Satisfação de Clientes

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Satifação do 
CLIENTE 
BEM-VINDOS AO EBOOK 
 
 
 
Programa de Educação 
Continuada a Distância 
Curso de 
Satisfação de Clientes 
Aluno: 
EAD - EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA 
PARCERIA entRE PORTAL EDUCAÇÃO e SITES ASSOCIADOS 
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Curso de 
Satisfação de Clientes 
MÓDULO I 
Atenção: O material deste módulo está disponível apenas como parâmetro de estudos para 
este Programa de Educação Continuada. É proibida qualquer forma de comercialização do 
mesmo. Os créditos do conteúdo aqui contido são dados aos seus respectivos autores 
descritos na Bibliografia Consultada. 
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MÓDULO I 
 
 
 
 
1 DEFINIÇÕES 
 
1.1 Definindo o Marketing 
 
Encontra-se suas raízes ao longo da história da humanidade, na própria 
gênese do comércio, de acordo com CHIAVENATO (2000) o marketing é um novo 
campo de estudo se comparado com os demais campos do saber. O estudo do 
mercado surgiu da necessidade dos industriais de administrar a nova realidade 
oriunda da Revolução Industrial, que causou uma transformação de um mercado de 
vendedores para um mercado de compradores. Neste estágio o marketing ainda é 
inseparável da economia e da administração clássica, pois inicialmente sua 
preocupação era puramente de logística e produtividade, para a maximização dos 
lucros. Os consumidores não tinham qualquer poder de barganha e a concorrência 
era praticamente inexistente. 
 
Tal realidade manteve-se inalterada até fins da Segunda Guerra Mundial 
quando, então, reagindo ao crescimento da concorrência, mercadólogos começaram 
a teorizar sobre como atrair e lidar com seus consumidores. Surgiu então a cultura 
de vender a qualquer preço P.T. Barnum, autor de “The Science of Getting Rich” e 
“The Art of Money Getting” foi um ícone deste período, cheio de truques que faziam 
da arte de vender quase num espetáculo de charlatanice. E que faz com que até 
hoje os profissionais do mercado sejam vistos com desconfiança. As técnicas 
existentes baseavam-se mais na intuição do que na prática. Eram técnicas ingênuas 
e/ou maliciosas que estavam misturadas a ferramentas eficientes. Lenda e fato se 
misturavam, mas o mercado não dava muito ouvido à academia. 
 
O marketing se originou para atender as necessidades de mercado, mas não 
está limitado aos bens de consumo. É também amplamente usado para "vender" 
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idéias e programas sociais. Técnicas de marketing são aplicadas em todos os 
sistemas políticos e em muitos aspectos da vida. 
 
A palavra Marketing tem diversas definições técnicas e até mesmo tentativas 
de tradução para o português como "Mercadologia" (RICHERS, 1986) ou 
"Mercância" (GRACIOSO 1971). Porém seguem algumas definições consideradas 
mais significativas e que expressam melhor o que realmente é o Marketing: 
 
Marketing é um processo social por meio de quais pessoas e grupos de 
pessoas obtêm aquilo de que necessitam e o que desejam com a criação, oferta e 
livre negociação de produtos e serviços de valor com outros (KOTLER e KELLER, 
2006). 
 
Marketing é a entrega de satisfação para o cliente em forma de benefício 
(KOTLER e ARMSTRONG, 1999). 
 
Marketing são as atividades sistemáticas de uma organização humana 
voltadas à busca e realização de trocas para com o seu meio ambiente, visando 
benefícios específicos (RICHERS, 1986). 
 
Marketing é o conjunto de estratégias e ações que provêem o 
desenvolvimento, o lançamento e a sustentação de um produto ou serviço no 
mercado consumidor (Dicionário Novo Aurélio). 
 
Os conceitos contemporâneos de Marketing englobam a construção de um 
satisfatório relacionamento em longo prazo do tipo ganha-ganha, nos quais 
indivíduos e grupos obtêm aquilo que desejam e necessitam. 
 
Na maior parte das empresas, o marketing ocupava, há 50 anos, apenas um 
lugar modesto no organograma, o de um serviço comercial, composto por alguns 
vendedores e empregado que muitas vezes estavam subordinados ao diretor de 
produção ou diretor administrativo. Mas aos poucos, essa função foi-se alargando 
progressivamente e colocada no mesmo plano das outras direções de produção, 
financeira e de recursos humanos. Atualmente, pode-se ver a mesma empresa 
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praticando diferentes filosofias de marketing ao redor do mundo e ver empresas 
usando filosofias diferentes do marketing em um mesmo mercado, orientação para 
produção, produto, venda, cliente e sociedade, podendo-se identificar na evolução 
do marketing as seguintes filosofias para sua administração. 
 
Orientação para Produção: A grande questão, para as empresas, era 
produzir e não vender. O papel do marketing é, essencialmente, entregar produtos 
em locais onde possam ser comprados. 
 
Orientação para Produto: Considera que os consumidores preferem os 
produtos de melhor qualidade, desempenho e aspectos inovadores. Portanto, as 
organizações deveriam esforçar-se para aprimorar seus produtos permanentemente. 
 
Orientação para Vendas: A orientação para venda significa que o propósito 
da empresa é satisfazer o desejo do cliente para que ele possa voltar e comprar 
mais vezes na sua loja ou em qualquer outro comércio que trabalhe. Com isso, o 
cliente fará o marketing da empresa, aumentando os seus clientes. 
 
Orientação para o Cliente: A função principal da empresa não é mais 
produzir e vender, mas satisfazer à clientela, consultando-a antes de produzir 
qualquer coisa, via estudos de mercado e com base nessa consulta, caso seja 
favorável, oferecer-lhe produtos/serviços/idéias de qualidade e valor. Para que os 
consumidores voltem a comprar e a falar bem da empresa e de seus produtos. 
 
Orientação para o Marketing Socialmente Responsável ou Marketing 
Societal: Sustenta-se que a organização deve determinar as necessidades, desejos 
e interesses do mercado-alvo e então proporcionar aos clientes um valor superior de 
forma a manter ou melhorar o bem-estar do cliente e da sociedade. 
 
Orientação para o Marketing Holístico: Nesta abordagem a empresa deve 
tentar compreender e administrar toda a complexidade envolvida na gestão de 
marketing de uma empresa. 
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Administração é muito mais do que se relata em páginas antes brancas ou 
ações empresariais. Ser um administrador é na verdade, a essência do bom 
resultado. Características comuns num caos exterior que a imaginação e a 
estratégia são fundamentais para sua vida pessoal e profissional. Você é apenas 
fruto de sua imaginação. 
 
É de extrema importância analisar a orientação para o cliente, já que este é 
o nosso foco de estudo, sendo assim, pode-se dizer que nesta orientação a função 
principal da empresa não é mais produzir e vender, mas satisfazer à clientela. 
Consultando-a antes de produzir qualquer coisa, via estudos de mercado e com 
base nessa consulta, caso seja favorável, oferecer-lhe produtos/serviços/idéias de 
qualidade e valor, para que os consumidores voltem a comprar e a falar bem da 
empresa e de seus produtos. 
 
As empresas reconhecem pouco a pouco que, de todo o seu ativo, o mais 
precioso de constituir, de aumentar e de substituir, é a sua clientela. É mais lento e 
mais difícil hoje conquistar uma clientela do que construir uma fábrica porque, para 
construir uma fábrica, nãoestamos em concorrência com ninguém, enquanto que 
para conquistar um mercado, estamos em constante competição com outras 
empresas. Em síntese, de um mercado de vendedores passou-se, na maior parte 
dos setores econômicos, a um mercado de compradores e é por isso que a visão 
habitual que se fazia da vida e dos problemas da empresa se alterou, aos poucos. 
Da mesma forma que se alterou, segundo Copérnico, a visão da terra no Cosmos. 
 
A orientação para o cliente quer dizer que as empresas devem considerar o 
cliente como ponto de partida para todo e qualquer negócio e essa postura deve ser 
da empresa em todos os níveis. Desde o mais alto executivo até o escalão mais 
baixo, respirando e sentindo o cliente, o verdadeiro patrão da empresa. 
 
Aqui, a função principal da empresa não é mais produzir e vender, mas 
satisfazer à clientela, consultando-a antes de produzir qualquer coisa, via estudos de 
mercado e com base nessa consulta, caso seja favorável. Oferecer-lhe 
produtos/serviços/idéias de qualidade e valor, para que os consumidores voltem a 
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comprar e a falar bem da empresa e de seus produtos. Assim, ao criar, conservar e 
o alargar a clientela da empresa, evolui-se da posição acessória de produção, 
financeira e de organização para a função principal da empresa e, mais do que 
qualquer outra função, ela condiciona a sobrevivência da empresa, a sua 
prosperidade e o seu crescimento. 
 
Assim, o sucesso da empresa no longo prazo pressupõe ela compreender 
muito bem as necessidades e os desejos dos clientes e, com base nisso, oferecer 
produtos, serviços e idéias para satisfazer a esses clientes melhor do que a 
concorrência. Podendo, dessa forma, criar a fidelidade deles à empresa e competir 
mais eficientemente com os concorrentes. Como fazer isso? Inovando a tecnologia e 
aumentando a velocidade e a confiabilidade dos serviços prestados, usando a 
Internet para se comunicar diretamente com os clientes e, ao fidelizar a clientela, há 
melhoria, em conseqüência, nos resultados da empresa em longo prazo. 
 
Para as pequenas empresas, a orientação para o cliente é crucial, porque 
permite o contato direto com a clientela, buscando sempre descobrir e satisfazer os 
desejos e necessidades e primando, ao mesmo tempo, por um atendimento 
personalizado, e, desse modo, criar laços duradouros, fidelizando o cliente. 
 
 
 
1.1.1 Tipos de Marketing 
 
 
 
Descobrir e satisfazer necessidades são constantes no trabalho do 
marketing. Fazer marketing é pensar no cliente o tempo todo. Portanto, toda a 
empresa deve estar orientada para esse pensamento, e não apenas o departamento 
do marketing, já que o conceito de business está focalizado nessa máxima. 
 
Sendo assim, precisamos distinguir os tipos de marketing, as suas 
características e os seus desempenhos para concluir de que maneira o marketing 
pode ser útil às organizações. 
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São eles: marketing de resposta, de previsão e de criação de necessidades. 
 
• Marketing de resposta. É o marketing que responde a uma demanda, 
descobrindo e satisfazendo necessidades. É o chamado marketing ativo. Grande 
parte do marketing atual trabalha com essa formulação. 
 
• Marketing de previsão. É uma tarefa difícil reconhecer uma necessidade 
latente ou emergente. Para se aplicar esse tipo é fundamental analisar o mercado 
através de estudos de cenário, projetando futuros quadros de consumo. É o 
chamado marketing antecipativo. É considerado arriscado, pois as empresas podem 
errar a estratégia em caso de enfrentarem uma forte influência de variáveis 
macroambientais. 
 
• Marketing de criação de necessidades. É o nível mais agressivo de 
marketing, pois é o esforço que leva a empresa a lançar um produto jamais 
solicitado e, muitas vezes, inimaginável. É o conceito que se parte da idéia de que 
ao invés da empresa ser dirigida pelo mercado é a empresa que dirige o mercado. É 
o chamado marketing proativo, pois trabalha com a abordagem da inovação radical 
em sua estratégia. 
 
• Marketing de relacionamento refere-se ao trabalho de marketing voltado 
para o relacionamento com clientes e fornecedores. Este tipo de marketing é o mais 
importante quando se fala de satisfação de clientes. 
 
O marketing de relacionamento ou pós-marketing significa construir e 
sustentar a infra-estrutura dos relacionamentos de clientes. É a integração dos 
clientes com a empresa, desde o projeto, desenvolvimento de processos industriais 
e de vendas. 
 
De maneira geral, consiste em uma estratégia de negócios que visa construir 
proativamente relacionamentos duradouros entre a organização e seus clientes, 
contribuindo para o aumento do desempenho desta e para resultados sustentáveis. 
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O processo de marketing de relacionamento deve se iniciar com a escolha 
certa do cliente, a identificação de suas necessidades, a definição dos serviços 
prestados e agregados, a busca da melhor relação custo/benefício e ter funcionários 
motivados e capacitados a atender estes clientes adequadamente. O contexto de 
administrar o relacionamento com o cliente serve para que a empresa adquira 
vantagem competitiva e se destaque perante a concorrência. 
 
O objetivo maior torna-se manter o cliente através da confiança, 
credibilidade e a sensação de segurança transmitida pela organização. Drucker 
(1999) elegeu algumas regras fundamentais para a utilização do marketing de 
relacionamento na busca por vantagem competitiva: 
 
O relacionamento com o cliente é de responsabilidade da empresa. 
Qualquer reclamação ou conflito por parte do cliente é provocado por uma falha 
empresarial. 
 
A empresa deve perguntar-se constantemente o que pode ser feito para 
facilitar e melhorar a vida de seus clientes. 
 
Em complemento, Kanter (2001) enfatiza os seguintes aspectos no 
relacionamento com o cliente: 
 
Conhecer profundamente o cliente. 
 
Tornar o cliente conhecido por todos os funcionários da empresa. Ele não 
deve aguardar para que alguém o identifique e solucione seus problemas 
adequadamente. 
 
Transformar o cliente em sócio de um clube exclusivo, ou seja, proporcionar 
atividades e disponibilizar recursos que só os clientes da empresa têm acesso. 
 
Vavra (1993) define o marketing de relacionamento como o processo de 
garantir satisfação contínua e reforço aos indivíduos ou organizações que são 
clientes atuais ou que já foram clientes. Os clientes devem ser identificados, 
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reconhecidos, comunicados, aditados em relação à satisfação e respondidos. Alguns 
estudiosos acreditam que a mensuração da satisfação dos clientes pode ser o 
diferencial de empresas bem-sucedidas em relação a outras. 
 
 
 
1.2 Conceito de Cliente 
 
O objetivo de uma organização, seja ela pública ou privada sempre é antes e 
acima de tudo, procurar a satisfação de seus clientes que é em última análise a 
razão da sua existência. Entretanto, é preciso compreender que existem dois tipos 
distintos de clientes: interno e externo. 
 
 
 
1.2.1 Cliente Interno 
 
Basicamente o cliente interno é considerado aquele que se encontra dentro 
da empresa, ou seja, o empregado que é responsável em todos os níveis em 
interagir com os clientes externos. 
 
 
 
1.2.2 Cliente Externo 
 
Já clientes externos são aqueles que “pagam, que é influenciado ou se 
beneficia de algum produto ou serviço da empresa.Ele não faz parte da 
organização, eles podem ser os fornecedores ou consumidores dos seus produtos e 
serviços. 
 
Executivos de algumas empresas acreditam na falácia de que o cliente 
interno é menos importante que o externo. As análises organizacionais e de 
mercado tem demonstrado justamente o contrário. Os estudos têm mostrado que 
embora o cliente externo seja o alvo, o cliente interno é o instrumento para que o 
alvo seja plenamente atingido. 
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Para todas as empresas o cliente deve vir em primeiro lugar, pois o cliente é 
a fonte de sobrevivência de qualquer empresa. Por esse motivo é que as empresas 
a cada dia que passam tentam conhecer melhor o seu cliente alvo, o que o cliente 
espera da empresa, de seus produtos e/ou serviços. 
 
Diversos autores ressaltam tal importância de se conhecer o cliente antes de 
qualquer coisa. 
 
Primeiramente, os clientes precisam ser identificados, porque 
não se estabelece uma relação com quem não se conhece. A partir daí, 
aprender sobre eles, suas necessidades e seus desejos, utilizando essas 
informações para estreitar o relacionamento e conhecê-los cada vez 
mais. Isso dá à empresa um diferencial e cria barreiras de confiança 
tornando inconveniente a migração para um concorrente, porque o novo 
relacionamento começaria do zero, sem nenhum conhecimento de 
ambas as partes. (ENGEL; F. BLACKWELL; W. MINIARD, 2000 p. 58). 
 
 
 
 
 
 
1.2.3 Cliente Exigente 
 
Para ter sucesso no mercado, empresas têm que tentar entender a mente de 
seu cliente, não basta apenas conhecer o que os produtos concorrentes estão 
oferecendo e quem o está consumindo. É preciso entender os fantasmas 
psicológicos e os fatores de conforto que influenciam a cabeça dos clientes e usá-los 
em benefício da organização. Se cliente se cansou de ser maltratado, e passou a 
decifrar rótulos, reclamar do atendimento, pedir devoluções, exigir preços baixos, 
exigir boa qualidade, entre muitas outras coisas, e se não obtêm estas exigências 
acabam mudando de fornecedores. Surge, então, o cliente exigente. 
 
Cliente exigente é aquele que não está tolerando produtos de má qualidade 
e serviços inadequados. É aquele que deseja que as empresas sejam mais 
humanas, que assumam responsabilidades. Popcorn (1999, p. 171), comenta sobre 
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a revolta dos consumidores, e os definem como “Consumidores Vigilantes”, que 
agora estão revidando. Não se pode mais inventar truques, ou de certa forma 
enganar os clientes, trata-se de uma “geração do protesto” que não está a fim de 
ficar calada. Além disso, os clientes estão segurando mais o dinheiro que têm, em 
vez de gastar está equilibrando seus recursos. Foram embora as compras por 
impulso. Enquanto os clientes estão gritando, o atento pessoal do marketing está 
escutando, é de suma importância ouvir e atuar para resolver tais problemas. Se 
uma empresa anseia saber o que o cliente deseja, pergunte, pois essa é à base da 
pesquisa e onde repousa a verdadeira sabedoria. O truque é saber fazer as 
perguntas e analisar as respostas. 
 
Popcorn (1999, 134) ironiza dizendo que “as respostas vêm em outra 
língua”, o que ela denomina de Consumidores, que se trata de uma combinação de 
tímida franqueza e ânsia de agradar, o comportamento educado e a honestidade 
inconsciente. Portanto, é imprescindível que se compreenda o que o cliente tem a 
dizer, e quanto mais simples o formato mais dá certo, isto é, é preciso analisar as 
respostas para que se obtenha um feedback mais próximo da realidade. Através de 
uma pesquisa bem estruturada é possível revelar o perfil dos clientes, os 
sentimentos, os impulsos nos quais levam a comprar este ou aquele produto e os 
tipos de estratégias. Produtos e serviços que serão aceitos ou não, além das 
necessidades, dos medos, e os benefícios que envolvem o estado de espírito dos 
clientes, que influenciam na satisfação destes. 
 
 
 
1.3 Definindo Satisfação de Cliente 
 
Ao longo dos anos, a satisfação tem sido definida segundo duas categorias 
principais. A primeira caracteriza a satisfação como sendo o resultado da 
experiência de consumo e a segunda integra na definição um caráter comparativo. 
 
Entre a maioria das definições, entretanto, incluem-se três elementos 
característicos do conceito de satisfação: é um estado psicológico, tratando-se, 
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portanto de uma resposta emocional ou avaliação de uma emoção posterior ao 
consumo ou uso e com caráter relativo, ou seja, é o resultado do processo 
comparativo entre a experiência subjetiva vivida pelo cliente e uma base de 
referência inicial anterior. 
 
Durante e após o consumo ou uso do produto, os clientes desenvolvem 
sentimentos de satisfação ou insatisfação. A satisfação do cliente é a atitude total 
referente a um bem ou serviço após a aquisição e uso. Representa o resultado do 
julgamento da avaliação de uma compra específica. A satisfação é considerada, 
ainda, uma resposta emocional a uma avaliação de uma experiência de consumo 
relacionada a um produto ou serviço. 
 
O conceito atual mais aceito de “satisfação” pode ser descrito da seguinte 
forma: 
 
1. A satisfação é uma avaliação (um julgamento), 
 
2. Efetuada a posteriori, 
 
3. Relativa à determinada transação. 
 
O termo “avaliação” pressupõe a existência de um parâmetro. De fato, para 
a maioria dos autores, o grau de satisfação decorre de uma comparação efetuada 
pelo consumidor, comparação esta que confronta o resultado da transação com uma 
referência anteriormente existente. O resultado desse processo comparativo pode 
ser positivo, negativo ou neutro, gerando assim satisfação ou insatisfação. 
 
A natureza da referência comparativa é, porém, objeto de discussões. 
Segundo Evrard (1995), as diversas tendências podem ser agrupadas da seguinte 
forma: 
 
- comparação com as expectativas anteriores, isto é, com as crenças do 
consumidor sobre o desempenho do produto ou serviço antes de sua aquisição. 
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- comparação com normas baseadas na experiência do consumidor. “Essas 
normas são reflexo de um compromisso entre as necessidades e desejos do 
consumidor e aquilo que ele julga possível em função de suas experiências 
anteriores”. 
 
- comparação entre a razão custos (no sentido mais amplo: preço, tempo 
etc.) benefícios da transação e o valor desta razão para o vendedor. A transação é 
então julgada como “justa” ou “injusta” (teoria da eqüidade) 
 
- comparação com desejos e com valores. Nesse caso, os objetivos do 
comprador constituem a referência utilizada como termo de comparação. Estas duas 
últimas abordagens são mais recentes e menos desenvolvidas. 
 
Para Oliver (1997), expectativas, necessidades, qualidade, iniqüidade e 
arrependimento constituem padrões comparativos, que atuam em paralelo. 
 
Evrard (1995) engloba o conjunto dessas abordagens no “paradigma da 
desconfirmação”. 
 
Porém, Brookes (1995) e Oliver (1997) preferem reservar este termo à teoria 
que adota como referência as expectativas. “Como os primeiros trabalhos em 
satisfação do consumidor foram conduzidos com a expectativa preditiva como 
padrão, a frase desconfirmação de expectativas passou a aplicar-se a este conceito” 
(Oliver, 1997). 
 
Oliver (1980) descreve a teoria da desconfirmação da seguinte forma: as 
expectativas “criam um quadro de referência a partir do qual é efetuadoum 
julgamento comparativo. Assim, resultados menores do que o esperado 
(desconfirmação negativa) é julgado como inferior a esse ponto de referência, 
enquanto que resultados melhores do que o esperado (desconfirmação positiva) é 
avaliado como superior a ele”. 
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O modelo prevê, portanto, que “os sentimentos de satisfação ocorrem 
quando os consumidores comparam suas percepções do desempenho de um 
produto às suas expectativas”. 
 
Conforme observam Spreng, MacKenzie e Olshavsky (1996), não há, na 
literatura, um consenso claro acerca da definição do conceito de expectativas. 
Alguns autores preferem reservar o termo à percepção de probabilidade de 
ocorrência de determinado evento. 
 
Outros, como Oliver (1980), advogam que o conceito deve ser ampliado e 
incorporar a avaliação, positiva, negativa ou neutra, do evento esperado. 
Independentemente dessas diferenças, as duas tendências reconhecem que a 
expectativa preditiva (isto é, restrita à percepção de probabilidade de ocorrência do 
evento) é insuficiente para dar conta do fenômeno da satisfação. 
 
Por outro lado, a maior parte dos autores admite que as expectativas são 
apenas um dos elementos do quadro de referência a partir do qual os consumidores 
avaliam suas experiências. Existem argumentações de que os desejos (enquanto 
elemento distinto das expectativas) devem ser incorporados ao modelo proposto 
pela teoria da desconfirmação. 
 
Embora alguns autores optem por reservar o termo de desconfirmação à 
comparação com expectativas, sublinha que, além destas, “muitas referências 
trazidas pelos consumidores à experiência de consumo podem ser desconfirmadas”. 
 
Independentemente dos elementos incluídos no quadro de referência, a 
idéia mestra da teoria da desconfirmação, que descreve a satisfação como resultado 
de um processo comparativo, é amplamente aceita. Nesse sentido, o termo de 
“paradigma da desconfirmação” utilizado por Evrard (1995), se justifica. Por trás das 
diferentes propostas de descrição dos parâmetros mobilizados pelo consumidor, há 
um pressuposto comum: a satisfação deriva de um processo psicológico que 
confronta uma referência interna ao resultado da compra. 
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Em todos os casos, temos a hipótese de uma comparação entre o “antes” e 
o “depois.” E a avaliação é efetuada após a compra. Isto é, a satisfação, 
diferentemente da atitude, constitui uma resposta a determinada transação. Ela é 
transitória e específica. A distinção é importante, pois caracteriza a satisfação como 
um estado psicológico e não como uma predisposição relativamente estável e 
durável. 
 
Em suma, a satisfação é “um estado psicológico, posterior à compra e 
relativo”. Independentemente dos cortes ou extensões propostas pelos estudiosos 
do tema para aperfeiçoar essa definição, essas três propriedades constituem a base 
do conceito atual de satisfação. 
 
 
 
1.3.1 Discussões em Torno do Conceito de Satisfação 
 
Existem, no entanto, no campo de investigação, uma série de debates que 
podem ser agrupados em torno de três grandes temas: 
 
- Qual é a natureza do estado psicológico de satisfação/insatisfação? 
 
- Como os consumidores lidam com a insatisfação? 
 
- Como atuam os mecanismos internos através dos quais os consumidores 
processam a insatisfação? 
 
 
 
1.3.1.1 Natureza do estado psicológico de satisfação ou insatisfação 
 
A discussão sobre a natureza do estado psicológico de 
satisfação/insatisfação gira em torno de dois aspectos interligados: seu caráter 
unidimensional e sua dimensão cognitiva e/ou afetiva. 
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Alguns autores enfatizam a primeira dimensão ao definir a satisfação como o 
“estado cognitivo de estar adequada ou inadequadamente recompensado pelos 
sacrifícios efetuados em uma situação de compra” 
 
Para Hunt (1977, citado por Evrard, 1995), “a satisfação não é o prazer 
retirado da experiência de consumo, é a avaliação resultante de que a experiência 
foi, no mínimo, tão boa como se supunha que fosse”. Isto é, não é a emoção em si, 
mas envolve a avaliação de emoções. 
 
Esse ponto de vista é, até hoje, amplamente aceito, tanto que, como vimos 
anteriormente, a satisfação é definida como uma avaliação, um julgamento, 
podendo, portanto, ser expressa em uma única dimensão, indo do extremo positivo 
ao extremo negativo. 
 
 
 
1.3.1.2 Como o cliente lida com a insatisfação? 
 
A relevância da questão é evidente: trata-se de identificar e prever as ações 
do consumidor insatisfeito. Kotler (1994) divide as formas possíveis de ação por 
parte do consumidor insatisfeito em duas categorias: as “públicas” (queixa à 
empresa envolvida, aos órgãos fiscalizadores públicos ou privados, ações legais 
para obter ressarcimento, etc.) e as “privadas” (boicote individual ao fabricante ou 
revendedor, divulgação boca-a-boca da experiência negativa, etc.). 
 
Uma parte significativa das pesquisas desenvolvidas na área dedica-se ao 
objetivo de identificar variáveis independentes (da empresa, do produto ou do 
consumidor) associadas à ocorrência de um ou de ambos os tipos de ação. 
 
Independentemente dos tipos de variáveis selecionados, parece haver um 
consenso cada vez mais amplo em torno da necessidade de abordar o problema a 
partir de uma perspectiva multidimensional. A maioria dos estudos recentes (década 
de 90) considera simultaneamente, tipo, complexidade, expectativa de vida e preço 
do aparelho adquirido; percepção da probabilidade de sucesso da ação; 
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aprendizagem anterior com queixas, restrições de recursos e/ou tempo do 
consumidor, personalidade/atitude do consumidor, relação custo/benefício da ação. 
 
Diversas variáveis e tende a excluir a possibilidade de se aprender algo 
significativo sobre o assunto a partir da investigação de um único fator. 
 
 
 
1.3.1.3 Os mecanismos de processamento da insatisfação 
 
Até aqui, estamos falando de variáveis associadas a determinados 
comportamentos. A questão, entretanto, não se esgota nesse ponto. É preciso 
entender o elo que liga a insatisfação ao comportamento, isto é, compreender os 
mecanismos internos através dos quais os indivíduos “processam” a insatisfação. 
Essa compreensão, implícita ou explicitamente, orienta o esforço de pesquisa e a 
seleção de variáveis a serem estudadas. 
 
No entanto, poucos estudos a abordam diretamente. Duas teorias 
desenvolvidas pela psicologia são freqüentemente mencionadas e utilizadas: a 
teoria da atribuição e a teoria da dissonância cognitiva. 
 
