, o reconhecimento das nossas capacidades pessoais e o 
reconhecimento dos outros face à nossa capacidade de adequação às funções que 
desempenhamos; Surgem no comportamento, quando as necessidades mais baixas 
(fisiológicas e de segurança) encontram-se relativamente satisfeitas. Quando esta 
necessidade não está suficientemente satisfeitas, o indivíduo torna-se resistente, 
antagônico e hostil com relação às pessoas que o cercam. Em nossa sociedade, a 
frustração das necessidades de amor e de afeição conduz à falta de adaptação 
social e à solidão. 
 
Necessidades de estima: São as necessidades relacionadas com a maneira 
pela qual o indivíduo se vê e se avalia. Envolve a auto-apreciação, autoconfiança, 
necessidade de aprovação social e de respeito, de status, prestígio e consideração. 
Inclui ainda o desejo de adequação, confiança perante o mundo, independência e 
autonomia. Sua satisfação conduz a sentimentos de autoconfiança, de valor, força, 
prestígio, poder, capacidade e utilidade. Sua frustração pode produzir sentimentos 
24 
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de inferioridade, fraqueza, dependência e desamparo que, por sua vez, podem levar 
ao desânimo ou a atividades compensatórias. 
 
Necessidades de auto-realização, em que o indivíduo procura tornar-se 
aquilo que ele pode ser. São necessidades humanas mais elevadas e que estão no 
topo da hierarquia. Estão relacionadas com a realização do próprio potencial e do 
autodesenvolvimento contínuo. Essa tendência se expressa através do impulso que 
a pessoa tem para se tornar sempre mais do que é e de vir a ser tudo o que pode 
ser. 
 
É neste último patamar da pirâmide que Maslow considera que a pessoa 
deve ser coerente com aquilo que é na realidade “temos de ser tudo o que somos 
capazes de ser, desenvolver os nossos potenciais". 
 
Entretanto existem várias críticas a sua teoria, a principal delas é que é 
possível uma pessoa estar auto-realizada, contudo não conseguir uma total 
satisfação de suas necessidades fisiológicas. 
 
 
 
1.5 Qualidade Total 
 
Qualidade Total é uma técnica de administração multidisciplinar formada por 
um conjunto de Programas, Ferramentas e Métodos, aplicados no controle do 
processo de produção das empresas, para obter bens e serviços pelo menor custo e 
melhor qualidade, objetivando atender as exigências e a satisfação dos clientes. Os 
princípios da Qualidade Total estão fundamentados na Administração Científica de 
Frederick Taylor (1856-1915), no Controle Estatístico de Processos de Walter A. 
Shewhart (1891-1967) e na Administração por Objetivos de Peter Drucker (1909- 
2005). Seus primeiros movimentos surgiram e foram consolidados no Japão após o 
fim da II Guerra Mundial com os Círculos de Controle da Qualidade, sendo difundida 
nos países ocidentais a partir da década de 70. 
25 
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Segundo Kotler, 1999, a Qualidade Total poderia ser definida como a 
Ausência de Defeitos na Qualidade Percebida. Um bom caminho para evitar chegar 
a uma negativa Qualidade Percebida seria seguir os passos a seguir: 
 
Confiabilidade: envolve tratar com coerência o desempenho e procurar ao 
longo do tempo manter constância de proposta e atitude. 
 
Competência: significa possuir as habilidades necessárias para o bem servir 
e o conhecimento necessário para a sua execução. 
 
Cortesia: envolve tratar com boas maneiras, respeito, consideração e 
contato amigável do pessoal com o mercado como um todo. 
 
Credibilidade: envolve a confiança necessária, o crédito, a honestidade e o 
envolvimento concreto como os interesses, antes de tudo, do cliente. 
 
Compreender e Conhecer o Cliente: envolve fazer um efetivo esforço para 
compreender todas as necessidades do cliente e demonstrar isto aplicando no dia-a- 
dia do atendimento. 
 
Rapidez de resposta: diz respeito à disposição e à rapidez dos empregados 
para fornecerem o serviço esperado. 
 
Acesso: envolve facilidade de estar sempre disponível, acessáveis pronto 
para ser abordado, disposto a manter contato. 
 
Comunicação: significa manter constantemente os clientes informados numa 
linguagem compreensível por eles. Além disto, demonstrar claramente que está 
sempre disposto a ouvir sobre as necessidades dos clientes. 
 
Segurança: significa não deixar dúvidas quanto ao que vai ser “servido”, não 
oferecer qualquer tipo de perigo ou risco. 
 
