Livro texto - Homem e Sociedade

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Autor: Prof. Livaldo dos Santos
Colaboradoras: Profa. Sandra Castilho
 Profa. Christiane Mazur Doi
Estruturas Organizacionais
Professor conteudista: Livaldo dos Santos
É mestre em Administração de Empresas pela Universidade Guarulhos (2000) e administrador profissional pela 
Faculdade de Administração e Ciências Contábeis Tibiriçá (1993). Atua como coordenador de curso presencial de 
Administração nos campi Cidade Universitária e Pinheiros e professor adjunto II da Universidade Paulista (UNIP), em 
cursos de graduação oferecidos presencialmente e na EaD e em cursos de gestão em EaD. É professor conteudista 
de livros-textos editados para os cursos de EaD da UNIP e professor supervisor/orientador de estágios do curso de 
Administração da UNIP no campus Cidade Universitária. Professor há mais de 25 anos em cursos de graduação, atuou 
também em cursos de pós-graduação por oito anos. É consultor de empresas há 27 anos, atuando em assessorias nas 
áreas organizacionais, de gestão de processos, de gestão estratégica e de sistemas de informação em empresas diversas 
e instituições financeiras. Possui experiência profissional de mais de 40 anos como empresário em empresas de varejo 
e prestação de serviços e também como empreendedor corporativo.
© Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida por qualquer forma e/ou 
quaisquer meios (eletrônico, incluindo fotocópia e gravação) ou arquivada em qualquer sistema ou banco de dados sem 
permissão escrita da Universidade Paulista.
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
S237e Santos, Livaldo dos.
Estruturas Organizacionais / Livaldo dos Santos. – São Paulo: 
Editora Sol, 2021.
196 p., il.
Nota: este volume está publicado nos Cadernos de Estudos e 
Pesquisas da UNIP, Série Didática, ISSN 1517-9230.
1. Organização. 2. Estrutura. 3. Burocracia. I. Título.
CDU 658.012.2
U511.17 – 21
Prof. Dr. João Carlos Di Genio
Reitor
Prof. Fábio Romeu de Carvalho
Vice-Reitor de Planejamento, Administração e Finanças
Profa. Melânia Dalla Torre
Vice-Reitora de Unidades Universitárias
Profa. Dra. Marília Ancona-Lopez
Vice-Reitora de Pós-Graduação e Pesquisa
Profa. Dra. Marília Ancona-Lopez
Vice-Reitora de Graduação
Unip Interativa – EaD
Profa. Elisabete Brihy 
Prof. Marcello Vannini
Prof. Dr. Luiz Felipe Scabar
Prof. Ivan Daliberto Frugoli
 Material Didático – EaD
 Comissão editorial: 
 Dra. Angélica L. Carlini (UNIP)
 Dr. Ivan Dias da Motta (CESUMAR)
 Dra. Kátia Mosorov Alonso (UFMT)
 Apoio:
 Profa. Cláudia Regina Baptista – EaD
 Profa. Deise Alcantara Carreiro – Comissão de Qualificação e Avaliação de Cursos
 Projeto gráfico:
 Prof. Alexandre Ponzetto
 Revisão:
 Lucas Ricardi
 Jaci de Paula
Sumário
Estruturas Organizacionais
APRESENTAÇÃO ......................................................................................................................................................7
INTRODUÇÃO ...........................................................................................................................................................7
Unidade I
1 FUNDAMENTOS DE ORGANIZAÇÃO ............................................................................................................9
1.1 Organização como entidade social ..................................................................................................9
1.1.1 As grandes transformações organizacionais ............................................................................... 13
1.2 Organização como função administrativa ................................................................................. 18
1.2.1 O processo de organização ................................................................................................................. 19
1.2.2 Estrutura organizacional ...................................................................................................................... 21
1.2.3 Organograma ............................................................................................................................................ 21
2 DIMENSÕES ORGANIZACIONAIS .............................................................................................................. 22
3 A ORGANIZAÇÃO E OS NÍVEIS ORGANIZACIONAIS .......................................................................... 23
4 ELEMENTOS DO PROCESSO DE ORGANIZAÇÃO .................................................................................. 28
4.1 Especialização do trabalho ............................................................................................................... 29
4.2 Cadeia de comando ............................................................................................................................. 31
4.3 Amplitude de controle ....................................................................................................................... 33
4.4 Departamentalização .......................................................................................................................... 36
4.4.1 Departamentalização funcional ....................................................................................................... 37
4.4.2 Departamentalização por produto ou serviço ............................................................................ 39
4.4.3 Departamentalização por cliente ..................................................................................................... 40
4.4.4 Departamentalização por processo ................................................................................................. 43
4.4.5 Departamentalização por projetos .................................................................................................. 44
4.4.6 Departamentalização matricial ......................................................................................................... 45
4.4.7 Departamentalização mista ................................................................................................................ 48
4.5 Centralização e descentralização ................................................................................................... 49
4.6 Formalização .......................................................................................................................................... 52
Unidade II
5 PODER NAS ORGANIZAÇÕES ..................................................................................................................... 62
5.1 Tipos de autoridade na organização ............................................................................................ 62
5.2 Tipos e fontes de poder...................................................................................................................... 63
5.3 Espaços e formas de manifestação de poder ........................................................................... 65
6 DESENHO ESTRUTURAL DAS ORGANIZAÇÕES .................................................................................... 66
6.1 A estrutura funcional ......................................................................................................................... 68
6.2 A estrutura divisional .......................................................................................................................... 72
6.3 A estrutura matricial ........................................................................................................................... 77
6.4 Estruturas emergentes ....................................................................................................................... 79
6.4.1 Estruturas horizontais ........................................................................................................................... 79
6.4.2 Estruturas em equipes .......................................................................................................................... 82
6.4.3 Emrede ....................................................................................................................................................... 84
6.4.4 Estrutura em rede virtual .................................................................................................................... 88
6.4.5 Estruturas híbridas ................................................................................................................................. 95
6.5 Estruturas: novas perspectivas ....................................................................................................... 96
6.5.1 Rede criativa ............................................................................................................................................. 97
6.5.2 Estrutura circular .................................................................................................................................... 99
6.5.3 Estrutura invertida ...............................................................................................................................101
6.5.4 Estrutura em teia de aranha ............................................................................................................102
6.5.5 Estrutura tríplice ...................................................................................................................................104
6.6 Comparação das diferentes formas estruturais .....................................................................107
Unidade III
7 PERSPECTIVAS ORGANIZACIONAIS .......................................................................................................116
7.1 Modelos organizacionais .................................................................................................................116
7.2 Condicionantes da estrutura organizacional ..........................................................................117
7.2.1 Fatores condicionantes da estrutura organizacional ............................................................. 118
7.2.2 O ciclo de vida organizacional como condicionante das estruturas .............................. 122
7.3 Mecanismos de coordenação ........................................................................................................129
7.3.1 Estrutura simples: supervisão direta ............................................................................................ 142
7.3.2 Burocracia mecanizada: padronização do trabalho .............................................................. 143
7.3.3 Burocracia profissional: padronização das habilidades ....................................................... 144
7.3.4 Forma divisionalizada: padronização dos outputs ................................................................. 145
7.3.5 Adhocracia: ajustamento mútuo .................................................................................................. 146
7.4 Avaliação das estruturas organizacionais ................................................................................147
7.4.1 Indicadores de riqueza criada por empregado ........................................................................ 149
7.4.2 Nove testes para guiar os projetos estruturais ........................................................................ 153
8 NOVOS DESAFIOS PARA ORGANIZAR ORGANIZAÇÕES .................................................................157
8.1 Scrum ......................................................................................................................................................157
8.1.1 O time Scrum ......................................................................................................................................... 159
8.1.2 Eventos Scrum .......................................................................................................................................161
8.1.3 Artefatos do Scrum ............................................................................................................................. 163
8.2 Holacracia ..............................................................................................................................................165
7
APRESENTAÇÃO
Esta disciplina trata do processo de se “organizar organizações”, apresentando soluções para que elas 
possam ser eficazes e eficientes. Aborda também os novos desafios para essa atividade, apresentando 
as tendências e correntes de pensamentos que servirão para o desenvolvimento de estruturas 
organizacionais mais flexíveis e inovativas.
Os objetivos gerais que se pretende atingir são contribuir para o desenvolvimento das competências 
requeridas dos alunos, conforme definidas no Projeto Pedagógico do Curso (PPC), em consonância com 
as Diretrizes Curriculares Nacionais relacionadas.
Os seus objetivos específicos consistem em desenvolver conhecimentos, de forma que os alunos, ao 
final do curso, possam:
• saber como distribuir tarefas nas organizações;
• definir quem tem autoridade sobre quem e como podem ser coordenados os trabalhos;
• contribuir para que os objetivos organizacionais possam ser alcançados com eficiência.
INTRODUÇÃO
No decorrer deste livro-texto, serão discutidos aspectos que permitirão o entendimento das organizações 
e sua contribuição para solucionar problemas de alocação e recursos e realização dos trabalhos necessários, 
bem como criar estruturas organizacionais que permitam o atingimento de objetivos, dos básicos até aqueles 
mais complexos e sofisticados.
Os fundamentos de organização discutem a organização como entidade social e como um processo 
de organizar o trabalho, uma das quatro funções do processo administrativo.
As relações entre o poder e a estrutura organizacional serão explicadas e subdivididas em tipos 
e fontes de poder no ambiente interno das organizações. Da mesma forma, serão apresentadas as 
diversas formas de manifestação de poder, envolvendo aspectos da estrutura informal e política, além 
de questões sobre legitimidade do poder.
Quando estudarmos o desenho estrutural das organizações, serão apresentados os tipos de 
estruturas organizacionais e sua evolução no decorrer da história. Serão analisadas as mudanças 
estratégicas das organizações, assim como as mudanças ambientais, que geraram tipos de estruturas, 
desde as mais tradicionais, como a funcional e a divisional, até as mais avançadas, como as estruturas em 
redes virtuais, finalizando com as novas perspectivas de estruturas organizacionais.
8
Serão abordados, ainda, os modelos organizacionais mecanicistas e orgânicos, que abrirão as discussões 
sobre os fatores condicionantes das estruturas organizacionais, bem como o estudo dos ciclos de vida das 
organizações (CVO), com diversas versões de diferentes pesquisadores sobre o tema. Apresentaremos os 
mecanismos de coordenação adequados aos tipos evolutivos de configurações organizacionais.