A teoria da atribuição descreve o processo pelo qual o indivíduo identifica as 
causas da insatisfação, atribuindo-as a si próprio ou a agentes externos e 
responsabilizando estes últimos em maior ou menor grau de acordo com três 
categorias: a fonte do problema interna ou externa (do comprador ou de um agente 
externo); a estabilidade (trata-se de um acidente ou de um problema estrutural) e o 
controle (o problema foi causado intencionalmente ou não). 
 
Diversos estudos comprovam a influência do processo de atribuição sobre o 
comportamento pós-compra do consumidor. 
 
A teoria da dissonância cognitiva se baseia na observação de que uma 
pessoa que atua contra sua própria atitude pode, posteriormente, modificar 
cognições ou comportamentos de modo a adaptados ao comportamento 
19 
Este material deve ser utilizado apenas como parâmetro de estudodeste Programa. Os créditos deste conteúdo são dados aos seus respectivos autores 
 
 
 
incongruente. Segundo Festinger (1975), as hipóteses básicas da teoria são as 
seguintes: 
 
“1. A existência de dissonância, ao ser psicologicamente incômodo, motivará 
a pessoa para tentar reduzi-la e realizar a consonância. 
 
2. “Quando a dissonância está presente, a pessoa, além de procurar reduzi- 
la, evitará ativamente situações e informações suscetíveis de aumentar a 
dissonância.” 
 
Assim, o comprador insatisfeito buscará informações que confirmem o acerto 
de sua escolha e evitará as que apontam o erro, de modo a evitar o desconforto 
causado pela dissonância. Dentro dessa perspectiva, um desnível moderado entre 
as expectativas e os resultados de uma compra levaria à satisfação e teria como 
conseqüência uma alteração até favorável ao fornecedor na atenção seletiva do 
cliente (busca de informações que reforçam o acerto da escolha). 
 
Nesse caso, a relação entre o grau de desconfirmação e o de insatisfação 
deixa de ser linear. Existe, em volta do grau neutro de desconfirmação, uma zona 
que tolera desníveis positivos ou negativos, e que conduz às avaliações mais 
favoráveis por parte dos compradores. 
 
As teorias da atribuição e da dissonância cognitiva questionam cada uma ao 
seu modo, a existência de uma relação direta entre desconfirmação, insatisfação e 
comportamento. Uma pesquisa realizada por Singh e Pandya (1991) dedica-se 
especificamente a este tema e investiga a própria relação existente entre 
insatisfação e comportamento de queixa. De acordo com estudos empíricos citados 
por estes autores, tal relação não é tão direta quanto sugere o bom senso. Os 
resultados obtidos em uma pesquisa realizada a partir dessa hipótese, junto a 
consumidores de serviços bancários que tinham tido experiências de insatisfação 11, 
confirmaram essa hipótese. 
20 
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Evidências de linearidade somente puderam ser registradas no caso de 
ações verbais (queixa ao vendedor ou produtor). Em compensação, 
comportamentos de abandono do fornecedor e divulgação negativa boca-a-boca 
mostraram não ter uma relação linear com o grau de insatisfação do consumidor. Os 
autores sugerem, ao discutir os resultados, que a intensidade da insatisfação 
poderia atuar na forma de limiares que, uma vez ultrapassados, desencadeariam 
determinados tipos de ação. 
 
O conjunto das pesquisas acima descritas sugere que a mobilização do 
fenômeno da satisfação/insatisfação ainda constitui uma tarefa problemática. Se a 
teoria da desconfirmação oferece um paradigma amplamente aceito, as relações 
entre desconfirmação, satisfação e comportamentos de pós-compra continuam em 
grande parte obscura. Resultados como os obtidos por Oliver e Westbrook (1991) e 
Singh e Pandya (1991) colocam em xeque elementos essenciais no conceito de 
satisfação: sua característica unidimensional e a natureza de sua relação com os 
comportamentos de pós-compra. 
 
Esses dois aspectos são, para a prática do marketing, de fundamental 
importância. Trata-se de medir a satisfação e de monitorar seus efeitos. Mas será 
que é possível entender o fenômeno da satisfação a partir destes parâmetros, que 
refletem, essencialmente, os interesses dos produtores? 
 
Woodruffe (1997), ao resumir as críticas recentemente dirigidas à disciplina 
de comportamento do consumidor, aponta que as questões investigadas, de modo 
geral. “Tendem a alinhar-se com os interesses dos profissionais de marketing” e que 
“os interesses dos consumidores, mais do que os dos profissionais de marketing, 
deveriam estar na base da investigação”. 
 
Em se tratando de satisfação, essas observações são especialmente 
relevantes: afinal, o fenômeno a ser estudado é justamente o da avaliação que o 
cliente faz de suas experiências de compra. Como compreender essa avaliação sem 
procurar situá-la dentro do contexto dos interesses do consumidor? 
21 
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O conceito de satisfação, tal como vem sendo estudado pela disciplina de 
comportamento do consumidor, privilegia aspectos psicológicos. Estudam-se 
mecanismos mentais, mas a existência de conflitos de interesses é deixada de lado. 
 
De fato, reconhecer a existência desses conflitos equivale a abandonar uma 
posição confortável, a de provedor, para uma mais problemática e mais complexa: a 
de produtor, em uma sociedade comandada pela economia e dividida por interesses 
conflitantes. 
 
Esta é, provavelmente, a razão do predomínio, na literatura dedicada ao 
tema, de uma visão “atomística e individual” do fenômeno. A satisfação é abordada 
como um processo psicológico. Ela diz respeito ao cliente enquanto indivíduo, mas 
não envolve a relação entre produtores e consumidores. 
 
 
 
1.4 Necessidades e Desejos 
 
 
De acordo com Cobra (1992), desejos são as necessidades humanas 
moldadas pela cultura e pelas características individuais. Quem tem fome nos 
Estados Unidos terá fome de comer hambúrguer com batata frita e coca-cola. Já 
quem tem fome na Bahia poderá Ter fome de acarajé. 
Já as necessidades são momentos de carência percebida. O homem tem 
muitas necessidades complexas: necessidades básicas físicas de alimentação, 
roupas calor e segurança; sociais de fazer parte de um grupo e ser querido; e 
necessidades individuais de conhecimento e auto-realização. Essas necessidades 
não são criadas pelos profissionais de marketing, é uma parte básica da constituição 
do homem. 
22 
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1.4.1 Hierarquia de Necessidades de Maslow 
 
De acordo com CHIAVENATO (2000), a hierarquia de necessidades de 
Maslow, é uma divisão hierárquica proposta por Abraham Maslow, em que as 
necessidades de nível mais baixo devem ser satisfeitas antes das necessidades de 
nível mais alto. Cada um tem de "escalar" uma hierarquia de necessidades para 
atingir a sua auto-realização. 
 
 
 
 
Drucker,P.F. A Nova Era da Administração, São Paulo, Pioneira, 1976. 
 
 
 
 
 
Ainda CHIAVENATO (2000) cita e define os cinco conjuntos de 
necessidades criados por Maslow: 
 
Necessidades fisiológicas (básicas), tais como: a fome, a sede, o sono, a 
excreção, o abrigo. Constituem o nível mais baixo das necessidades humanas, mas 
de vital importância, como as necessidades citadas acima. As necessidades 
fisiológicas estão relacionadas com a sobrevivência do indivíduo e com a 
23 
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preservação da espécie. São instintivas e nascem com o indivíduo. São as mais 
prementes das necessidades humanas: quando alguma dessas necessidades não 
está satisfeita, ela domina a direção do comportamento. 
 
Necessidades de segurança, que vão da simples necessidade de sentir-se 
seguro dentro de uma casa a formas mais elaboradas de segurança como um 
emprego estável, um plano de saúde ou um seguro de vida; Constituem o segundo 
nível das necessidades humanas, pode ser interpretada também como 
necessidades de estabilidade, busca de proteção contra a ameaça ou privação, fuga 
ao perigo. Surgem no comportamento quando as necessidades fisiológicas estão 
relativamente satisfeitas. Quando o indivíduo é dominado por necessidades de 
segurança, seu organismo age como um mecanismo de procura de segurança e as 
necessidades de segurança funcionam como elementos organizadores do 
comportamento. 
 
Necessidades sociais ou de amor, afeto, afeição e sentimentos tais como os 
de pertencer a um grupoou fazer parte de um clube; necessidades de estima, que 
passam por duas vertentes, o reconhecimento das nossas capacidades pessoais e o 
reconhecimento dos outros face à nossa capacidade de adequação às funções que 
desempenhamos; Surgem no comportamento, quando as necessidades mais baixas 
(fisiológicas e de segurança) encontram-se relativamente satisfeitas. Quando esta 
necessidade não está suficientemente satisfeitas, o indivíduo torna-se resistente, 
antagônico e hostil com relação às pessoas que o cercam. Em nossa sociedade, a 
frustração das necessidades de amor e de afeição conduz à falta de adaptação 
social e à solidão. 
 
Necessidades de estima: São as necessidades relacionadas com a maneira 
pela qual o indivíduo se vê e se avalia. Envolve a auto-apreciação, autoconfiança, 
necessidade de aprovação social e de respeito, de status, prestígio e consideração. 
Inclui ainda o desejo de adequação, confiança perante o mundo, independência e 
autonomia. Sua satisfação conduz a sentimentos de autoconfiança, de valor, força, 
prestígio, poder, capacidade e utilidade. Sua frustração pode produzir sentimentos 
24 
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de inferioridade, fraqueza, dependência e desamparo que, por sua vez, podem levar 
ao desânimo ou a atividades compensatórias. 
 
Necessidades de auto-realização, em que o indivíduo procura tornar-se 
aquilo que ele pode ser. São necessidades humanas mais elevadas e que estão no 
topo da hierarquia. Estão relacionadas com a realização do próprio potencial e do 
autodesenvolvimento contínuo. Essa tendência se expressa através do impulso que 
a pessoa tem para se tornar sempre mais do que é e de vir a ser tudo o que pode 
ser. 
 
É neste último patamar da pirâmide que Maslow considera que a pessoa 
deve ser coerente com aquilo que é na realidade “temos de ser tudo o que somos 
capazes de ser, desenvolver os nossos potenciais". 
 
Entretanto existem várias críticas a sua teoria, a principal delas é que é 
possível uma pessoa estar auto-realizada, contudo não conseguir uma total 
satisfação de suas necessidades fisiológicas. 
 
 
 
1.5 Qualidade Total 
 
Qualidade Total é uma técnica de administração multidisciplinar formada por 
um conjunto de Programas, Ferramentas e Métodos, aplicados no controle do 
processo de produção das empresas, para obter bens e serviços pelo menor custo e 
melhor qualidade, objetivando atender as exigências e a satisfação dos clientes. Os 
princípios da Qualidade Total estão fundamentados na Administração Científica de 
Frederick Taylor (1856-1915), no Controle Estatístico de Processos de Walter A. 
Shewhart (1891-1967) e na Administração por Objetivos de Peter Drucker (1909- 
2005). Seus primeiros movimentos surgiram e foram consolidados no Japão após o 
fim da II Guerra Mundial com os Círculos de Controle da Qualidade, sendo difundida 
nos países ocidentais a partir da década de 70. 
25 
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Segundo Kotler, 1999, a Qualidade Total poderia ser definida como a 
Ausência de Defeitos na Qualidade Percebida. Um bom caminho para evitar chegar 
a uma negativa Qualidade Percebida seria seguir os passos a seguir: 
 
Confiabilidade: envolve tratar com coerência o desempenho e procurar ao 
longo do tempo manter constância de proposta e atitude. 
 
Competência: significa possuir as habilidades necessárias para o bem servir 
e o conhecimento necessário para a sua execução. 
 
Cortesia: envolve tratar com boas maneiras, respeito, consideração e 
contato amigável do pessoal com o mercado como um todo. 
 
Credibilidade: envolve a confiança necessária, o crédito, a honestidade e o 
envolvimento concreto como os interesses, antes de tudo, do cliente. 
 
Compreender e Conhecer o Cliente: envolve fazer um efetivo esforço para 
compreender todas as necessidades do cliente e demonstrar isto aplicando no dia-a- 
dia do atendimento. 
 
Rapidez de resposta: diz respeito à disposição e à rapidez dos empregados 
para fornecerem o serviço esperado. 
 
Acesso: envolve facilidade de estar sempre disponível, acessáveis pronto 
para ser abordado, disposto a manter contato. 
 
Comunicação: significa manter constantemente os clientes informados numa 
linguagem compreensível por eles. Além disto, demonstrar claramente que está 
sempre disposto a ouvir sobre as necessidades dos clientes. 
 
Segurança: significa não deixar dúvidas quanto ao que vai ser “servido”, não 
oferecer qualquer tipo de perigo ou risco. 
 
Tangíveis: procurar tangibilizar os serviços através de evidências físicas que 
qualifica o serviço desejado. 
26 
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1.5.1 Qualidade Percebida 
 
Conforme Kotler (1996), a Qualidade Percebida como falamos, é o estágio 
final da construção da Imagem de Qualidade. Um componente importante deste 
processo é dar ao cliente a possibilidade de perceber que esforços estão sendo 
realizados para obter aquilo que é desejado. A este processo chamamos de 
Controle Percebido. 
 
De acordo com Semenik (1995) existem algumas ações que podem ser 
realizadas para evidenciar os controles sobre a qualidade no sentido de promover 
uma melhor Qualidade Percebida: 
Profissionalismo e Habilidade: os clientes devem compreender que o 
prestador de serviços, seus empregados, os sistemas operacionais e os recursos 
físicos possuem o conhecimento e as habilidades necessárias para solucionar seus 
problemas de forma profissional (critérios relacionados a resultados). 
Atitudes e Comportamentos: os clientes devem perceber que os funcionários 
de serviços (pessoas de contato) estão preocupados com eles e se interessam por 
solucionar seus problemas de uma forma espontânea e amigável (critérios 
relacionados ao processo). 
Facilidade de Acesso e Flexibilidade: os clientes devem sentir que o 
prestador de serviço, sua localização, suas horas de operação, seus empregados, e 
os sistemas operacionais são projetados e operam de forma a facilitar o acesso aos 
serviços. E estão preparados para ajustarem-se as demandas e aos desejos dos 
clientes de maneira flexível (critérios relacionados ao processo). 
Confiabilidade e Honestidade – os clientes devem saber que qualquer coisa 
que aconteça ou sobre a qual se concorde será cumprida pela empresa, seus 
empregados e sistemas, para manter as promessas e Ter um desempenho coerente 
com os melhores interesses dos clientes (critérios relacionados a processo). 
Recuperação – os clientes devem Ter certeza de que sempre que algo der 
errado ou alguma coisa imprevisível e inesperada acontecer, o prestador de serviços 
27 
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tornará de imediato e ativamente ações para mantê-lo no controle da situação e para 
encontrar uma nova e aceitável solução (critérios relacionados a processo). 
Reputação e Credibilidade – os clientes devem aceitar que as operações do 
prestador de serviços merecem sua confiança, valem o dinheiro pago e representam 
bom nível de desempenho e valores que podem ser perfeitamente compartilhados 
entre os clientes e o prestador de serviço (critérios a imagem). 
 
 
 
1.5.2 Programas 
 
 
1.5.2.1 Programa 5S 
 
Etapa inicial e base para implantação da Qualidade Total, o Programa 5S é 
assim chamado devido a primeira letra de 5 palavras japonesas: 
 
Seiri(Descarte) Seiton(Arrumação) 
 
Seiso(Limpeza) Seiketsu(Higiene) 
Shitsuke(Disciplina). 
O programa tem como objetivo mobilizar e motivar toda a empresa para a 
Qualidade Total, atravésda organização e da disciplina no local de trabalho. 
 
 
1.5.2.2 Programa de Gerência da Rotina Diária 
 
Núcleo da Qualidade Total e seu programa mais importante, a Gerência da 
Rotina Diária controla o proceso de produção, orientando e delimitando a ação de 
todos em função da MISSÃO da empresa, principal atividade e razão de sua 
existência. 
28 
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1.5.2.3 Programa de Gerência pelas Diretrizes 
 
Programa de planejamento estratégico a longo prazo fundamentado na 
VISÃO dos proprietários e gestores do negócio em relação aos objetivos e 
expectativas para o futuro da empresa. Esses objetivos e expectativas irão constituir 
diretrizes que, desdobradas, orientarão o planejamento tático e o planejamento 
operacional de médio e curto prazo respectivamente, transformando o que foi 
planejado em ação e resultados. 
 
 
1.5.2.4 Programa de Melhoria Contínua 
 
 
Etapa final da implantação e síntese de todas as práticas da Qualidade 
Total, esse programa tem como ponto central de suas atividades, a análise de 
processos, a solução de problemas e a padronização de rotinas, utilizando as 
ferramentas e métodos da Qualidade Total através do Cliclo PDCA. 
 
Plan(Planejar),Do(Fazer),Check(Checar),Action(Agir para corrigir). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Drucker,P.F. A Nova Era da Administração, São Paulo, Pioneira, 1976. 
29 
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1.5.3 Ferramentas 
 
 
1.5.3.1 Macrofluxo 
 
 
Diagrama de blocos que apresenta de forma resumida todas as etapas do 
processo de produção desde o recebimento da matéria-prima até a obtenção do 
bem ou prestação do serviço. Permite visualizar o processo como um todo, sua 
abrangência e limites. Ex: 
 
 
 
COBRA, Marcos. Administração de Marketing, São Paulo: Atlas, 2ª ed. 1992. 
30 
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1.5.3.2 Fluxograma 
 
Representação gráfica da rotina de um processo de produção através de 
símbolos padronizados. Permite o mapeamento individualizado de cada etapa e, 
quando necessário, o estudo e racionalização de tempos e movimentos do 
processo. 
 
Esta ferramenta é muito utilizada em fábricas e indústrias para a 
organização de produtos e processos. Ex: 
 
 
COBRA, Marcos. Administração de Marketing, São Paulo: Atlas, 2ª ed. 1992. 
31 
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1.5.3.3 5W 1H 
 
Formulário para execução e controle de tarefas que atribui 
responsabilidades e determina as circunstâncias em que o trabalho deverá ser 
realizado. Recebeu esse nome devido a primeira letra das palavras inglesas: 
 
What(O Que),Who(Quem),When(Quando),Where(Onde),Why(Por que), e da 
palavra iniciada pela letra H, How(Como). 
 
O plano de ação 5W1H permite considerar todas as tarefas a serem 
executadas ou selecionadas de forma cuidadosa e objetiva, assegurando sua 
implementação de forma organizada. A idéia central dessa ferramenta é buscar 
conhecer melhor o objetivo em que se prentede chegar conforme perguntas abaixo: 
 
What? O que será feito? 
When? Quando será feito? 
Where? Onde será feito? 
Why? Por que será feito? 
Who? Quem o fará? 
 
 
How? Como será feito? 
 
 
 
COBRA, Marcos. Administração de Marketing, São Paulo: Atlas, 2ª ed. 1992. 
 
 
 
1.5.3.4 Diagrama de Causa e Efeito 
 
O diagrama de causa e efeito foi desenvolvido para representar a relação 
entre o "efeito" e todas as possibilidades de 'causa' que podem contribuir para esse 
efeito. Também conhecido como diagrama de Ishikawa, foi desenvolvido por Kaoru 
32 
Este material deve ser utilizado apenas como parâmetro de estudo deste Programa. Os créditos deste conteúdo são dados aos seus respectivos autores 
 
 
 
Ishikawa, da Universidade de Tóquio, em 1943, onde a utilizaram para explicar para 
o grupo de engenheiros da Kawasaki Steel Works como vários fatores podem ser 
ordenados e relacionados. Porém, somente em 1962, J. M. Juran no QC Handbook 
"batizou" este diagrama como sendo diagrama de Ishikawa. 
 
É desenhado para ilustrar claramente as várias causas que afetam um 
processo, por classificação e relação das causas. Para cada efeito existem 
seguramente, inúmeras causas dentro de categorias como as 6 M’s: método, mão- 
de-obra, matéria-prima máquinas, mensuração e meio ambiente. Nas áreas de 
serviços e processos transacionais utilizam-se como categorias básicas: 
procedimentos, pessoas, ponto, políticas, medição e meio ambiente. 
 
Um diagrama de causa e efeito bem detalhado tomará a forma de uma 
espinha de peixe e daí o nome alternativo de diagrama espinha de peixe. A partir de 
uma definida lista de possíveis causas, as mais prováveis são identificadas e 
selecionadas para uma melhor análise. Quando examinar cada causa? Observe 
fatos que mudaram, como por exemplo, desvios de norma ou dos padrões. Lembre- 
se de eliminar a causa e não o sintoma do problema. Investigue a causa e seus 
contribuidores tão fundo quando possível. Ex. 
 
 
 
COBRA, Marcos. Administração de Marketing, São Paulo: Atlas, 2ª ed. 1992. 
33 
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1.5.3.5 Folha de Verificação 
 
A lista ou folha de verificação é uma planilha ou formulário para o registro de 
dados, sendo este um formulário de papel no qual os itens a serem verificados já 
estão impressos ou definidos. De modo que os dados possam ser coletados de 
forma fácil e concisa, tendo como finalidade facilitar a coleta de dados e organizá- 
los, para que possam ser facilmente usados posteriormente. Permite uma rápida 
percepção da realidade e uma imediata interpretação da situação, ajudando a 
diminuir erros e confusões. 
 
A coleta e o registro dos dados parecem ser fáceis, mas na realidade não 
são. Usualmente, quanto mais pessoas processam dados, maior a possibilidade do 
aparecimento de erros de escrita. Por esta razão, a folha de verificação torna-se 
uma poderosa ferramenta de registro pelo fato dos dados serem imediatamente 
organizados sem a necessidade de rearranjo manual posterior. 
 
Para que seus dados sejam confiáveis, toda lista de verificação deve ter 
espaço onde registrar o local, a data da coleta e o nome do responsável pelo 
trabalho. O layout da planilha depende do uso que se fará dela e qualquer propósito 
da coleta de dados. É essencial que a forma de registro seja planejada para que sua 
utilização seja fácil e imediata. 
 
 
COBRA, Marcos. Administração de Marketing, São Paulo: Atlas, 2ª ed. 1992. 
34 
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1.5.3.6 Diagrama de Pareto 
 
Diagrama de Pareto nada mais é que um gráfico de barras elaborado com 
base nos dados coletados na Folha de Verificação, sobre as várias causas de um 
problema ou vários problemas inter-relacionados. Permite priorizar problemas 
separando os muitos problemas triviais dos poucos vitais. 
 
O diagrama de Pareto torna visivelmente claro a relação ação/benefício, ou 
seja, prioriza a ação que trará o melhor resultado. Ele consiste num gráfico de barras 
que ordena as freqüências das ocorrências da maior para a menor e permite a 
localização de problemas vitais e a eliminação de perdas. 
 
Ex.: Distribuição das peças segundo o tipo de defeitos 
 
 
Defeito Freqüência 
Relativa 
Freqüência 
Acumulada 
A 0,35 0,35 
B 0,25 0,6 
C 0,15 0,75D 0,1 0,85 
E 0,1 0,95 
D 0,05 1 
Total 1 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
COBRA, Marcos. Administração de Marketing, São Paulo: Atlas, 2ª ed. 1992. 
100% 
90% 
80% 
70% 
60% 
50% 
40% 
30% 
20% 
10% 
0% 
A B C D E D 
Tipo de defeito 
%
 D
E
 D
E
F
E
IT
O
S
 
35 
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1.5.4 Métodos 
 
 
 
1.5.4.1 Shake-down (Sacudir para derrubar) 
 
Esse método nada mais é do que uma dinâmica de grupo entre os membros 
de uma mesma equipe para identificar e definir problemas relacionados ao processo 
e ao produto sob a responsabilidade deles. A análise de processos e a solução de 
problemas são iniciadas através desse método. 
 
 
 
1.5.4.2 Brainstorming (Tempestade de idéias) 
 
Dinâmica de grupo para geração de idéias e também para potencializar a 
criatividade na solução de problemas. O método foi idealizado por Alex Osborn 
inicialmente para uso na área de publicidade, sendo posteriormente utilizado na área 
de negócios. 
 
A técnica de brainstorming tem várias aplicações, mas é freqüentemente 
usada em: 
 
• Desenvolvimento de novos produtos - obter idéias para novos produtos e 
efetuar melhoramentos aos produtos existentes. 
• Publicidade - desenvolver idéias para campanhas de publicidade. 
• Resolução de problemas - consequências, soluções alternativas, análise de 
impacto, avaliação. 
• Gestão de processos - encontrar formas de melhorar os processos comerciais 
e de produção. 
• Gestão de projetos - identificar objetivos dos clientes, riscos, entregas, 
pacotes de trabalho, recursos, tarefas e responsabilidades. 
• Formação de equipes - geração de partilha e discussão de idéias enquanto se 
estimulam os participantes a raciocinar. 
38 
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Há três principais partes no brainstorming: 
 
• Encontrar os fatos, 
• Geração da idéia, 
• Encontrar a solução. 
 
Da busca dos fatos na resolução de um problema existem duas subpartes: 
 
• Definição do problema, 
• Preparação. 
 
Inicialmente, define-se o problema, subdividindo o problema em várias 
partes. A técnica de Brainstorming funciona para problemas que têm muitas 
soluções possíveis tal como a geração de idéias para o seu desenho. 
 
Depois é necessário colher toda a informação que pode relacionar-se com o 
problema. Geração de idéias por brainstorming. Busca da solução. Avaliar e 
seleccionar as melhores idéias. 
 
 
 
1.5.4.3 Método de Análise e Solução de Problemas – MASP 
 
Método para obter sucesso na solução de problemas, o MASP foi criado 
pelo pedagogo e filósofo John Dewey, um dos mais importantes nomes da Escola 
Pragmática da filosofia moderna. Dewey propôs o método partindo da afirmativa de 
que "o homem não pensa a menos que tenha um problema para resolver ". 
 
 
 
 
 
 
 
------------------------ FIM DO MÓDULO I -------------------- 
 
39 
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MÓDULO II 
 
 
 
CONHECENDO A GESTÃO DE SATISFAÇÃO 
 
 
 
2.1 A gestão da satisfação do cliente 
 
Foi no decorrer dos anos 80, segundo BOSS (1994), que as empresas 
tomaram consciência da importância da satisfação dos clientes como variável-chave 
dos comportamentos posteriores. Esta evolução deu-se, principalmente, em função 
do aumento do nível de competição em diversos mercados e também pela 
introdução do TQC (Total Quality Control) como paradigma de gestão empresarial. 
 
Satisfazer os consumidores pode ser compreendido como uma ajuda aos 
consumidores no sentido de resolver seus próprios problemas, a saciar seus desejos 
e necessidades, pois o cliente fica satisfeito à medida que a organização supre os 
seus desejos e necessidades. Segundo Engel (2000) a satisfação dos clientes "... é 
definida como uma avaliação pós-consumo de que a alternativa escolhida, pelo 
menos, atende ou excede às expectativas". Para tanto é preciso que a empresa 
como um todo se volte para o cliente, isto é, que a organização e seus aspectos 
físicos e de atendimento venha de encontro do bem-estar e satisfação do cliente. Se 
por um lado o cliente tem necessidades e por outro a empresa busca satisfazê-las. 
Analisar a satisfação dos consumidores é uma forma de conhecer o 
ambiente de mercado, visto que é preciso conhecer os pontos fortes e fracos da 
organização, as opiniões e as atitudes dos consumidores, e as tendências; políticas 
ou sociais do mercado. As organizações têm que satisfazer as necessidades dos 
consumidores, e não apenas produzir mercadorias, elas precisam sempre estar 
atentas às constantes mudanças do mercado; para isso, é preciso monitorá-lo e 
40 
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conhecê-lo, para então conseguir posicionar os seus produtos de forma eficaz. 
Através do monitoramento direto, uma empresa pode ter noção melhor das 
expectativas dos consumidores, seu nível de conhecimento e sua disposição de ser 
treinado, ou mudado. E assim, agir ou responder rapidamente, com o objetivo de 
desenvolver consumidores satisfeitos. 
 