Tangíveis: procurar tangibilizar os serviços através de evidências físicas que 
qualifica o serviço desejado. 
26 
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1.5.1 Qualidade Percebida 
 
Conforme Kotler (1996), a Qualidade Percebida como falamos, é o estágio 
final da construção da Imagem de Qualidade. Um componente importante deste 
processo é dar ao cliente a possibilidade de perceber que esforços estão sendo 
realizados para obter aquilo que é desejado. A este processo chamamos de 
Controle Percebido. 
 
De acordo com Semenik (1995) existem algumas ações que podem ser 
realizadas para evidenciar os controles sobre a qualidade no sentido de promover 
uma melhor Qualidade Percebida: 
Profissionalismo e Habilidade: os clientes devem compreender que o 
prestador de serviços, seus empregados, os sistemas operacionais e os recursos 
físicos possuem o conhecimento e as habilidades necessárias para solucionar seus 
problemas de forma profissional (critérios relacionados a resultados). 
Atitudes e Comportamentos: os clientes devem perceber que os funcionários 
de serviços (pessoas de contato) estão preocupados com eles e se interessam por 
solucionar seus problemas de uma forma espontânea e amigável (critérios 
relacionados ao processo). 
Facilidade de Acesso e Flexibilidade: os clientes devem sentir que o 
prestador de serviço, sua localização, suas horas de operação, seus empregados, e 
os sistemas operacionais são projetados e operam de forma a facilitar o acesso aos 
serviços. E estão preparados para ajustarem-se as demandas e aos desejos dos 
clientes de maneira flexível (critérios relacionados ao processo). 
Confiabilidade e Honestidade – os clientes devem saber que qualquer coisa 
que aconteça ou sobre a qual se concorde será cumprida pela empresa, seus 
empregados e sistemas, para manter as promessas e Ter um desempenho coerente 
com os melhores interesses dos clientes (critérios relacionados a processo). 
Recuperação – os clientes devem Ter certeza de que sempre que algo der 
errado ou alguma coisa imprevisível e inesperada acontecer, o prestador de serviços 
27 
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tornará de imediato e ativamente ações para mantê-lo no controle da situação e para 
encontrar uma nova e aceitável solução (critérios relacionados a processo). 
Reputação e Credibilidade – os clientes devem aceitar que as operações do 
prestador de serviços merecem sua confiança, valem o dinheiro pago e representam 
bom nível de desempenho e valores que podem ser perfeitamente compartilhados 
entre os clientes e o prestador de serviço (critérios a imagem). 
 
 
 
1.5.2 Programas 
 
 
1.5.2.1 Programa 5S 
 
Etapa inicial e base para implantação da Qualidade Total, o Programa 5S é 
assim chamado devido a primeira letra de 5 palavras japonesas: 
 
Seiri(Descarte) Seiton(Arrumação) 
 
Seiso(Limpeza) Seiketsu(Higiene) 
Shitsuke(Disciplina). 
O programa tem como objetivo mobilizar e motivar toda a empresa para a 
Qualidade Total, atravésda organização e da disciplina no local de trabalho. 
 
 
1.5.2.2 Programa de Gerência da Rotina Diária 
 
Núcleo da Qualidade Total e seu programa mais importante, a Gerência da 
Rotina Diária controla o proceso de produção, orientando e delimitando a ação de 
todos em função da MISSÃO da empresa, principal atividade e razão de sua 
existência. 
28 
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1.5.2.3 Programa de Gerência pelas Diretrizes 
 
Programa de planejamento estratégico a longo prazo fundamentado na 
VISÃO dos proprietários e gestores do negócio em relação aos objetivos e 
expectativas para o futuro da empresa. Esses objetivos e expectativas irão constituir 
diretrizes que, desdobradas, orientarão o planejamento tático e o planejamento 
operacional de médio e curto prazo respectivamente, transformando o que foi 
planejado em ação e resultados. 
 
 
1.5.2.4 Programa de Melhoria Contínua 
 
 
Etapa final da implantação e síntese de todas as práticas da Qualidade 
Total, esse programa tem como ponto central de suas atividades, a análise de 
processos, a solução de problemas e a padronização de rotinas, utilizando as 
ferramentas e métodos da Qualidade Total através do Cliclo PDCA. 
 
Plan(Planejar),Do(Fazer),Check(Checar),Action(Agir para corrigir). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Drucker,P.F. A Nova Era da Administração, São Paulo, Pioneira, 1976. 
29 
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1.5.3 Ferramentas 
 
 
1.5.3.1 Macrofluxo 
 
 
Diagrama de blocos que apresenta de forma resumida todas as etapas do 
processo de produção desde o recebimento da matéria-prima até a obtenção do 
bem ou prestação do serviço. Permite visualizar o processo como um todo, sua 
abrangência e limites. Ex: 
 
 
 
COBRA, Marcos. Administração de Marketing, São Paulo: Atlas, 2ª ed. 1992. 
30 
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1.5.3.2 Fluxograma 
 
Representação gráfica da rotina de um processo de produção através de 
símbolos padronizados. Permite o mapeamento individualizado de cada etapa e, 
quando necessário, o estudo e racionalização de tempos e movimentos do 
processo. 
 