Também discutiremos algumas ferramentas de avaliação das estruturas organizacionais e os novos 
desafios para organizar as organizações, quando serão abordadas metodologias ágeis como o Scrum e 
a Holacracia.
9
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
Unidade I
1 FUNDAMENTOS DE ORGANIZAÇÃO
É essencial enxergar as quatro funções administrativas – planejamento, organização, direção e 
controle – como um movimento de racionalização do processo de trabalho em empresas e organizações 
de forma geral. A bem-sucedida aplicação dessas funções possibilita às organizações o alcance de 
objetivos que não poderiam ser trabalhados satisfatoriamente somente na esfera individual.
Tendo isso em vista, fica evidente a importância da administração como disciplina acadêmica e 
como objeto de estudos aprofundados. Definir racionalmente as principais funções administrativas e, a 
partir disso, aplicá-las da melhor maneira possível significa aprimorar, buscando sempre a inovação 
e a adequação dos meios aos fins organizacionais, de práticas humanas seculares.
Primeiramente,é importante destacar que o conceito de organização pode ser duplamente 
direcionado, com sentidos diferentes e que se conectam, como entidade social e como função da 
administração. Tendo isso em vista, ressalta-se que o objetivo deste estudo consiste em discutir e 
compreender a organização como função da administração.
Organização 
como entidade 
social
Organização 
como função da 
administração
Grupo estruturado de pessoas que 
atuam em conjunto para alcançar 
objetivos comuns
Função do processo de administração 
responsável pela distribuição do 
trabalho, recursos e autoridade pelos 
membros da organização
Organização
Figura 1 
1.1 Organização como entidade social
A organização como entidade social pode ser enxergada como o agrupamento de pessoas e recursos 
na busca de se atingir determinados objetivos, cumprindo uma função social. O supermercado no qual 
realizamos nossas compras, a agência bancária que administra nossos recursos financeiros e mesmo 
10
Unidade I
as escolas espalhadas pelo país são organizações com função social definida, providas de um local 
físico e regras específicas de funcionamento. Identificar as pessoas, recursos e objetivos dessas e outras 
organizações é o passo inicial para compreendê-las.
A realidade deixa evidente a dependência do ser humano em relação às organizações. Quando 
analisa-se o cotidiano, constata-se que se nasce, vive e morre em função delas. Chega-se neste mundo 
através das organizações familiares, com o apoio de organizações hospitalares; para viver, conta-se com 
organizações comerciais, de transportes, de entretenimento, policiais, de serviços em geral, escolas e 
igrejas; quando se parte deste mundo, utilizam-se organizações hospitalares, funerárias, entre todas as 
organizações existentes.
As atividades humanas contemporâneas, altamente dependentes em alguma medida do fornecimento de 
produtos e serviços, são regradas basicamente pela ação das organizações. Embora essa tendência seja 
mais forte na atualidade, a partir de meados do século passado essa afirmação passou a ser uma verdade 
absoluta para toda a sociedade humana, e a convivência foi intensificada com as organizações modernas. 
Segundo Etzioni (1967), as organizações se manifestam como entidades sociais, imprescindíveis para a 
combinação e sinergia entre as atividades humanas, necessárias para a sua vida e sobrevivência. Para 
viabilizar as ações humanas, combina os diversos recursos, pessoas, materiais, tecnologia, bem como 
maquinário e matérias-primas, de forma a produzir produtos e serviços de maneira efetiva, ou seja, o 
mais eficiente e eficaz quanto for possível. Satisfaz, assim, a maior parte das necessidades, manifestas 
pelas famílias de demais grupos humanos existentes na sociedade.
Segundo Daft (2008), embora exista uma série de definições para a organização, considerando todos 
os ângulos e perspectivas sobre ela, pode-se assumir que as organizações são agrupamentos de pessoas 
que cumprem e atendem necessidades da sociedade; são, então, entidades sociais, que existem para 
atingir objetivos e resultados comuns e são orientadas por metas. São deliberadamente sinérgicas quanto 
à alocação dos recursos e ao ordenamento das atividades necessárias para a realização do trabalho, 
sendo, assim, projetadas como sistemas de atividades deliberadamente estruturados e coordenados e 
mantendo uma intensa troca de influências com o mercado e a sociedade devido a sua ligação com o 
ambiente externo.
A organização é uma entidade social, porque sua essência, apesar das máquinas e da formalização 
que a compõem, está na formação de um grupo de pessoas, sem a qual seria impossível a existência de 
qualquer organização. Esse grupo é guiado pela necessidade de se superar a limitação individual de seus 
membros, os quais, trabalhando em conjunto, devem atingir determinados objetivos. Cabe salientar o 
caráter sinérgico das organizações, em que a soma das forças individuais supera a aritimética simples, 
pois o valor do todo passa a ser maior que a soma das partes individuais.
Dessa forma, a mobilização e alocação dos recursos disponíveis, assim como a efetiva coordenação 
das atividades e dos movimentos de adaptação, através da flexibilização, são essenciais. Com isso, é 
possível se obter uma boa sinergia interna e uma relação construtiva com o meio ambiente no qual se 
insere a organização.
11
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
As organizações modernas têm, cada vez mais, que conviver em um ambiente instável e turbulento. 
Esse ambiente afeta decisivamente o seu funcionamento interno e, consequentemente, as decisões 
tomadas para melhorar o desempenho interno, bem como os resultados obtidos no mercado. Foram 
redefinidos os conceitos de fronteira, gerando uma flexbilização dos limites internos e externos das 
organizações, que agora fecham parcerias mais próximas e interativas com outras instituições, como 
fornecedores, clientes, governo, investidores, entre outros. Para enfrentar os desafios do ambiente 
em constantes e drásticas mudanças, faz-se necessária a união de forças e de energias entre as 
organizações parceiras.
Meios de 
comunicação 
social
Grupos de 
interesse especiais
Concorrentes
Fornecedores
Clientes
Ambiente 
operacional
Instituições 
financeiras
Figura 2 
No auge do século XIX, prosperavam fortemente na Europa grandes organizações tradicionais que 
existiam há muitas décadas e que dominavam o cenário econômico mundial, bem como as atividades 
produtivas que ofereciam os produtos e serviços necessários à sociedade. Essas organizações, criadas no 
início daquele século, se tornaram indispensáveis para a vida moderna. Daft (2008) enumerou as razões 
que buscam evidenciar a grande importância das organizações no mundo atual:
• produção de bens e serviços com eficiência e alta produtividade;
• promoção da inovação e evolução tecnológica na produção de bens e serviços;
• enfrentamento com criatividade dos grandes desafios éticos, de motivação, de diversidade 
e de gestão;
• reunião e otimização de recursos, em prol do alcance de seus objetivos.
12
Unidade I
• busca frenética pela adaptação ao ambiente turbulento, transformando e sendo transformadas 
por ele;
• geração de valor para os proprietários, clientes e funcionários;
• utilização de tecnologias de produção e informação contemporâneas;
• identificação e enfrentamento dos desafios sobre a diversidade, a reponsabilidade social, a ética, 
a liderança e motivação os colaboradores.
As organizações de grande porte possuem a capacidade de reunir recursos para promover grandes 
ações, como a realização das Olimpíadas, lançamentos mundiais de produtos, empreendimentos 
empresariais multinacionais, incorporação e construção de grandes conjuntos residenciais ou comerciais. 
No mesmo sentido, através do avanço da tecnologia e dos métodos produtivos, as organizações podem 
produzir bens e serviços de forma cada vez mais eficiente, revertendo tal dinâmica em preços e qualidade 
para melhor atender a um mercado cada vez mais competitivo. Um aparelho celular adquirido no início 
da década de 1990 em São Paulo tinha um custo de 2.000 dólares apenas pela linha, em negócio 
fechado entre particulares – o serviço oficial era oferecido, na época, pela Telesp Celular. Hoje em dia, 
pode-se adquirir um aparelho celular já com a linha e funcionando por módicos 100 dólares.
A inovação é um ponto-chave do processo de evolução das organizações. A busca de formas 
inovadoras no planejamento, produção e distribuição de bens e serviços, com base no avanço exponencial 
da tecnologia, pode levar as organizações a posições especiais em relação ao mercado. Algumas delas 
podem ultrapassar a questão da adaptação ao ambiente externo e passar a influenciá-lo de forma 
definitiva. A Apple, com seus produtos que são referência do setor, é um exemplo claro de como isso 
acontece. A Nike tem na inovação não só um fator competitivo, mas uma missão organizacional. Todos 
os produtos da Nike são revolucionários. Elesestão e se mantêm na vanguarda da tecnologia de produtos 
em diversas linhas de artigos esportivos.
No que diz respeito ao valor adicional aos proprietários, funcionários e clientes, Daft (2008) relembra 
que uma empresa é mais atrativa para os investidores quando é mais lucrativa, ou seja, as suas receitas 
são maiores que os seus gastos. Com isso, a empresa atrai e conserva um volume maior de capital 
investido, que pode fazê-la crescer mais rapidamente e a um custo menor que juros bancários, cobrados 
sobre empréstimos, obtidos no mercado financeiro bancário.
Outro grande desafio das organizações é o de lidar com uma força de trabalho diversa, composta 
por origens e formações diferentes. Tendo isso em vista, surge a dificuldade de gerir tal cenário em 
um mundo cada vez mais instável. É preciso que a organização disponha de planejamento, estrutura e 
gestão capazes de alinhar adequadamente os esforços e responsabilidades de todos. A diversidade de 
culturas e valores é um desafio e ao mesmo tempo um benefício quando as empresas aprendem a lidar 
com as diferenças de ideias, percepções, comportamentos e atitudes de pessoas étnica, social, política e 
antropologicamente tão diferentes como as encontradas neste país.
13
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
 Observação
A diversidade ganha importância nas grande empresas. Como exemplo, 
na PepsiCo existe uma campanha mundial denominada He for She, 
determinando a equidade de gênero. Cerca de 40% da sua liderança sênior 
já estão ocupados por mulheres.