A empresa precisa ter uma mensuração externa por uma ou todas as razões 
seguintes para administrar o planejamento de se ter em sua estrutura uma gestão de 
satisfação de clientes: 
 
• Satisfação de clientes é freqüentemente equiparada a qualidade. 
• O compromisso por um programa de satisfação de clientes demonstra 
liderança em uma categoria de negócios. 
• Mensurações internas de satisfação de clientes podem ser 
inadequadas ou impróprias. 
• Ouvindo os clientes, as empresas podem se beneficiar e passar a ser 
voz ativa no mercado. 
• Muitos clientes não reclamam abertamente porque podem achar que 
nada vai ser feito. 
• Um programa de satisfação de clientes é uma poderosa ferramenta 
para estimular a melhoria dos produtos ou serviços. 
• Os concorrentes podem já ter adotado programas de satisfação de 
clientes bem-sucedidos (VAVRA , 1993). 
 
A maioria dos programas de mensuração de satisfação, além de apontar 
níveis de satisfação, fornece conhecimento a respeito das expectativas dos clientes. 
Tais programas auxiliam a empresa na priorização de tais expectativas e mudanças 
que essas possam sofrer, além de permitirem que se conheça o valor das 
necessidades existentes (VAVRA). Para Vavra (1993), toda empresa que aceita o 
desafio de pós-marketing deve aplicar-se a oferecer satisfação através de seus 
produtos e serviços, o que requer conhecimento a respeito das expectativas dos 
clientes. 
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A TARP (Technical Assistance Research Programs Institute, 1986) segundo 
Vavra (1993) estima que apenas 01 em 27 clientes insatisfeitos voltará a fazer 
negócio com uma empresa por iniciativa própria. Existe ainda uma evidência muito 
forte a respeito do valor de contribuição para o lucro da clientela satisfeita. Estudos 
mostram que o desempenho financeiro da empresa está relacionado à qualidade 
percebida dos bens ou serviços de uma empresa. De acordo com Vavra (1993) os 
relacionamentos bem-sucedidos com clientes exigem prática constante e intensas 
técnicas de pós-marketing. Um dos esforços mais evidentes é a coleta de 
informações a respeito dos clientes. O autor sugere como atividade de pós- 
marketing a elaboração de um programa de mensuração da satisfação do cliente. 
Tal programa fornece um feedback do cliente referente a qualidade dos produtos ou 
serviços e sugere caminhos para futuras mudançase melhorias. 
 
2.1.1 O cliente no centro do ambiente de Marketing. 
 
Ter o cliente como centro e ponto de partida significa uma mudança no eixo 
decisório das empresas. Em vez de decidir basicamente conforme as 
potencialidades de produção, ou vendas da empresa, cada vez mais são exigidas 
como capacidade competitiva que a empresa ofereça produtos e serviços que 
venham ao encontro das expectativas do cliente. É ele quem acaba mostrando os 
possíveis rumos da empresa. 
 
Se o cliente não quer mais a embalagem de vidro, preferindo a descartável, 
por exemplo, a empresa terá de se adaptar a essa nova situação. Devendo criar 
constantemente novos instrumentos e modos de satisfação do consumidor. 
 
A satisfação do cliente é o princípio e o fim de todo o trabalho. Deve-se 
conhecer o cliente com o maior grau de detalhamento possível, bem como sua 
família, seus costumes, as regras sociais que o cercam, as leis do seu grupo e a 
inter-relação entre seus níveis. 
 
O cliente está inserido num ambiente de marketing e estabelece vínculo de 
influências recíprocas com os participantes. Exemplificado na figura abaixo. 
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GIGLIO, Ernesto. O Comportamento do Consumidor, São Paulo: Pioneira 2ª edição. 2002. 
 
 
 
 
 
O cliente tem relações recíprocas com a empresa, seus concorrentes, o 
meio ambiente em que vive e sua própria vida pessoal. Todas essas forças 
ordenam-se no ato de consumo. 
 
Sobre a figura acima se pode fazer alguns comentários. O binômio 
consumidor * comunicação tem suscitado muitos debates com os profissionais de 
comunicação buscando renovações, á medida que verificam mudanças na eficácia 
da propaganda de massa (na TV, por exemplo). Presencia-se o crescimento do 
triunfo do indivíduo, em que cada um valoriza cada vez mais a si próprio, busca um 
diferencial para sua identidade, exigindo atendimento e propaganda dirigidos. É 
como se o ideal da liberdade finalmente chegasse ao cotidiano. O advento da TV a 
cabo e as numerosas possibilidades de canais com conteúdo específico são uma 
resposta a essa exigência de particularidade. 
 
Por seu turno, a comunicação dirigida, como nos programas em que o 
telespectador participa, mostra a existência de um grande poder de persuasão da 
expressão das atitudes, dos valores, da moda. Se um ídolo de um grupo de música 
expressa suas idéias, elas passam a ser o padrão para os fãs daquele grupo. Se o 
triunfo do indivíduo é uma tendência do desenvolvimento humano, o outro lado da 
CCLLIIEENNTTEE 
Concorrentes da 
Empresa 
Empresa 
Produto 
Preço 
Comunicação 
Distribuição 
Pesquisa 
Venda 
Macroambiente 
Economia 
Legislação 
Tecnologia 
Cultura 
Política 
Governo 
Demografia 
Grupo 
Família 
Vida Pessoal 
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moeda é a inserção em subgrupos culturais (o renascimento das religiões, por 
exemplo). 
 
A qualidade da informação necessária para que se possam decidir ações 
empresariais somente é adquirida com o acompanhamento constante dos clientes e 
com a flexibilidade em mudar conceitos podem fornecer alguma garantia nessa 
qualidade. Ao se tomar uma decisão, só o faça apoiado em conhecimentos 
atualizados sobre todas essas inter-relações. Assim sendo, a empresa estará apta a 
criar um diferencial competitivo duradouro, que é o caminho para a excelência. 
 
Entende-se, então, por orientação para o cliente, de uma maneira um tanto 
quanto empírica, sem um quadro teórico bem-estabelecido, os profissionais estão 
adotando o modelo de orientação para o cliente para que o mesmo possa buscar a 
compreensão de cada um deles concretamente. E, a partir dos dados, criarem 
explicações sobre seu comportamento, abrindo mão de alguns modelos 
preestabelecidos. 
 
 
 
2.2 Benchmarking: analisando e comparando-se a outra organização 
 
Benchmarking nada mais é que a busca das melhores práticas na indústria 
que conduzem ao desempenho superior. 
 
O benchmarking é visto como um processo positivo e proativo por meio do 
qual uma empresa examina como outra realiza uma função específica a fim de 
melhorar como realizar a mesma ou uma função semelhante. 
 
É um processo gerêncial permanente, que requer atualização constante da 
coleta e análise cuidadosa daquilo que há de melhor externamente em práticas e 
desempenho para as funções de tomada de decisões e de comunicações em todos 
os níveis da empresa. Um processo que obriga ao teste constante das ações 
internas em relação aos padrões externos das práticas da indústria. 
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É um processo de descoberta e de uma experiência de aprendizagem. Exige 
a identificação das melhores práticas e a projeção do desempenho futuro. A idéia 
por trás do benchmarking é de que ninguém é melhor em tudo. Então, “copiar” 
modelos de outras empresas significa “economizar” tempo e trabalho. 
 
Por definição, as “cópias” nunca serão iguais. Haverá sempre ajustes, 
adaptação e aprimoramentos, o que garante a “evolução” da idéia original. 
 
Benchmarking é uma técnica que consiste em acompanhar processos de 
organizações concorrentes ou não, que sejam reconhecidas como representantes 
das melhores práticas administrativas. É um processo de pesquisa, contínuo e 
sistemático, para avaliar produtos, serviços e métodos de trabalho, com o propósito 
de melhoramento organizacional, procurando a superioridade competitiva. 
 
Isto é, o benchmarking consiste na procura de melhores práticas de 
administração, como forma de ganhar vantagens competitivas. Faz uso de pontos de 
referências que funcionam em vez de criar algo novo. 
 
O Benchmarking é uma das mais antigas ferramentas de gestão. O seu 
propósito é estimular e facilitar as mudanças organizacionais e a melhoria de 
desempenho das organizações através de um processo de aprendizagem. Isto é 
feito de duas maneiras: 
 
1 – Identificando resultados excelentes, geralmente mensurados através de 
métricas ou indicadores. Tais resultados servem de estímulo para os esforços de 
melhoria e dão uma garantia que, através de esforços inteligentes, tais resultados 
poderão ser igualados. 
 
2 – Identificando as chamadas melhores práticas que, geralmente com 
alguma adaptação à cultura e às peculiaridades da organização, podem servir de 
referência para uma mudança que leve a melhores resultados. 
 
O objetivo principal de se fazer benchmarking é implementar mudanças que 
levem a melhorias significativas nos produtos e processos da organização e, 
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conseqüentemente, nos seus resultados. Qualquer organização, pública ou privada, 
com ou sem fins lucrativos, de qualquer setor ou porte, pode utilizar o Benchmarking 
para entender e melhorar os seus processos [2]. 
 
O benchmarking é uma das formas mais eficazes de se estabelecer metas e 
tem um efeito motivacional bastante grande junto às equipes. 
 
 
 
2.2.1 Tipos de Benchmarking 
 
• BENCHMARKING COMPETITIVO 
 
Caracteriza-se por ter como alvo específico as práticas dos nossos 
concorrentes. É na prática o menos usual uma vez que é quase impossível que as 
empresas se prestem a facilitar dados que estão ligados diretamente com a sua 
atividade à concorrência. Por isso muitas vezes é necessário contratar uma 
consultora externa para obter informações sobre o Benchmarking Competitivo. 
 
• BENCHMARKING INTERNO 
 
A procura pelas melhores práticas ocorre dentro da própria organização em 
unidades diferentes(outros departamentos, sedes, etc.). Tem como vantagens a 
facilidade para se obter parcerias, custos mais baixos e a valorização pessoal 
interna. A grande desvantagem é que as práticas estarão sempre impregnadas com 
os mesmos paradigmas. Este é o tipo mais utilizado. 
 
• BENCHMARKING GENÉRICO 
 
Ocorre quando o Benchmarking é baseado num processo que atravessa 
várias funções da organização e pode ser encontrado na maioria das empresas do 
mesmo porte, como por exemplo, o processo desde a entrada de um pedido até a 
entrega do produto ao cliente. É neste tipo de Benchmarking que encontramos a 
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maioria dos exemplos práticos e onde as empresas estão mais dispostas a colaborar 
e a ser mais verdadeiras. 
 
• BENCHMARKING FUNCIONAL 
 
Baseado numa função específica, que pode existir ou não na própria 
organização e serve para trocarmos informações acerca de uma atividade bem 
definida como, por exemplo, a distribuição, o faturamento ou embalagem. Alguns 
autores vinculam o conceito de benchmarking funcional ao benchmarking genérico, 
pela possibilidade dos mesmos serem utilizados sem se levar em consideração a 
concorrência direta da organização que aprende ou patrocina o estudo e a 
organização "investigada". 
 
 
 
2.2.2 Processo de Benchmarking 
 
O processo de Benchmarking tem, em geral, cinco fases: planejamento, 
coleta de dados, análise, adaptação e implementação. Mas a metodologia, mais 
detalhada, descrita por CAMP (1993) apresenta as seguintes etapas: 
 
1. Identificar marcos de referência 
 
2. Identificar empresas comparativas 
 
3. Definir método e coletar dados 
 
4. Determinar a lacuna de desempenho 
 
5. Projetar níveis de desempenho futuro 
 
6. Comunicar descoberta dos marcos de referência e obter aceitação 
 
7. Estabelecer metas funcionais 
 
8. Desenvolver plano de ação 
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9. Implementar ações específicas e monitorar progresso 
 
10. Recalibrar marcos de referência 
 
 
 
2.2.3 Metodologia de implementação 
 
O processo de implementação está dividido em cinco fases, que por sua 
vez, estão subdivididas em atividades e estas em tarefas. As cinco fases deste 
processo, são: 
 
Planejamento 
 
• Identificação do item 
• Obter o apoio da Direção 
• Desenvolvimento do sistema de medida 
• Desenvolvimento do plano de recolha de informação 
• Revisão dos planos 
• Caracterização do item 
Recolha interna de informação 
• Recolha e Análise de Informação Publicada Internamente 
• Selecionar potenciais parceiros internos 
• Caracterização do item em cada parceiro 
• Recolha Interna de Dados 
• Realização de visitas aos parceiros 
Recolha externa de informação 
Como já foi dito, as atividades desta fase são uma repetição das descritas 
na fase anterior, estando dividida para efeitos de concepção em duas grandes 
atividades: 
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• Recolha de informação publicada externamente 
• Recolha de dados externos 
Melhoria do desempenho do item 
Esta fase não é mais do que decidir quais as melhores práticas a aplicar e a 
sua metodologia de implementação é crítica, pois requer análises muito cuidadas de 
grande quantidade de informação recolhida, bem como a interpretação dos 
elementos num contexto que é o da organização. Envolvem: 
 
• Identificação das Ações Corretivas 
• Desenvolvimento do Plano de Implementação 
• Obter a Aprovação da Solução 
• Implementação e Verificação da Solução 
Melhoria contínua 
Nesta altura após terem sido alcançados os objetivos a que se propusera, a 
organização tem duas alternativas: direcionar os esforços para a melhoria de outro 
item e nada fazer pelo primeiro ou continuar a trabalhar na melhoria do desempenho 
do item. Quando se abandonam os esforços de melhoria contínua, o melhor que 
pode acontecer é que o desempenho se mantenha estável. No entanto, as 
organizações concorrentes poderão estar a trabalhar em melhoria contínua, o que 
vai provocar num futuro próximo, um novo desvio negativo no desempenho do item. 
 
É claro que é preferível continuar os esforços de melhoria do item, para tal 
deverão ser realizadas duas atividades: 
 
• Manutenção da base de dados 
• Implementação da melhoria contínua do desempenho 
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2.3 Escolha, Desejos e Expectativas 
 
 
2.3.1 O Conceito de Escolha como um Processo 
 
Escolher significa deixar alternativas para trás. Uma boa escolha não deixa 
dúvidas ou culpas. Se um cliente continua a pesquisar preços e condições de um 
artigo que já comprou, há algo errado na escolha. Quererá ele certificar-se de que 
fez uma boa escolha? 
 
Como a escolha deve ser realizada antes que se conheçam os resultados, 
surge a questão do que seria uma boa escolha. Segundo Clemen (1996), uma boa 
decisão é aquela que minimiza os riscos. Na verdade, boa parte da literatura sobre a 
decisão está apoiada em pressupostos de processos racionais. 
 
As escolhas sobre o que e como consumir começam muito antes do 
momento da compra propriamente dita. Elas remontam às expectativas mais básicas 
da existência humana, constituindo-se nas experiências com o corpo, com idéias, 
com emoções, com outras pessoas, sobre o tempo e o espaço, sobre regras e o 
simbolismo. Em cada um desses campos de experiências, o sujeito busca ordem e 
superação, numa dinâmica insolúvel, porém complementar. O jogo dos dois 
movimentos (ordenação e superação) sobre os campos de experiências é o pano de 
fundo de onde brotam as expectativas, iniciando o processo de escolha. 
 
O processo todo de escolha, portanto, é influenciado pela qualidade das 
experiências do sujeito nos campos básicos da existência. 
 
 
 
2.3.2 Os conceitos de desejos e expectativas 
 
O conceito mais importante, na compreensão do comportamento do cliente, 
não é o de desejo, nem de necessidades, que remetem à história passada do 
sujeito, mas sim de expectativas, que remetem ao futuro. Elas revelam em certa 
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medida as experiências que o sujeito passou, mas são, fundamentalmente, os sinais 
de quais experiências ele anseia, qual tipo de vida cria para o seu futuro. 
 
Pode-se dizer que o termo expectativas é mais adequado do que os 
conceitos de desejos e necessidades. A palavra necessidade vem carregada de dois 
sentidos que pouco auxiliam na compreensão do comportamento e trazem 
complexidades. Um deles está associado ao conceito de inato. As necessidades têm 
um sentido de algo inerente, impossível de ser modificado. Ora, quando trata-se das 
necessidades básicas de alimentação e proteção epidérmica, como no primeiro nível 
da pirâmide de Maslow. 
 
O segundo sentido dado à palavra necessidade está associado ao seu 
número finito. Acredita-se ser uma discussão inútil à questão de se pode ou não criar 
necessidades nas pessoas. Cosenza (2000) afirma que é uma heresia os programas 
de treinamento que ensinam a se criar necessidades nos clientes. 
 
Já com o conceito de expectativas estamos no campo da liberdade, em que 
cada um cria as suas próprias numa dinâmica interminável, o que liquida a 
discussão. 
 
Sobre o desejo, bastante conceituado na psicologia dinâmica, é possível 
entendê-lo como a representação psíquica de um futuro que pretende-se alcançar e 
não como um passado carente.Numerosas correntes científicas têm colocado o 
desejo como a expressão de um passado irrealizado (a teoria de Freud é a mais 
conhecida). 
 
Existe também uma abordagem que coloca o desejo como a consciência do 
ser humano de que ele pode vir a ter uma outra vida que não a daquele momento. É 
a consciência de que pode-se mudar nossas vidas, nossos rumos. O desejo refere- 
se a um futuro e não a um passado, o qual pode ser o ponto-chave para pesquisas 
de marketing: enfocar as expectativas (em substituição à palavra desejo) e não a 
vida passada. 
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Um consumo pode estar associado a várias expectativas. No caso de um 
carro novo, por exemplo, pode-se encontrar expectativas sobre impressionar o 
vizinho (portanto, refere-se à superação de relações sociais), ou de não ter 
problemas mecânicos em viagens (ligado, pois, à ordem na relação com os objetos), 
ou até de poder correr em alta velocidade (relacionado à superação da rotina, com 
emoção e perigo). 
 
O mesmo consumo também pode abrigar expectativas aparentemente 
excludentes. A expectativa de fazer um curso de especialização por estar centrada 
na garantia do emprego (na ordenação das relações sociais profissionais), ou de 
mudar de emprego (na superação das relações sociais profissionais), ou, ainda, de 
atualizar-se, independentemente de emprego (na superação das idéias atuais). 
 
O que conclui-se imediatamente é que não basta conhecer os modos de 
compra e uso de um produto, mas sim precisa-se conhecer as expectivas que 
cercam o cliente. Sem esse conhecimento, fica muito difícil adaptar os produtos ou 
incrementar a satisfação do cliente. 
 
 
 
2.3.3 Os componentes das expectativas 
 
Da forma como conceitua-se as expectativas, elas são as representantes 
psíquicas) isto é, as pessoas têm consciência delas) sobre as mudanças que se 
esperam na vida. Alguém poderia objetar que quando um cliente está procurando 
um curso para não perder o emprego, ele não está buscando nenhuma nova forma 
de vida, ele só quer manter a atual. Verdade. Só que as condições sob as quais ele 
estará mantendo esse emprego irão modificar-se, já que suas relações com outras 
pessoas, objetos e com suas próprias idéias podem aprimorar-se (superando a 
situação atual e, portanto, garantindo o emprego). 
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As expectativas têm três componentes: 
 
• Ideativo – É o que se espera que aconteça, isto é, qual a idéia central 
da mudança buscada. São os resultados esperados após o comportamento. Pode- 
se lembrar neste momento que as expectativas podem ser criadas ao infinito e 
alguns componentes ideativos podem ter origem externa. Uma propaganda, por 
exemplo, pode fornecer um componente ideativo. Assim, um curso de 
especialização pode ter como conteúdo ideativo o resultado de aumento salarial, 
que foi veiculado por uma propaganda. 
• Afetivo – Refere-se ao grau de interesse e afeto colocado no desejo. 
Assim, uma pessoa ameaçada de perder o emprego porque não está atualizada, 
estará muito mais interessada (terá uma carga afetiva maior) sobre seu 
comportamento de acabar com a lacuna do que o dono da emrpesa, que também 
está fazendo o mesmo curso. Podendo lembrar que a carga afetiva, tal como o 
componente ideativo, também pode ser criada por fatores externos, como uma 
propaganda (por exemplo, a emoção do consumo de um refrigerante), por 
acontecimentos (como a morte de alguém conhecido, aumentando o número de 
consultas ao médico), ou programas dirigidos (do governo, ou particulares, como as 
novelas). 
• Operacional – É o caminho para se realizar a expectativa. No caso do 
comportamento de consumo, é a definição de quais produtos e serviços podem 
auxiliar na satisfação da expectativa (por exemplo, encontrar uma companhia), 
considera essa realização muito importante (carga afetiva alta), mas não tem 
definição clara de como realizá-la. Nesses casos, os profissionais de marketing 
podem se esforçar para associar seus produtos às expectativas (ou benefícios, que 
é um termo bastante utilizado nessa área) dos clientes (no exemplo, mostrar que o 
uso de determinado perfume tem como resultado a obtenção de companhia). Se o 
cliente já realizou essa associação, o que os profissionais podem fazer é pesquisar 
se o produto está de fato atendendo as expectativas. Um perfume que traga irritação 
da pele e não seja elogiado por ninguém, pode levar o cliente a quebrar a 
associação que exista entre a expectativa e o modo de realizá-la. 
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2.4 Atendimento a Clientes 
 
Atender o cliente com qualidade ou satisfazê-lo, é uma filosofia empresarial 
baseada na parceria. É fundamental compreender que atender o cliente com 
qualidade não se resume a tratá-lo bem, com cortesia. Mais do que isso, hoje 
significa acrescentar benefícios a produtos e serviços objetivando superar as 
expectativas dele. 
 
É necessário se estabelecer um canal de comunicação direto entre cliente e 
empresa, através do qual o primeiro é regularmente ouvido, com muita atenção, e 
suas críticas e sugestões transformadas em especificações de melhores produtos e 
serviços. 
 
Esta filosofia, que prioriza as necessidades e interesses do cliente, não os 
da própria empresa, leva ironicamente a um aumento do volume de negócios em 
função da fidelidade do cliente. Além disso, estudos demonstram que, para a maioria 
das pessoas, a qualidade do serviço é mais importante do que seu preço, 
concluindo-se que os consumidores estão dispostos a pagar mais por serviços de 
qualidade. 
 
A implantação de um serviço orientado ao cliente necessita de um absoluto 
comprometimento da empresa inteira, a começar por aqueles que determinam os 
rumos e as estratégias maiores, ou seja, seus diretores e proprietários. 
 
Outro ponto a ser considerado, é a concessão de maior autonomia e apoio 
ao pessoal de linha de frente, assegurando a perfeita coordenação e interação entre 
todos os departamentos, desde recursos humanos até o pessoal da linha de frente, 
passando pelas áreas de finanças, marketing e todas as demais. 
 
Outro, fundamental, é o estímulo ao treinamento de todos aqueles que têm 
um contato com os clientes para que seja entregue aos mesmos o produto/serviço 
que lhe foi prometido. Em outras palavras, tem que se estabelecer uma parceria não 
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só com o cliente, mas também com seu funcionário, já que sem sua cooperação 
qualquer plano está fadado ao insucesso. 
 
Foi-se o tempo da prepotência empresarial, porque o poder agora está nas 
mãos do cliente através do seu direito de escolha. Se uma empresa não procurar 
conhecer seu cliente para atender suas necessidades e expectativas, certamente 
haverá um concorrente que irá fazê-lo. 
 
As estatísticas indicam que mais de 90% dos clientes insatisfeitos com uma 
empresa nunca mais a procurarão e ainda comentarão sobre sua experiência 
negativa com 10 a 17 pessoas de seu relacionamento. 
 
Quem sabe, ainda veremos no nosso país o tempo de se reconhecer firma 
em cartórios ser reduzido há poucos minutos, comparando-se com a eterna 
burocracia até liberarem o referido documento. 
 
O cliente tem sido historicamente desrespeitado, pelo mau atendimento 
dado por um grande número de empresas. Porém, alguns empresários atentos 
entenderam que havia aí uma oportunidade para diferenciar-se no mercado, e 
ampliar seus negócios e lucros. 
 
Devidotermos vivido muitos anos de regime autoritário, protecionismo de 
mercado, monopólios, etc., muitas empresas foram levadas a uma atitude de 
prepotência perante o consumidor. Porém, com a globalização da economia e a 
integração da nossa economia ao mercado, da competitividade crescente e da 
comunicação na era da Internet, o cliente começa a despertar para seu verdadeiro 
papel que é exercer o seu poder de escolha. 
 
As empresas necessariamente terão que se adequar a essa nova era, ou 
seja, preocupar-se com a excelência da qualidade de seus serviços ou não 
sobreviverão no mercado. O cliente da nova era quer muito mais do que cortesia, 
quer serviços que agreguem valor, prestando ao consumidor serviços que, na sua 
percepção, atendam ou superem suas expectativas. 
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Segundo recentes estudos, para a maior parte das pessoas, a qualidade de 
um serviço é pelo menos 8% mais importante do que seu preço. Sendo que o 
consumidor está disposto a pagar até 16% a mais por serviços de qualidade. 
 
Por que, afinal, as empresas não priorizam investimentos na qualidade do 
atendimento? Por que as empresas não procuram descobrir as verdadeiras 
necessidades do seu cliente, para atendê-las e desta forma conquistar sua 
fidelidade? 
 
Parte da resposta está no grande desconhecimento de muitos empresários 
dos excelentes resultados vindos da valorização dos clientes (externo e interno). As 
empresas e consumidores só têm a ganhar estabelecendo essa parceria. O bom 
atendimento da empresa levará à satisfação e à fidelidade do consumidor 
traduzindo-se em mais negócios para a empresa. 
 
Fator importantíssimo, na qualidade do atendimento ao cliente é saber ouvi- 
lo. Estatísticas demonstram que cerca de 80% das inovações tecnológicas foram 
implantadas a partir de opiniões colhidas de clientes. Na empresa privada brasileira 
os sistemas de atendimento ao cliente operam através de SAC, como são 
conhecidos os serviços de atendimento ao cliente. 
 
Sensíveis aos direitos, além de à importância central que o cliente vem 
alcançando nos mercados atuais, algumas empresas de médio, e grande portes no 
Brasil vêm implantando seus serviços de orientação e atendimento ao cliente 
visando atender às necessidades e expectativas daqueles que os mantêm. 
 
Entre outros resultados, observa-se a recuperação e retenção de clientes, 
maior eficácia das ações de marketing, maior credibilidade da empresa no mercado, 
fortalecimento da imagem institucional, criação de um diferencial competitivo e, 
principalmente, a concretização da missão empresarial. 
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Para explicar melhor, uma abordagem personalizada no atendimento ao 
cliente pode ser dividida em três etapas: identificar o cliente, aprender sobre ele e 
atendê-lo. 
 
Etapa 1 - Identifique o cliente: mantenha seu marketing em foco 
 
A essência de um bom atendimento ao cliente é conhecer seu público-alvo A 
mensagem aqui é simples: você não quer dar atenção excessiva a clientes que não 
terão atitude recíproca, sendo bons compradores do seu produto ou serviço. Invista 
em clientes que apreciem os benefícios oferecidos e que mostrem satisfação ao 
desejarem pagar por esses benefícios. 
 
Aqui há duas dicas para atingir o objetivo: 
 
• Pare de pensar em termos de participação no mercado. Em vez disso, 
pense em "participação do cliente", de quanta lealdade e dinheiro um indivíduo 
pretende gastar no produto que você está vendendo. O objetivo de um marketing 
personalizado deve ser aumentar a participação do cliente. 
• Aprenda como identificar clientes "ruins". Clientes que só compram seu 
produto quando está com desconto, caso contrário, compram de um concorrente e 
que, quando compram o seu produto, sempre reclamam dele, não merecem seu 
tempo nem sua atenção. 
 
Uma coisa é identificar um cliente leal, outra é cultivar essa lealdade. Para 
fazer isso, é preciso conhecer seus clientes. 
 
Etapa 2 - Aprenda sobre seu cliente: conhecimento é poder 
 
"Para ganhar um cliente, você precisa conhecê-lo melhor do que qualquer 
outro concorrente”. 
 