Esta ferramenta é muito utilizada em fábricas e indústrias para a 
organização de produtos e processos. Ex: 
 
 
COBRA, Marcos. Administração de Marketing, São Paulo: Atlas, 2ª ed. 1992. 
31 
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1.5.3.3 5W 1H 
 
Formulário para execução e controle de tarefas que atribui 
responsabilidades e determina as circunstâncias em que o trabalho deverá ser 
realizado. Recebeu esse nome devido a primeira letra das palavras inglesas: 
 
What(O Que),Who(Quem),When(Quando),Where(Onde),Why(Por que), e da 
palavra iniciada pela letra H, How(Como). 
 
O plano de ação 5W1H permite considerar todas as tarefas a serem 
executadas ou selecionadas de forma cuidadosa e objetiva, assegurando sua 
implementação de forma organizada. A idéia central dessa ferramenta é buscar 
conhecer melhor o objetivo em que se prentede chegar conforme perguntas abaixo: 
 
What? O que será feito? 
When? Quando será feito? 
Where? Onde será feito? 
Why? Por que será feito? 
Who? Quem o fará? 
 
 
How? Como será feito? 
 
 
 
COBRA, Marcos. Administração de Marketing, São Paulo: Atlas, 2ª ed. 1992. 
 
 
 
1.5.3.4 Diagrama de Causa e Efeito 
 
O diagrama de causa e efeito foi desenvolvido para representar a relação 
entre o "efeito" e todas as possibilidades de 'causa' que podem contribuir para esse 
efeito. Também conhecido como diagrama de Ishikawa, foi desenvolvido por Kaoru 
32 
Este material deve ser utilizado apenas como parâmetro de estudo deste Programa. Os créditos deste conteúdo são dados aos seus respectivos autores 
 
 
 
Ishikawa, da Universidade de Tóquio, em 1943, onde a utilizaram para explicar para 
o grupo de engenheiros da Kawasaki Steel Works como vários fatores podem ser 
ordenados e relacionados. Porém, somente em 1962, J. M. Juran no QC Handbook 
"batizou" este diagrama como sendo diagrama de Ishikawa. 
 
É desenhado para ilustrar claramente as várias causas que afetam um 
processo, por classificação e relação das causas. Para cada efeito existem 
seguramente, inúmeras causas dentro de categorias como as 6 M’s: método, mão- 
de-obra, matéria-prima máquinas, mensuração e meio ambiente. Nas áreas de 
serviços e processos transacionais utilizam-se como categorias básicas: 
procedimentos, pessoas, ponto, políticas, medição e meio ambiente. 
 
Um diagrama de causa e efeito bem detalhado tomará a forma de uma 
espinha de peixe e daí o nome alternativo de diagrama espinha de peixe. A partir de 
uma definida lista de possíveis causas, as mais prováveis são identificadas e 
selecionadas para uma melhor análise. Quando examinar cada causa? Observe 
fatos que mudaram, como por exemplo, desvios de norma ou dos padrões. Lembre- 
se de eliminar a causa e não o sintoma do problema. Investigue a causa e seus 
contribuidores tão fundo quando possível. Ex. 
 
 
 
COBRA, Marcos. Administração de Marketing, São Paulo: Atlas, 2ª ed. 1992. 
33 
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1.5.3.5 Folha de Verificação 
 
A lista ou folha de verificação é uma planilha ou formulário para o registro de 
dados, sendo este um formulário de papel no qual os itens a serem verificados já 
estão impressos ou definidos. De modo que os dados possam ser coletados de 
forma fácil e concisa, tendo como finalidade facilitar a coleta de dados e organizá- 
los, para que possam ser facilmente usados posteriormente. Permite uma rápida 
percepção da realidade e uma imediata interpretação da situação, ajudando a 
diminuir erros e confusões. 
 
A coleta e o registro dos dados parecem ser fáceis, mas na realidade não 
são. Usualmente, quanto mais pessoas processam dados, maior a possibilidade do 
aparecimento de erros de escrita. Por esta razão, a folha de verificação torna-se 
uma poderosa ferramenta de registro pelo fato dos dados serem imediatamente 
organizados sem a necessidade de rearranjo manual posterior. 
 
Para que seus dados sejam confiáveis, toda lista de verificação deve ter 
espaço onde registrar o local, a data da coleta e o nome do responsável pelo 
trabalho. O layout da planilha depende do uso que se fará dela e qualquer propósito 
da coleta de dados. É essencial que a forma de registro seja planejada para que sua 
utilização seja fácil e imediata. 
 