1.1.1 As grandes transformações organizacionais
As organizações, há muito tempo, já não são estáticas e previsíveis. A alta instabilidade e dinamismo 
do ambiente externo, impulsionados pela tecnologia, exigem do atual administrador a capacidade de 
lidar com esse desafio da melhor maneira possível. Sobre esse contexto e suas consequências, Griffin 
(2007) apresenta alguns fatores que cercam essa nova conjuntura:
Economia instável
São cada vez maiores a dinamicidade e a imprevisibilidade do ambiente econômico mundial. Dada 
a dificuldade crescente de se prever o futuro, torna-se mais difícil a eleboração de planejamentos 
abrangentes e completamente assertivos. A era virtual torna o fluxo de informações e os impactos dos 
acontecimentos muito mais rápidos do que antes. O elemento surpresa na contemporaneidade ganha 
força e determina cada vez mais a vivência das organizações. Os efeitos e consequências do “11 de 
setembro” e da crise financeira de 2008 são exemplos.
Globalização
A globalização pode ser considerada uma via de mão dupla para as organizações. Ao mesmo tempo 
em que pode representar uma expansão para as atividades da empresa, com acesso a novos mercados 
e a recursos diversos, um mundo globalizado também intensifica a competitividade, na medida em que 
organizações de fora, possivelmente bem desenvolvidas e consolidadas, passam a buscar clientes no 
mercado nacional. Além disso, outro desafio que diz respeito à globalização é o da adaptação às diversas 
manifestações culturais e de procedimentos ao redor do globo. O setor automotivo traz dois exemplos 
icônicos sobre esse tipo de dificuldade para as organizações: a fusão entre Chrysler e Daimler-Benz, em 
1998, e a aliança produtiva entre Renaul e Nissan, iniciada em 1999.
Diversidade de produtos
A exigência de diversidade dos produtos e serviços colocados no mercado é intensa e crescente. A 
produção em massa sem grande diferenciação dos produtos oferecidos, característica dos primórdios 
das linhas de montagem, já não encontra lugar de destaque. A customização, que busca atender às 
expectativas do mercado, é prática cada vez mais presente nas organizações, dado o galopante nível de 
exigência dos clientes. A internet, inclusive, oferece diversas ferramentas para que essa ligação entre o 
desejo do cliente e a esfera produtiva fique mais estreita e fluida.
14
Unidade I
Tecnologias
O avanço da tecnologia nunca foi tão rápido e impactante para o funcionamento das organizações. 
A própria internet, por exemplo, não se manifesta apenas como uma ferramenta eficaz para os negócios 
já existentes, modificando a forma como operam, mas, também, como um caminho para novas formas 
de negócio que venham a surgir. Da mesma forma, esse novo paradigma demanda a inovação contínua, 
podendo levar ao desaparecimento aquelas organizações que não conseguirem se adaptar.
Por isso, os investimentos em tecnologia são extremamente importantes nos dias atuais. Aliás, não 
somente o investimento em inovação tecnológica se faz necessário, mas também o desenvolvimento 
das pessoas, para que estejam aptas a atuar nessa nova situação, e do próprio processo produtivo. 
As possibilidades de inovação e atualização se amparam em uma ramificação de áreas, tais como a 
microeletrônica, a tecnologia da informação, a nanotecnologia, entre outras.
Trabalho
A flexibilização das relações de trabalho também faz parte desse novo contexto fluido e instável 
no qual as organizações estão inseridas. O grande nível de formalização quanto a horários de trabalho 
e o registro em carteira, embora ainda sejam valorizados e importantes, começam a ganhar novos 
contornos. O home office, o trabalho em tempo parcial e as tercerizações são exemplos de como essas 
mudanças podem acontecer. Um bom exemplo seria o processo de rápida adaptação dos negócios 
ao ambiente pandêmico, provocado pela disseminação, sem precedentes, do coronavírus no mundo. 
Os negócios se adaptaram mediante a adoção de uma série de medidas:
• home office para as atividades que não exigissem atuação presencial;
• flexibilidação do horário de trabalho dos colaboradores para evitar aglomerações e excesso de 
contato social durante os deslocamentos;
• implantação ou intensificação dos atendimentos de clientes a distância;
• inserção de equipamentos de proteção individual para os colaboradores em contato com o público 
e uso de máscaras e placas de acrílico como proteção física de contato;
• diminuição de horas de trabalho e consequente redução proporcional da remuneração.
Qualidade
A qualidade ainda é um fator de grande importância para o ganho de produtividade. Ponto-chave 
dentro do paradigma toyotista iniciado em meados do século XX, a qualidade é decisiva na definição de 
quem serão os consumidores de determinado produto ou serviço, assim como na definição da estrutura 
produtiva, que pode ser mais ou menos eficiente no que diz respeito à redução de custos e desperdícios.
15
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
O modelo japonês teve um papel revolucionário no padrão de qualidade dos produtos ocidentais 
a partir da década de 1970. Além da qualidade total, outros padrões de qualidade tiveram que ser 
adotados, em decorrência da competição com os produtos japoneses. Entre estes novos paradigmas está 
a melhoria contínua e a operação Zero Defeito, desafios perseguidos e desejados em todas as operações. 
O Kaizen, ou melhoria contínua, passou a ser uma obrigação, considerando-se que um ambiente de 
constantes mudanças que estiver estacionário, sem acompanhar as mudanças, estará retrocedendo, e 
não parado. Para continuar em determinado nível de desempenho e resultados, é necessário manter-se 
em movimento, em busca de uma melhoria contínua, no mínimo, na velocidade das mudanças e 
evoluções do mercado. Já a busca eterna pela operação Zero Defeito, embora não seja assumida por 
esse nome pelas empresas ocidentais, exige um padrão de qualidade cada vez mais alto.
O padrão atual está baseado no nível denominado Six Sigma, criado pela Motorola na década 
de 1980 e amplamente divulgado e adotado por grandes empresas, como a General Electric, de Jack 
Welch. Esse padrão exige resultados dos processos empresariais e produtivos, mas não mais em índices 
percentuais, como na qualidade total, mas, sim, resultados como o Six Sigma, que equivale a 0,34 erros 
em cada 1.000.000 (1 milhão) de unidades produzidas. Veja a seguir uma tabela com os níveis de qualidade 
desse sistema: 
Tabela 1 
Nível da qualidade Defeitospor milhão % de conformidade
1 Sigma 691.463 30,85%
1,5 Sigma 500.000 50%
2 Sigma 308.537 69,15%
3 Sigma 66.807 93,32%
4 Sigma 6.210 99,38%
5 Sigma 233 99,97%
6 Sigma 3,4 99,99966%
Adaptado de: Vargas (s.d.).
 Saiba mais
O Seis Sigma foi criado por Bill Smith na Motorola em 1987. Leia mais 
sobre essa importante ferramenta no site a seguir:
PERIARD, G. Seis Sigma – O que é e como funciona. Sobre Administração, 
5 jul. 2012. Disponível em: https://bit.ly/3dfPLTP. Acesso em: 9 fev. 2021.
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Unidade I
Setor de serviços
De acordo com Toffler (2007), o setor de serviços possui espaço de destaque na economia 
desde que tomou o lugar das indústrias como principal atividade geradora de valor. Ora, se muda 
o paradigma de geração de valor, muda também a forma como se estruturam as organizações com o 
surgimento de novas soluções de gestão. É fato que os antigos e novos modos de organizações possuem 
semelhanças, além de continuidade, mas suas diferenças são fundamentais e devem ser ressaltadas.
Governança corporativa e responsabilidade corporativa
A importância da ética e da transparência nas organizações vem crescendo continuamente nos 
últimos anos. A geração de confiabilidade, além de indicar a forma como a organização lida com a 
sociedade e os princípios que busca preservar, geram valor para a organização. As responsabilidades 
ambiental e social são exemplos de valores cada vez mais presentes nas organizações.
A comparação entre a “velha” e a “nova” organização, considerando o novo panorama e perspectivas 
administrativas, é apresentada por Robbins (2002):
Quadro 1 
Velha organização Nova organização
Fronteiras nacionais limitam a competição As fronteiras nacionais são quase insignificantes na definição dos limites de operação de uma organização
Empregos estáveis Cargos temporários
Mão de obra relativamente homogênea Mão de obra diversificada
A qualidade é uma reflexão tardia O aprimoramento contínuo e a satisfação do cliente são essenciais
As grandes corporações fornecem segurança no emprego As grandes corporações estão reduzindo drasticamente o número de funcionários
Se não quebrou, não conserte Redesenhe todos os processos 
Disperse os riscos pela participação em múltiplos negócios Concentre-se em competências centrais
A hierarquia proporciona eficiência e controle Desmantele a hierarquia para aumentar a flexibilidade
Jornadas de trabalho definidas, como de 9 às 18h Os expedientes não possuem nenhum limite de tempo
O trabalho é definido pelos cargos O trabalho é definido em termos das tarefas a serem realizadas
O pagamento é estável e relacionado ao tempo de serviço e 
nível do cargo O pagamento é flexível e de ampla faixa 
Os gerentes tomam decisões sozinhos Os funcionários participam das decisões
A tomada de decisão é motivada pelo utilitarismo Os critérios de decisão são ampliados para incluir direitos e justiça
Adaptado de: Robbins (2002)
Classes de força de trabalho
Ao contrário da era industrial, que possuía grande oferta de empregos sem exigência de qualificação, 
o panorama atual, altamente automatizado no que diz respeito aos processos e operações, possui 
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ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
uma oferta bem menor de cargos com o aumento da exigência de qualificação. Grande parte dos 
trabalhadores foi alocada em atividades que demandam habilidades diferenciadas ou foi simplesmente 
substituída pela mão de obra de outros países, que a oferecem com um custo menor de reprodução, 
ou seja, a flexilibilização das relações de oferta e demanda da mão de obra diminuem a estabilidade 
existente na Era Industrial.
Essa substituição de mão de obra, de forma global, pode ocorrer de duas formas. A primeira é pela 
migração de mão de obra de países geograficamente próximos, ou com um fluxo de pessoas facilitado 
pelas regras de admissão de imigrantes. A segunda consiste no deslocamento da operação produtiva 
para os locais onde a mão de obra e os demais recursos necessários tenham uma melhor relação 
de custo, legislação e qualificação. Em resumo, a operação será implantada no país que oferecer as 
melhores condições de ambiente e recursos, bem como de posicionamento gerográfico, em relação aos 
mercados-alvo.