Aqui estão duas formas já comprovadas para aprender mais sobre seus 
clientes: 
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• Incentive-os a compartilhar informações entre si. É exatamente isso o 
que um revendedor, Zane's Bicycles, fez quando, de repente, se deparou com a 
concorrência de dois estabelecimentos, um deles, a Wal-Mart. Zane's ofereceu a 
cada um dos seus 35.000 clientes a manutenção gratuita de bicicletas durante um 
ano em troca de responderem a algumas "perguntas sobre relacionamento." O 
revendedor usou as informações para traçar um perfil de cada cliente, fato que o 
orientou em seu marketing um-para-um. Zane's não só conseguiu manter seus 
clientes longe dos poderosos concorrentes, como acelerou o crescimento do seu 
negócio. 
• Use a tecnologia para ter maior alcance. A presença da Internet pode 
ser uma ferramenta poderosa e multifuncional de atendimento ao cliente. Além de 
usar sites da Web para obter o feedback de clientes, as empresas podem conquistá- 
los individualmente através de e-mails. Os empresários parecem estar começando a 
entender como isso funciona: uma pesquisa feita pela Gallup Organization, em 2001, 
sobre o uso da Internet por pequenas empresas descobriu que 37% das 500 
empresas que tiveram êxito possuíam um site na Web e mais da metade desse 
grupo de pessoas bem-informadas trocavam e-mails diariamente com os clientes. 
 
Quanto mais você conhece seu cliente, mais fácil fica envolvê-lo em 
"propostas amigáveis" que dificultam a procura pelo concorrente. A tecnologia 
possibilita que essas propostas individuais sejam institucionalizadas em toda a 
empresa. Solicite um travesseiro antialérgico em um hotel Ritz-Carlton, e sua 
preferência se tornará conhecida rapidamente em toda essa cadeia de hotéis. 
 
Ela rapidamente acrescenta que não há razão por que pequenos negócios 
também não possam se beneficiar da tecnologia. "Há muita tecnologia 
economicamente acessível e sempre há maneiras de aprimorar o que você está 
fazendo". Pense em quem são seus clientes e o que você precisa fazer para 
conquistá-los. 
58 
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Etapa 3 - Atenda seu cliente: seja o mestre do seu universo 
 
O fornecimento de um produto ou serviço, que seja o núcleo do 
relacionamento empresa-cliente, deixa as pequenas empresas tanto em vantagem 
quanto em desvantagem em relação às grandes concorrentes. 
 
Para aumentar sua vantagem competitiva na área de controle, uma empresa 
deve prestar atenção em três variáveis: 
 
• Local - Seja através de uma loja, um catálogo ou um site da Web, o(s) 
canal (is) que você utiliza deve(m) ser o mais compatível (is) possível com o que 
você vende ou produz. Os empresários vejam o ambiente que os chocolates Godiva 
criaram no site Godiva.com, que, segundo ele, está totalmente em sincronia com 
suas lojas. 
• Processo - Estas são as "regras, diretivas e procedimentos" que 
orientam e governam um negócio e influenciam diretamente a experiência do 
consumidor. A grande vantagem de um pequeno negócio é a de que ele "pode 
mudar as regras até começarem a dar certo.”. 
• Desempenho - Isso se refere ao "estilo" das transações e interações, 
sejam dentro da loja ou on-line. Em empresas onde os funcionários estão atentos, o 
melhor professor para eles é o comportamento do próprio dono. Ser um bom modelo 
podeter um impacto significativo. 
 
Resumindo, um bom atendimento ao cliente é o mínimo necessário hoje em 
dia. O atendimento ao cliente que for personalizado e que "agrade" o seu público- 
alvo ajudará seu negócio a prosperar e ter futuro. 
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2.5 A difícil busca da Vantagem Competitiva 
 
 
 
Há vinte anos o termo concorrência era mais utilizado do que vantagem 
competitiva. Vantagem competitiva era utilizada ocasionalmente. Hoje em dia, 
entretanto, vantagem competitiva é muito mais utilizada. E não apenas por uma 
questão de preferência... Concorrência é uma palavra que salienta aspectos 
negativos, enquanto a expressão vantagem competitiva remete a aspectos positivos 
– tendo um oposto bem claro, a desvantagem competitiva. Com palavras mais 
precisas, tornou-se mais fácil entender os novos conceitos. 
 
Mas a racionalidade da competição tem coisas estranhas: estamos 
habituados à racionalidade com valores absolutos, e a lógica da competição é 
eminentemente baseada em comparações. O que ficou claro, particularmente nos 
últimos cinco anos, foi à idéia de que o importante é sair-se bem na comparação 
com os competidores, não interessa se o valor absoluto é grande ou pequeno. 
 
Para os administradores serem eficazes, vale “ser mais potente”, na 
vantagem do que em custo/benefício, taxa de retorno de investimento ou análise 
comparativa de custo. As vantagens competitivas tornaram-se a base do 
pensamento estratégico moderno. As demais técnicas de apoio à decisão são 
dignas de respeito, porém devem ser relegadas a um segundo plano. Por essa 
razão é extremamente importante tanto para profissionais como para acadêmicos de 
administração de empresas entenderem a racionalidade das vantagens 
competitivas, seu valor e seu uso. 
 
Existem vários tipos de vantagem competitiva, cada qual com uma natureza 
peculiar, o que os torna muito diferentes entre si, apesar de todos levarem à mesma 
conseqüência – o sucesso da empresa. Porém no caso de satisfação do cliente, 
iremos estudar apenas a Vantagem Competitiva por ter a preferência dos clientes/ 
consumidores e a Vantagem Competitiva por ter diferenciação no negócio. 
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2.5.1 Vantagem competitiva por ter a preferência dos clientes 
 
 
 
Nesse momento, esse é o tipo mais importante de vantagem competitiva. A 
vantagem competitiva por ter a preferência dos clientes refere-se simplesmente ao 
nosso produto ter a preferência dos clientes sobre os produtos das empresas 
concorrentes nas condições do mercado. 
 
Não importa por que o cliente prefere nosso produto. Não importa se a 
preferência é racional ou irracional. Por exemplo: a preferência pode ser 
simplesmente porque “está na moda” ou pode ser que nosso produto não tenha 
nada a ser destacado, mas os outros produtos concorrentes tenham destaques 
negativos, sendo preferido o nosso por ser o “menos ruim”. Evidentemente, essas 
situações são anômalas, pois o correto seria os clientes preferirem nosso produto 
por seus aspectos positivos e superiores. 
 
A preferência dos clientes deve manifestar-se “nas condições do mercado”. 
Isto é, o produto pode ser preferido em determinado local pelo simples fato de estar 
disponível, ao contrário dos produtos concorrentes, mesmo que nada mais os 
diferencie. Os clientes de países diferentes podem ter preferências distintas devido a 
diferentes condições do mercado e dos consumidores. 
 
Esse tipo de vantagem competitiva tem como maior efeito o crescimento das 
vendas mensais, que, em porcentagem, pode ser muito grande, se não houver freios 
naturais que o retardem. Esses freios, que podem levar à falta de produtos para 
colocar à disposição dos clientes, são gargalos na produção, distribuição e vendas 
devido a, por exemplo, falta de matéria-prima, falta de capacidade da fábrica, 
limitação na distribuição, saturação das lojas e limitação de vendedores. Atingindo 
um desses gargalos, a produção só cresce à medida que for sendo eliminado. 
 
Por vezes, a preferência dos clientes pode tardar um pouco a se converter 
em vendas. Imaginemos o caso do lançamento de uma nova revista semanal. Por 
mais que alguns leitores as considerem superiores as outras existentes no mercado, 
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só passarão a comprar assinaturas da nova revista quando vencerem as assinaturas 
antigas. Mesmo assim é de extrema importância conquistar os clientes para que a 
vantagem competitiva seja mais um aliado ao sucesso da empresa. 
 
 
2.5.2 Vantagem competitiva por diferenciação no negócio 
 
A vantagem competitiva por diferenciação no negócio verifica-se quando 
uma empresa obtém vantagem sobre os concorrentes ao mudar a forma de negociar 
com fornecedores e/ou distribuidores sem alterar o produto. Alterações apenas no 
preço pago pelo fornecimento ou pela distribuição não pertencem a este tipo de 
vantagem competitiva, sendo pertinentes à vantagem competitiva de custo externo 
baixo. 
 
Os diferenciais, que podem ser obtidos em relação aos concorrentes que 
operam da forma tradicional, são os seguintes: 
 
• Mudar o canal de abastecimento ou distribuição, formando novo canal 
alternativo ao dos concorrentes, exclusivo para a empresa; 
• Manter o canal atual, mas modificar a forma de atuação de 
fornecedores e distribuidores; 
• Manter o canal atual, mas integrar interesses das diversas empresas, 
geralmente criando sistemas conjuntos de informações eletrônicas. 
 
Os benefícios decorrentes desta vantagem competitiva dependem da 
situação de cada empresa, variando, portanto, bastante de uma para outra. Pode 
ocorrer, por exemplo, redução de custos, melhoria do serviço aos clientes e melhoria 
do negócio em si – este último, aliás, é o benefício mais relevante, pois dá mais 
qualidade ao negócio em comparação aos concorrentes. 
 
O exemplo clássico que ilustra esta vantagem competitiva é o da Avon, que 
se diferenciou das demais empresas de cosméticos por ter criado um sistema de 
distribuição por representantes que vendem produtos aos clientes, entragam-no em 
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mãos e cobram-lhes diretamente em suas casas. Evitou-se assim, com sucesso, a 
intermediação dos tradicionais distribuidores e varejistas. Há vários anos, essa 
diferenciação no negócio vem dando sucesso à Avon, que agora enfrenta uma onda 
de empresas imitadoras de seu diferencial. 
 
Há outros exemplos, como o da Microsoft, que barateou o preço de venda 
do Windows (software) para os fabricantes de microcomputadores – quando o usual 
era vender o conjunto hardware e software por preço alto – e tomou conta do 
mercado. Em algumas fábricas da Volkswagem, os fornecedores de conjuntos de 
peças, em vez de entregá-las no almoxarifado, são responsáveis por instalá-la 
diretamente no automóvel, na própria linha de montagem. Os fornecedores acabam 
assumindo funções e responsabilidades que antes eram dos funcionários. 
 
O impacto desta vantagem competitiva ainda não é generalizável, pois as 
conseqüências podem ser as mais variadas possíveis. O principal efeito de uma 
mudança no negócio é gerar mudanças no ambiente empresarial, o que certamente 
acarreta outras mudanças subseqüentes. Por isso a empresa que toma a iniciativa 
de mudar e conseguir viabilizar a mudança estará sendo moderna por definição. As 
outras vão ter que mudar para ficar no mercado, isto é, mudar para ficar no mesmo 
lugar. 
 
Comessas mudanças e alterações dentro da empresa, é sempre de 
extrema importância verificar onde será mudado, por que será mudado e a quem irá 
afetar essas mudanças. Lembrando sempre do cliente como foco principal, isto é, se 
a mudança a ser realizada irá melhorar o atendimento ao cliente, se o mesmo irá 
ficar satisfeito com tal mudança. 
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2.5.3 Generalizações sobre o uso das vantagens competitivas 
 
 
 
Fazer generalizações englobando esses dois tipos de vantagem competitiva 
é uma liberdade intelectual que deixa menos precisa o uso das vantagens 
competitivas, mas facilita o entendimento e os raciocínios subseqüentes. 
 
Pode-se dizer que uma vantagem competitiva possibilita à empresa alguns 
fatores como: 
 
• CRESCER em volume de vendas 
• MELHORAR a empresa para aprofundar a vantagem competitiva e o 
atendimento ao cliente. 
• LUCRAR MAIS aumentando preços e dividendos 
 
Por incrível que pareça, muitos administradores não sabem determinar quais 
são precisamente suas vantagens competitivas. As afirmações a seguir, apesar de 
simples, são muito importantes: 
 
• Os administradores devem ter clara consciência das vantagens 
competitivas de sua empresa sob o risco de, caso contrário, verem desaparecer as 
vantagens competitivas por imitação pelos concorrentes ou transformações do 
ambiente empresarial; 
• Quando uma vantagem competitiva não é utilizada para a empresa 
crescer, melhorar ou lucrar mais, ela gera desperdício. A partir do momento em que 
começa a haver desperdício, é difícil corrigir a situação, causando desgaste das 
gerências e desmotivação nos empregados, o que pode ser transpassado para os 
clientes. Por isso, vale à pena ter uma boa utilização desde o início, ou seja, assim 
que se adquire a vantagem competitiva; 
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2.6 Marketing de Relacionamento / Fidelização / CRM 
 
2.6.1 Marketing de Relacionamento 
 
O conceito de Marketing de Relacionamento é relativamente recente, 
surgido nos anos 90. Como todos os conceitos da área de administração, este 
também surgiu de uma necessidade, imposta pelo mercado. Uma necessidade de 
reformulação da relação empresa/consumidor. 
 
A cada dia, como veremos durante o trabalho, os consumidores detém uma 
maior quantidade de informações e se dirigem a uma posição mais privilegiada na 
relação com as empresas. É o consumidor quem já está ditando as regras em 
diversos segmentos de mercado, devido ao fato de estar mais bem informado sobre 
os produtos e também à grande concorrência entre as empresas. 
 
Hoje as empresas têm que estudar muito bem o mercado, e principalmente 
seu público-alvo, para poder atender da melhor forma suas necessidades. O 
marketing de relacionamento apresenta o conceito de intangibilidade de um produto 
ou serviço e trabalha bastante com a área subjetiva da mente do consumidor, 
lutando para que ele realmente se torne leal à sua marca. 
 
A tecnologia está transformando as escolhas, e as escolhas estão trans- 
formando o mercado. Como conseqüência, estamos testemunhando o surgimento 
de um novo paradigma do marketing - não um marketing do "Faça mais", que 
simplesmente aumenta o volume dos discursos de vendas do passado, mas um 
marketing baseado na experiência e no conhecimento que representa a morte 
definitiva do vendedor. 
 
Há várias décadas, havia empresas concentrando suas energias de vendas 
em modificar a mentalidade do cliente adaptando-a para seus produtos. Ofereciam 
lemas como "Você pode escolher qualquer cor, desde que seja preto". Com o 
desenvolvimento da tecnologia e o aumento da competição, algumas empresas se 
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mostraram mais dispostas a atender as necessidades dos clientes, passando a 
perguntar "De que cor você prefere?" 
 
Com tantas empresas oferecendo produtos, a fidelização do cliente seria 
uma tarefa muito dispendiosa utilizando os métodos convencionais de aumentar o 
pessoal de vendas ou aumentar o pessoal do marketing. A melhor opção torna-se 
estabelecer uma real interação empresa-cliente, onde o cliente fala de suas 
necessidades e assim ajuda a lançar os novos produtos. 
 
No passado, a noção de marketing poderia resumir-se em uma ligação do 
executivo-chefe para o headhunter onde dizia "Encontre um bom homem de 
marketing", ou seja, marketing era visto como uma função isolada na empresa, que 
estaria inclusive subordinada a outras funções. Este marketing era entendido como 
um conjunto de vários truques para iludir o cliente persuadindo-o a comprar os 
produtos daquela empresa. Hoje, o marketing não é uma função e sim uma forma de 
fazer negócios, e não estão restritos a um departamento, todos dentro da empresa 
devem ter a consciência, desde a moça que serve o cafezinho até o mais alto 
executivo. 
 
Às vezes deter o mercado significa ampliá-lo, outras vezes, diminuí-lo. A 
Apple conseguiu fazer as duas coisas nos esforços de criar e deter o mercado. Se 
naquela época ela tivesse a mentalidade de fatia de mercado, teria lançado um 
computador dentro dos padrões do já gigante IBM, e ficaria sempre sujeito às 
vontades da IBM. Mas ao invés disso, procurou um mercado que ainda não existia, 
encontrou o mercado de editoração eletrônica, criou micros específicos para isso. 
Uma vez dentro das empresas, qualquer outro passo seria mais fácil, então manteve 
contato e um bom relacionamento com seus clientes, avaliando quais eram suas 
maiores necessidades, e assim criou o primeiro sistema operacional baseado em 
gráficos e ícones, o principal diferencial de seu equipamento era a facilidade de 
manuseio. 
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2.6.2 Fidelização 
 
Ser fiel é ser digno de fé; ser leal aos seus compromissos; que não falha, é 
seguro. 
 
Diante desses significados, é correto dizer que seus clientes são fiéis? Que 
são leais à sua marca? Que não falharão e seguramente continuarão fazendo 
negócios com sua empresa? Na maior parte das vezes, a resposta é não. 
 
O objetivo da fidelização é reter os clientes, evitando que migrem para a 
concorrência, e aumentar o valor dos negócios que eles proporcionam. As empresas 
desejam clientes fiéis para obter vantagens financeiras. Já nos relacionamentos 
pessoais, a fidelidade está diretamente ligada a vantagens emocionais. 
 
Se formos leais aos nossos amigos e companheiros porque construímos 
relacionamentos baseados em emoções, por que não agir da mesma forma no 
relacionamento com nossos clientes, dos quais esperamos lealdade? Como nos 
relacionamentos pessoais, fidelidade não se compra; se conquista em longo prazo 
através de atitudes que transmitam confiança, respeito, cuidado, atenção e carinho 
com o outro. E fidelização é um processo contínuo de conquista da lealdade, porque 
nenhum cliente é fiel de vez em quando - nem para sempre. 
 
E por que fidelizar? Segundo Kotler (2006), conquistar novos clientes custa 
entre 5 a 7 vezes mais do que manter os já existentes. Então, o esforço na retenção 
de clientes é, antes de tudo, um investimento que irá garantir aumento das vendas e 
redução das despesas. 
 
Clientes fiéis são muito mais propensos a comprar através de mais de um 
canal (telefone, loja, internet, etc.) e tendem a consumir mais. E quanto mais fiéis, 
maior a vida útil da carteira de clientes da empresa, menor o custo de recuperação 
de clientes e maior valor financeiro agregado à marca. 
 
Clientes fiéis reclamamquando têm uma experiência ruim, porque querem 
ver seu problema resolvido, acreditam na marca/empresa e querem melhorá-la. Já 
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os clientes infiéis vão embora sem o menor remorso e pior - ainda falam mal da 
empresa. Segundo Kotler (2006), 95% dos clientes insatisfeitos não reclamam, 
apenas deixam de comprar, e Terry Vavra, consultor americano, afirma que um 
cliente insatisfeito costuma contaminar outros 13, enquanto que um satisfeito 
influencia apenas 5. 
 
Quanto uma empresa pode estar deixando de ganhar? Além da perda do 
cliente insatisfeito, há a perda de outros que são influenciados negativamente e o 
custo de recuperar esses clientes perdidos, se a empresa decidir investir nessa 
recuperação. 
 
 
 
2.6.2.1 Da Satisfação à Fidelidade 
 
Todo cliente espera sair satisfeito de uma transação comercial e também 
espera que a empresa esteja empenhada em satisfazê-lo. Mas ter um cliente 
satisfeito não garante sua fidelidade. 
 
O que influência na satisfação dos clientes? Produtos e serviços de 
qualidade, preço percebido como justo, condições de pagamento satisfatórias, 
cumprimento de prazos e compromissos assumidos pela empresa, disponibilidade 
dos produtos/serviços, entrega adequada, escuta atenciosa, diálogo de 
compromisso, descontos e ofertas especiais e facilidade da compra. 
 
A satisfação se mede através da relação entre o que o cliente recebeu ou 
percebeu e o que esperava ter ou ver (percepção x expectativa). Se a percepção é 
maior do que a expectativa, o cliente fica muito mais satisfeito do que esperava. Mas 
se for menor, frustra-se e não registra positivamente a experiência. 
 
Como as expectativas dos clientes aumentam com o tempo, eles tendem a 
não mais se satisfazer se a empresa não conseguir acompanhar as mudanças de 
suas necessidades e desejos, o que demanda tempo e investimento. 
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A satisfação pode ser obtida em uma única transação, mas a fidelidade só 
se conquista em longo prazo. Nada garante que um cliente satisfeito recusará as 
ofertas da concorrência. Já um cliente fiel pensará duas vezes antes de trair. 
 
A tênue linha que separa a satisfação total da fidelidade deve ser coberta 
por um escudo de confiança. Somente através de uma relação de confiança entre 
clientes e empresa podem-se criar barreiras para a ação da concorrência. As 
pessoas confiam em quem os respeita, os ouve e os surpreende. E são fiéis quando 
e enquanto confiam. 
 
 
 
2.6.2.2 E como tornar fiéis os clientes satisfeitos? 
 
Primeiramente, os clientes precisam ser identificados, porque não se 
estabelece uma relação com quem não se conhece. A partir daí, aprender sobre 
eles, suas necessidades e seus desejos, utilizando essas informações para estreitar 
o relacionamento e conhecê-los cada vez mais. Isso dá à empresa um diferencial e 
cria barreiras de confiança tornando inconveniente a migração para um concorrente, 
porque o novo relacionamento começaria do zero, sem nenhum conhecimento de 
ambas as partes. 
 
No longo prazo (não se esqueça que fidelidade mede-se em longo prazo), a 
única garantia é a "dor da mudança": o custo da migração, a inconveniência de 
mudar. A grande vantagem competitiva que sua empresa possui é o conhecimento 
de seus clientes. Todo o resto à concorrência pode oferecer a qualquer momento. 
 
2.6.3 CRM 
 
 
CRM é Marketing. E Marketing é sobre seres humanos 
 
Se marketing é sobre mercados e mercados são pessoas então, para se 
fazer marketing eficiente, precisa-se entender de pessoas. Não de consumidores 
puramente, mas de pessoas, em todas as suas dimensões. 
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Inversamente, quanto mais evoluímos em tecnologia, quanto mais às temos 
à disposição, mais temos de nos voltar às nossas origens, de nos entender, de 
estudar Biologia, Antropologia, Sociologia e Psicologia para podermos fazer 
marketing bem feito, ou seja, posicionar, cativar, vender, perpetuar. 
 
Marketing eficiente é marketing que entende de passado! De volta ao 
passado, às origens do DNA. 
 
CRM é Marketing. Marketing de Relacionamento, um a um. Marketing para 
seres humanos. Não pode haver discussão sobre isso. 
 
CRM é sobre mercados de um só, de alguns, de pares. É sobre perfis, tribos 
e comunidades. 
 
O CRM não é um produto ou serviço. É uma filosofia de marketing que 
transforma uma empresa em cliente - orientado. Como ferramenta, capacita a 
empresa a desenvolver seu conhecimento sobre clientes (atuais, potenciais, etc), 
principalmente, quando atrelado a práticas como knowledge management (KM) e 
business intelligence (BI). 
 
CRM é sobre fazer os clientes (seres humanos) interagirem com marcas. 
Portanto, CRM são momentos da verdade, são todos os pontos de identificação do 
cliente com a empresa. E também sobre como gerenciar cada um desses momentos 
para surpreender positivamente cada cliente, entregando valor. 
 
Acima de tudo, entendo que fazer CRM é proporcionar experiências aos 
clientes. Se diferenciar. Tem que ser, porque diferenciação – ato de assumir uma 
posição singular na mente/coração/vida do outro - é tudo que se pode querer para 
continuar evoluindo, sobrevivendo. Evolução corporativa, como na evolução das 
espécies. 
 
Uma empresa, para sobreviver, precisa de clientes. É assim que manifesta 
sua perpetuação. Quando o mercado a compra, compra seus valores, seu propósito, 
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alimenta sua missão, dá-lhe o direito de existir, de poder perpetuar seu DNA (sua 
cultura organizacional), de continuar. CRM é, em suma, sobrevivência corporativa. 
 
Quanto às marcas, sustentáculo maior do marketing, objetos de transação 
do CRM, essas devem representar o espírito de singularidade das empresas, a 
aglutinação de tudo que elas significam (cultura, valores, foco, etc). 
 
Com a revolução da informação, tudo será cada vez mais explícito, ou seja, 
REPUTAÇÃO será o nome do jogo na sobrevivência empresarial. Fazer CRM será, 
portanto, ser capaz de gerar reputação, a partir da interação das marcas com os 
clientes, com as comunidades. CRM será um instrumento da reputação corporativa. 
 
Acredita-se no caminho do envolvimento interativo da marca com o cliente. 
Isso significa estar na memória, no coração, no estômago e/ou no desejo dele. E/ou! 
Isso quer dizer proporcionar experiências únicas racionais, emocionais, instintivas 
e/ou sexuais nele. Significa trocar emoções, impressões, transferir valor, trazer 
sentido ao seu dia-a-dia (encaixando-se adequadamente, permitindo que o cliente a 
associe-a a boas lembranças, a experiências positivas). 
 
Para fazer CRM de verdade, precisa-se, portanto entender de gente. Mais se 
precisa gostar de gente. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
------------------- FIM DO MÓDULO II -------------------- 
 
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MÓDULO III 
 
 
 
PONTOS PRÁTICOS PARA ALCANÇAR A SATISFAÇÃO 
 
 
3.1 Liderança Exemplar 
 
 
3.1.1 O que é ser líder? 
 
Pode-se dizer que o líder não é alguém que nasce para ser líder, mas 
aquele que trabalha para todos se transformarem em líderes. Existem três tipos de 
falsos líderes: 
 
a) Líder ditatorial: é o que segura todo o poder em suas mãos. É ele quem 
tudo planeja tudo pensa, tudo determina. 
 
b) Líder paternalista: como o ditatorial, éele quem tudo faz. Mas é pior do 
que o ditatorial, pois amarra as pessoas a si pela afetividade. É o “monitor bondoso”. 
Cria uma dependência infantil da patrulha. 
 
c) Líder liberal: é o que “deixa tudo como está para ver como é que fica”. 
 
 
 
3.1.1.1 Líder Democrático 
 
Este sim é o verdadeiro líder. É o jovem que está disposto a sacrificar-se, 
dedicar seu tempo a serviço dos outros, para que sejam livres e sujeitos de sua 
história. 
 
Existem três tipos de líderes democráticos: o profético, o de coesão e o 
prático. 
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a) Líder profético: é o que tem facilidade para entender o ideal da patrulha. 
Ele tem visão de para onde sua patrulha caminha, é capaz de entender e interpretar 
o que acontece no presente e consegue transmitir para os outros a finalidade da 
patrulha. Possui consciência crítica bem desenvolvida. 
 
b) Líder de coesão: é o que se preocupa com a união da patrulha, com o 
diálogo, com a amizade e a compreensão. Tem facilidade para captar os problemas 
humanos da patrulha e contribuir para a sua solução. Normalmente faz seu trabalho 
em silêncio. Ajuda a patrulha a dar testemunho do que é o essencial para a Tropa e 
faz crescer a capacidade da patrulha para a ação. 
 
c) Líder prático: tem capacidade de planejar e organizar a ação e de ajudar 
na formação da patrulha. Nunca trabalha sozinho: delega poderes e sua meta é 
descobrir novos líderes. Pelo seu exemplo de dedicação, comunica entusiasmo e 
esperança aos membros da patrulha. 
 
Relacionamento entre os três: o líder profético tem visão, sabe questionar, 
mas não é prático e não sabe encontrar saída. O líder de coesão tem a tendência de 
somar forças, o profético de ser divisionista. O líder de coesão, por sua vez, é 
prudente demais quando, às vezes, tem de enfrentar o problema. 
 
É possível dizer que um líder complementa o outro. E cada tipo de líder tem 
em si alguns traços dos outros dois. É importante que o líder prático possua esses 
traços dos outros líderes, caso contrário não conseguirá levar a patrulha adiante. 
 
Os líderes eficazes, hoje em dia, têm de focalizar a energia do seu pessoal 
nas coisas certas e transformar suas organizações. 
 
As organizações de alto desempenho de hoje têm as seguintes 
características: 
 
1) São os fornecedores preferidos - eles convertem clientes em fãs 
incondicionais, de modo que os clientes passam a fazer parte de sua força de 
vendas por estarem tão impressionados pela maneira como são tratados; 
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2) São os empregadores preferidos: seus colaboradores são pessoas 
altamente motivadas, que tanto estão satisfeitas com o seu trabalho quanto estão 
comprometidas com um desempenho superior; 
 
3) São os investimentos preferidos: a companhia apresenta resultados 
extraordinários que impressionam qualquer analista financeiro. 
 