 
COBRA, Marcos. Administração de Marketing, São Paulo: Atlas, 2ª ed. 1992. 
34 
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1.5.3.6 Diagrama de Pareto 
 
Diagrama de Pareto nada mais é que um gráfico de barras elaborado com 
base nos dados coletados na Folha de Verificação, sobre as várias causas de um 
problema ou vários problemas inter-relacionados. Permite priorizar problemas 
separando os muitos problemas triviais dos poucos vitais. 
 
O diagrama de Pareto torna visivelmente claro a relação ação/benefício, ou 
seja, prioriza a ação que trará o melhor resultado. Ele consiste num gráfico de barras 
que ordena as freqüências das ocorrências da maior para a menor e permite a 
localização de problemas vitais e a eliminação de perdas. 
 
Ex.: Distribuição das peças segundo o tipo de defeitos 
 
 
Defeito Freqüência 
Relativa 
Freqüência 
Acumulada 
A 0,35 0,35 
B 0,25 0,6 
C 0,15 0,75D 0,1 0,85 
E 0,1 0,95 
D 0,05 1 
Total 1 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
COBRA, Marcos. Administração de Marketing, São Paulo: Atlas, 2ª ed. 1992. 
100% 
90% 
80% 
70% 
60% 
50% 
40% 
30% 
20% 
10% 
0% 
A B C D E D 
Tipo de defeito 
%
 D
E
 D
E
F
E
IT
O
S
 
35 
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1.5.4 Métodos 
 
 
 
1.5.4.1 Shake-down (Sacudir para derrubar) 
 
Esse método nada mais é do que uma dinâmica de grupo entre os membros 
de uma mesma equipe para identificar e definir problemas relacionados ao processo 
e ao produto sob a responsabilidade deles. A análise de processos e a solução de 
problemas são iniciadas através desse método. 
 
 
 
1.5.4.2 Brainstorming (Tempestade de idéias) 
 
Dinâmica de grupo para geração de idéias e também para potencializar a 
criatividade na solução de problemas. O método foi idealizado por Alex Osborn 
inicialmente para uso na área de publicidade, sendo posteriormente utilizado na área 
de negócios. 
 
A técnica de brainstorming tem várias aplicações, mas é freqüentemente 
usada em: 
 
• Desenvolvimento de novos produtos - obter idéias para novos produtos e 
efetuar melhoramentos aos produtos existentes. 
• Publicidade - desenvolver idéias para campanhas de publicidade. 
• Resolução de problemas - consequências, soluções alternativas, análise de 
impacto, avaliação. 
• Gestão de processos - encontrar formas de melhorar os processos comerciais 
e de produção. 
• Gestão de projetos - identificar objetivos dos clientes, riscos, entregas, 
pacotes de trabalho, recursos, tarefas e responsabilidades. 
• Formação de equipes - geração de partilha e discussão de idéias enquanto se 
estimulam os participantes a raciocinar. 
38 
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Há três principais partes no brainstorming: 
 
• Encontrar os fatos, 
• Geração da idéia, 
• Encontrar a solução. 
 
Da busca dos fatos na resolução de um problema existem duas subpartes: 
 
• Definição do problema, 
• Preparação. 
 
Inicialmente, define-se o problema, subdividindo o problema em várias 
partes. A técnica de Brainstorming funciona para problemas que têm muitas 
soluções possíveis tal como a geração de idéias para o seu desenho. 
 
Depois é necessário colher toda a informação que pode relacionar-se com o 
problema. Geração de idéias por brainstorming. Busca da solução. Avaliar e 
seleccionar as melhores idéias. 
 
 
 
1.5.4.3 Método de Análise e Solução de Problemas – MASP 
 
Método para obter sucesso na solução de problemas, o MASP foi criado 
pelo pedagogo e filósofo John Dewey, um dos mais importantes nomes da Escola 
Pragmática da filosofia moderna. Dewey propôs o método partindo da afirmativa de 
que "o homem não pensa a menos que tenha um problema para resolver ". 
 
 
 
 
 
 
 
------------------------ FIM DO MÓDULO I -------------------- 
 
39 
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MÓDULO II 
 
 
 
CONHECENDO A GESTÃO DE SATISFAÇÃO 
 
 
 
2.1 A gestão da satisfação do cliente 
 
Foi no decorrer dos anos 80, segundo BOSS (1994), que as empresas 
tomaram consciência da importância da satisfação dos clientes como variável-chave 
dos comportamentos posteriores. Esta evolução deu-se, principalmente, em função 
do aumento do nível de competição em diversos mercados e também pela 
introdução do TQC (Total Quality Control) como paradigma de gestão empresarial. 
 