Rotatividade
O aumento da rotatividade do trabalho é outra importante mudança no perfil da mão de obra. 
O interesse dos trabalhadores sobre ter maior ou menor estabilidade no trabalho pode variar, de 
acordo com o que é valorizado e esperado por aquele que busca uma colocação no mercado de trabalho. 
Segurança, busca pelo aprendizado, salário, fuga da monotonia, caráter empreendedor, entre outros 
fatores influenciam esse interesse, em maior ou menor grau, dos indivíduos pela rotatividade do 
trabalho. O fato é que, apesar disso, as empresas contemporâneas, na busca da geração de valor 
e com base na maior instabilidade do mercado, valorizam muito mais a rotatividade do que as 
organizações tradicionais.
Carreira
Em um contexto no qual o trabalhor é o grande responsável por sua ascensão na carreira, tendo 
que buscar continuamente seu autoaperfeiçoamento, a manutenção de um funcionário com base 
somente no valor da lealdade, característica das estruturas organizacionais mais tradicionais e da Era 
Industrial, está caindo em desuso. A troca de interesses entre empregador e empregado é a dinâmica 
predominante da contemporaneidade, tornando sem sentido a manutenção de um trabalhador que não 
agregue valor à competitivade da organização. Da mesma forma, o colaborador se manterá na empresa 
enquanto seus objetivos de aprendizagem e desenvolvimento pessoal e profissional ainda não forem 
atingidos. Diante dessa conquista ou da constatação da impossibilidade da sua evolução na trajetória 
profissional, o colaborador contemporâneo buscará outra oportunidade de emprego ou outra forma de 
oferecer os seus serviços, sem aquela velha pretenção de ficar o mais longo tempo possível empregado 
na mesma empresa.
Trabalho em equipes
O trabalho coletivo, que aproveita a sinergia dos fatores, ganha grande importância no contexto das 
mudanças organizacionais. Ele descontrói o uso de estruturas organizacionais altamente formalizadas, 
18
Unidade I
típicas da lógica individualista. O trabalho em equipe, por ser cercado pela imprevisibilidade e pela 
flexibilização, exige o desenvolvimento contínuo de novas habilidades e competências.
Nível de estresse
A diminuição da monotonia em um mundo de alta dinamicidade dos fatores pode representar um 
atrativo para grande parte dos trabalhores modernos. Contundo, além de uma esfera empolgante, 
essa nova atmosfera também traz mais preocupações e estresse. Problemas físicos e emocionais 
podem surgir da vivência em um ambiente cercado pela busca incessante por resultados, pelo avanço 
exponencial da tecnologia e a consequente exigência de atualização, pela maior instabilidade no 
emprego, pela velocidade com a qual as informações são trabalhadas, entre outros fatores. Além disso, 
o estresse e seus efeitos negativos no corpo humano muitas vezes não são percebidos rapidamente, o 
que o torna um problema ainda mais difícil de ser combatido.
1.2 Organização como função administrativa
Organização 
como entidade 
social
Organização 
como função da 
administração
Grupo estruturado de pessoas que 
atuam em conjunto para alcançar 
objetivos comuns
Função do processo de administração 
responsável pela distribuição do 
trabalho, recursos e autoridade pelos 
membros da organização
Organização
Figura 3 
Na figura anterior, fica clara a bifurcação dos sentidos, no entendimento da organização. Trata-se 
do verbo organizar, que resulta em uma entidade social, composta por pessoas, sendo assim uma 
instituição social, bem como fica destinada a atender necessidades sociais da comunidade e do 
mercado onde está inserida.
Henri Fayol (1990), o pai da estrutura organizacional, define a função administrativa “organização” 
como sendo a junção e arranjo de três tipos de recursos, que cabem e são suficientes para o funcionamento 
de qualquerorganização. São eles os recursos humanos, materiais e tecnológicos:
• Os recursos materiais correspondem a máquinas, equipamentos, matérias-primas e instalações 
em geral. Eles são divididos em recursos a transformar e recursos transformadores. Os recursos 
a transformar compreendem as matérias-primas e insumos, como componentes, partes e 
19
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
peças, bem como embalagens, que serão utilizados para a montagem do produto final. Já os 
recursos transformadores são as máquinas, equipamentos e instalações, que são utilizados para a 
transformação e agregação de valor aos insumos, gerando os produtos e serviços finais.
• Os recursos tecnológicos são todos os conhecimentos e informações que são utilizados para a 
concepção e a elaboração dos processos responsáveis por agregar valor aos insumos e produção dos 
produtos. Compreendem conhecimentos específicos, como métodos de transformação e patentes 
de produtos, e também softwares que facilitam e viabilizam a realização de procedimentos e 
processos altamente complexos.
• Quando se trata de recursos humanos, o assunto fica muito mais complexo, pois envolve um 
recurso, uma força de trabalho, que não pertence à organização, mas empresta ou aluga o seu tempo 
a ser empregado nas operações da organização. As pessoas realizarão os trabalhos necessários 
para o alcance dos objetivos organizacionais em todos os níveis (estratégico, tático e operacional), 
mediante um contrato de trabalho e uma remuneração previamente estabelecida, durante o seu 
período de trabalho. Juntamente ao ser humano, virão os seus valores, cultura e motivação para 
se comprometer mais ou menos com os desafios impostos pelo dia a dia do trabalho.
Entende-se, portanto, a organização como o processo responsável pela estruturação dos recursos 
da empresa, estabelecendo, tendo em vista o alcance dos objetivos da forma mais eficiente possível, 
a lógica e as ações de comunicação e coordenação entre os indivíduos que a compõem. Ou seja, a partir do 
planejamento, que define o que realizar através da definição dos objetivos da organização e das estratégias 
para alcançá-los, compreende-se que a criação de condições para se atingir os objetivos estratégicos deva ser 
o propósito final da organização, que define a forma de realizar.
1.2.1 O processo de organização
A tomada de decisão é crucial para o processo organizacional e pode ser dividida em dois sentidos 
diferentes: integração e diferenciação. A correlação desses dois fatores determina como as decisões se 
especializam, nos diversos departamentos da organização, e ao mesmo tempo coordenam os esforços 
do grupo. A figura a seguir exemplifica essa dinâmica:
Dividir
Integrar Coordenar
Figura 4 
20
Unidade I
Dentro do escopo da diferenciação, a existência das organizações está condicionada à divisão 
adequada do trabalho e à cooperação eficiente de seus membros. Tanto a especialização vertical 
como a horizontal das tarefas são manifestações desse formato de tomada de decisão. Pensando em 
hierarquia, a diferenciação ajuda na distribuição das responsabilidades ao longo da cadeia de comando 
e no estabelecimento do formato de departamentalização de uma organização. De fato, para fins de 
coordenação, são basilares o eficiente agrupamento e a associação de recursos, tarefas e atividades.
A diferenciação vertical envolve a distribuição do poder de mando, seguindo a escala hierárquica 
da organização, considerando a amplitude de controle de cada liderança. Já a diferenciação horizontal 
compreende a distribuição de responsabilidades, de acordo com a semelhança das atividades, abrangendo 
o mesmo nível hierárquico, ou um nível de cada vez, bem como a distribuição dos recursos humanos e 
materiais, seguindo o mesmo critério para formar as unidades organizacionais, também denominadas 
de departamentos.
Com a departamentalização, espera-se mais eficiência, através da otimização do uso dos recursos, e 
eficácia – melhor coordenação para a consecução dos resultados previstos. As expectativas se moldam 
dessa forma, pois a diferenciação horizontal se baseia em critérios racionais de organização, agindo por 
meio das condições organizacionais postas.
Em outro sentido, embora complementar, a integração atua para que o processo de diferenciação, 
trabalhando isoladamente, não leve a uma perda do sentido de unidade da organização. Sem ela, 
corre-se o risco de departamentos ficarem focados apenas em seus próprios objetivos, tornando-se 
alheios aos propósitos e funcionamento do todo, ou mesmo entrando em conflitos uns com os outros. 
Sem diminuir o poder das específicas áreas, uma integração eficaz deve buscar se utilizar das técnicas 
administrativas cabíveis para o contexto, como o estabelecimento de regras e procedimentos internos, 
assim como planos e objetivos sólidos, geridos através de uma supervisão que se comunique de forma 
eficiente e que tenha a sua disposição um sistema de informação bem estruturado.
É importante, entretanto, frisar que não há uma ordem sequencial nessa relação entre diferenciação 
e integração que facilite sua aplicação. É possível, portanto, perceber a complexidade e a importância 
do processo de tomada de decisões. Tendo o desafio de conciliar contraditórios, essa dinâmica acaba 
lidando com a superação dos limites individuais, para que os objetivos organizacionais como um todo 
sejam atingidos.
A integração consistirá na soma dos dispositivos de coordenação, ou geração de sinergia organizacional. 
Entre esses dispositivos encontram-se os recursos de comunicação e difusão de informações, bem como 
os sistemas de informações que permitirão a troca e a irrigação de todos os setores da organização, com 
informações em tempo real.
As estruturas departamentais devem ser sempre redesenhadas, devido às constantes mudanças 
ambientais e ao surgimento de novas necessidades dos clientes.
21
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
1.2.2 Estrutura organizacional
O desfecho do processo de organização se dá na formação da estrutura organizacional, que define 
a disposição das atividades do conjunto. Essa estrutura busca tornar mínimas as possíveis deficiências 
advindas de variações individuais e da divisão do trabalho, além de especificar a dinâmica organizacional 
para que se alcance uma ação coordenada de suas partes.
Para alcançar tal patamar, a estrutura deve propiciar a operacionalização de uma comunicação 
interna eficiente e das estratégias definidas no planejamento, tanto no que diz respeito à forma como 
à coordenação das atividades.
As funções básicas da estrutura organizacional podem ser identificadas como:
• integração e coordenação das atividades por meio da formalização: conjunto de regras e 
normas preestabelecidas que definem o que e como será executado e cumprido na organização;
• treinamentos e liderança: identificação e necessidades de especialização do trabalho, 
considerando os objetivos e metas para cada setor, bem como a liderança necessária para o 
acompanhamento das atividades;
• meio de execução das atividades: procedimentos com base na divisão do trabalho estabelecida 
(departamentalização);
• definição das relações com ambiente externo: compreendendo as trocas de informações, 
associações e estabelecimentos de parcerias com as demais instituições do mercado.