Há dois papéis na liderança eficaz: 
 
1) O primeiro é o papel do líder visionário - aquele que se certifica de que 
cada um sabe o propósito do negócio e a visão do futuro. Sem essa visão, as 
pessoas não sabem o porquê daquilo que estão fazendo. Uma vez estando à visão 
clara, os objetivos operacionais têm de ser estabelecidos para assegurar que a 
organização tenha alto desempenho. 
 
2) O segundo papel da liderança é a implementação. Isto implica fazer tudo 
o que for necessário para ajudar as pessoas a viverem de acordo com a visão e 
atingir os objetivos estabelecidos. Na medida em que passa para a implementação, 
a hierarquia deve ser esquecida e as pessoas próximas ao cliente devem focar suas 
energias em satisfazê-lo e assim atingir os objetivos da organização. Sem a 
integração entre as áreas a organização corre o risco de ter as pessoas com a 
energia focada em satisfazer a gerência mais do que os clientes. 
 
Para ser um líder eficaz é necessário olhar para o seu interior. Ser um líder 
diz mais respeito ao caráter do que à competência. 
 
Quais são as motivações e as intenções desse líder? Ele é um líder 
preocupado em servir a si mesmo? Ele é um líder preocupado em servir aos outros 
ou em servir a si mesmo? Ele acha que a posição que ocupa lhe foi emprestado pelo 
seu pessoal ou ele pensa que como um líder ele é dono de sua posição e, portanto, 
devem fazer qualquer coisa para proteger o seu poder e status? 
 
O caráter e os valores do líder são seu diferencial. Se o líder for humilde e 
motivado a servir, não importa qual seja o seu desempenho anterior, ele tem o 
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potencial para despertar o melhor nas pessoas. Liderança não se refere a fazer algo 
às pessoas, mas fazer algo juntamente com elas. 
 
Os líderes precisam saber que a única razão pela qual estão liderando é 
para servir. Se eles acham que a liderança tem algo a ver com eles, estarão em 
maus lençóis. 
 
Uma vez que os objetivos sejam estabelecidos na etapa do planejamento do 
desempenho, a tarefa do líder é ir até a base da hierarquia e ser um mentor, um 
conselheiro, um torcedor e um apoiador no processo de ajudar as pessoas para que 
atinjam seus objetivos. Dessa forma, a avaliação de desempenho do final de ano 
sempre será positiva. 
 
Não há um perfil único do líder do futuro: 
 
Líderes eficazes são líderes situacionais. Eles estão dispostos e são 
capazes de mudar o seu estilo de liderança, de acordo com o nível de 
desenvolvimento do seu pessoal e as exigências da situação. 
 
À medida que a competência e o empenho das pessoas com as quais eles 
trabalham mudam, ou crescem ao longo do tempo, eles estão dispostos a mudar de 
uma abordagem de direção. Na qual os líderes tomam todas as decisões, para uma 
abordagem de orientação na qual eles envolvem as pessoas no processo decisório. 
 
Neste estilo o líder tem o papel de apoio participando com o seu pessoal na 
tomada de decisão. A equipe assume o papel de liderança com a orientação do 
líder, até que, finalmente, vem à delegação, que ocorre quando as pessoas estão 
energizadas para tocar a bola e atingir os objetivos com seus próprios recursos. A 
chave está em o líder acreditar que está ali para servir, isto é, fornecer às pessoas 
aquilo que elas necessitam para atingirem os objetivos organizacionais. 
 
Não há dúvida de que as empresas vencedoras têm líderes eficazes. 
Líderes eficazes têm de ter um propósito firme e, ao mesmo tempo, humildade. Eles 
estão determinados a atingir objetivos, mas não acham que são o centro do 
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universo. Liderança tem tudo a ver com ajudar o seu pessoal a se tornar o melhor 
possível. 
 
Líderes eficazes sempre se adaptarão às necessidades da organização e do 
grupo que estão liderando. Se as coisas estiverem indo bem, eles estarão 
incentivando e apoiando todo mundo. Se há dificuldades e problemas a resolver, 
eles estão dispostos a arregaçar as mangas junto com seu pessoal para descobrir o 
que está errado e trazer as coisas de volta para o rumo certo. 
 
Ser um líder situacional é a chave de todo líder eficaz. 
 
Eu não estou certo do que se pretende dizer pelo termo "super-herói". O que 
eu sei é que os grandes líderes se preocupam mais com o seu pessoal e com a 
realização dos objetivos do que com o seu próprio reconhecimento e com fazer 
propaganda das próprias qualidades. Quando o líder quer ser um super-herói, eu 
acho que o seu ego logo começa a atrapalhar e o impede de ser tão bom quanto ele 
poderia ser para ajudar o seu grupo a vencer.Não há um estilo de liderança que seja o ideal. Às vezes, ser diretivo e 
autoritário é apropriado quando você está lidando com pessoas inexperientes. Não é 
o estilo de liderança que é inapropriado; ele será inapropriado se for usado nas 
circunstâncias erradas. 
 
O problema com os líderes autocráticos é que se este é o seu estilo 
dominante, eles jamais mudam. Ser diretivo com as pessoas quando elas 
necessitam disto é apropriado, mas os líderes eficazes estão sempre buscando 
oportunidades para mudar o seu estilo de liderança à medida que as pessoas se 
desenvolvem e amadurecem. 
 
Líderes eficazes usam uma variedade de estilos de liderança e não se 
prendem a um único estilo, de forma a perder oportunidades, para ajudar as 
pessoas a sair de uma posição de dependência para uma posição de 
independência. 
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3.1.2 Preservar Núcleo X Estimular Progresso 
 
De acordo com GALVIN (1991) Devemos continuar progredindo sempre, a 
agir pelo simples fato de agir... Ele estimulava a renovação contínua. A mudança por 
si só é essencial. Mas, se a tomarmos sozinha, é limitada. Sim, renovação é 
mudança. Ela quer dizer “faça de outra forma”. Mas ela também acalenta os 
fundamentos comprovados! 
 
Uma empresa pode ter a ideologia central mais acalentada e significativa do 
mundo, mas, se ela simplesmente não fizer nada ou se recusar a mudar o mundo a 
deixará para trás. 
 
Se uma organização desejar vencer os desafios de um mundo em constante 
transformação, ela tem que estar preparada para mudar tudo em si, exceto suas 
crenças, à medida que for progredindo na vida corporativa. A única vaca sagrada de 
uma organização deve ser a filosofia básica de negócios. 
 
Como a ideologia central, o impulso da busca pelo progresso é uma força 
interna. A busca pelo progresso não espera o mundo lá fora dizer “Está na hora de 
mudar”, “Está na hora de melhorar” nem “está na hora de fazer algo novo”. Não; 
assim como o ímpeto de um grande artista ou inventor criativo, simplesmente está 
lá, forçando seu caminho para fora e para frente. Numa empresa visionária, o ímpeto 
de ir adiante, fazer melhor, criar novas possibilidades não precisa de justificativa 
externa. 
 
Através da busca pelo progresso, uma empresa altamente visionária prova 
que tem uma mistura poderosa de autoconfiança e autocrítica. A autoconfiança 
permite que uma empresa visionária estabeleça metas audaciosas e tome medidas 
audazes e ousadas, às vezes batendo de frente com a sabedoria convencional do 
setor ou com a prudência estratégica; simplesmente nunca passa pela cabeça de 
uma empresa altamente visionária que ela não possa vencer as adversidades, 
conseguir coisas incríveis e se tornar algo verdadeiramente extraordinário. A 
autocrítica, por outro lado, estimula a mudança e a melhoria auto-induzidas antes 
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que o mundo exterior imponha a necessidade de mudança e melhoria; assim, a 
empresa visionária passa a ser o seu crítico mais duro. Desta forma, a busca pelo 
progresso vem de dentro, exigindo a mudança contínua e o movimento para frente 
em tudo que não diga respeito à ideologia central. 
 
Observe a relação dinâmica entre a ideologia central e a busca pelo 
progresso: 
 
a) A ideologia centrar dá continuidade e estabilidade, enquanto a busca 
pelo progresso requer a mudança contínua (novas direções, novos métodos, novas 
estratégias, etc.); 
b) A ideologia central finca uma estaca relativamente fixa no chão, 
enquanto a busca pelo progresso induz ao movimento constante (buscam de metas, 
melhorias, uma forma imaginada, etc.); 
c) A ideologia central limita as possibilidades e direções da empresa (para 
aqueles que são coerentes com o conteúdo da ideologia) enquanto a busca pelo 
progresso expande a quantidade e variedade de possibilidades que a empresa pode 
levar em conta; 
d) A ideologia central tem um conteúdo claro (“Esta é nossa ideologia 
central nós não a violaremos”) enquanto a busca pelo progresso não precisa se 
prender a um conteúdo (“Qualquer tipo de progresso é bom, desde que seja 
coerente com a nossa ideologia”); 
e) A implementação de uma ideologia central é, por si só, um ato 
conservador, enquanto expressar o ímpeto da busca pelo progresso pode levar às 
mudanças drásticas, radicais e revolucionárias. 
 
Apesar de a ideologia central e a busca pelo progresso normalmente se 
originarem através de indivíduos específicos, uma empresa altamente visionária as 
institucionaliza tornando-as parte da estrutura que forma a organização. Estes 
elementos não existem apenas como um costume ou uma “cultura” prevalecente. 
Uma empresa altamente visionária não tem um reles conjunto de intenções ou um 
zelo apaixonado com respeito ao núcleo e ao progresso. É claro que uma empresa 
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altamente visionária os tem, mas ela também tem mecanismos concretos para 
preservar a ideologia central e estimular o progresso. 
 
 
 
3.2 O Funcionário Valorizado 
 
Valorizar seus funcionários para que eles se sintam plenamente realizados e 
motivados a desempenhar corretamente suas funções, desenvolver um ambiente de 
trabalho em que as pessoas se sintam bem e reconhecidas, valorizar os que 
assumem riscos e incentivar as novas idéias; 
 
Realmente estes objetivos acima mencionados deveriam fazer parte da 
missão de todas as empresas, tendo em vista que muitas esquecem que seus 
funcionários nada mais são do que clientes internos. 
 
Se você acha que valorização do funcionário é um bom salário e um 
"tapinha" nas costas de vez em quando, é bom rever alguns conceitos sobre o tema. 
O que vem sendo bastante discutido pelos profissionais de Recursos Humanos é 
que, para se valorizar o funcionário deve-se levar em consideração o aumento da 
qualidade de vida e qualidade do trabalho (dois temas que parecem à mesma coisa, 
mas não são). 
 
Qualidade de vida é algo abrangente e deve ser avaliado setor por setor, 
área por área. Muitas empresas têm adotado creches para as mães, academias de 
ginástica, eventos culturais e esportivos ou até pequenas sessões de massagem 
durante o trabalho. 
 
Tudo isso faz parte de um plano de melhoria da qualidade de vida. O 
importante é que a empresa consiga identificar as diversas necessidades de seus 
funcionários e criar programas onde a adesão seja avaliada. E se isso é feito com o 
acompanhamento dos funcionários através de pequenas comissões, melhor ainda. 
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Treinamento e Desenvolvimento valorizam e motivam os funcionários. 
Ganham as empresas que apresenta isto como uma cultura e não como eventos 
isolados, ou seja, oferecer a informação e a capacitação sem fronteiras para seus 
colaboradores através de programas contínuos de treinamento bem elaborados. Mas 
quando se fala em treinamento como aspecto motivador ao funcionário, não estou 
falando dos cursos específicos de motivação, liderança e outros tantos que tem o 
objetivo de elevar a auto-estima e o bem-estar de cada um. 
 
Comenta-se que todo e qualquer programa de treinamento e 
desenvolvimento já apresentam por sua natureza aspectos de motivação. O 
funcionário se sente importante, reconhecido, sente que a empresa está investindo 
nele. E isto é importante, pois ganha a empresa e ganha o funcionário. Pelo menos 
esta situação é bem melhor que a descrita acima, onde a empresa dispensa os 
serviços do funcionário alegandobaixa produtividade ou qualquer outro problema, 
sem ao menos ter disponível uma filosofia clara de treinamento e desenvolvimento. 
Algo para se pensar bastante! 
 
Todas as organizações são formadas por pessoas. Deve existir, portanto, 
por parte de quem ocupa posição de liderança, a clara compreensão de que elas 
buscam, além do ganho material, espaços adequados à manifestação de suas 
opiniões sobre o desenvolvimento das atividades no dia-a-dia do trabalho na 
empresa. 
 
De fato, a maioria dos profissionais deseja influenciar as decisões relativas à 
sua área de trabalho, uma vez que esta conduta representa plena interatividade com 
a realização pessoal e profissional do indivíduo. Tanto melhor será o resultado do 
trabalho, quanto maior for à influência de quem o executa na decisão de como 
realizá-lo. Incentivar esta postura significa fortalecer o processo de delegação dentro 
da empresa, em que todos se sentem verdadeiramente responsáveis pela busca do 
sucesso. 
 
Trata-se de desenvolver uma gestão democrática em que todos trabalham 
satisfeitos e permanentemente desafiados, diferentemente da gestão centralizadora 
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na qual toda a responsabilidade pelos resultados e decisões recai sobre os ombros 
de um único indivíduo: “O CHEFE”. 
 
Mais do que criar momentos participativos, o segredo da democratização 
está na atitude de quem detém o poder e sua capacidade de compartilhá-lo. A 
proposta é que isso ocorra da forma mais natural possível, incorporando-se 
progressivamente à cultura gerencial da organização. 
 
Para isso, torna-se necessário compreender alguns princípios fundamentais: 
 
• Princípio da disposição para a mudança: 
 
Nossa cultura gerencial estabelece um padrão de liderança, especialmente 
em pequenas e médias empresas, sustentado na centralização do poder. A 
mudança para um novo formato gerencial exigirá do empresário/gerente a crença e 
a disposição para encaminhar novo processo nas relações interpessoais na 
empresa. Um processo realmente mais aberto e franco. 
 
• Princípio da constância de propósito: 
 
Quanto maior for o nível de assimilação da nova crença, maior será a 
determinação da liderança em aplicá-la. Ao longo do caminho ocorrerão 
situações/problema que sugerirão o recuo. Nestes momentos, torna-se fundamental 
lembrar que o ser humano é único e reage de maneiras diferentes. Problemas 
isolados ocorrerão. Mas estes não devem servir de motivo para invalidar o todo. 
Perseverar é a palavra de ordem. 
 
• Princípio da delegação: 
 
Delegar é transferir autoridade sobre determinado assunto a quem se 
posiciona abaixo na escala hierárquica de uma organização. Contudo, é necessário 
compreender que nunca se delega responsabilidade. Esta é indelegável na sua 
totalidade. Quando muito, podemos e devemos compartilhá-la. Somente a 
autoridade é delegável no todo. Significa dizer, portanto, que a prática do processo 
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participativo deve ser precedida de profundo conhecimento da liderança em relação 
à equipe de trabalho, afim de que se certifique da maturidade psicológica e 
profissional dos colaboradores e, por conseguinte, do resultado esperado. 
 
• Princípio da Comunicação Eficaz: 
 
De maneira geral a comunicação empresarial é um grande problema 
enfrentado pelas organizações, independentemente de seu porte. Quando a relação 
é pautada muito mais em uma cultura do tipo “manda quem pode e obedece quem 
tem juízo”, o processo de comunicação não possui tanta importância quanto na 
prática de uma gestão democrática. Nessa circunstância, a empresa trabalha com 
pessoas que não passam de “fazedoras” de tarefas pensadas e definidas por outros; 
OS CHEFES. 
 
Ao implementar, no entanto, um formato de gestão participativa, é vital 
sedimentar os processos de comunicação internos, sejam eles formais ou não. A 
demanda tem que estar clara para que se obtenham os resultados propostos. 
Algumas alternativas para a promoção de maior participação, delegação e 
compartilhamento como formas de manter colaboradores motivados. 
 
 
 
• Reuniões de trabalho: 
 
Realização de reuniões em que dois ou mais níveis hierárquicos da empresa 
participem e opinem sobre assuntos ligados à sua área de atuação ou, até mesmo, 
sobre outras decisões de interesse comum. 
 
• Remuneração por resultados: 
 
Implementação de sistemas de remuneração variável, que poderão propiciar 
ganhos mais elevados para os colaboradores, mediante a conquista de resultados 
pré-estabelecidos. 
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• Reuniões de idéias: 
 
Mais conhecidas como reuniões de “brain storming” (tempestade cerebral ou 
tempestade de idéias). Trata-se de uma técnica em que um grupo de colaboradores 
se reúne com o objetivo de desenvolver soluções para um problema específico da 
empresa. São reuniões caracterizadas pela liberdade de expressão nas quais, 
somente ao final, se faz a minuciosa análise seletiva de idéias. 
 
• Troca informal de idéias: 
 
Papel a ser exercido pela liderança, no dia-a-dia empresarial e de maneira 
informal, com pessoas que possam efetivamente contribuir com idéias e sugestões 
para melhoria dos processos da empresa. Ex: O colaborador mais indicado para 
opinar sobre alterações do layout de uma das lojas de sua empresa é o gerente da 
loja e sua equipe de trabalho. 
 
• Concurso de idéias e sugestões: 
 
Trata-se da promoção de concursos em que a empresa premia seus 
colaboradores por apresentarem idéias ou sugestões que, efetivamente, contribuam 
para que se obtenham melhores resultados. 
 
Todos esses aspectos citados acima não só ajudam a fazer com que o 
funcionário (cliente interno da empresa) sinta-se valorizado assim como também faz 
com que a empresa progrida com os próprios funcionários, sem precisar olhar tanto 
para o mercado externo na busca de novos talentos. 
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3.3 Como conquistar e manter os clientes na prática 
 
3.3.1 - 31 Passos para conquistar e manter clientes 
 
A seguir iremos relacionar 31 práticas que podem transformar idéias, 
pensamentos e ajudar a conquistar e fidelizar os clientes, são pontos práticos que 
devem ser colocados em “prática” no dia-a-dia de qualquer empresa, seja ela 
prestadora de serviço, pequenas, médias e grandes empresas, que visam “segurar” 
e conquistar novos clientes. 
 
1º - A Importância dos detalhes: 
 
✓ As melhores armas de Marketing não custam absolutamente nada, 
elas estão em suas mãos e atitudes. 
✓ Os clientes adoram cortesias, simpatia, entusiasmo, alegria e amizade, 
se você implantar isso como normas dentro de sua empresa, não só o cliente sairá 
satisfeito com o atendimento como o clima organizacional irá melhorar também. 
✓ Cuidar sempre dos detalhes. Observa-se que as empresas 
normalmente quebram pela somatória de pequenos erros, e raramente por um único 
grande erro. 
✓ Um “bom dia” dito com alegria ao telefone e a satisfação em servir, 
valem mais do que todo o composto promocional. 
✓ Treinar e valorizar as recepcionistas, os guardas, as telefonistas, as 
secretárias, porque eles podem, num único contato, melhorar ou destruir toda a 
imagem da empresa, pois geralmente essas pessoas são o primeiro contato que o 
cliente tem ao entrar em contato com a empresa. 
✓ Cuidar dos detalhes da empresa como: o uniforme, a correspondência, 
a pintura, os móveis e tudo mais. Pois nenhum detalhe é pequeno demais, uma 
empresa mal organizada, suja, com pessoas mal vestidas será lembrada por esses 
detalhes. 
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2º - Acompanhamento: 
 
✓ Acredita-se que a chave para a lealdade do cliente é o 
acompanhamento. 
✓ Jamais se esquecer do cliente, da mesma forma jamais deixar que o 
cliente o esqueça. 
✓ O acompanhamento do cliente é a maior vantagem competitiva que 
uma empresa pode ter em relação aos seus concorrentes. 
✓ O relacionamento com o cliente não tem nada de diferente de uma 
amizade, se você não mantiver esse relacionamento bom ele acaba se 
desgastando. 
✓ Somente os bem-sucedidos acompanham os clientes, mesmo após a 
negociação (pós-venda). Tendo em vista que nenhuma venda é a última. 
✓ Ouvir os clientes supera a mais cara das pesquisas, já que você está 
obtendo as informações necessárias para efetuar a venda e deixar o cliente 
satisfeito vindo do próprio. 
✓ Não adianta apenas impressionar o cliente uma única vez, o importante 
não é somente a 1ª impressão, mas a 2ª, 3ª, a 4ª ... 
✓ Cuidar para não perder o cliente de uma só vez, e cuidar mais ainda 
para não perdê-lo aos poucos. 
 
 
 
3º - Contato Pessoal: 
 
✓ A propaganda é apenas 1% do processo de Marketing; o contato no 
dia-a-dia é o que realmente importa. Nada substitui o contato pessoal e caloroso. 
✓ Todos querem se sentir únicos, esperados, importantes. 
✓ Os clientes procuram bons serviços, bom atendimento, e bom 
relacionamento com o vendedor. 
✓ Custa seis vezes menos manter um cliente do que conquistar um novo. 
✓ Qualquer lembrança do cliente serve para reforçar o contato, tais como: 
aniversário, nome, preferências, viagens, etc... 
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✓ Usar sempre a persuasão por ser positiva, ao passo que a 
manipulação é negativa. 
 
 
 
4º - Sorrir: 
 
✓ Todos os dias olhar no espelho e analisar como anda a expressão 
facial, ela é sua marca registrada. 
✓ Evitar expressões de indiferença, tristeza, superioridade. 
✓ Reforçar todas as expressões que demonstrem alegria. 
✓ Sorrir ao falar, isto faz com que os clientes sintam-se especiais. 
✓ Usar sempre da gentileza, principalmente com os colegas de trabalho. 
✓ Jamais utilizar de palavras ou atitudes rudes com qualquer pessoa, 
principalmente na frente de clientes. 
✓ Ter sempre senso de humor, tomando cuidado apenas para não ser 
inconveniente. 
 
 
 
5º - Demonstração do produto ou serviço: 
 
✓ Valorizar cada demonstração, pois representa centenas de pessoas 
que se envolveram no processo de fabricação. 
✓ O tempo em que se está frente-a-frente com o cliente é como se fosse 
o horário nobre. 
✓ Conhecer os produtos e/ou serviços que a empresa oferece, para que 
possa demonstrar da melhor forma ao cliente. 
✓ Os apelos feitos para os olhos são 70% mais eficazes do que apenas o 
uso de palavras. 
✓ Mesmo a qualidade total de uma empresa consegue superar um 
atendimento mal prestado. 
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6º - Facilidade e Agilidade: 
 
✓ Facilitar e agilizar a transação, pois os clientes não gostam de se sentir 
enrolados, assim os clientes sempre irão dar preferência. 
✓ Se for ágil nos pedidos de compra, ser mais ágil ainda nas solicitações 
especiais de troca de mercadoria. 
✓ Evitar burocracias que previnam o vendedor dos maus clientes e que 
ao mesmo tempo venha a prejudicá-lo no atendimento aos bons. 
 
 
 
7º- Importância do Nome: 
 
✓ Ajudar o cliente a lembrar sempre do nome do vendedor, seja com 
identificações visuais como na apresentação. 
✓ Chamar sempre o cliente, funcionários, fornecedores, e todas as 
pessoas que fazem parte do seu dia-a-dia pelo nome. 
✓ Utilizar sempre cartões de visita. Oferecer o seu e solicitar o da pessoa 
com quem está se relacionando no momento. 
✓ Nunca utilizar apelidos, os mesmos podem afastar as pessoas de você. 
 
 
 
8º - Laços de Amizade: 
 
✓ Faça amigos. Todos gostam de comprar de amigos, pois os laços de 
amizade criam lealdade do cliente à empresa. 
✓ Amizade: nisto dificilmente o concorrente poderá imitar. 
 
 
 
9º - Comodidade: 
 
✓ Fazer com que o cliente ache cômodo fazer negócio em sua empresa. 
✓ Facilitar a entrega, cobrança, crediário, escolha, troca, etc. 
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✓ Lembrem-se os clientes estão cada vez mais pobres de tempo e de 
paciência, portanto valorize sempre o tempo do cliente. 
✓ Procure sempre ser a solução e não um problema para o cliente. 
 
 
 
10º - Credibilidade: 
 
✓ Qualquer pequeno ato desonesto vai prejudicar tanto ou mais que os 
grandes. 
✓ Nunca prometer o que não pode ser cumprido. 
✓ Evitar criar altas expectativas. 
✓ Procurar sempre fazer mais do que foi prometido. 
✓ O cliente precisa acreditar em você para fazer um negócio. 
✓ Ser sincero sempre rendeu grandes dividendos. 
✓ Jamais falar mal dos concorrentes. 
 
 
 
11º - Motivação: 
 
✓ Demonstrar pensamento positivo faz com que você seja o que pensa. 
✓ Agir sempre entusiasticamente. 
✓ Entusiasmo contagia não só os clientes como os colaboradores da 
empresa. Assim como o entusiasmo do seu cliente contagia outros clientes. 
✓ Nunca deixar que desmotivação chegue perto, pois é o inimigo interno 
mais perigoso de todos. 
✓ Pessoas motivadas têm motivos para agir. 
✓ Ninguém consegue estar sempre motivado. É preciso alimentar 
continuamente a motivação de seus clientes e funcionários. 
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12º - Clientes satisfeitos: 
 
✓ Ter sempre a satisfação do cliente como o maior objetivo. 
✓ Clientes satisfeitos são os mais poderosos aliados. 
✓ Clientes satisfeitos vão sempre indicar o vendedor, serviços, produtos e 
empresas. 
✓ Clientes satisfeitos são sempre o maior “ativo”. 
 
 
 
13º - Ação: 
 
✓ Haja o que houver, sempre aja. 
✓ Perder tempo destrói muitas oportunidades. 
✓ Procurar a perfeição: sempre há algo para melhorar. 
✓ Começar sempre agora: colocar em prática as idéias o mais rápido 
possível. 
✓ Os bem-sucedidos erram muito, mas são valorizados pela iniciativa. 
✓ Apenas ter idéias não é suficiente, somente à ação importa. 
 
 
 
14º Elogios: 
 
✓ Elogie o cliente pela escolha feita. 
✓ Nunca lamentar ou fazer pouco de si: ninguém gosta de negociar com 
um perdedor. 
✓ Elogiar sempre com muita sinceridade; quanto mais sincero for, maior 
será o efeito. 
✓ As pessoas adoram ouvir elogios, gostam de quem lhes faz elogios e 
sempre ficam esperando mais. 
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15º - Reclamações: 
✓ Evitar criar atritos: pode-se até ganhar uma batalha, mas com isso 
acabar perdendo a guerra. 
✓ As reclamações são o termômetro do mercado. 
✓ Para cada reclamação, outros 20 clientes com o mesmo problema, não 
o fizeram. 
✓ A reclamação é de grande valia para sanar erros e melhorar sempre 
mais. 
✓ Normalmente os clientes gravam como o problema foi solucionado e 
não o erro principal. 
✓ Tentar sempre transformar o cliente queixoso em cliente assíduo. 
✓ Sempre pedir desculpas pelo erro cometido, isto é um ato 
extraordinário. 
✓ Treinar sempre a equipe para resolver os problemas e não a resistir 
aos clientes. 
 
 
 
16º - Persistência: 
 
✓ Em geral, não é no primeiro contato que o cliente compra.A maioria 
desiste apenas a um passo do sucesso. 
✓ É sempre importante fazer uma visita a mais, um novo telefonema, um 
novo e-mail, enfim, manter sempre o contato. 
✓ A persistência é a vitamina do sucesso. 
✓ Buscar a excelência até eliminar todo índice de erros, assim como um 
piloto na hora da decolagem e aterrissagem. 
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17º - Criatividade: 
 
✓ Usar sempre a imaginação. 
✓ Observar e anotar tudo o que pode ser mudado ou melhorado. 
✓ Pensar sai barato, e é a melhor receita para a crise. 
✓ Estimular a criatividade da equipe. 
✓ As boas idéias possuem uma elegante simplicidade. 
✓ Recompensar as pessoas que trazem idéias criativas, e sempre avaliar 
a possibilidade de adaptá-las a empresa. 
✓ Toda idéia nova é absurda, até que se torne um sucesso. 
 