Satisfazer os consumidores pode ser compreendido como uma ajuda aos 
consumidores no sentido de resolver seus próprios problemas, a saciar seus desejos 
e necessidades, pois o cliente fica satisfeito à medida que a organização supre os 
seus desejos e necessidades. Segundo Engel (2000) a satisfação dos clientes "... é 
definida como uma avaliação pós-consumo de que a alternativa escolhida, pelo 
menos, atende ou excede às expectativas". Para tanto é preciso que a empresa 
como um todo se volte para o cliente, isto é, que a organização e seus aspectos 
físicos e de atendimento venha de encontro do bem-estar e satisfação do cliente. Se 
por um lado o cliente tem necessidades e por outro a empresa busca satisfazê-las. 
Analisar a satisfação dos consumidores é uma forma de conhecer o 
ambiente de mercado, visto que é preciso conhecer os pontos fortes e fracos da 
organização, as opiniões e as atitudes dos consumidores, e as tendências; políticas 
ou sociais do mercado. As organizações têm que satisfazer as necessidades dos 
consumidores, e não apenas produzir mercadorias, elas precisam sempre estar 
atentas às constantes mudanças do mercado; para isso, é preciso monitorá-lo e 
40 
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conhecê-lo, para então conseguir posicionar os seus produtos de forma eficaz. 
Através do monitoramento direto, uma empresa pode ter noção melhor das 
expectativas dos consumidores, seu nível de conhecimento e sua disposição de ser 
treinado, ou mudado. E assim, agir ou responder rapidamente, com o objetivo de 
desenvolver consumidores satisfeitos. 
 
A empresa precisa ter uma mensuração externa por uma ou todas as razões 
seguintes para administrar o planejamento de se ter em sua estrutura uma gestão de 
satisfação de clientes: 
 
• Satisfação de clientes é freqüentemente equiparada a qualidade. 
• O compromisso por um programa de satisfação de clientes demonstra 
liderança em uma categoria de negócios. 
• Mensurações internas de satisfação de clientes podem ser 
inadequadas ou impróprias. 
• Ouvindo os clientes, as empresas podem se beneficiar e passar a ser 
voz ativa no mercado. 
• Muitos clientes não reclamam abertamente porque podem achar que 
nada vai ser feito. 
• Um programa de satisfação de clientes é uma poderosa ferramenta 
para estimular a melhoria dos produtos ou serviços. 
• Os concorrentes podem já ter adotado programas de satisfação de 
clientes bem-sucedidos (VAVRA , 1993). 
 
A maioria dos programas de mensuração de satisfação, além de apontar 
níveis de satisfação, fornece conhecimento a respeito das expectativas dos clientes. 
Tais programas auxiliam a empresa na priorização de tais expectativas e mudanças 
que essas possam sofrer, além de permitirem que se conheça o valor das 
necessidades existentes (VAVRA). Para Vavra (1993), toda empresa que aceita o 
desafio de pós-marketing deve aplicar-se a oferecer satisfação através de seus 
produtos e serviços, o que requer conhecimento a respeito das expectativas dos 
clientes. 
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A TARP (Technical Assistance Research Programs Institute, 1986) segundo 
Vavra (1993) estima que apenas 01 em 27 clientes insatisfeitos voltará a fazer 
negócio com uma empresa por iniciativa própria. Existe ainda uma evidência muito 
forte a respeito do valor de contribuição para o lucro da clientela satisfeita. Estudos 
mostram que o desempenho financeiro da empresa está relacionado à qualidade 
percebida dos bens ou serviços de uma empresa. De acordo com Vavra (1993) os 
relacionamentos bem-sucedidos com clientes exigem prática constante e intensas 
técnicas de pós-marketing. Um dos esforços mais evidentes é a coleta de 
informações a respeito dos clientes. O autor sugere como atividade de pós- 
marketing a elaboração de um programa de mensuração da satisfação do cliente. 
Tal programa fornece um feedback do cliente referente a qualidade dos produtos ou 
serviços e sugere caminhos para futuras mudançase melhorias. 
 
2.1.1 O cliente no centro do ambiente de Marketing. 
 
Ter o cliente como centro e ponto de partida significa uma mudança no eixo 
decisório das empresas. Em vez de decidir basicamente conforme as 
potencialidades de produção, ou vendas da empresa, cada vez mais são exigidas 
como capacidade competitiva que a empresa ofereça produtos e serviços que 
venham ao encontro das expectativas do cliente. É ele quem acaba mostrando os 
possíveis rumos da empresa. 
 
Se o cliente não quer mais a embalagem de vidro, preferindo a descartável, 
por exemplo, a empresa terá de se adaptar a essa nova situação. Devendo criar 
constantemente novos instrumentos e modos de satisfação do consumidor. 
 