1.2.3 Organograma
A utilidade do organograma consiste na possibilidade de representar de forma aproximada as 
interações e relações de uma organização, estabelecendo as soluções adotadas.
Segundo Sobral e Peci (2008), o organograma é uma representação – útil para o entendimento de 
como funciona a organização – de funções, departamentos, posições e da forma como se dão os níveis 
hierárquico, estratégico e operacional. Além da responsabilidade da alta cúpula, cada nível organizacional 
possui a responsabilidade de definir a estruturação e organização de suas atividades.
A configuração genérica de um organograma, com níveis e responsabilidades organizadas em formato 
piramidal (menor na cúpula administrativae maior na base operacional), pode ser vista na figura a seguir.
 Observação
As funções organizacionais foram definidadas por Henri Fayol no 
início do século XX: comercial, técnica, contábil, financeira, de segurança 
e administrativa.
22
Unidade I
Nível
operacional
Nível 
tático
Administradores 
 de topo
Gerentes
Supervisores de 
1ª linha
Desenho da 
estrutura 
organizacional
Desenho 
departamental
Desenho de 
cargos e tarefas
Nível 
estratégico
Figura 5 
Segundo Daft (2008), o organogramas devem ser desenhados para demonstrar as responsabilidades 
pelas tarefas a serem executadas, bem como as relações de poder entre as unidades organizacionais, nos 
mais diversos níveis hierárquicos, e os agrupamentos de atividades, recursos e pessoas, representados 
como departamentos. Deve-se documentar de forma transparente quem faz o que e quem se reporta 
a quem, dentro da organização.
2 DIMENSÕES ORGANIZACIONAIS
De acordo com Daft (2008, p. 16), as dimensões que fundamentam o processo administrativo 
“descrevem as organizações, assim como os traços físicos e de personalidade descrevem as pessoas”, 
podendo ser divididas em dois tipos: estruturais e contextuais. Ambas são fundamentais para a 
definição da forma e estão interligadas na dinâmica organizacional. Enquanto as estruturais permitem 
o entendimento das características internas de uma organização, as contextuais são mais generalistas, 
identificando o ambiente organizacional como um todo.
A figura a seguir apresenta uma visualização da estrutura organizacional através de um modelo de 
organograma. Sua utilidade está na capacidade de facilitar a organização e no consequente entendimento 
para os membros dos complexos elementos que definem a estrutura organizacional.
Unidades de trabalho - departamentos ou cargos
Níveis 
hierárquicos
Figura 6 
23
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
A partir do organograma, é possível perceber a relação organizacional específica existente entre 
departamentos, cargos e funções. Os diversos círculos da representação identificam a divisão laboral, assim 
como a divisão de departamentos da organização, deixando evidente a lógica hierárquica estabelecida, 
a qual, por sua vez, é definida pelas linhas no sentido vertical que ligam os círculos, indicando a direção 
da cadeia de comando.
No sentido vertical estão dispostos os níveis hierárquicos, prevalecendo a distribuição do poder pela 
estrutura organizacional; já no sentido horizontal, fica flagrante a divisão do trabalho através da criação 
de unidades organizacionais ou departamentos.
Apesar de ser uma boa representação gráfica, o organograma nunca poderá representar a estrutura 
organizacional por completo. Sua disposição, por exemplo, pode nublar em algumas ocasiões os 
diferentes níveis de autoridade e responsabilidade de gerentes que administram áreas diversas. Esse fato 
traz um aspecto importante da lógica organizacional, que será estudado mais à frente, representado 
pela forma como as manifestações de poder podem transformar, em maior ou menor grau, a estrutura 
de uma organização.
3 A ORGANIZAÇÃO E OS NÍVEIS ORGANIZACIONAIS
A estrutura organizacional possui influência sobre todos os gestores de uma organização, não 
importando se atuam no topo ou não da hierarquia. Embora os administradores com maior poder na 
cadeia de comando possam remodelar a estrutura organizacional, todos têm suas ações delimitadas por 
ela, devendo assim organizar seus trabalhos a partir de suas alçadas.
Na figura a seguir, fica visível como a dinâmica de estruturação das diferentes atividades funciona. 
Os administradores do nível estratégico são responsáveis por desenhar a estrutura da organização, 
enquanto os gerentes de nível tático se responsabilizam pelo desenho departamental para que, então, 
os supervisores de primeira linha definam o desenho de cargos e tarefas.
Nível
operacional
Nível 
tático
Administradores 
 de topo
Gerentes
Supervisores de 
1ª linha
Desenho da 
estrutura 
organizacional
Desenho 
departamental
Desenho de 
cargos e tarefas
Nível 
estratégico
Figura 7 
24
Unidade I
Ao analisar a atuação nos diversos níveis da organização, verifica-se que no nível estratégico 
é elaborado o planejamento estratégico que abrange a organização como um todo. São efetuadas 
as análises ambientais, considerando o ambiente interno, em que se identificam os pontos fortes e 
fracos da organização. Os pontos fortes são os diferenciais competitivos, os aspectos referentes aos 
processos, os níveis de qualidade e desempenho que tornam a organização melhor e mais preparada que 
os concorrentes, visando ao enfrentamento dos desafios do mercado. Os pontos fracos, ao contrário, 
são aspectos organizacionais que estejam em estágio de desenvolvimento e apresentem deficiências 
e debilidades operacionais, dificultando as atuações em áreas que exijam que se esteja pronto para a 
competição no mercado.
No ambiente externo, a organização deve analisar e interpretar o cenário, captando as potenciais 
oportunidades de negócios, crescimento e aumento de participação no mercado, que são a oportunidade 
latentes a serem aproveitadas através dos seus pontos fortes ou mesmo a partir de um esforço em 
aprimorar e superar os seus pontos fracos. Outra consideração importante referente ao ambiente 
externo consiste na identificação das diversas ameaças negociais, econômicas ou tecnológicas, entre 
outras, que terá que enfrentar, utilizando o potencial de seus pontos fortes. Podem acontecer situações 
em que a organização deva recuar ou se ausentar estrategicamente diante de ameaças que confrontam 
diretamente os seus pontos fracos. Temporariamente, até que supere essas deficiências, é melhor se 
manter à distância desses desafios.
 Observação
A interpretação de cenários é muito utilizada pelas empresas nos dias 
de hoje. Conforme Godet, Durance e Dias (2008), isso consiste em descrever 
uma situação futura e proceder com os direcionamentos necessários para 
transitar da situação atual até alcançar essa situação futura.
A partir dessa análise, os gestores definirão os objetivos estratégicos que abrangem a organização 
como um todo ou, pelo menos, mais de uma área funcional, sendo de longo prazo, normalmente, e 
monitorados e controlados pelos administradores de topo. Exemplo de objetivo estratégico: lançamento 
de uma nova linha de produtos.
No nível tático, os gerentes, que são os gestores responsáveis por cada uma das áreas funcionais da 
empresa – comercial, de produção, financeira, de recursos humanos, de logística, por exemplo –, atuarão 
interpretando os objetivos estratégicos, que ajudaram a elaborar, e definindo os objetivos táticos de 
responsabilidades de suas áreas funcionais, visando contribuir com a consecução dos objetivos globais 
da organização. Os objetivos táticos, normalmente, são de médio prazo e norteiam a elaboração de 
estratégias e a aplicação de recursos, em cada área funcional, para o período. Exemplo de objetivo 
tático: a área comercial pode objetivar pesquisar as novas necessidades de clientes-alvo de determinado 
segmento de mercado.
25
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
Os objetivos continuam sendo desdobrados, de cima para baixo, seguindo a hierarquia organizacional. 
Os objetivos táticos são desdobrados em objetivos operacionais, que guiarão a definição dos trabalhos 
e execuções que serão realizados em cada uma das áreas funcionais da empresa.
A partir dos objetivos operacionais, serão estabelecidas as metas, nos seus diversos níveis: metas 
dos departamentos, dos setores, das equipes e as individuais para cada colaborador. É considerando 
as metas, ou planos de ação, que os trabalhos necessários serão realizados por toda a base piramidal 
da organização. Exemplo de objetivo operacional da área comercial: desenvolvimento dos roteiros de 
entrevistas para a pesquisa de mercado.
Nos dias atuais, as organizações tendem a adotar estruturas organizacionais mais flexíveis e 
adaptativas. Os acontecimentos graves gerados pela pandemiado coronavírus anteciparam e aceleraram 
muitas mudanças na organização do trabalho nas empresas. Muitas providências, como a adoção do 
teletrabalho, também denominado home office, passaram a ser adotadas por muitas delas, de todos os 
tipos e portes, em função do ambiente pandêmico e do isolamento social. Porém, como se pode observar 
nos casos-exemplo expostos a seguir, várias grandes e importantes empresas já vinham flexibilizando 
suas estruturas organizacionais e adotando esse tipo de regime.
Caso – Empresas que adotam o home office estrategicamente
Oito empresas que permitem (e estimulam) o home office
Melhora da mobilidade e ampliação da qualidade de vida são apontadas como principais 
vantagens do trabalho remoto – que pode resultar em economia para a empresa
O trabalho remoto já foi considerado uma estratégia para quem queria trabalhar menos, 
hoje é tido quase como uma exigência dentro das empresas. O trânsito caótico das cidades 
e o apelo por um maior equilíbrio entre vida pessoal e profissional têm feito as empresas 
repensarem suas estratégias de gestão de pessoas. Surpreendentemente, além de agradar 
aos funcionários, a prática do chamado home office pode render economia para os bolsos 
das empresas. Veja, a seguir, oito organizações que já praticam o trabalho remoto de 
formas diferentes.
• Ticket
Na Ticket, a política de trabalho remoto é consolidada para a força de vendas. Desde 2000, 
o home office integral é oficial na companhia. Segundo Eduardo Távora, diretor regional de 
vendas para Norte e Nordeste, a necessidade partiu da chegada de novos concorrentes ao 
mercado. “Construir filiais não atendia às nossas premissas de redução de custo. Então o 
trabalho remoto surgiu naturalmente”, afirma. O resultado é claro – as receitas de vendas 
novas aumentaram em 40% e a economia chega a 3,5 milhões por mês com apenas 150 
pessoas em regime remoto. Para colaborar, a empresa monta a mesa do funcionário em 
casa, incluindo mesa, cadeira, telefone, computador, e até mesmo o custo do gasto de 
26
Unidade I
energia é reembolsado por um cálculo previamente definido. Caso o funcionário já tenha 
todo o equipamento, ele recebe o dinheiro para fazer as adaptações necessárias.