 
 
18º - Acreditar em si: 
 
✓ “Eu posso” é uma sentença poderosa. Eu posso. 
✓ Há situações em que o “faro” é fundamental. 
✓ Ouvir sempre a intuição. 
✓ Acreditar em si, mesmo que ninguém mais acredite. 
✓ Todos gostam de fazer negócios com pessoas otimistas. 
✓ Reconhecer sempre o medo, assim eliminará a tensão. 
✓ As boas oportunidades são oferecidas para quem faz por merecê-las. 
 
 
 
19º - Comprometimento: 
 
✓ Deve-se sempre se comprometer com os clientes, assim como o 
comprometimento com todos no ambiente de trabalho é de extrema importância. 
✓ Comprometer-se sempre por uma boa causa, ou seja, progredir com 
qualidade e ter lucro. A melhor causa é o bom serviço prestado ao cliente. 
✓ Comprometer-se sempre com a excelência, não se contentar com 
menos. A excelência é o grande diferencial sempre. 
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20º - Valorizar a escolha do cliente: 
 
✓ Se entre diversos concorrentes o cliente te escolheu, fazer com que o 
cliente perceba o quanto valoriza esta escolha feita por ele. 
✓ Procurar sempre ouvir o cliente. 
✓ 20% dos seus clientes representam 80% do seu faturamento. 
 
 
 
21º - Lua-de-mel: 
 
✓ A verdadeira venda começa depois de realizada. 
✓ O trabalho de pós-venda é o mais importante nos negócios. 
✓ Entrar em contato com o novo cliente, agradecendo-lhe pela compra. 
✓ Nenhum cliente se magoa por ser lembrado. 
✓ Em geral são gastas verdadeiras fortunas para conquistar novos 
clientes e se esquece dos que já negociaram. 
 
 
 
22º - Compra com o coração: 
 
✓ A maioria das compras é feita pela emoção e não pela razão. 
✓ Vender sempre benefícios – o que lhe fará bem. 
✓ Descobrir quais são os apelos emocionais do seu cliente. 
✓ Geralmente as pessoas adoram fazer compras, mas não gostam 
quando os vendem. 
✓ Fazer sempre que o cliente sinta uma verdadeira paixão pelo produto 
ou serviço que você está oferecendo. 
✓ Fazer uso da inteligência emocional sempre. 
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23º - Ser humano único: 
 
✓ Lembrar sempre que cada cliente é único, não há dois iguais jamais. 
✓ Dar prioridade ao vínculo humano, antes de se dedicar ao vínculo 
comercial. 
✓ Saber que atrás de cada negócio há sempre um ser humano. 
✓ Tratar o cliente pelo nome, repetindo várias vezes. 
✓ Utilizar-se sempre de palavras amigáveis e cordiais na comunicação 
com o cliente. 
 
24º - Servir ao cliente: 
 
✓ Acreditar que o atendimento é sinônimo de empatia e atenção. 
✓ Se entrar no negócio apenas para ganhar dinheiro, acabará perdendo- 
o. Porém se entrar no negócio para servir o cliente, ganhará mais que dinheiro. 
✓ Procurar causar a melhor impressão e não deixar o cliente esperar. 
✓ Acreditar que um serviço melhor ao cliente é inegociável. 
✓ Ouvir e compreender o cliente faz com que o atendimento ocorra da 
melhor forma. 
✓ Servir bem ao cliente sempre gera grandes dividendos. 
✓ Procurar colocar o cliente no todo do organograma da empresa: isto faz 
com que os funcionários percebam a importância do cliente. 
 
25º - Presentes: 
 
✓ Usar de gentilezas dentro da empresa. 
✓ Procurar presentear mesmo que o cliente não tenha comprado nada. 
✓ Sempre que possível trabalhar com descontos. 
✓ Todos gostam e lembram quando ganham brindes. 
✓ “Grátis” soa como magia. 
✓ Procurar sempre encantar o cliente. 
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26º - Telefone: 
 
✓ Fazer do telefone um aliado, seu e do cliente. 
✓ Evitar demora no atendimento e deixar clientes na linha de espera. 
✓ Ligar para o cliente, mesmo sem intenção de vender. 
✓ Lembrar que uma telefonista pode salvar ou afundar uma empresa. 
 
 
 
27º - A pessoa mais importante: 
 
✓ Pare e analise: quanto vale um cliente? 
✓ Ter um verdadeiro amor pelo cliente é ele quem possibilita os lucros. 
✓ O sucesso de uma empresa depende do cliente. 
 
 
 
28º - Referências: 
 
✓ O segredo do sucesso é a repetição das compras. 
✓ As melhores referências são aquelas dos clientes apóstolos, ou seja, 
os clientes satisfeitos que fazem propaganda do produto ou serviço. 
✓ Clientes satisfeitos comentam para mais cinco outros. Os insatisfeitos 
contam para mais 17. 
✓ Solicitar indicações, isto faz os clientes se sentirem importantes. 
✓ O marketing boca-a-boca é o mais eficaz e o mais barato do mundo. 
✓ Clientes satisfeitos geram referências de valor incalculável. 
 
 
 
29º - Correção de rota: 
 
✓ Às vezes é melhor pedir perdão do que permissão. 
✓ Analisar os desvios e corrigir a rota. 
✓ Eliminar as atitudes contrárias ao seu objetivo. 
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✓ Nas falhas, repreender o próprio comportamento, porém sempre 
elogiar essa atitude. 
✓ Evitar desviar-se da rota inicial por algo tentador, porém, leviano, que 
muitas vezes aparece no caminho. 
 
 
 
30º - Objetivo: 
 
✓ Objetivo é um sonho com um prazo determinado. 
✓ Concentrar as forças num objetivo. 
✓ A oportunidade sorri para quem a procura. 
✓ Ninguém jamais conseguiu algo nobre sem um objetivo certo. 
✓ O objetivo deve sempre alimentar o entusiasmo. 
 
 
 
31º - Sucesso: 
 
✓ As pessoas crescem em empresas que também crescem. 
✓ O sucesso é medido pela nossa capacidade de levantar e não pelas 
vezes que evitamos cair. 
✓ Sucesso consiste em saber jogar também com as cartas ruins, não 
somente com as boas. 
✓ Lembrar sempre que o sucesso deve ser saboreado. 
✓ Nada motiva mais do que o sucesso. 
✓ Não existe sucesso de graça. 
✓ Sucesso = Entusiasmo + Ação + Persistência. 
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3.4 Os pecados do atendimento ao cliente 
 
 
Um dos maiores problemas que as empresas têm hoje sem pelo menos 
perceberem, é o atendimento aos clientes. O prejuízo que isto traz para elas é 
imensurável e muitas vezes imperceptível, levando a grande maioria dos 
empresários e consultores a crer que os problemas são econômicos e financeiros, 
mas na verdade são conseqüências do atendimento aos clientes. 
 
Destinam-se aos proprietários, gerentes, vendedores e funcionários das 
empresas principalmente do varejo, bancários, profissionais liberais, enfim, a todos 
que lidam com o público em geral. 
 
Muitas vezes, podemos ser nossos piores inimigos, quando se trata de 
introduzir mudanças importantes na cultura da organização, ainda mais quando se 
trata do atendimento ao cliente. 
 
A comunicação é um processo inerente ao ser humano. É através dela queo 
indivíduo ou grupo interage com outros indivíduos ou grupos, recebendo suas 
impressões sobre o que foi comunicado. É algo como um professor perguntar para 
sua sala se a matéria que acabou de ensinar foi compreendida. 
 
Portanto, o processo de comunicação é composto de quatro elementos: 
emissor, receptor, mensagem e retorno, também conhecido como feedback. Além 
disso, o processo de comunicação realiza-se por vários meios, principalmente 
através da fala, da escrita e da expressão corporal. Através desses meios os seres 
humanos interagem com o mundo. 
 
É importante perceber que os meios de comunicação influenciam uns aos 
outros. Assim, não basta simplesmente à comunicação verbal ocorrer, pois outros 
meios podem fazer com que a mensagem seja compreendida de forma diferente 
daquela que se deseja transmitir. 
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Você pode fazer um teste simples: experimente dizer a palavra sim e ao 
mesmo tempo balançar a cabeça para a esquerda e para a direita. Se você estiver 
se comunicando como neste exercício, a pessoa receptora ficará em dúvida a 
respeito do que você está querendo transmitir. Ela não irá saber se a mensagem 
significa sim ou não. 
 
É também bastante conhecida aquela frase de um vendedor de geléias que, 
ao abordar seus clientes dizia, “Senhor, não quer nada hoje, não?”. 
 
Se observarmos a frase detalhadamente, iremos notar que existem três 
palavras negativas: a palavra “não”, citada duas vezes, e a palavra “nada”. Dessa 
forma, as palavras utilizadas na frase são contrárias à intenção da mensagem. O 
que facilita ao cliente a resposta “não, realmente não quero”. 
 
Dessa forma, para que o processo de comunicação ocorra de forma perfeita, 
é preciso completa integração entre os vários meios de comunicação. Uma equipe 
de vendas deve saber muito bem esses princípios, no sentido de adotar os melhores 
meios para cada situação e assim poder se comunicar bem com seus clientes. 
 
Outro fator importante é a maneira como o ser humano se apresenta ao 
mundo. Assim, uma impecável apresentação, traduzida pela utilização de uniformes, 
crachás, cabelos penteados e barba aparada para os homens e maquiagem para 
mulheres, também influencia o processo de comunicação. 
 
Portanto, comunicação é um assunto a ser tratado freqüentemente com a 
equipe de vendas e também com todos os empregados, ressaltando sempre que um 
bom negócio começa com uma boa comunicação. 
 
Outros dois aspectos muito importantes na questão do atendimento ao 
cliente são: a percepção e a empatia. De forma bastante simples podemos dizer que 
a percepção é a maneira como avaliamos uma pessoa, e a maneira adequada de 
tratar os clientes é deixar de lado às impressões pessoais e os preconceitos. 
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Caso isso não ocorra, é provável que uma pessoa seja julgada pela maneira 
como está vestida. E assim caracterizada pelo atendente que a julgou, que decide 
que ela não é cliente para os produtos da loja. Com certeza esse julgamento inicial 
irá influenciar na comunicação que será realizada, muitas vezes prejudicando um 
excelente negócio. 
 
Já a empatia é a capacidade de colocar-se no lugar da outra pessoa e de 
ver o mundo sob seu ponto de vista. Ao colocar-se nessa posição, passa a ser 
possível identificar vários fatores que podem ser considerados na realização de uma 
negociação positiva. 
 
Outro aspecto importante nessa questão da empatia é a capacidade de 
escutar. Escutar significa prestar atenção ao que o outro diz, e não simplesmente 
ouvir. Se um atendente de uma loja não escuta o que o cliente diz, como poderá 
então captar as informações necessárias ao atendimento de suas necessidades? 
Esse fator é fundamental, principalmente nos atendimentos feitos pelo telefone. 
 
Como notamos o atendimento a clientes é fundamental para o sucesso de 
uma empresa. Podemos então listar algumas perguntas que devem receber a 
atenção dos dirigentes e também dos empregados, especialmente a equipe de 
vendas, para que o atendimento supere as expectativas dos clientes e seja 
excelente: 
 
• As necessidades e os desejos dos clientes são claros para os integrantes 
da empresa? 
 
• Quais são os processos de comunicação da loja com o cliente que 
permitem a compreensão desses desejos e necessidades? Com que freqüência são 
realizados? 
 
• Os produtos e serviços oferecidos, bem como a estrutura da loja e as 
formas de pagamento, estão adequados aos clientes? 
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• A equipe de vendas conhece os produtos, serviços, promoções e 
propagandas em detalhes? E os outros empregados? 
 
• A equipe de vendas recebe treinamento constante sobre novos produtos e 
serviços e técnicas de atendimento? 
 
• Os empregados da empresa trocam informações entre si no sentido de 
melhorar cada vez mais o atendimento aos clientes? 
 
• Os empregados estão satisfeitos em trabalhar na empresa? 
 
• Existem procedimentos e atitudes que estimulam os empregados a ser 
excelentes (benefícios, incentivos, reconhecimento, remuneração, etc.)? 
 
Essas e outras questões devem ser objeto de freqüentes debates e 
aprendizado. As respostas a elas, obtidas pelo talento das pessoas segundo as 
características de cada negócio, significam passos decisivos para o aumento da 
competitividade empresarial, ampliando consideravelmente as chances de sucesso. 
Porém caso as respostas sejam sempre negativas estaremos a um passo da 
falência, pois com certeza estaremos cometendo erros no atendimento ao cliente, 
sejam eles internos ou externos. 
 
 
 
3.5 Transformando reclamações em oportunidades 
 
Muitas promessas vazias, falsas ilusões, meias verdades... Pode ser sobre 
uma blusa que desfaz a costura, ou um aparelho eletrônico que não funciona. Qual o 
seu sentimento em relação ao vendedor que lhe vendeu o produto? Qual sua reação 
à loja onde você comprou? 
 
Com certeza não são bons pensamentos. Grande parte das pessoas apenas 
conclui que não é bom comprar nesse local e, da próxima vez, irão comprar no 
concorrente. 
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Algumas pessoas, que já conhecem o vendedor ou a marca, consideram 
isso uma exceção, uma falha pequena, e relevam o problema, ou reclamam, pois 
sabem que compraram algo de qualidade, mas, por algum motivo, houve um erro. 
 
Temos aqui duas situações muito importantes, mas que não são obvias para 
muita gente. Primeiro que, se a pessoa aceitou a falha, passivamente ou solicitando 
sua correção, é porque confiam na loja e desejam lhe dar uma segunda chance. 
Mas dificilmente irão dar uma terceira chance. Mesmo uma marca muito conhecida 
por sua qualidade, quando começa a dar muitos problemas, a conclusão lógica é 
que perdeu a qualidade e, portanto, não é mais interessante. 
 
A segunda questão é ainda menos óbvia e muito mal interpretada. Uma 
pessoa que reclama é geralmente interpretada como uma pessoa chata, cheia de 
picuinhas, que quer atazanar nosso trabalho. No entanto, o que ocorre na verdade é 
bem diferente, e você deve saber disso, pois já deve ter reclamado muito, ou pelo 
menos já quis reclamar de algo. Quem reclama sabe que tem alguma coisa errada, 
pois comprou algo que acredita ser o melhor para ela, que a loja que vendeu é a 
melhor escolha e pode fazer muito melhor do que isso. 
 
A reclamação de um cliente não deve ser interpretada como uma coisa 
chata, mas como uma oportunidade de provar que realmente vocêé o melhor, que 
está preocupado com o cliente e que ele está certo em acreditar nisso e ter 
escolhido você, dentre muitos outros. 
 
A visão errada destas questões que colocamos está muito ligada à visão de 
curto prazo. Em curto prazo, o importante é vender, e reclamações atrapalham. Mas, 
por quanto tempo você pretende estar no negócio? Se você pretende que seu 
negócio funcione apenas por alguns meses, ou até menos, este é o caminho para 
obter lucro no menor tempo possível. 
 
No entanto, se deseja que seu negócio prospere e que te dê renda por toda 
a vida. É importante ter em mente que aquele cliente que o abandonou ou que 
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desistiu de você, dificilmente irá retornar. E provavelmente irá falar mal de você para 
muitas outras pessoas. 
 
Segundo estudos recentes, 69% dos clientes que você perde são devido à 
indiferença, mau atendimento ou reclamações mal resolvidas. 15% dos clientes 
perdidos são devido ao serviço prestado insatisfatório ou produto ruim, 7% por 
motivos diversos e apenas 9% devido ao preço. 
 
Para se atrair novos clientes são necessários grandes investimentos em 
propaganda e divulgação, o que torna o novo cliente caro. Por outro lado, para 
manter um cliente, o custo é mínimo. A conclusão é simples: é mais compensador 
manter os clientes que você já tem do que correr atrás de outros clientes para 
substituir os perdidos. 
 
Para isso, basta continuar oferecendo aquilo que lhe prometeu quando 
iniciaram seu relacionamento. Na verdade, como todo relacionamento, a relação 
entre você e seu cliente está baseada em promessas mútuas e interligada: você 
prometeu a ele o produto ou serviço que melhor atende a suas necessidades e 
desejos, e ele prometeu comprar de você. Se você para de cumprir sua parte da 
promessa, ele para de cumprir a dele. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
------------------- FIM DO MÓDULO III ----------------- 
 
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MÓDULO IV 
 
 
 
4.1 Identificação dos competidores 
 
Chudnovsky (1990), cotejando treze definições de competitividade 
recolhidas da literatura recente, propõe a existência de enfoques microeconômicos e 
macroeconômicos do conceito. No enfoque microeconômico, alinham-se as 
definições de competitividade centradas sobre a firma. São as definições que 
associam competitividade à aptidão de uma firma no projeto, produção e vendas de 
um determinado produto em relação aos seus concorrentes. Essas definições, 
mesmo que para alguns possam ser generalizadas, por extensão, a países, têm 
sempre na empresa o sujeito. No enfoque macroeconômico, competitividade 
aparece como a capacidade de economias nacionais apresentarem certos 
resultados econômicos. Em alguns casos puramente relacionados com o comércio 
internacional, em outros, mais amplos, com a elevação de nível de vida e o bem- 
estar social. 
 
Apesar de aparentemente trivial, competitividade ainda é um conceito 
virtualmente indefinido. São tantos os enfoques, abrangências e preocupações às 
quais se busca associá-la que não é sem razão que os trabalhos sobre o tema têm 
por norma iniciarem estabelecendo uma definição própria para o conceito. 
 
Em ampla resenha sobre o assunto, Haguenauer (1989) organiza os vários 
conceitos de competitividade em duas famílias: 
 
I) competitividade como desempenho - nessa vertente, a competitividade é 
de alguma forma expressa na participação no mercado (market-share) alcançada 
por uma firma em um mercado em um momento do tempo. A participação das 
exportações da firma ou conjunto de firmas (indústria) no comércio internacional total 
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da mercadoria apareceria como seu indicador mais imediato, em particular no caso 
da competitividade internacional. 
 
II) competitividade como eficiência - nessa versão, busca-se de alguma 
forma traduzir a competitividade através da relação insumo-produto praticada pela 
firma, na capacidade da empresa de converter insumos em produtos com o máximo 
de rendimento. 
 
Nessa versão eficiência, a competitividade é associada à capacidade de 
uma firma/indústria de produzir bens com maior eficácia que os concorrentes no que 
se refere a preços, qualidade (ou a relação preço-qualidade), tecnologia, salários, e 
produtividade. Estando relacionada às condições gerais ou específicas em que se 
realiza a produção da firma/indústria vis a vis a concorrência. 
 
Na primeira visão, é a demanda no mercado que, ao arbitrar quais produtos 
de quais empresas serão adquiridos, estará definindo a posição competitiva das 
empresas, sancionando ou não as ações produtivas, comerciais e de marketing que 
as empresas tenham realizado. Na segunda visão, é o produtor que, ao escolher as 
técnicas que utiliza submetido às restrições impostas pela sua capacitação 
tecnológica, gerencial, financeira comercial, estará definindo a sua competitividade. 
 
É sabido que a possibilidade de conciliação analítica entre as duas visões 
encontram obstáculos. Para os que entendem a competitividade como desempenho, 
a eficiência na utilização de recursos produtivos definiria algumas das eventuais 
fontes de competitividade existentes em uma firma/indústria, mas nunca a 
competitividade em si, já que esta depende de muitos outros fatores, muitos deles 
subjetivos ou não mensuráveis. 
 
Fajnzylber (1988), por exemplo, raciocina nessa linha ao avaliar 
competitividade como desempenho, porém atribuindo-lhe os qualificativos de 
autêntica (aumento de produtividade via progresso técnico) ou espúria (baixos 
salários, taxa de câmbio, subsídios, etc.) conforme as fontes que a originam. Os 
fatores determinantes da competitividade, para o autor, podem ser extremamente 
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abrangentes como sugere ao afirmar que competem no mercado (internacional) não 
apenas empresas, mas sistemas produtivos, esquemas institucionais, organizações 
sociais e que a competitividade depende também de externalidades como o sistema 
educacional, infra-estrutura de PeD, aparato institucional público e privado, sistema 
financeiro, etc. 
 
Em termos práticos, a incompatibilidade entre as duas vertentes conceituais 
pode ser resumida ao seguinte dilema: 
 
- Para os que advogam a versão desempenho, competitividade, como um 
fenômeno ex-post, é o resultado de um vasto conjunto de fatores, dentre os quais a 
eficiência técnica produtiva é apenas um deles e nem sempre o mais importante. 
Assim sendo, competitividade é uma variável que sintetiza fatores preço e não preço 
- estes últimos incluem qualidade de produtos e de fabricação e outros similares, a 
habilidade de servir ao mercado e a capacidade de diferenciação de produtos, 
fatores esses parcial ou totalmente subjetivos. 
 
- Para os que seguem a vertente "eficiência", por sua vez, competitividade é 
um fenômeno ex-ante, ie, é um grau de capacitação detido pelas firmas, que se 
traduz nas técnicas por elas praticadas. O desempenho no mercado "seria uma 
provável conseqüência da competitividade e não sua expressão" 
(Haguenauer,1989). Considera-se, assim, que é o domínio de técnicas mais 
produtivas que, em última instância, habilita uma empresa a competir com sucesso, 
isto é, representa a causa última da competitividade. 
 
Concretamente, acreditar que a maior eficiência produtiva se traduza, 
mesmo que no longo prazo, em maior participação no mercado implica aceitar os 
cânones da concorrência perfeita(ou contestabilidade perfeita, nas versões 
modernizadas), no sentido de que há total mobilidade do capital. Isto implica aceitar 
que inexistem barreiras à entrada e à saída de qualquer natureza no mercado 
considerado, não há preferência dos consumidores por marcas, não há 
discriminação de preços nos mercados e outras premissas pouco realistas. Há, no 
entanto, outra ordem de problemas com o conceito de competitividade, que não está 
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relacionada às dificuldades teóricas de conciliação das vertentes desempenho e 
eficiência, mas às insuficiências apresentadas por ambas, decorrentes do tratamento 
estático que lhes é habitualmente conferido. 
 
Em análise dinâmica, é possível visualizar que as relações entre 
competitividade e desempenho ou eficiência são fundamentalmente tautológicas. Na 
versão desempenho, o problema surge do fato da competitividade ser uma grandeza 
"ex-post". 
 
Sendo assim, não é possível estabelecer relações diretas de causalidade 
(não tautológicas) entre ela e outras variáveis igualmente conhecidas "a posteriori", 
como market-share, taxa de crescimento, lucratividade ou qualquer outra variável de 
mesma natureza. A tautologia fica evidente quando se questiona os dois lados da 
possível relação: se é competitiva a firma que domina ou cresce no mercado, é 
igualmente correto que irá dominar ou crescer no mercado justamente a firma que é 
competitiva. Sendo assim, o que explicaria as diferenças de desempenho entre as 
firmas seria a taxa de sucesso dos investimentos escolhidos, como sugere Mancke 
(1974). Para quem "... um dos determinantes mais importantes do desempenho EX- 
POST de várias formas é o grau de sucesso efetivamente obtido em investimentos 
que se apresentam, inicialmente, como de alto valor e grande incerteza". 
 
Na outra versão, eficiência, o problema é de natureza distinta. Na verdade, a 
discussão sobre eficiência está sempre associada à análise das condições da oferta 
no que toca as estruturas de custos e suas variações. Com isso, a eficiência aparece 
como um conceito simétrico ao de economias empresariais internas (escala, escopo, 
gerenciais, aprendizado e outras). O problema está em incorporar nessa abordagem 
as estratégias empresariais em contexto dinâmico. 
 
Spence (1988) trabalha com um conceito de dynamic technical efficiency, 
que leva em conta o fato de que uma redução de custos produtivos exige algum 
gasto prévio, que se traduz, em sua maior parte, em custos fixos para a empresa. 
"Em diversos mercados as empresas competem ao longo do tempo dispendendo 
recursos com o propósito de reduzir seus custos". Poder-se-ia generalizar a idéia, 
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entendendo-se que firmas competem através do tempo despendendo recursos com 
o propósito de financiar suas estratégias competitivas. Significa isso que o grau de 
eficiência de uma firma em um dado momento está determinado pelas estratégias 
competitivas adotadas pela firma em um tempo anterior. 
 
Aceitando-se essas ponderações, constata-se que a análise da 
competitividade possui caráter intertemporal incontornável. Além disso, ao envolver 
os gastos realizados pela firma, não há como retirar do centro da discussão o 
processo de decisão desses gastos, que necessariamente depende de expectativas 
quanto ao futuro por parte dos empresários e, portanto, se dá sob incerteza. A 
entrada em cena das noções de tempo e de expectativas exige uma formulação 
teórica própria e radicalmente distinta das acima mencionadas. Dado uma situação 
concorrencial, as firmas escolhem estratégias competitivas em função de suas 
expectativas quanto às que lhe pareçam mais eficientes, mas só posteriormente o 
desempenho no mercado sancionará o acerto ou erro da escolha. 
 
Dessa forma, mesmo a tecnologia não é uma panacéia que assegura o 
sucesso na conquista ou manutenção de mercados, tanto mais porque a best- 
practice relevante neste campo não é a absoluta (a mais avançada das técnicas 
disponíveis) mas, tautologicamente, a relativa, isto é, a mais competitiva dentre as 
técnicas existentes. Enfim, a técnica mais produtiva, cuja adoção asseguraria a 
competitividade, só pode igualmente ser conhecida a posteriori. 
 
Em suma, os conceitos de desempenho e eficiência são insuficientes para a 
discussão sobre competitividade, posto que ambos se reduzam à mensuração, em 
pontos distintos da seqüência intertemporal, dos resultados das diferentes 
estratégias competitivas adotadas pelas firmas. De fato, tanto as características 
tecnológicas do processo de produção quanto às formas específicas de 
comercialização, se estão dadas em um momento do tempo para as firmas de um 
setor industrial, são o resultado de estratégias específicas adotadas em um 
momento anterior. Ainda no âmbito da firma, as decisões se dão no tempo, mas não 
expressam somente escolhas intertemporais ótimas. 
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Isto porque se considera que o futuro é parcialmente desconhecido para as 
empresas e, portanto, as decisões são tomadas com base em expectativas incertas. 
O que se está postulando é que mais importante do que o esclarecimento de 
divergências de natureza instrumental. Quanto à correlação da competitividade com 
o desempenho ou a eficiência de um produto/firma em um mercado, é avançar no 
desenvolvimento de uma abordagem dinâmica da competitividade que incorpore os 
aspectos acima mencionados. 
 
Nesta direção, sugere-se que competitividade não pode ser entendida como 
uma característica intrínseca de um produto ou de uma firma. Ao contrário, entende- 
se ser a competitividade um conceito dotado de uma dimensão extrínseca à firma ou 
ao produto, estando também relacionada ao padrão de concorrência vigente no 
mercado específico considerado. É o padrão de concorrência, portanto, a variável 
determinante e a competitividade a variável determinada ou de resultado. 
 
Como princípio geral, competitividade deve ser entendida como um 
fenômeno direta e indissoluvelmente ligado ao processo de concorrência, que não 
se esgota em vinculações ex-ante ou ex-post. O objetivo central deste capítulo é 
desenvolver uma definição de competitividade como sendo a adequação das 
estratégias adotadas pela firma em relação ao padrão de concorrência vigente na(s) 
indústria(s) considerada(s). 
 
No entanto, a operacionalização de um conceito de competitividade dentro 
desse princípio geral exige o estabelecimento de uma série de pontos referentes às 
noções de concorrência e padrões de concorrência, de grande complexidade, 
mormente quando se busca incorporar a presença de inovação tecnológica no 
processo competitivo. As próximas seções dedicam-se a assinalar alguns 
comentários sobre esses pontos. 
 
De acordo com ZACCARELLI (2004), a estratégia pelos clientes, disputa-se 
o sucesso com outras empresas – os competidores – que ofertam os mesmos 
produtos/serviços que a empresa oferta. Pode-se identificá-los pela coleta de 
opiniões, porém é mais seguro perguntar diretamente aos clientes. 
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Existem formas discretas e eficientes de se perguntar quais são os 
concorrentes da empresa. Por exemplo, uma montadora de automóveis pede aos 
clientes que acabaram de comprar um carro novo para responder à seguinte 
pergunta: quais carros (marca e tipo) você considerou a possibilidade de comprar 
antes de optar por esse carro? O restaurante Américapode perguntar ao seu cliente: 
quando decidiram vir ao América, quais alternativas de restaurante vocês cogitaram? 
 