A satisfação do cliente é o princípio e o fim de todo o trabalho. Deve-se 
conhecer o cliente com o maior grau de detalhamento possível, bem como sua 
família, seus costumes, as regras sociais que o cercam, as leis do seu grupo e a 
inter-relação entre seus níveis. 
 
O cliente está inserido num ambiente de marketing e estabelece vínculo de 
influências recíprocas com os participantes. Exemplificado na figura abaixo. 
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GIGLIO, Ernesto. O Comportamento do Consumidor, São Paulo: Pioneira 2ª edição. 2002. 
 
 
 
 
 
O cliente tem relações recíprocas com a empresa, seus concorrentes, o 
meio ambiente em que vive e sua própria vida pessoal. Todas essas forças 
ordenam-se no ato de consumo. 
 
Sobre a figura acima se pode fazer alguns comentários. O binômio 
consumidor * comunicação tem suscitado muitos debates com os profissionais de 
comunicação buscando renovações, á medida que verificam mudanças na eficácia 
da propaganda de massa (na TV, por exemplo). Presencia-se o crescimento do 
triunfo do indivíduo, em que cada um valoriza cada vez mais a si próprio, busca um 
diferencial para sua identidade, exigindo atendimento e propaganda dirigidos. É 
como se o ideal da liberdade finalmente chegasse ao cotidiano. O advento da TV a 
cabo e as numerosas possibilidades de canais com conteúdo específico são uma 
resposta a essa exigência de particularidade. 
 
Por seu turno, a comunicação dirigida, como nos programas em que o 
telespectador participa, mostra a existência de um grande poder de persuasão da 
expressão das atitudes, dos valores, da moda. Se um ídolo de um grupo de música 
expressa suas idéias, elas passam a ser o padrão para os fãs daquele grupo. Se o 
triunfo do indivíduo é uma tendência do desenvolvimento humano, o outro lado da 
CCLLIIEENNTTEE 
Concorrentes da 
Empresa 
Empresa 
Produto 
Preço 
Comunicação 
Distribuição 
Pesquisa 
Venda 
Macroambiente 
Economia 
Legislação 
Tecnologia 
Cultura 
Política 
Governo 
Demografia 
Grupo 
Família 
Vida Pessoal 
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moeda é a inserção em subgrupos culturais (o renascimento das religiões, por 
exemplo). 
 
A qualidade da informação necessária para que se possam decidir ações 
empresariais somente é adquirida com o acompanhamento constante dos clientes e 
com a flexibilidade em mudar conceitos podem fornecer alguma garantia nessa 
qualidade. Ao se tomar uma decisão, só o faça apoiado em conhecimentos 
atualizados sobre todas essas inter-relações. Assim sendo, a empresa estará apta a 
criar um diferencial competitivo duradouro, que é o caminho para a excelência. 
 
Entende-se, então, por orientação para o cliente, de uma maneira um tanto 
quanto empírica, sem um quadro teórico bem-estabelecido, os profissionais estão 
adotando o modelo de orientação para o cliente para que o mesmo possa buscar a 
compreensão de cada um deles concretamente. E, a partir dos dados, criarem 
explicações sobre seu comportamento, abrindo mão de alguns modelos 
preestabelecidos. 
 
 
 
2.2 Benchmarking: analisando e comparando-se a outra organização 
 
Benchmarking nada mais é que a busca das melhores práticas na indústria 
que conduzem ao desempenho superior. 
 
O benchmarking é visto como um processo positivo e proativo por meio do 
qual uma empresa examina como outra realiza uma função específica a fim de 
melhorar como realizar a mesma ou uma função semelhante. 
 
É um processo gerêncial permanente, que requer atualização constante da 
coleta e análise cuidadosa daquilo que há de melhor externamente em práticas e 
desempenho para as funções de tomada de decisões e de comunicações em todos 
os níveis da empresa. Um processo que obriga ao teste constante das ações 
internas em relação aos padrões externos das práticas da indústria. 
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É um processo de descoberta e de uma experiência de aprendizagem. Exige 
a identificação das melhores práticas e a projeção do desempenho futuro. A idéia 
por trás do benchmarking é de que ninguém é melhor em tudo. Então, “copiar” 
modelos de outras empresas significa “economizar” tempo e trabalho. 
 
Por definição, as “cópias” nunca serão iguais. Haverá sempre ajustes, 
adaptação e aprimoramentos, o que garante a “evolução” da idéia original. 
 
Benchmarking é uma técnica que consiste em acompanhar processos de 
organizações concorrentes ou não, que sejam reconhecidas como representantes 
das melhores práticas administrativas. É um processo de pesquisa, contínuo e 
sistemático, para avaliar produtos, serviços e métodos de trabalho, com o propósito 
de melhoramento organizacional, procurando a superioridade competitiva. 
 