• 3M
Há quase 10 anos em prática, o trabalho remoto não é uma grande novidade na 3M. 
O benefício, no entanto, não é para todos os funcionários – a equipe de vendas é a única 
a trabalhar integralmente em home office. José Fernando do Valle não nega que o contato 
com os funcionários sai prejudicado. “Realmente, essa é uma dor que nos assola”, diz.
Para compensar, uma vez a cada três meses, os diretores vão às regionais, passam um 
dia visitando clientes, falando de resultados e trazendo o grupo para a realidade da matriz. 
A empresa fornece notebook e iPhone a todos os remotos – no momento, começam a 
implantar, também, o iPad.
• Philips
O Work Place Innovation é um conceito inovador que hoje marca os escritórios da Philips 
no mundo todo. A disponibilidade de soluções integrais de tecnologia e telecomunicações 
aos funcionários em ambiente remoto surge justamente para dar infraestrutura para o 
trabalho remoto. A empresa já quase não tem telefones fixos nem computadores que não 
sejam portáteis. São quatro níveis quanto ao local de trabalho. Segundo Renato Barreiros, 
diretor de recursos humanos da empresa, apenas 15% dos funcionários têm local fixo no 
escritório, devido à natureza de sua atividade. Uma outra parcela passa 20% do seu tempo 
fora do escritório – que seria equivalente a uma vez por semana. Cerca de 800 funcionários 
têm políticas estabelecidas de trabalho remoto e outros 150 são os chamados “full mobile” 
– totalmente móveis, que passam 90% do tempo fora do escritório. O acordo com os 
sindicatos foi a forma que a Philips encontrou de resolver os possíveis entraves trabalhistas 
decorrentes da opção. “Fizemos um acordo deixando bem claro o que pode ou não 
ser feito, a elegibilidade dos funcionários, entre outros temas, até que conseguimos 
implementar a modalidade.”
• Unisys
O controle de jornada é o principal obstáculo encontrado pela Unisys para implantar o 
trabalho remoto de forma integral na empresa. “O excesso de controle do governo sobre a 
jornada acaba dificultando muito”, diz Adriana Albuquerque, diretora de recursos humanos 
da Unisys Brasil. A empresa oferece essa opção aos funcionários em boa parte das atividades. 
“Organizamos conforme a necessidade. Sabemos que o funcionário vai gostar um pouco 
mais da empresa se puder trabalhar tranquilo em casa, com qualidade de vida”, afirma. 
Quem mais desfruta do benefício são os mais velhos, que querem ficar mais tempo em casa 
para acompanhar os netos e acomodar melhor a vida pessoal ao trabalho.
27
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
• Softtek
Ao contrário da unidade norte-americana, no Brasil, o trabalho remoto ainda está 
amadurecendo na Softtek Brasil. Do corpo de funcionários, 20% trabalha em casa em algum 
período da semana, mas “isso fica sempre a critério da natureza do trabalho e do nível 
de autonomia do funcionário”, diz Letícia Cupertino, gestora de recursos humanos. “Por 
exemplo, os funcionários muito jovens não têm esse benefício”, diz.
• Avaya
A Avaya não tem uma política formalizada de trabalho remoto, no entanto a flexibilidade 
é a chave da prática. “Todas as posições para home office precisam de aprovação prévia do 
gestor, já que nem todos são elegíveis”, diz Laura Lafayette, diretora de recursos humanos 
da Avaya Brasil. “As decisões são sempre baseadas no negócio em que a pessoa trabalha.” 
No departamento de Recursos Humanos, Laura conta que o home office já está estabelecido 
duas vezes por semana para toda a equipe. “Muitas baias estão abertas, então já estamos 
avaliando uma redução do espaço físico.”
• AES Brasil
Em 2012, a AES Brasil investiu pesado na mudança de cultura com os gestores em 
prol do trabalho remoto. A mudança de sede da empresa obrigou uma redução de 20% 
no número de postos de trabalho, então mandar o funcionário para o home office virou 
uma questão imperativa. Todos os dispensados da marcação de ponto são elegíveis. “Por 
conta dos critérios trabalhistas, fica mais difícil contar as horas do trabalho remoto de 
quem marca ponto”, afirma Ricardo Silvarinho, diretor de Recursos Humanos da empresa. 
Antes de lançar a política aos funcionários, os gestores foram devidamente treinados, para 
que a prática se mantivesse saudável dentro da organização. “Liberdade é sinônimo de 
responsabilidade. Não podemos infantilizar a relação entre gestor e funcionário”, afirma.
• Locaweb
Na Locaweb, marketing, tecnologia e comercial são elegíveis ao trabalho remoto – que 
não é oficialmente institucionalizado, mas totalmente negociado entre os funcionários. 
Cerca de 30% dos funcionários pratica o home office. Segundo a empresa, o fato de atuarem 
em tecnologia faz com que sejam naturalmente inclinados a admitir o trabalho remoto – 
que é praticado desde o início das operações da empresa.
Fonte: Ladeia (2014).
28
Unidade I
4 ELEMENTOS DO PROCESSO DE ORGANIZAÇÃO
As ações e decisões de um administrador são cercadas pela incerteza e pelos riscos naturais da 
posição na qual se encontra. Em um ambiente que tende à imprevisibilidade, essa dinâmica se intensifica. 
Por isso, a função organização se torna cada vez mais complexa a desafiadora, tornando-se essencial 
compreendê-la da melhor forma possível através dos conceitos, métodos e processos que a cercam.
A quebra do paradigma do taylorismo/fordismo, que se direcionava exclusivamente para a produção, 
aconteceu no início do século XX com a produção intelectual de Henri Fayol, que trouxe uma nova visão 
sobre a importância da organização, colocando o processo administrativo em posição de destaque.
 Observação
Paradigma consiste em um conjunto de premissas que serve de modelo 
e de referência para comportamentos, gerando um padrão de raciocínio ou 
método de procedimentos.
O posterior conceito de burocracia, elaborado por Max Weber, foioutro passo importante para 
a administração. Diferentemente da conotação negativa dada pelo senso comum à burocracia, 
normalmente vinculada a ineficiência e engessamento, o que Weber buscou com o conceito foi a 
elaboração de uma organização eficiente, expondo detalhadamente o “como” deveria ser feito para que 
tal patamar fosse alcançado. É importante lembrar que ambas as elaborações teóricas, aliás, ainda têm 
impacto significativo nas organizações atuais.
A divisão do trabalho, a atribuição de responsabilidade e o estabelecimento dos canais de comunicação 
de uma organização são fruto de um processo essencial: o de tomada de decisões. Maximiano (2007 
apud TOMAOKA, 2013) demonstra como se dá o final desse processo através da figura a seguir. Seus 
componentes serão explicados na sequência.
Análise dos 
objetivos
Divisão do 
trabalho
Definição de 
responsabilidades
Definição de 
autoridade
Desenho da 
estrutura 
organizacional
I. Analisar os objetivos e o trabalho a serem realizados
II. Dividir o trabalho, de acordo com os critérios mais apropriados para a realização dos objetivos.
III. Definir as responsabilidades pela realização do trabalho
IV. Definir os níveis de autoridade
V. Desenhar a estrutura organizacional
Figura 8 
29
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
 Saiba mais
Leia um pouco mais sobre os componentes da estrutura organizacional 
no artigo a seguir:
OLIVEIRA, V. Estrutura organizacional: influência da estrutura na eficiência da 
organização de acordo. Administradores, 9 mar. 2012. 
Disponível em: https://bit.ly/3dh7dY7. Acesso em: 18 fev. 2021.
Fayol e Weber foram os precursores que, no início do século XX, pensaram os conceitos e princípios 
básicos do processo de organização. Esse arcabouço teórico, apesar das modificações ocorridas na 
lógica organizacional como um todo, ainda permanece importante perante o exercício de explicar a 
dinâmica do processo organizacional nas sociedades contemporâneas. Compõem-se as definições: 
do número de membros organizacionais sob controle de um gestor; da distribuição da autoridade 
e da responsabilidade; do nível de especialização necessário; dos critérios para agrupamento 
de atividades em departamentos; do nível de formalização (regras e normas) necessário; e do grau de 
centralização da tomada de decisão.
4.1 Especialização do trabalho
O princípio de especialização do trabalho foi introduzido por Adam Smith nos estudos da economia 
política ainda no século XVIII. Observando a ascensão da industrialização na Inglaterra e de sua 
complexificação ao longo do tempo, Smith percebeu que a divisão do trabalho em tarefas menores 
tornava a produção mais eficiente. Com esse tipo de divisão, os trabalhadores se especializavam mais 
nas tarefas que realizavam, tornando-se mais eficientes individualmente e em conjunto.
A decomposição do trabalho em partes, que significa sua divisão em atividades menores e mais 
simples, portanto, permite uma produtividade maior para a organização como um todo. Com essa prática, 
cada trabalhador fica limitado a algumas atividades, nas quais se tornará especialista, tornando-se 
também, consequentemente, mais alheio ao processo produtivo como um todo, embora mais eficiente.
 Saiba mais
Leia o artigo a seguir, escrito por um professor de Harvard:
MARGLIN, S. Origens e funções do parcelamento das tarefas. Revista 
de Administração de Empresas, v. 18, n. 4, out./dez. 1978. Disponível em: 
https://bit.ly/3cy8SJS. Acesso em: 18 fev. 2021.
30
Unidade I
O grau dessa divisão vai determinar se a especialização em certa organização se dá em maior ou 
menor nível. Além disso, dependendo do contexto, criam-se condições para que os indivíduos possam 
ser alocados em tarefas de acordo com sua aptidão e capacidades (às vezes, também pelo interesse). 
Todavia, a especialização também tem seu lado problemático. Além da alienação do trabalhador, 
explicada primeiramente por Karl Marx em O capital, o estabelecimento de tarefas limitadas e repetitivas 
gera monotonia e consequente perda de produtividade, como se observa na figura seguinte. Tendo isso 
em vista, hoje em dia muitas organizações buscam alternativas à especialização do trabalho tentando 
promover a manutenção da eficiência organizacional.