As respostas a essas perguntas indicam quais são os verdadeiros 
concorrentes. O único inconveniente desse procedimento é que ele serve para 
revelar, sobretudo os concorrentes que vencemos, deixando de lado os 
concorrentes para os quais nós perdemos em preferência. Por isso, deve ser 
complementado por outras iniciativas. 
 
 
 
4.2 Fatores de Competitividade 
 
 
Um fator de competitividade transforma-se em vantagem competitiva de uma 
empresa se os respectivos consumidores e clientes reconhecem nele uma 
diferenciação da empresa em relação aos seus concorrentes. É o reinado dos 
consumidores no mercado, como juízes absolutos do que constitui uma vantagem 
competitiva. 
 
Pode-se listar aproximadamente meia centena de fatores de competitividade 
usuais ou genéricos, sem considerar as particularidades de certas empresas. 
Quando esta lista é aplicada a um determinado tipo de empresa, pode apresentar 
poucos aspectos a serem acrescentados e muitos fatores de competitividade a 
serem descartados, como pouco significativos para aquele tipo de empresa. É 
necessário adequar a lista às particularidades de cada empresa e, normalmente, ao 
fazê-lo, restam até 20 fatores que podem gerar vantagens competitivas. Assim, para 
cada tipo de empresa existirá uma lista específica de fatores de competitividade. A 
lista mais adequada para bancos, por exemplo, não faz sentido em uma indústria, 
em um hospital ou em um restaurante. 
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Entretanto, a empresa do tipo mais comum pode, em grande parte, usar 
listas de fatores genéricos (como a que apresentamos na lista abaixo), já disponíveis 
na literatura especializada. Cabe a cada usuário escolher o que lhe serve e 
acrescentar o que for específico ao seu tipo de negócio. 
 
FATORES GENÉRICOS DE COMPETITIVIDADE 
 
- Relativos ao produto: 
 
Desempenho (subdividido em aspectos) 
Confiabilidade do produto 
Conformidade com especificações 
Adereços opcionais 
Serviços ao produto 
Durabilidade 
Estética 
Qualidade aparente (real ou não) 
Reputação do produto 
Linha completa (tamanho e características) 
Embalagem: técnica, estética, poder de persuasão, uso complementar 
Facilidade de estocagem 
Facilidade de transporte 
- Relativas ao preço 
Preço Baixo 
Prazo para pagamento 
Condições de pagamento 
Garantia de substituição 
Garantia de reparos 
111 
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- Relativos à atração dos clientes 
 
Localização 
Marca 
Freqüência de renovação de estoque 
Disponibilidade em estoque 
Variedade de produtos 
Promoções 
Propaganda 
Reputação de confiabilidade nas entregas 
Integração com clientes 
 
- Relativos à negociação 
 
Rapidez no atendimento 
Prazo para entrega 
Serviços de entrega 
Intensidade do esforço de vendas/negociação 
Técnica (habilidade) de vendas 
Técnica (habilidade) de negociação 
Flexibilidade em volume 
Flexibilidade em mix de produtos 
Brindes e souvenirs 
 
4.2.1 A importância de cada fator de competitividade 
 
 
Os fatores de competitividade não têm todos, a mesma importância. Alguns 
são de alta, outros de média e outros de baixa importância. É importante fazer essa 
distinção para avaliar o balanço final das vantagens competitivas. 
Segundo ZACCARELLI (2004), a correlação entre o fator de competitividade 
e a lucratividade da empresa pode ser uma ferramenta útil para verificar a 
importância desse fator como vantagem competitiva. 
112 
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O processo consiste em: verificar as notas de várias empresas concorrentes 
entre si em um determinado fator; a seguir, obtendo os índices de lucratividade 
destas empresas, pesquisar se há correlação entre as notas no fator e as medidas 
da lucratividade. Havendo correlação, quanto mais alta for à nota no fator, mais alta 
tenderá a ser lucratividade, e vice-versa. 
Como exemplo, ao listar os fatores de competitividade de empresas 
produtoras de laminados plásticos para forração de móveis, os vendedores 
apontaram como fator a rapidez na resposta por telefone no lance final da 
negociação com o cliente. 
Muitas vezes, depois de acertados todos os aspectos da venda, faltando só 
fechar o preço, o cliente propõe que o preço seja reduzido, digamos em 5%, para 
fechar o negócio. O vendedor terá de ligar para o seu chefe, que por sua vez 
necessita de concordância de seu superior. Perde-se muito tempo para conceder o 
desconto pedido ou fazer uma contraproposta. 
O que os vendedores consideravam fator de competitividade era esse prazo 
que o seu chefe levava para responder. Diziam que se ficasse para o dia seguinte o 
negócio estaria perdido, mesmo que concordasse com os 5% pretendidos. Seria 
tarde demais. Se fosse rápido, conseguia-se o negócio, mesmo que o desconto 
fosse menor ou nenhum, com uma boa justificativa do chefe do vendedor. 
Isso parecia pouco relevante, mas decidiu-se investigar. Aos vendedores foi 
solicitada uma avaliação do prazo em questão para os seis concorrentes, por 
informação dos clientes, e ao diretor financeiro foi solicitada a informação sobre a 
lucratividade de cada uma das empresas e conceito dos bancos sobre os seis 
concorrentes. 
Acontece que a correlação foi à melhor possível: quem respondia 
rapidamente tinha altos lucros, e quem demorava tinha lucros baixos ou prejuízo. 
Essa alta correlação indicou que o fator prazo para resposta era de alta importância, 
apesar de não parecer ser. 
Existe um estudo considerado clássico, sobre a importância dos diversos 
fatores de competitividade de aparelhos de ar condicionado. É muito difícil para um 
cliente avaliar qual é a melhor marca pelo ruído, eficiência, tempo decorrido desde a 
113 
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última manutenção, vida útil, entre outros fatores. Além disso, muitas vezes, quem 
decide a compra não é a pessoa que vai utilizar o aparelho, mas sim um funcionário 
desconhecido do departamento de compras da empresa. 
Devido a estas características peculiares, é muito difícil determinar qual é a 
importância relativa dos diversos fatores de competitividade de aparelhos de ar 
condicionado. 
Entretanto, essas situações complexas constituem exceções. Na grande 
maioria dos casos, basta perguntarem aos consumidores quais são os fatores mais 
importantes para definirem suas preferências. A forma de perguntar pode ser 
indireta, como fornecer uma lista de 20 fatores de competitividade e solicitar que os 
clientes escolham cinco que considerarem mais significativos. 
 
4.3 A avaliação da competitividade fator por fator 
 
 
Na avaliação da competitividade fator por fator, segundo ZACCARELLI 
(2004), devem-se considerar as empresas que competem entre si. Inclusive a nossa, 
para que cada fator (um fator de cada vez) seja avaliado pela facilidade ou 
dificuldade para competir que propicia a cada empresa. 
É usual dar-se notas de 1 a 5: para uma empresa cuja competitividade não é 
nem beneficiada nem prejudicada, pelo fator em consideração cabe a nota 3; para a 
empresa de competitividade mais facilitada pelo fator cabe a maior nota, até 5; para 
a empresa mais prejudicada cabe a nota mais baixa, próxima de 1. 
Assim, para o fator preço, a empresa que vende a preço mais baixo, 
portanto em situação melhor para competir, terá a nota mais alta, até 5. A empresa 
que vende a preços mais altos teránota 1 ou próximo de 1. A nota 3 fica para a 
empresa que divide em partes iguais, os “careiros” e os “barateiros”. 
São repetidos esses procedimentos para todos os fatores da 
competitividade, sempre um de cada vez. 
114 
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4.4 O perfil competitivo 
 
De acordo com ZACCARELLI (2004), o perfil competitivo é o conjunto das 
notas obtidas por uma empresa em todos os seus fatores de competitividade, que 
sintetiza sua posição competitiva em um determinado momento. Podem-se traçar 
ainda outros dois tipos de perfis, também muito importantes para a definição da 
estratégia da empresa: o perfil competitivo desejável em curto prazo e o perfil 
competitivo desejável em longo prazo. Esses dois perfis desejáveis são muito 
importantes para a estratégia da empresa. 
 
O perfil competitivo sintetiza toda a posição competitiva da empresa em um 
determinado momento. O Quadro 1 apresenta o perfil competitivo simplificado de 
três pizzarias que concorrem entre si. 
 
Não tem sentido apresentar um perfil competitivo isoladamente. É 
necessário apresentar os perfis de todos os concorrentes em conjunto, no mesmo 
formulário. Se no Quadro 1 forem omitidos os perfis dos concorrentes A e B, ele 
perde o significado. 
115 
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Fonte: Estratégia e Sucesso nas Empresas – Sergio B Zaccarelli 2004 
 
 
 
 
Uma empresa terá vantagem competitiva nos fatores de competitividade em 
que apresentar na escala de 1 a 5 mencionada, avaliação mais alta do que todas as 
outras empresas. De maneira inversa, a empresa que tiver a pior avaliação em um 
fator terá nele uma desvantagem competitiva. Observando o Quadro 1 nota-se que a 
“Nossa empresa” tem vantagem competitiva nos fatores “demora do pedido” e 
“conservação e limpeza” e tem desvantagem competitiva em “estacionamento” e, em 
todos os outros fatores, exceto em “preço”, apresenta desvantagem competitiva. 
 
É interessante fazer duas análises distintas do perfil competitivo: uma 
quantitativa e outra qualitativa. 
116 
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4.4.1 Análise quantitativa do perfil competitivo 
 
 
 
No elenco de fatores de competitividade cada empresa, em geral, se 
apresenta estando simplesmente adaptada na maior parte deles, isto é, a maior 
parte dos fatores de competitividade não constituirá uma vantagem competitiva. 
Alguns fatores darão vantagem competitiva, e outros, desvantagem competitiva. 
Existe teoricamente um número muito grande de perfis viáveis, porém na prática 
esse número se apresenta bastante restrito. 
 
A análise quantitativa pode ser resumida na resposta à seguinte pergunta: 
Nosso número de vantagens e desvantagens competitivas é suficiente para termos 
sucesso? 
 
Para ajudar a responder, Zacarelli (2004) sintetiza no quadro 2 os 
ensinamentos extraídos da realidade competitiva. É só identificar como as cinco 
considerações se aplicam ao nosso caso, para termos a análise quantitativa. 
 
 
 
Quadro 2 
 
 
SOBRE AS VANTAGENS COMPETITIVAS DO TIPO PREFERÊNCIA DOS 
CLIENTES 
 
1. A existência de uma única vantagem competitiva bem implementada e a 
ausência de desvantagem competitiva são suficientes para uma empresa ter grandes 
possibilidades de crescer, melhorar, lucrar mais ou desperdiçar (jogar fora a vantagem 
competitiva). 
2. Se uma empresa tiver uma vantagem competitiva muito nítida, o mercado 
estará em situação instável, propenso a uma redução do número de empresas ou a 
mudanças por parte dos concorrentes a fim de rebater a vantagem competitiva da 
melhor empresa. 
117 
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3. Uma empresa pode manter-se no mercado em boa posição competitiva 
se possuir uma mistura de vantagens e desvantagens competitivas. 
4. Podem competir em um mesmo mercado, em situação estável, diversas 
empresas que apresentem vantagens competitivas diferentes. 
 
5. Os especialistas em estratégia aconselham que é melhor buscar 
pequenas vantagens competitivas, conseguidas uma a uma em sucessão, do que 
buscar uma grande idéia que forneça apenas uma vantagem competitiva. 
 
Fonte: Estratégia e Sucesso nas Empresas – Sergio B Zaccarelli 2004. 
 
 
 
4.4.2 Análise qualitativa do perfil competitivo 
 
De acordo com ZACCARELLI (2004), a análise qualitativa do perfil 
competitivo é baseada na diferença de características dos fatores de 
competitividade. Existem várias formas de classificá-los para distinguir quais são os 
mais promissores ou atrativos. A tarefa de modernos estrategistas de empresas 
ganha maior objetividade na análise da competitividade com o uso dessas 
classificações. 
 
Fatores de manutenção versus fatores ganhadores de pedidos. Os fatores 
de manutenção são aqueles em que a empresa perde se estiver em desvantagem 
neles, mas se estiver em vantagem não garantem que propiciarão acréscimo de 
pedidos dos clientes. São também conhecidos como fatores assimétricos. Um bom 
exemplo é o do fator qualidade de amortecedores para automóveis. Um fabricante 
declarou que se melhorasse a qualidade, isso não aumentaria as vendas, mas 
perderia vendas se piorasse essa qualidade. 
 
Existem também os fatores catalisadores de outras vantagens competitivas. 
Fatores catalisadores são aqueles que, quando presentes, facilitam a conquista de 
outros. 
118 
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Já os fatores “rua sem saída”. São fatores que impedem a empresa de 
conseguir outra vantagem competitiva. O exemplo mais comum é a vantagem 
competitiva de preço baixo conseguida pelo pagamento de salários muito baixos. Se 
essa empresa desejar outra vantagem competitiva sofisticada, baseada na alta 
eficácia dos trabalhadores, terá de desistir dos baixos salários previamente. É um 
fator inibidor. 
 
Os fatores excludentes são fatores incompatíveis, pois não se pode ter um e 
outro ao mesmo tempo. 
 
A lógica do perfil competitivo, à primeira vista, pode parecer simplista para 
quem conhece os conceitos tradicionais. De fato, não são feitas referências a 
aspectos gerenciais internos, como eficiência nas operações, sistemas tecnologia, 
alta motivação dos trabalhadores e outros. 
 
Não há dúvida de que estes são também aspectos importantes, mas só se 
tornam efetivamente relevantes se puderem ser transformados em vantagem 
competitiva. Se não conseguir obter vantagens competitivas, de nada adiantará à 
empresa ser bem estruturada internamente. 
 
 
 
4.4.3 O preço como fator equilibrador da competitividade pela 
preferência dos clientes 
 
Pode-se afirmar o fator de competitividade “preço” pode constituir uma 
vantagem competitiva se for menor do que o preço praticado pelos concorrentes, ou 
uma desvantagem competitiva, se for maior. Trata-se de uma decisão da direção da 
empresa estabelecer, em um valor qualquer acima do custo, o preço de um produto, 
que pode ser utilizado como um recurso para equilibrar a competitividade da 
empresa. 
 
Se verificar no Quadro 2 pode-se dizer que uma vantagem competitiva pode 
levar a empresa a: 
119 
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• Crescer; 
• Melhorar; 
• Lucrar mais; 
• Desperdiçar. 
 
Deixando, por razões óbvias, o desperdiçar (não aproveitar a vantagem 
competitiva) fora de cogitação, restamtrês alternativas. Se uma empresa tiver 
vantagem competitiva do tipo preferência dos clientes e não quiser crescer nem 
melhorar, deverá procurar aumentar seus lucros. Para isso terá de aumentar preços 
– o que corresponde a assumir propositadamente uma desvantagem competitiva por 
preço alto. 
 
Na situação inversa, se uma empresa tiver desvantagem competitiva e não 
quiser frear seu crescimento, terá de assumir uma vantagem competitiva de preço 
baixo para equilibrar, obtendo, conseqüentemente, lucros baixos. 
 
Essas situações podem ser analisadas de uma forma especial. No primeiro 
caso, em que a empresa tem vantagem competitiva e aumenta preços para 
equilibrar sem crescer, sem melhorar e sem desperdiçar, o aumento de preço em 
relação aos concorrentes pode ser considerado uma medida do valor da vantagem 
competitiva da empresa. No segundo caso, em que a empresa tem desvantagem 
competitiva, a redução do preço em relação aos concorrentes pode ser considerada 
uma medida do valor da desvantagem competitiva. 
 
 
 
4.4.4 O Perfil Desejável 
 
 
O perfil competitivo atual, isto é, o real, deve ser visto como dinâmico. As 
ações dos competidores e as de nossa empresa podem melhorar ou piorar o perfil 
competitivo. 
De acordo com ENGEL (2000), antes de pensar no que fazer para melhorar 
um perfil competitivo, é importante lembrar que não adianta querer ser excelente ou 
120 
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melhor em tudo, ter todas as vantagens competitivas e nenhuma desvantagem 
competitiva. Isso não é realista nem funcional. O importante é ter alguma vantagem 
competitiva bem aproveitada, além de uma grande capacidade de gerar novas 
vantagens competitivas à medida que os concorrentes vão anulando as atuais. 
Por isso, a questão-chave: que capacidade pode estar faltando à nossa 
empresa para gerar novas vantagens competitivas pela preferência dos clientes? 
O desafio de conseguir atingir, no futuro, o perfil desejável que traçamos 
traduz-se na capacidade de a empresa, no presente, ativar suas pré-vantagens 
competitivas, competências essenciais e ativos especiais. O método que deve ser 
utilizado consiste em: 
 
• enumerar que capacidades as pessoas da empresa tem hoje; 
• identificar quais capacidades desejáveis estão faltando; 
• adquirir essas capacidades (recrutamento de novos funcionários ou 
treinamento de antigos) e organizar-se para torná-las efetivas; 
• investir em ativos que possam propiciar futuras vantagens 
competitivas. 
 
Sempre é necessário considerar o surgimento de novos fatores de 
competitividade, principalmente nessa época de mudanças muito rápidas no 
ambiente das empresas. Quem for mais rápido para detectar os novos fatores de 
competitividade chegará ao futuro com vantagens. 
 
4.5 A administração da vantagem competitiva pela preferência dos 
clientes 
 
Em teoria, a administração da vantagem competitiva pela preferência dos 
clientes é simples, porém nem sempre é fácil aplicar os preceitos na prática. Os 
passos que devem ser seguidos, de modo geral são: 
121 
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1- Peça uma descrição do perfil competitivo da empresa e de seus 
concorrentes. Se não souberem descrever, a situação é grave. 
2- Tente identificar como as vantagens competitivas têm sido usadas, 
isto é, se elas têm propiciado crescimento, melhorias ou aumento da lucratividade da 
empresa. Se não houver resposta objetiva, certamente estará havendo desperdício. 
3- Procure saber como as vantagens e desvantagens competitivas 
influenciam as atividades de produção, marketing, finanças e recursos humanos. Se 
a resposta não for detalhada, é porque não existem integração nem foco na base 
para o sucesso. 
4- Descubra o que aconteceria (ou poderia acontecer) se fossem 
perdidas as vantagens competitivas atuais. A discussão dessa questão indicará 
como criar “insatisfação funcional”. 
 
Essas quatro perguntas são simples. Muito boa é a empresa que conseguir 
respondê-las rápida e satisfatoriamente. 
 
4.5.1 A propagação da preferência dos clientes 
 
 
Imagine que os consumidores de um determinado produto tenham uma 
preferência relacionada a um fator de competitividade e que uma das empresas que 
vendem diretamente aos consumidores tenha conseguido diferenciar-se neste fator, 
obtendo, assim, uma vantagem competitiva pela preferência dos consumidores. 
 
Se os consumidores preferem o fornecedor de alta confiabilidade, a empresa 
que conseguir se destacar nesse quesito terá uma vantagem competitiva. 
Entretanto, o impacto da preferência dos consumidores pela confiabilidade não 
termina no seu fornecedor. Essa preferência se propaga por toda a cadeia de 
fornecimento. 
 
Para entender a propagação de preferência dos consumidores, que se torna 
uma vantagem competitiva, ENGEL (2000) afirma que se pode formular a seguinte 
123 
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pergunta: qual é o melhor fornecedor de insumos para a minha empresa? Segundo 
os conceitos da moderna estratégia, a resposta é: aquele que mais contribui para 
aprofundar as vantagens competitivas que a empresa já possui. 
 
Com essa resposta, pode-se aprimorar a pergunta transformando-a para: 
qual é o fornecedor que mais contribui para que a empresa aprofunde as vantagens 
competitivas atuais? A resposta é imediata: é aquele que tiver vantagens 
competitivas iguais ou afins às vantagens competitivas da empresa. 
 
Se uma empresa tiver como vantagem competitiva alta confiabilidade nos 
prazos de entrega, evidentemente será beneficiada se seu fornecedor também 
assegurar a mesma confiabilidade. 
 
Pode parecer muito radical afirmar que o fornecedor ideal é aquele que tem 
vantagens competitivas iguais ou afins às vantagens competitivas da empresa em 
que estamos. Será que não seria igualmente bom outro fornecedor que apenas me 
atenda para manter ou sustentar as atuais vantagens competitivas da empresa em 
que estou? A resposta é “não”. Esse outro fornecedor atende às condições mínimas, 
isto é, não atrapalha. O fornecedor que tem vantagens competitivas iguais ou afins 
às da minha empresa ajuda. 
 
É conveniente a uma empresa, portanto, ter fornecedores cujas vantagens 
competitivas sejam iguais ou afins às suas. Ocorre assim uma propagação das 
vantagens competitivas de uma empresa para seus fornecedores, tornando similares 
todas as empresas relacionadas aos mesmos produtos e consumidores. 
 
 
 
 
------------------- FIM DO MÓDULO IV -------------- 
 
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MÓDULO V 
 
 
 
1 Medir e Avaliar a Satisfação 
 
Como medir a satisfação do cliente? É preciso compreender os fatores de 
satisfação em diversos momentos e selecionar os indicadores de qualidade de 
serviço, assim é necessário medir o ciclo dos serviços. 
 
Porque medir a qualidade dos serviços? Para poder satisfazê-lo melhor e 
melhorar os processos. 
 
Podemos dizer que os métodos de medição são: 
 
- pesquisas de transações recentes em horas da verdade; 
 
- análise de cliente que reduzem compras ou serviços; 
 
- entrevistas; 
 
- avaliação de índices e serviços; 
 
- análise de mercado. 
 
 
 
Através das medições pode ocorrer um ajuste maior entre oferta de serviço 
com a satisfação dos clientes. O gerenciamento dos serviços no dia-a-dia significa 
gerenciar cada hora da verdade. 
 
De um lado temos o cliente e cada cliente é diferente, do outro temos a 
empresa com sua comunicação criando uma expectativa e do outro temosa 
prestação de serviço. Assim consideramos que a gestão de serviço tem uma 
125 
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complexidade no seu dia-a-dia procurando a satisfação do cliente através de cada 
hora de verdade condicionada por muitos fatores. 
 
Todo este processo na gestão de serviço é movido pela qualidade do mesmo. 
A qualidade é o fator principal porque interage com a comunicação, a proporção de 
valor, a entrega e a satisfação do cliente. É preciso superar as expectativas para 
criar uma vantagem competitiva. 
 
Qualquer organização deverá satisfazer as necessidades dos seus grupos de 
interesse. Para a esmagadora maioria das empresas o principal grupo de interesse é 
o dos clientes. Satisfazer as suas necessidades é crucial para alcançar êxito 
empresarial. 
 
Está confirmado que a satisfação do cliente conduz à sua manutenção. À 
medida que os mercados se tornam mais competitivos e os clientes mais exigentes, 
é necessário assegurar que estes estejam agarrados com altos níveis de fidelidade. 
Está demonstrado que é cinco a vinte vezes mais caro conseguir um novo cliente do 
que manter um que já exista. 
 
Por outro lado é sabido, por um estudo igualmente reconhecido, que um 
cliente insatisfeito comunica a sua insatisfação a três vezes mais pessoas do que as 
que são tocadas pela mensagem positiva. Há ainda a considerar que a conquista de 
um cliente pode ser difícil, mas a sua reconquista é ainda mais difícil e, 
freqüentemente, impossível. 
 
Se não controla e aumenta continuamente a satisfação do cliente, qualquer 
organização poderá estar certa que terá custos acrescidos: o maior (que é a 
necessidade de conquistar novos clientes, em vez de manter os existentes) e, ainda, 
o de passar o tempo a responder a reclamações, em vez de erradicar as causas das 
insatisfações. 
 
As empresas líderes estabeleceram relações entre a satisfação e os 
resultados. 
126 
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O nascimento da pesquisa sobre a satisfação dos clientes, na área de 
marketing, ocorreu na metade da década de 70, com trabalhos realizados nos 
Estados Unidos e Canadá, abordando especificamente o comportamento do 
comprador. Inicialmente, as abordagens eram mais reativas do que proativas, ou 
seja, as empresas se preocupavam com respostas às reclamações dos clientes. 
 
Segundo FOXALL E GOLDSMITH (1994), vários modelos teóricos de 
comportamentos têm sido propostos nos últimos anos, na tentativa de determinar os 
fatores que contribuem para a formação da satisfação. Os mesmos autores afirmam 
que os três mais importantes modelos de compreensão das decisões tomadas pelos 
clientes, baseiam-se no estado psicológico dos compradores individuais, a partir do 
ponto em que eles obtêm informações sobre a possibilidade de satisfazer uma 
necessidade material, através da compra e consumo de um produto, até a sua 
avaliação final. 
 
Segundo EVRARD (1995), além da função de diagnóstico, a pesquisa teórica 
está orientada em direção aos modelos, visando, em uma perspectiva de 
compreensão do fenômeno e de seus determinantes, a identificar e representar o 
processo de formação da satisfação. Estes modelos podem ser reunidos em uma 
estrutura comum: o paradigma da desconfirmação. De acordo com este paradigma, 
a satisfação do cliente é determinada a partir da comparação entre a percepção do 
desempenho do produto e a expectativa inicialmente formada, podendo ser 
expressa como uma função das expectativas pré-uso e do desempenho pós-uso. O 
paradigma da desconfirmação é um modelo que descreve a formação da satisfação 
como um processo comparativo, incluindo quatro constructos principais: 
 
a) o julgamento feito sobre o desempenho do produto no decorrer da experiência, ou 
qualidade percebida; 
 
b) as expectativas formadas pelo cliente previamente à compra e ao consumo do 
produto, ou desempenho esperado; 
127 
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c) a comparação entre o desempenho e as expectativas, que vai dar origem a 
desconfirmação; 
 
d) a desconfirmação, que vai gerar a avaliação global da experiência de consumo, 
ou seja, a satisfação ou a insatisfação. 
 
De acordo com VOSS (1994), a desconfirmação positiva resulta na satisfação 
e a negativa resulta na insatisfação, sendo que as expectativas criadas pelo cliente 
possuem um efeito direto na formação da satisfação ou insatisfação, além de 
representarem um papel importante no processo da desconfirmação. 
 
Conforme WILKIE (1994) a satisfação, dentro deste contexto, é a avaliação 
ou sentimento resultante do processo de desconfirmação, não representando a 
comparação em si, mas a reação ou a resposta do cliente à comparação. 
 
MOWEN (1995) salienta que as expectativas criadas pelo cliente sobre 
determinado produto servem de padrões em contraste com o desempenho do 
produto avaliado. O nível de desempenho esperado de um produto é influenciado 
pela natureza do próprio produto, por fatores promocionais, por influência de outros 
produtos e por características particulares do próprio cliente. A experiência anterior 
com produto similar ou idêntico, o preço e as características físicas influem 
diretamente na formação das expectativas do cliente sobre o desempenho. 
 
De acordo com WOODRUF & GARDIAL (1996), por ser a satisfação um 
componente emocional, implica numa grande lacuna entre o desempenho percebido 
e o padrão de comparação. 
 
A satisfação também pode ser analisada através de uma perspectiva 
experimental, considerando que o nível de satisfação dos clientes pode ser 
influenciado por sentimentos positivos e negativos associados ao produto após a 
compra. Assim, a medida da satisfação é diretamente influenciada pelo sentimento 
afetivo do cliente. No caso específico do produto edificação, há um forte componente 
128 
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emocional na aquisição, justificado pelo tipo de produto, envolvimento financeiro e 
período de consumo. 
 
É reconhecido o esforço das empresas construtoras nos últimos anos na 
implantação de programas de qualidade, visando à qualidade dos produtos através 
da melhoria dos processos. Hoje, sabe-se que o gerenciamento da satisfação do 
cliente é um dos principais fatores de sucesso de uma empresa. 
 