Isto é, o benchmarking consiste na procura de melhores práticas de 
administração, como forma de ganhar vantagens competitivas. Faz uso de pontos de 
referências que funcionam em vez de criar algo novo. 
 
O Benchmarking é uma das mais antigas ferramentas de gestão. O seu 
propósito é estimular e facilitar as mudanças organizacionais e a melhoria de 
desempenho das organizações através de um processo de aprendizagem. Isto é 
feito de duas maneiras: 
 
1 – Identificando resultados excelentes, geralmente mensurados através de 
métricas ou indicadores. Tais resultados servem de estímulo para os esforços de 
melhoria e dão uma garantia que, através de esforços inteligentes, tais resultados 
poderão ser igualados. 
 
2 – Identificando as chamadas melhores práticas que, geralmente com 
alguma adaptação à cultura e às peculiaridades da organização, podem servir de 
referência para uma mudança que leve a melhores resultados. 
 
O objetivo principal de se fazer benchmarking é implementar mudanças que 
levem a melhorias significativas nos produtos e processos da organização e, 
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conseqüentemente, nos seus resultados. Qualquer organização, pública ou privada, 
com ou sem fins lucrativos, de qualquer setor ou porte, pode utilizar o Benchmarking 
para entender e melhorar os seus processos [2]. 
 
O benchmarking é uma das formas mais eficazes de se estabelecer metas e 
tem um efeito motivacional bastante grande junto às equipes. 
 
 
 
2.2.1 Tipos de Benchmarking 
 
• BENCHMARKING COMPETITIVO 
 
Caracteriza-se por ter como alvo específico as práticas dos nossos 
concorrentes. É na prática o menos usual uma vez que é quase impossível que as 
empresas se prestem a facilitar dados que estão ligados diretamente com a sua 
atividade à concorrência. Por isso muitas vezes é necessário contratar uma 
consultora externa para obter informações sobre o Benchmarking Competitivo. 
 
• BENCHMARKING INTERNO 
 
A procura pelas melhores práticas ocorre dentro da própria organização em 
unidades diferentes(outros departamentos, sedes, etc.). Tem como vantagens a 
facilidade para se obter parcerias, custos mais baixos e a valorização pessoal 
interna. A grande desvantagem é que as práticas estarão sempre impregnadas com 
os mesmos paradigmas. Este é o tipo mais utilizado. 
 
• BENCHMARKING GENÉRICO 
 
Ocorre quando o Benchmarking é baseado num processo que atravessa 
várias funções da organização e pode ser encontrado na maioria das empresas do 
mesmo porte, como por exemplo, o processo desde a entrada de um pedido até a 
entrega do produto ao cliente. É neste tipo de Benchmarking que encontramos a 
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maioria dos exemplos práticos e onde as empresas estão mais dispostas a colaborar 
e a ser mais verdadeiras. 
 
• BENCHMARKING FUNCIONAL 
 
Baseado numa função específica, que pode existir ou não na própria 
organização e serve para trocarmos informações acerca de uma atividade bem 
definida como, por exemplo, a distribuição, o faturamento ou embalagem. Alguns 
autores vinculam o conceito de benchmarking funcional ao benchmarking genérico, 
pela possibilidade dos mesmos serem utilizados sem se levar em consideração a 
concorrência direta da organização que aprende ou patrocina o estudo e a 
organização "investigada". 
 
 
 
2.2.2 Processo de Benchmarking 
 
O processo de Benchmarking tem, em geral, cinco fases: planejamento, 
coleta de dados, análise, adaptação e implementação. Mas a metodologia, mais 
detalhada, descrita por CAMP (1993) apresenta as seguintes etapas: 
 
1. Identificar marcos de referência 
 
2. Identificar empresas comparativas 
 
3. Definir método e coletar dados 
 
4. Determinar a lacuna de desempenho 
 
5. Projetar níveis de desempenho futuro 
 
6. Comunicar descoberta dos marcos de referência e obter aceitação 
 
7. Estabelecer metas funcionais 
 
8. Desenvolver plano de ação 
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9. Implementar ações específicas e monitorar progresso 
 
10. Recalibrar marcos de referência 
 
 
 
2.2.3 Metodologia de implementação 
 
O processo de implementação está dividido em cinco fases, que por sua 
vez, estão subdivididas em atividades e estas em tarefas. As cinco fases deste 
processo, são: 
 