Impacto de 
economias de 
especialização
Especialização do trabalho
Pr
od
ut
iv
id
ad
e
Impacto de 
deseconomias 
de humanas
Figura 9 
Na figura anterior, observa-se que os ganhos com a especialização não são crescentes ad eternum – o 
seu crescimento tem limites. No início da curva, os ganhos são crescentes e a cada grau de treinamento, 
aprendizado e domínio que o colaborador adquire há um aumento no impacto de economias de 
especialização, gerando um ganho de produtividade. Esse processo de aumento de especialização que 
causa uma melhoria da produtividade ocorre até o atingimento do pico da curva demonstrada no 
gráfico. A partir desse ponto mais alto da curva, fatores já explicados anteriormente neste livro-texto, 
como monotonia pela repetição, estresse e estafa, passam a causar um efeito negativo na produtividade. 
Nessa etapa, a cada grau de especialização que se acrescenta, o processo sofrerá o efeito do impacto 
das deseconomias humanas. As alternativas a esse processo negativo podem ser a rotação de atividades 
entre os colaboradores ou até mesmo a transferência de um colaborador esgotado para uma nova 
atividade e o recomeço do ciclo de especialização. Outra alternativa consiste na análise e definição de 
cargos mais ricos e com maiores desafios de aprendizagem, possibilitando um período muito maior 
de economias de especialização.
É importante, entretanto, pensar em uma comparação que mostre a existência de diversos graus de 
especialização, dependendo do setor das organizações em questão. O grau de especialização em uma 
agência de publicidade, por exemplo, é (e deve) ser diferente do grau em uma empresa da indústria 
automobilística, principalmente quando pensamos nas linhas de montagens de veículos. Enquanto no 
primeiro caso demanda-se do profissional uma visão mais holística de suas atividades, no segundo um 
treinamento aprofundado para o profissional da linha de montagem, especificamente sobre sua função, 
pode gerar resultados construtivos para a cadeia como um todo.
31
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
Nesse contexto, as organizações precisam utilizar os tipos de especialização que auxiliam nesse 
processo: as especializações vertical e horizontal. A especialização vertical define a divisão das atividades 
no que se refere a responsabilidade e hierarquia. Já a horizontal, por sua vez, elenca e divide as diversas 
atividades da organização por suas diferenças entre si. A utilização desses conceitos torna o processo de 
divisão do trabalho mais coeso e sólido.
4.2 Cadeia de comando
A cadeia hierárquica é um ponto crucial para que as atividades distribuídas através da lógica de 
especialização interajam em equilíbrio. A estrutura de comando é determinante, portanto, para que as 
funções especializadas alcancem seus objetivos. Essa lógica hierárquica é representada pela definição de 
uma cadeia de comando, que divide a organização em níveis de autoridade. Sem ela, independentemente 
do grau de especialização estabelecido, não há harmonia e eficiência.
Dentro dessa cadeia, é preciso que fique evidente quem responde a quem, permitindo que a ordem 
passe do topo até a base. A figura a seguir exemplifica como deve se dar essa relação entre o topo e os 
diversos níveis, pessoas e unidades até que se chegue à base. No caso, uma estrutura hierárquica que 
se inicia na presidência passa pelas áreas diretamente subordinadas, até que então as divisões regionais 
sejam alcançadas.
Presidência
Recursos 
humanos
Relações 
públicas
Região
Nordeste
Região 
norte
Marketing
Vendas
Região
Centro-oeste
Operações
Publicidade
Região
Sudeste
Finanças
Pesquisa de 
mercado
Região
Sul
Figura 10 
Para que a especialização do trabalho se sustente, é necessário que seja estabelecida uma cadeiade 
comando, especificando-se a lógica de subordinação entre os membros da organização e formando-se 
uma estrutura hierárquica. Essa dinâmica está embasada no conceito de unidade de comando, elaborado 
por Henry Fayol, para o qual deve haver um único superior imediato para cada subordinado. Segue 
outro exemplo de cadeia de comando, desta vez, na área de recursos humanos. As decisões, intruções 
e diretrizes podem partir da Presidência, passando e sendo assimilada e reinterpretada pelo diretor de 
RH, que vai distribuir ordens correspondentes aos seus gerentes – no caso, o gerente de pessoal –, os 
quais, por sua vez, vão instruir o trabalho dos seus supervisores, aqui representados pelo supervisor de 
32
Unidade I
cargos e salários, e este vai transformar essas instruções em ordens de serviço para os seus subordinados 
diretos – no caso-exemplo, o analista.
A concepção de funcionamento da cadeia de comando está relacionada com o princípio administrativo 
da unidade de comando. Mas, afinal, o que significa a unidade de comando? Segundo esse princípio, 
que vem sendo cada vez menos utilizado nas organizações contemporâneas, a lógica hierárquica deve 
funcionar com cada subordinado reportando-se a um único superior hierárquico.
Outro conceito essencial para se compreender a dinâmica da cadeia de comando é a autoridade. Ela 
deve estar essencialmente relacionada às posições ocupadas e não às pessoas que as ocupam. Assim os 
subordinados podem enxergar no superior o direito, transmitido pela organização, de exercê-la do topo 
para a base, mobilizando os recursos materiais e humanos necessários.
Além disso, responsabilidade e autoridade andam juntas na cadeia de comando de uma organização. 
Frutos da divisão do trabalho e dos critérios racionais estabelecidos que regem os processos do trabalho, 
esses conceitos refletem a performance que une especialização e hierarquia. De forma complementar à 
autoridade, a responsabilidade determina a obrigação da realização das tarefas em cada nível hierárquico. 
O equilíbrio entre as duas é basilar para que a cadeia de comando funcione adequadamente, já que 
um administrador com muita autoridade e pouca responsabilidade, e vice-versa, dificilmente levará a 
equipe aos objetivos estabelecidos.
Chama-se de função o conjunto de responsabilidades de um nível de autoridade e de cargo, 
a menor unidade de trabalho da organização, o conjunto de tarefas pelo qual um indivíduo é 
responsável. Aliás, os cargos com mais de um ocupante são chamados de posições. O grau de 
especialização de uma organização vai, dessa forma, definir como se dá a distribuição dos cargos e 
suas respectivas quantidades.
Autoridade formal é o exercício do poder referente ao cargo ocupado na estrutura organizacional, 
o qual transforma-se em força para movimentar os recursos humanos, materiais e tecnológicos, para o 
alcance de metas e objetivos estabelecidos. Na relação com os subordinados, transforma-se no direito 
de decidir e instruir, bem como no direito de exigir o cumprimento de suas determinações.
A autoridade se caracteriza por ser atribuída a uma posição ou cargo, da estrutura organizacional, 
sendo impessoal, não pertencente a pessoas, mas às posições existentes nas unidades organizacionais. 
Ela flui verticalmente, do topo para a base da pirâmide hierárquica, então, quanto mais alta a 
posição, mais poder lhe será atribuído. O que simplifica sua aplicação é o alto ou absoluto nível de 
aceitação desse poder pelos subordinados, pois é entendido como o exercício de poder legítimo, 
dentro das organizações.
Segundo Maximiano (2007), a autoridade se dispõe em camandas hierárquicas onde, de cima para 
baixo, fluem as decisões, informações e determinação e, de baixo para cima, as posições inferiores 
prestam contas sobre as suas obrigações para os seu superiores hierárquicos.
33
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
 Lembrete
Além da autoridade formal, objeto de estudo deste tópico, existe a 
autoridade informal nas organizações, que consiste no poder adquirido 
pelas relações interpessoais, dentro da organização. Esse poder 
emana da representatividade dos valores e expectativas dos grupos 
informais de pessoas.
4.3 Amplitude de controle
O número de subordinados suportado por administrador define se sua amplitude de controle 
é grande ou pequena. No mesmo sentido, a análise sobre a amplitude de controle ideal se mostra 
importante na compreensão de qual é o número máximo de subordinados que um administrador pode 
gerir de modo eficaz e eficiente, auxiliando na determinação das quantidades de níveis de hierarquia 
e de administradores de uma cadeia de comando. Inclusive, a amplitude de controle aumenta quanto 
menor resultarem essas quantidades.
Quando a quantidade de subordinado for maior que a amplitude de controle do líder, este 
perderá a sua amplitude administrativa, ou seja, a capacidade de administrar a sua equipe coletiva e 
individualmente. Com isso, o líder não conseguirá planejar, organizar, dirigir e controlar as atividades 
e os recursos disponibilizados durante o trabalho dos membros de sua equipe.
Quando, ao contrário, o número de subordinados da equipe for bem menor que a amplitude de 
controle do seu líder, haverá um desperdício do recurso mais caro da equipe, o seu líder. Esse colaborador 
gestor, embora superespecializado, treinado e experimentado, ficará a maior parte do seu tempo ocioso 
e se tornará muito mais caro para a empresa, relativamente falando.
A figura a seguir exemplifica como funcionam as duas formas de amplitude de controle médio 
adotadas: a estrutura aguda (vertical) e a achatada. A estrutura aguda possui grande número de 
administradores e um pequeno número de subordinados, apresentando muitos níveis de hierarquia e 
pequena amplitude de controle. Por outro lado, a estrutura achatada possui um pequeno número de 
administradores e muitos subordinados, sendo inversamente à anterior. Resulta numa estrutura com 
reduzido número de níveis de hierarquia, resultantes de uma maior amplitude de controle.
34
Unidade I
Estrutura achatada
Estrutura aguda
Figura 11 
Hoje, muitas organizações possuem uma amplitude de controle de aproximadamente 40 subordinados, 
o que se coloca em contraposição às recomendações tradicionais, que previam uma amplitude em torno 
de sete subordinados por administrador. Esse formato contemporâneo mais amplo permite repostas 
mais céleres às mudanças ambientais e às exigências da clientela.
Porém, para além da determinação de parâmetros numéricos de eficiência, é essencial que a amplitude 
de controle seja definida com base em alguns critérios específicos, como amplitude e complexidade 
do sistema de comunicação, competência e experiência de gestores e subordinados, complexidade do 
trabalho, organização e entendimento das regras e procedimentos, a forma como se interconectam ou 
não as tarefas, assim como suas similaridades, cultura organizacional, condições do ambiente externo e 
relações entre subordinados.