 
 
5.1.1 Componentes de uma pesquisa de marketing 
 
De acordo com MATTAR (2001), a pesquisa de marketing é a investigação 
sistemática, controlada, empírica e crítica de dados. Com o objetivo de descobrir 
e/ou descrever fatos e/ou de verificar a existência de relações presumidas entre 
fatos ou variáveis referentes ao marketing de bens, serviços e idéias, e ao marketing 
como área de conhecimento de administração. 
 
O processo de pesquisa de marketing compreende quatro diferentes etapas, 
cada etapa, diversas fases; e cada fase, diversos passos. 
 
Etapa 1: Reconhecimento e formulação de um problema de pesquisa. 
Etapa 2: Planejamento de pesquisa. 
Etapa 3: Execução da pesquisa. 
Etapa 4: Comunicação dos resultados. 
As etapas, as fases e os passos da pesquisa são apresentados de forma 
seqüencial por uma questão meramente didática. Em realidade, o processo de 
pesquisa é circular, ou seja, o acúmulo de conhecimento advindo com o 
desenvolvimento da pesquisa pode implicar a reformulação de etapas anteriores e 
até a reformulação do próprio problema de pesquisa. 
129 
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No Quadro 3, são apresentados os componentes do processo de pesquisa de 
marketing numa forma seqüencial. 
 
Etapas, fases e passos de um processo de pesquisa de marketing. 
Etapas Fases Passos 
1. 
Reconhecimento 
e formulação do 
problema de 
pesquisa 
Formulação, determinação ou 
constatação de um problema de 
pesquisa. 
 
Exploração inicial do tema 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2. Planejamento 
da pesquisa 
Definição dos objetivos 
Estabelecimento das questões de 
pesquisa e/ou formulação de 
hipóteses. 
 
Estabelecimento das necessidades 
de dados e definição das variáveis e 
de seus indicadores. 
 
Determinação das fontes de dados 
 
 
 
Determinação da metodologia 
Determinação do tipo de pesquisa, 
de métodos e técnicas de coleta 
de dados, da população de 
pesquisa do tamanho da amostra e 
do processo de amostragem. 
Planejamento de coleta de dados. 
Previsão do processamento e 
análise dos dados. 
Planejamento da organização, 
cronograma e orçamento 
 
Redação do projeto de pesquisa 
e/ou de proposta de pesquisa 
 
 
 
 
 
 
3. Execução da 
pesquisa 
 
 
Preparação de campo 
Construção, pré-teste e 
reformulação dos instrumentos de 
pesquisa. Impressão dos 
instrumentos. Formação da equipe 
de campo. Distribuição do trabalho 
no campo. 
 
Campo 
Coleta de dados. Conferência, 
verificação e correção dos dados. 
 
Processamento e análise 
Digitação. Processamento. 
Análise e interpretação. 
Conclusões e recomendações. 
 
4. Comunicação 
dos resultados. 
Elaboração e entrega dos relatórios 
de pesquisa. 
 
Preparação a apresentação oral dos 
resultados. 
 
Fonte: MATTAR, Fauze N. Pesquisa de Marqueting. Edição Compacta. 2001 
130 
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1. Reconhecimento de um problema: consiste na correta identificação do 
problema de pesquisa que se pretenda resolver e que possa efetivamente receber 
contribuições valiosas da pesquisa de marketing em sua solução. 
 
2. Planejamento da pesquisa: compreende a definição dos objetivos da 
pesquisa e de toda sua operacionalização: determinação das fontes de dados, 
escolha dos métodos de pesquisa, das formas de coleta de dados, da construção e 
teste dos instrumentos de coleta de dados. Da definição do plano de amostragem e 
do tamanho da amostra, da definição dos procedimentos de campo, da elaboração 
do plano de processamento e análises de definições dos recursos necessários 
(humanos, financeiros, tecnológicos e materiais). Da definição de uma estrutura 
organizacional para a equipe da pesquisa com definição de responsabilidades e do 
estabelecimento de um cronograma com definição de prazos e datas para o 
cumprimento de cada etapa e de suas subdivisões. 
 
3. Execução da pesquisa: a execução da pesquisa compreende duas 
atividades: a coleta dos dados e seu processamento, análise e interpretação. 
 
Coleta de dados: compreende o efetivo trabalho de recolhimento dos dados 
no campo junto às fontes de dados. É a etapa geralmente mais cara e crítica da 
pesquisa, pois, é a que mais está sujeita à introdução de erros e atrasos, e por isso 
exige supervisão muito intensa e com um controle rígido para minimizá-los. 
 
Processamento, análise e interpretação: compreende a transformação dos 
dados brutos coletados em informações de marketing relevantes para solucionar ou 
ajudar na solução do problema que deu origem à pesquisa. Esta etapa inclui: 
verificação do preenchimento dos instrumentos, codificação e digitação das 
respostas, processamento (geralmente eletrônico) dos dados, realizações de 
cálculos e testes estatísticos e análises e interpretações. Nesta etapa, há o uso 
intenso de estatística e de computadores. 
 
4. Comunicação dos resultados: compreende a apresentação escrita e oral 
das principais descobertas de pesquisa relacionadas ao problema que lhe deu 
131 
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origem, bem como de sugestões e recomendações de ações pertinentes a sua 
solução. 
 
Diferentes tipos de pesquisa implicam diferentes procedimentos para coleta e 
análise dos dados de forma a atender econômica e tecnicamente aos objetivos da 
pesquisa. 
 
 
5.2 Estrutura de uma avaliação de satisfação 
 
Tendo todos os dados coletados já sido verificados, codificados e 
devidamente arquivados, o passo seguinte é a realização das análises e avaliações. 
O objetivo principal das análises é permitir, ao pesquisador, o estabelecimento das 
conclusões, a partir dos dados coletados. 
 
De acordo com MATTAR (2001), muitas pesquisas de marketing têm 
apresentado conclusões baseadas em resultados obtidos com a utilização incorreta 
de técnicas de análises, comprometendo dessa forma, a sua qualidade, precisão e 
confiabilidade. 
 
Este tópico visa a apresentar todas as considerações que devem ser levadas 
em conta para a correta escolha da técnica de análise. 
 
Uma classificação útil dos fatores a considerar compreende: o tipo de escala 
das variáveis, o nível de conhecimento dos parâmetros da população, o tipo de 
análise desejada, o número de variáveis a serem analisados conjuntamente, o 
número de amostras e o seu grau de relacionamento e a relação de dependência 
entre variáveis. A consideração conjunta de todos esses fatores determinará a 
técnica apropriada de avaliação. 
132 
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5.2.1 Tipo de pesquisa a ser utilizada 
 
Diferentes classificações dos tipos de pesquisa têm sido adotadas por 
diversos autores da área. Sendo: 
 
- Pesquisas exploratórias 
 
- Pesquisas conclusivas descritivas 
 
 
 
• Pesquisa exploratória: 
 
A pesquisa exploratória visa prover o pesquisador de maior conhecimento 
sobre o tema ou problema de pesquisa em perspectiva. Por isso, é apropriada para 
os primeiros estágios da investigação quando a familiaridade, o conhecimento e a 
compreensão do fenômeno por parte do pesquisador são, geralmente, pouco ou 
inexistentes. 
 
Este tipo de pesquisa é particularmente útil quando se tem uma noção muito 
vaga do problema de pesquisa. Será preciso conhecer de maneira mais profunda o 
assunto para se estabelecer melhor o problema de pesquisa através da elaboração 
de questões de pesquisa e do desenvolvimento ou criação de hipóteses explicativas 
para os fatos e fenômenos a serem estudados. 
 
Nos primeiros estágios da pesquisa, o pesquisador não tem conhecimento 
suficiente para formular questões e/ou hipóteses específicas (uma hipótese é uma 
afirmação que especifica como duas variáveis devem estar relacionadas). Mesmo 
quando já existam conhecimentos do pesquisador sobre o assunto, a pesquisa 
exploratória também se faz útil, pois normalmente para um mesmo fato em 
marketing poderá haver inúmeras explicações alternativas, e sua utilização permitirá 
ao pesquisador tomar conhecimento, senão de todas, da maioria delas. 
133 
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Em resumo, a pesquisa exploratória pode ser usada para os seguintes 
objetivos: 
 
- familiarizar e elevar o conhecimento e compreensão de um problema de 
pesquisa em perspectiva; 
 
- auxiliar a desenvolver a formulação mais precisa do problema de pesquisa; 
 
- acumular a priori informações disponíveis relacionadas a um problema de 
pesquisa conclusiva a ser efetuada ou que está em andamento; 
 
- ajudar no desenvolvimento ou na criação de questões de pesquisa 
relevantes para o objetivo pretendido; 
 
- auxiliar na determinação de variáveis relevantes a serem consideradas 
num problema de pesquisa;- clariar conceitos; 
 
- ajudar no delineamento do projeto final da pesquisa; 
 
- verificar se pesquisas semelhantes já foram realizadas, quais os métodos 
utilizados e quais os resultados obtidos; 
 
- estabelecer prioridades para futuras pesquisas. 
 
Levantamentos em fontes secundárias: os levantamentos em fontes 
secundárias compreendem: levantamentos bibliográficos, levantamentos 
documentais, levantamentos de estatísticas e levantamento de pesquisas realizadas. 
 
Levantamentos de experiências: os levantamentos de experiências 
compreendem: entrevistas individuais ou em grupo, realizadas com especialistas ou 
conhecedores do assunto. 
134 
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Estudo de casos selecionados: pode envolver o exame de registros 
existentes, a observação da ocorrência do fato, entrevistas estruturadas e não 
estruturadas, etc. 
 
Observação informal: natural capacidade de observar continuamente 
objetos, comportamentos e fatos a nosso redor. 
 
 
 
• Pesquisas conclusivas descritivas: 
 
As pesquisas conclusivas são caracterizadas por possuírem objetivos bem 
definidos, procedimentos formais, serem bem estruturadas e dirigidas para a solução 
de problemas ou avaliação de alternativas de cursos de ação. 
 
A maioria das pesquisas de marketing realizadas segundo MATTAR (2001) 
são descritivas conclusivas (ou simplesmente chamadas de pesquisas descritivas). 
Sob a denominação de pesquisas descritivas, é agrupada uma série de pesquisas 
cujos processos apresentam importantes características em comum. 
 
Diferentemente do que ocorre nas pesquisas exploratórias, a elaboração 
das questões de pesquisa pressupõe profundo conhecimento do problema a ser 
estudado. O pesquisador precisa saber exatamente o que pretende com a pesquisa, 
ou seja, quem ou o que deseja medir, quando e onde o fará, como o fará e por que 
deverá fazê-lo. 
 
A pesquisa Descritiva é utilizada quando o propósito for: 
 
• Descrever as características de grupos. Por exemplo, obter um perfil dos 
consumidores, através de sua distribuição em relação a sexo, faixa etária, nível 
educacional, nível socioeconômico, preferências e localização; 
• Estimular a proporção de elementos numa população específica que tenham 
determinadas características os comportamentos. Por exemplo, quantos 
consomem o produto A? Quantos assistem ao programa X? Quantos costumam 
135 
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comprar o produto Z em supermercados e quantos em lojas de departamentos? 
Quantos usam o produto A da forma K e quantos da forma Z? 
• Descobrir ou verificar a existência de relação entre variáveis. Por exemplo, será 
que as pessoas de maior nível educacional preferem o nosso produto? Será que 
as novelas de TV são assistidas pelas mulheres com mais de 40 anos do que 
pelas mais jovens? (observe que nenhuma destas perguntas envolve relação de 
causa e efeito entre as variáveis, mas simplesmente a existência das relações). 
 
 
 
Levantamentos de campo e estudos de Campo: 
 
Há dois tipos básicos de pesquisas descritivas: levantamentos de campo e 
estudo de campo, embora a distinção entre um e outro não seja precisa. A diferença 
básica está na grande amplitude e pouca profundidade dos levantamentos de campo 
e na média profundidade e média amplitude dos estudos de campo. Mostrado na 
Figura 1.1 
 
Dependendo dos objetos do estudo, tanto uma abordagem quanto outra é 
perfeitamente justificável e plenamente correta. Notar que, quando a profundidade 
for grande e a amplitude pequena, o projeto de pesquisa resultada é o estudo de 
caso que já foi apresentado com um dos métodos da pesquisa exploratória. Na 
figura 1.2, é mostrada a diferença entre os tipos de pesquisa: estudo de casos, 
estudo de campo e levantamento de campo segundo a profundidade e amplitude 
considerada. 
Figura 1.1 
135 
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Painéis 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: MATTAR, Fauze N. Pesquisa de Marqueting. Edição Compacta. 2001 
 
 
 
 
Com o levantamento de campo, procuram-se dados representativos da 
população de interesse, tanto em relação ao número de casos incluídos na amostra, 
quanto à forma de sua inclusão; já com o estudo de campo, está-se menos 
preocupado com a geração de grandes amostras representativas de uma população, 
e sim, com o estudo mediamente profundo de algumas situações típicas. A ênfase 
do levantamento de capo está à geração de sumários estatísticos, tais como médias, 
modas, variâncias, decis, centis, percentagens e a relação destes sumários 
estatísticos. Já os estudos de campo devem ser utilizados quando estiver mais 
interessado em conhecer o inter-relacionamento entre as diversas variáveis que 
ocasionam um fenômeno sem entender esse inter-relacionamento. 
Estudos de campo Levantamentos de campo 
Pesquisas descritivas 
Evolutivos Ocasionais 
Figura 1.2 
136 
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Fonte: MATTAR, Fauze N. Pesquisa de Marqueting. Edição Compacta. 2001 
 
 
 
 
 
Vantagens do levantamento de campo: 
 
• Representatividade da população em estudo; 
• Geração de tabelas com os dados coletados; 
• Geração de tabelas com o cruzamento de dados; 
• Desperta no público em geral maior confiança nos resultados da pesquisa 
quando comparado a outros métodos. 
 
Desvantagens do levantamento de campo: 
 
• Não permite aprofundar os tópicos da pesquisa; 
• É mais dispendioso tanto em termos de custo quanto de tempo; 
• A realização de levantamentos de campo requer grandes conhecimentos 
técnicos. 
1 1. Estudos de casos 
2. Estudos de campo 
3. Levantamentos de Campo 
2 3 
137 
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Vantagens dos estudos de campo: 
 
• Os fenômenos são investigados durante sua ocorrência natural e, ao contrário 
dos estudos em laboratório, não há manipulação das variáveis controláveis; 
• Constitui-se numa grande fonte geradora de hipóteses; 
• Quando a percepção do pesquisador é de que há grande homogeneidade nos 
elementos da população, o estudo de campo será recomendado, pois se 
caracteriza com uma forma mais rápida e mais econômica de obtenção dos 
dados sem perda da representatividade; 
• Adquire-se profundo conhecimento das relações entre as variáveis de pesquisa 
nos casos estudados. 
 
Desvantagens dos estudos de campo: 
 
• Os estudos de campo possuem a característica de somente investigar o fato 
após sua ocorrência (ex-post facto) e, por isso, não possibilitam que haja controle 
sobre as variáveis de estudo (diferentemente das pesquisas de laboratório, em 
que o controle é total, e dos levantamentos, onde o controle é parcial.); 
• Não podem ser generalizados, a não ser quando já se tem um conhecimento 
anterior sobre a homogeneidade da população pesquisada. Embora esse método 
seja muito utilizado em pesquisas de marketing, respondendo a questões 
específicas sobre o quê, como, onde, quem, etc., o pesquisador precisa ser 
absolutamente honesto na apresentação dos resultados em relação a esta 
desvantagem dos estudos de campo. 
 
 
 
Por outro lado, tanto o levantamento de campo quanto os estudos de campo 
podem ser classificados como ocasionais ou evolutivos. 
 
Pesquisas ocasionais e pesquisas evolutivas 
O projeto de pesquisa ocasional é o mais conhecido e mais usado dos 
projetos de pesquisa descritiva. É caracterizada pelo uso de uma amostrade 
138 
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elementos da população de interesse, em que os elementos são medidos uma única 
vez no tempo e visa atender a um objetivo específico. O projeto ocasional 
proporciona visão das variáveis em estudo em determinado momento. 
 
O projeto de pesquisa evolutiva baseia-se na coleta e análise periódicas das 
mesmas variáveis de forma a permitir seus acompanhamentos evolutivos no tempo. 
A população pesquisada deverá sempre ser a mesma, mas a amostra pesquisada a 
cada medição poderá ou não ser a mesma. Se a amostra pesquisada for sempre à 
mesma, a pesquisa evolutiva denomina-se pesquisa de painel. O pesquisador deve 
sempre preferir, quando for possível, a pesquisa de painel, pois, ao pesquisar 
sempre os mesmos elementos, elimina uma das possíveis fontes de viés. No 
entanto, mesmo não havendo esta possibilidade, a pesquisa deverá ser realizada 
utilizando-se amostra diferente a cada medição. 
 
 
 
Pesquisas painéis: as pesquisas evolutivas por painéis são muito utilizadas 
em marketing. Muitas das informações necessárias para marketing precisam ser 
obtidas de forma periódica, de maneira a permitir uma avaliação contínua de sua 
evolução no tempo. Existem empresas especializadas em fornecer informações de 
marketing a partir de pesquisas painéis, como a Nielsen, e o IBOPE. 
 
 
 
Painel omnibus: consiste numa amostra permanente de uma população 
freqüentemente pesquisada. 
 
Vantagens da pesquisa painel 
 
• Análises longitudinais por longos períodos de tempo, permitindo verificar 
tendências; 
• Reduz os custos de construções contínuas de amostras; se for painel omnibus, o 
custo será diluído mais ainda; 
139 
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• Ao permitirem sempre as mesmas tarefas, os entrevistadores ficam habilmente 
treinados na coleta de dados. Ganham-se rapidez e precisão; 
• Há grande interação entre entrevistado e entrevistador, o que cria um ambiente 
propício para a colaboração. 
 
A vantagem mais importante da pesquisa painel é analítica. Por outro lado a 
pesquisa painel apresenta uma única e grande desvantagem: a dificuldade de 
manter o painel representativo da população. 
 
 
 
• Pesquisas conclusivas casual: 
Conceito de casualidade 
O senso comum que se faz de casualidade é a de que um único 
acontecimento, a “causa” sempre provoca outro acontecimento, o “efeito”. É 
chamada causação determinística. De forma esquemática, a casualidade, segundo o 
senso comum, pode ser assim representada: 
 
Única causa único efeito 
X y 
Ou sendo: x = variável independente e 
Y = variável dependente 
Ao contrário, o pesquisador científico tende a acentuar que uma série de 
condições determinantes reunidas torna provável a ocorrência de determinado fato. 
Enquanto o senso comum faz pensar eu um único fato (causa) pode dar uma 
explicação completa para outro fato (efeito), o cientista raramente espera encontrar 
um único fato responsável pela ocorrência de outro; inclusive, jamais chega a afirmar 
categoricamente a relação de causalidade, mais sim em termos de probabilidade, 
com afirmações do tipo: “se ocorrer isto, provavelmente deverá ocorrer aquilo”. 
140 
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É a chamada causação probabilística. O cientista assim procede porque tem 
consciência da impossibilidade de provar, mas de apenas inferir, a existência da 
causalidade. Essa inferência será baseada na observação do comportamento 
dessas variáveis, diante de condições contribuintes, contingentes e alternativas. De 
forma esquemática, a casualidade segundo a ciência, pode ser representada da 
seguinte forma: 
Várias possíveis causas Efeito pressuposto 
x 
z 
t y 
v 
s 
 
 
 
 
• Condição Contribuinte: é aquela que aumenta a probabilidade de ocorrência de 
determinado fenômeno, mas não a torna certa; isso ocorre porque é apenas um 
entre vários outros fatores que, juntamente, determinam a ocorrência do 
fenômeno. 
• Condição contingente: diz respeito à condição em que uma variável é causa 
contribuinte de determinado fenômeno. 
• Condição alternativa: diz respeito a outras possíveis condições favoráveis para a 
ocorrência do fenômeno observado e que não foram consideradas. 
 
 
 
Critérios para inferir relações de causalidade 
 
São três critérios para inferir causalidade: variação concomitante, ordem de 
ocorrência das variáveis no tempo e eliminação de outros fatores. 
 
Variação concomitante: diz respeito à ocorrência de variação conjunta entre 
uma possível causa (x) e um efeito (y), segundo o estabelecido por uma hipótese 
considerada. 
141 
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Ordem de ocorrência das variáveis no tempo: diz-se que se um evento só 
poderá ser causador de outro se ocorrer antes ou simultaneamente ao efeito 
causado. 
 
Eliminação de outros fatores: o terceiro critério que precisa ser atendido 
para que se possa induzir uma relação de causa efeito a busca e eliminação de 
outros possíveis fatores causadores do efeito estudado. 
 
 
 
5.2.2 Métodos da pesquisa 
 
Sentido Geral: é a ordem que se deve impor aos diferentes processos 
necessários para atingir um fim dado ou um resultado desejado. 
 
Nas Ciências: um conjunto de processos que o espírito humano deve 
empregar na investigação e demonstração da verdade. 
 
Método não se inventa. Investigadores que obtiveram êxito tiveram o cuidado 
de anotar os passos percorridos e os meios que levaram aos resultados. 
 
Devem-se selecionar os meios e processos mais adequados. Assim, o bom 
método torna-se fator de segurança e economia. 
 
O método científico não possui virtudes milagrosas. O método não é um 
modelo, fórmula ou receita que, uma vez aplicada, colhe, sem margem de erro, os 
resultados previstos ou desejados. 
 
O método é apenas um conjunto ordenado de procedimentos que se 
mostraram eficiente, ao longo da História, na busca do saber. O método científico é, 
pois, um instrumento de trabalho. O resultado depende de seu usuário. 
 
Alguns autores identificam a ciência como um método sistemático de explicar 
um grande número de ocorrências semelhantes. 
142 
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O método científico quer descobrir a realidade dos fatos e esses, ao serem 
descobertos, devem, por sua vez, guiar o uso do método. 
 
A pesquisa exploratória utiliza métodos bastante amplos e versáteis. Os 
métodos empregados compreendem: levantamento em fontes secundárias, 
levantamentos de experiências, estudo de casos selecionados e observação 
informal. 
 
- levantamento em fontes secundárias: os levantamentos em fontes 
secundárias compreendem: levantamentos bibliográficos, levantamentos 
documentais, levantamentos de estatísticas e levantamento de pesquisas realizadas. 
 
- levantamentos de experiências: grande parte das experiências e dos 
conhecimentos adquiridos não está escrita. Muitas pessoas, em função da posição 
profissional privilegiada que ocupam, acumulam experiências e conhecimentos 
sobre um tema ou problema em estudo. Em pesquisa de marketing, todas as 
pessoas envolvidas nos esforços de marketing de um produto são potencialmente 
possuidoras de informações relevantes. Entre estas pessoas podem ser incluídos: o 
presidente da empresa, o diretor de marketing, o gerente de marketing, gerentes de 
vendas, gerentes de produto, supervisores de vendas, vendedores,promotores de 
vendas, intermediários e clientes/consumidores. O objetivo do levantamento de 
experiências compreende: entrevistas individuais ou em grupo, realizadas com 
especialistas ou conhecedores do assunto. Entrevistas individuais devem ser feitas 
quando o número de especialistas for pequeno e com experiências variadas. Já as 
entrevistas em grupo são utilizadas quando esse número for grande e com 
experiências assemelhadas. 
 
- estudos de casos selecionados: uma terceira forma de aprofundar o 
conhecimento de problemas não suficientemente definidos é através de estudos de 
casos selecionados. É um método muito produtivo para estimular a compreensão e 
sugerir hipóteses e questões para a pesquisa. O método de estudo de casos pode 
envolver o exame de registros existentes, a observação da ocorrência do fato, 
entrevistas estruturadas, entrevistas não estruturadas, etc. O objetivo do estudo 
143 
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pode ser um indivíduo, um grupo de indivíduos, uma organização, um grupo de 
organizações ou uma situação. Como o estudo de caso é um método de pesquisa 
exploratória, convém novamente lembrar que seu objetivo é o de gerar hipóteses e 
não verificá-las, além de possibilitar a ampliação dos conhecimentos sobre o 
problema em estudo. 
 
- Observação informal: em pesquisas exploratórias envolve nossa natural 
capacidade de observar continuamente objetos, comportamentos e fatos a nosso 
redor. O processo de observação utilizado no dia-a-dia é chamado de observação 
informal não dirigida e a percepção e retenção do que é observado é muito pequena 
e vai depender dos interesses individuais e da capacidade de percepção do 
observador. Para a utilização em pesquisas exploratórias, a observação deverá ser 
informal e dirigida, pois deverá estar centrada unicamente em observar objetos, 
comportamentos e fatos de interesse para o problema em estudo, mesmo que 
obtidos informalmente. 
 
Na pesquisa descritiva os métodos compreendem: entrevistas pessoais, 
entrevistas por telefone, questionários pelo correio, questionários pessoais e 
observação. 
 
De acordo com MATTAR (2001), existem dois meios básicos de obtenção 
de dados primários: a comunicação e a observação. O método da comunicação 
consiste no questionamento, oral ou escrito, dos respondentes para a obtenção do 
dado desejado, que será fornecida por declaração, oral ou escrita, do próprio. O 
método da observação consiste no registro de comportamentos, fatos e ações 
relacionados com o objetivo da pesquisa, e não envolve questionamentos e 
respostas, verbais ou escritas. 
 
Tanto no método da comunicação quanto o da observação apresentam uma 
grande variedade de formas e técnicas para sua condução, conforme apresentado 
no Quadro 4. 
144 
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Quadro 4. 
 
Vantagens e desvantagens dos métodos da comunicação e da observação. 
 
Método Vantagens Desvantagens 
 
 
 
 
Comunicação 
Mais versátil 
Depende de boa vontade dos 
respondentes. 
Mais rápido 
Depende de o respondente dispor 
ou lembrar-se do dado solicitado. 
Menor custo 
Depende da sinceridade dos 
respondentes. 
Pode ser usado para 
obter a grande maioria 
de tipos de dados. 
O instrumento de coleta ou a forma 
de coleta pode influenciar as 
respostas. 
Menos preciso 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Observação 
Independe da boa 
vontade dos 
respondentes 
 
Menos Versátil 
Não há influência do 
processo nas 
respostas 
 
Menos rápido 
Certos dados só 
podem ser obtidos por 
este método 
 
Maior custo 
Independe da 
sinceridade dos 
respondentes 
Dados coletados são de 
interpretação mais difícil 
Independe de o 
respondente dispor ou 
lembrar-se do dado 
necessário 
 
Não pode ser utilizado para obter 
dados de situações íntimas. 
 
É mais preciso. 
Só pode ser usado para obter 
dados exteriorizados através de 
comportamentos. 
 
Fonte: MATTAR, Fauze N. Pesquisa de Marqueting. Edição Compacta. 2001 
 
 
 
 
5.3 Tipos de análise – Qualitativa e Quantitativa 
 
De acordo com VERGARA (2007) as análises qualitativas são exploratórias, 
ou seja, visa extrair dos entrevistados seus pensamentos que foram livremente ditos 
sobre algum tema, objeto ou conceito. Elas fazem emergir aspectos subjetivos e 
atingem motivações não explícitas, ou mesmo conscientes, de maneira espontânea. 
145 
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São usadas quando se busca percepções e entendimento sobre a natureza geral de 
uma questão, abrindo espaço para a interpretação. Parte de questionamentos como: 
“Qual conceito novo de produto deveria ser criado em uma determinada categoria?” 
“Qual é o melhor posicionamento de comunicação para esse produto?”, por 
exemplo. 
 
Já as análises quantitativas são mais adequadas para apurar opiniões e 
atitudes explícitas e conscientes dos entrevistados, pois utilizam instrumentos 
estruturados “questionários”. Devem ser representativas de um determinado 
universo de modo que seus dados possam ser generalizados e projetados para 
aquele universo. Seu objetivo é mensurar e permitir o teste de hipóteses, já que os 
resultados são mais concretos e, conseqüentemente, menos passíveis de erros de 
interpretação. Em muitos casos geram índices que podem ser comparados ao longo 
do tempo, permitindo traçar um histórico da informação. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
-------------- FIM DO MÓDULO V ---------------- 
146 
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