Planejamento 
 
• Identificação do item 
• Obter o apoio da Direção 
• Desenvolvimento do sistema de medida 
• Desenvolvimento do plano de recolha de informação 
• Revisão dos planos 
• Caracterização do item 
Recolha interna de informação 
• Recolha e Análise de Informação Publicada Internamente 
• Selecionar potenciais parceiros internos 
• Caracterização do item em cada parceiro 
• Recolha Interna de Dados 
• Realização de visitas aos parceiros 
Recolha externa de informação 
Como já foi dito, as atividades desta fase são uma repetição das descritas 
na fase anterior, estando dividida para efeitos de concepção em duas grandes 
atividades: 
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• Recolha de informação publicada externamente 
• Recolha de dados externos 
Melhoria do desempenho do item 
Esta fase não é mais do que decidir quais as melhores práticas a aplicar e a 
sua metodologia de implementação é crítica, pois requer análises muito cuidadas de 
grande quantidade de informação recolhida, bem como a interpretação dos 
elementos num contexto que é o da organização. Envolvem: 
 
• Identificação das Ações Corretivas 
• Desenvolvimento do Plano de Implementação 
• Obter a Aprovação da Solução 
• Implementação e Verificação da Solução 
Melhoria contínua 
Nesta altura após terem sido alcançados os objetivos a que se propusera, a 
organização tem duas alternativas: direcionar os esforços para a melhoria de outro 
item e nada fazer pelo primeiro ou continuar a trabalhar na melhoria do desempenho 
do item. Quando se abandonam os esforços de melhoria contínua, o melhor que 
pode acontecer é que o desempenho se mantenha estável. No entanto, as 
organizações concorrentes poderão estar a trabalhar em melhoria contínua, o que 
vai provocar num futuro próximo, um novo desvio negativo no desempenho do item. 
 
É claro que é preferível continuar os esforços de melhoria do item, para tal 
deverão ser realizadas duas atividades: 
 
• Manutenção da base de dados 
• Implementação da melhoria contínua do desempenho 
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2.3 Escolha, Desejos e Expectativas 
 
 
2.3.1 O Conceito de Escolha como um Processo 
 
Escolher significa deixar alternativas para trás. Uma boa escolha não deixa 
dúvidas ou culpas. Se um cliente continua a pesquisar preços e condições de um 
artigo que já comprou, há algo errado na escolha. Quererá ele certificar-se de que 
fez uma boa escolha? 
 
Como a escolha deve ser realizada antes que se conheçam os resultados, 
surge a questão do que seria uma boa escolha. Segundo Clemen (1996), uma boa 
decisão é aquela que minimiza os riscos. Na verdade, boa parte da literatura sobre a 
decisão está apoiada em pressupostos de processos racionais. 
 
As escolhas sobre o que e como consumir começam muito antes do 
momento da compra propriamente dita. Elas remontam às expectativas mais básicas 
da existência humana, constituindo-se nas experiências com o corpo, com idéias, 
com emoções, com outras pessoas, sobre o tempo e o espaço, sobre regras e o 
simbolismo. Em cada um desses campos de experiências, o sujeito busca ordem e 
superação, numa dinâmica insolúvel, porém complementar. O jogo dos dois 
movimentos (ordenação e superação) sobre os campos de experiências é o pano de 
fundo de onde brotam as expectativas, iniciando o processo de escolha. 
 
O processo todo de escolha, portanto, é influenciado pela qualidade das 
experiências do sujeito nos campos básicos da existência. 
 
 
 
2.3.2 Os conceitos de desejos e expectativas 
 
O conceito mais importante, na compreensão do comportamento do cliente, 
não é o de desejo, nem de necessidades, que remetem à história passada do 
sujeito, mas sim de expectativas, que remetem ao futuro. Elas revelam em certa 
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medida as experiências que o sujeito passou, mas são, fundamentalmente, os sinais 
de quais experiências ele anseia, qual tipo de vida cria para o seu futuro. 
 
Pode-se dizer que o termo expectativas é mais adequado do que os 
conceitos de desejos e necessidades. A palavra necessidade vem carregada de dois 
sentidos que pouco auxiliam na compreensão do comportamento e trazem 
complexidades. Um deles está associado ao conceito de inato. As necessidades têm 
um sentido de algo inerente, impossível de ser modificado. Ora, quando trata-se das 
necessidades básicas de alimentação e proteção epidérmica, como no primeiro nível 
da pirâmide de Maslow. 
 
O segundo sentido dado à palavra necessidade está associado ao seu 
número finito. Acredita-se ser uma discussão inútil à questão de se pode ou não criar 
necessidades nas pessoas. Cosenza (2000) afirma que é uma heresia os programas 
de treinamento que ensinam a se criar necessidades nos clientes. 
 
Já com o conceito de expectativas estamos no campo da liberdade, em que 
cada um cria as suas próprias numa dinâmica interminável, o que liquida a 
discussão. 
 
Sobre o desejo, bastante conceituado na psicologia dinâmica, é possível 
entendê-lo como a representação psíquica de um futuro que pretende-se alcançar e 
não como um passado carente.