A amplitude de controle, conforme pontuado anteriormente, trata do número ótimo de subordinados 
para cada gestor. Ela está relacionada à capacidade de gestão e à definição de uma linha de autoridade e 
responsabilidade na organização. A amplitude é diretamente proporcional ao número de subordinados, 
ou seja, quanto maior esse número, maior será a amplitude de controle.
Existe já há algum tempo um debate sobre a quantidade máxima de subordinados que cada 
administrador pode gerir de forma eficiente. Robbins e Decenzo (2004) mostram que os pioneiros 
do estudo da administração defendiam uma quantidade máxima de seis trabalhadores por gestor. Já 
Sobral e Peci (2008), analisando a contemporaneidade, apontam que esse número, em um contexto de 
organizações mais flexíveis e enxutas, gira em torno de 30 a 40 subordinados por gestor.
Existem histórias interessantes sobre amplitude de controle em diversas situações. Uma delas se 
refere a organização e amplitude de controle no exército de Genghis Khan.
35
ESTRUTURASORGANIZACIONAIS
Devido às possibilidades de rapto, envenenameno, ataque e assassinato, o Grande Khan, como era 
conhecido e temido, ficava em sua tenda e esta era sempre montada em lugar desconhecido e variável. 
Os únicos que tinham contato visual com o Khan, oficialmente, eram os seus 10 generais de gabinete 
de guerra, que eram convocados para reuniões estratégicas para a definição das missões, objetivos 
e estratégias de cada um, um a um, pelo próprio Genghis Khan, que os conhecia pelo nome e por 
suas habilidades diferenciais. Ao término de cada reunião, antes de batalhas ou missões especiais, cada 
general se dirigia para os seus acampamentos e se reuniam, cada um, com os seus 10 generais de 
campo, com os quais definiam alvos, táticas, armas e estratégias para que cumprissem as determinações 
necessárias para atingir os objetivos que o próprio lhes havia confiado.
Quando findavam as reuniões, cada general de campo se dirigia para as suas tendas em seus setores 
e cada um convocava os seus 10 tenentes-comandandes para uma reunião estratégica. Assim seguiam 
as reuniões até se chegar a 10 soldados por comandante.
Cada líder tinha 10 subordinados apenas e cada um deles somente 10 comandados cada um. 
Entendia-se, no exécito de Genghis Khan, que cada líder era capaz de liderar e administrar as ações de, 
apenas, 10 subordinados.
O exército de Genghis Khan funcionava muito bem e foi considerado imbatível por várias décadas. 
Com a amplitude de controle de 10 em 10, era mais simples para cada líder controlar e acompanhar as 
ações de seus 10 subordinados; assim, sempre que havia falhas, estas eram identificadas e os subordinados 
eram punidos publica e exemplarmente.
Em todo o acampamento existiam dois cavalos muito grandes, saudáveis e bem alimentados que 
ninguem montava. Serviam apenas para a finalidade de punição de quem falhava nas batalhas. No 
centro do acampamento, os condenados, de pé, eram amarrados pelo punho e tornozelo direitos a um 
dos garanhões. O outro punho e tornozelo eram amarrados ao outro cavalo, de forma que o condenado 
ficasse entre os dois animais, com o corpo no formato da letra X.
A um sinal do treinador dos animais, diante do público ensandecido, os cavalos eram espantados 
e disparavam com toda a força em sentidos opostos, dilacerando o condenado em no mínimo quatro 
partes. Essa punição pública servia para deixar claro e evidente o tipo de morte que teria quem falhasse 
no cumprimento das ordens e estratégias militares do exército do Genghis Khan.
Essa é uma história sem nenhum compromisso histórico ou de cronologia cujo intuito é disseminar 
o conceito e facilitar o entendimento da amplitude de controle. Seu uso em aulas surte um efeito 
ilustrativo muito marcante.
Embora existam variações entre os diferentes tipos de organização, elencam-se os seguintes fatores 
definidores da amplitude ideal:
• Complexidade do trabalho: quanto mais complexo o trabalho, mais difícil a gestão da equipe, 
tendendo a diminuir a amplitude de contole.
36
Unidade I
• Competência, experiência e motivação das pessoas: quando o grupo for mais competente, 
aumentará a amplitude, diante da menor exigência de acompanhamento do trabalho pelo líder.
• Sofisticação dos sistemas de informação e comunicação: o maior e mais qualificado fluxo 
de informações, de forma capilar, facilitará o entendimento de todos os envolvidos e ampliará a 
capacidade administrativa do líder.
• Similaridade das tarefas e das funções supervisionadas: quanto mais simples de entendimento 
e domínio forem as tarefas, menor será a necessidade de intervenção do superior hierárquico.
• Disponibilidade e clareza das regras e procedimentos: facilita a distribuição e execução 
do trabalho.
• Interdependência ou interligação das tarefas: potencializa e intensifica os relacionamentos 
entre os membros do grupo, melhorando a sua performance.
• Proximidade física dos subordinados: facilita a visualização dos subordinados e o acompanhamento 
de suas tarefas.
• Estabilidade ou instabilidade do ambiente externo: quanto mais tranquilo e inspirador for o 
ambiente, fará com que o grupo trabalhe melhor e mais tranquilo. O inverso também é verdadeiro.
• Estilo de administração e cultura organizacional: quando o líder tem um estilo mais 
participativo e próximo dos subordinados, estes se sentirão mais motivados e comprometidos 
com o trabalho, fazendo fluir com menos intervenções as suas atividades do dia a dia.
As organizações contemporâneas possuem uma amplitude de controle maior e necessitam, 
consequentemente, de uma delegação de autoridade maior para que possam lidar da melhor forma 
possível com a crescente instabilidade ambiental. Com o aumento do número de subordinados, aumenta 
a dificuldade de controle e regulação, o que justifica uma tendência à distribuição da autoridade entre 
os colaboradores.
4.4 Departamentalização
Para iniciar a discussão sobre departamentalização, é necessário primeiramente definir o que é 
um departamento: uma unidade de trabalho na qual tarefas semelhantes e relacionadas entre si são 
realizadas sob a gestão de um administrador. Esse termo “departamento”, entretanto, é uma designação 
generalista, já que os grupos de trabalho podem assumir outras denominações, como setores ou 
gerências, por exemplo.
A partir desse conceito, fica mais fácil entender a departamentalização, que nada mais é do que 
um processo de diferenciação horizontal, organizada a partir do melhor agrupamento e integração 
de trabalhadores e atividades em departamentos. Os departamentos e sua diferenciação horizontal 
37
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
tornam mais simples aos administradores a alocação dos recursos humanos, materiais e tecnológicos da 
organização. Além da facilitação, a departamentalização torna o processo de alocação mais eficiente, 
contribuindo para o alcance dos objetivos organizacionais.
Existem tipos de departamentalização, os quais serão explicados a seguir.
4.4.1 Departamentalização funcional
Nesse tipo, a função desempenhada é central para a definição do agrupamento de recursos e atividades, 
buscando-se assim a otimização do uso dos recursos. Em uma empresa, os diversos departamentos que 
a compõem – comercial, financeiro, recursos humanos, entre outros – são exemplos desse formato.
Essa configuração é adotada pela Petrobras, conforme demonstra a figura a seguir:
Gestão integrada 
de ativos
Exploração e produção
Exploração
Terra e água rasas
Águas profundas
Águas ultraprofundas
Logística e suporte a 
operações
Libra
Poços
Desenvolvimento da 
produção e tecnologia
Sistemas submarinos
Sistemas de superficie
Projetos de refino, 
gás e energia
Cenpes - pesquisa e 
desenvolvimento
Projetos de DP
Gestão integrada 
de ativos
Refino e gás 
natural
Industrial
Gás natural
Energia
Logística
Comercial
Controladoria
Financeiro e relacionamento 
com investidores
Finanças
Contabilidade e 
tributário
Aquisições e 
desinvestimentos
Relacionamento com 
mercado de capitais
Recursos Humanos
Recursos humanos, 
 SMS e serviços
Segurança, meio 
ambiente e saúde
Suprimento de 
bens e serviços
Tecnologia de informação 
e telecomunicações
Serviços 
compartilhados
Responsabilidade social
Governança
Inteligência e segurança 
corporativa
Jurídica
Secretaria executiva da 
presidência da Petrobras
Estratégia e organização
Ouvidoria geral
Secretaria geral da 
Petrobras
Auditoria interna
Presidente
Conselho de administração
Comunicação e marcas
Governança, risco e 
conformidade
Riscos
Conformidade
Presidente e diretor executivo
Gerente executivo
Gerente geral
Funções específicas*
1. Ouvidor, auditor, secretário executivo e secretário geral
*As nomenclaturas das funções gerenciais poderão ser 
alteradas na segunda fase da reestruturação
Figura 12 
Esse tipo de departamentalização é definido, como o nome evidencia, com base nas funções 
desempenhadas. O agrupamento de recursos, tarefas e pessoas se dá por suas similaridades, ou seja, pelo 
grau de correlaçãode habilidades, uso de recursos e conhecimentos. Esse tipo de departamentalização, 
normalmente, se dá principalmente, mas não só, pelo agrupamento das áreas funcionais (operações, 
recursos humanos, P&D, comercial etc.), além de ser a mais comum nas organizações. No organograma, 
38
Unidade I
representado pela figura seguinte, nota-se um exemplo de departamentalização funcional que não se 
baseia nas áreas funcionais, mas, sim, em setores, com base nos conhecimentos específicos exigidos.
Agência de viagens
Reserva de 
hotéis
Tours e 
excursões
Passagens 
aéreas
Eventos 
culturais
Figura 13 
Adaptável a qualquer organização, a departamentalização funcional possui a vantagem de 
promover o uso mais eficiente de recursos materiais, bem como alocar os trabalhadores com base em 
afinidades que propiciam o aumento da eficiência e o funcionamento de economias de escala. No 
entanto é importante lembrar que funcionam melhor em ambientes mais estáveis e com tarefas mais 
especializadas, além de que é preciso ter sempre em mente a possibilidade de mudança das funções de 
uma organização ao longo do tempo.
Quadro 2 
Funcional
Vantagens
Melhor coordenação intradepartamental por causa do compartilhamento de 
um mesmo conhecimento técnico
Incentiva a especialização técnica, garantindo a utilização máxima das 
habilidades técnicas dos funcionários
Promove a redução de custos porque elimina possíveis redundâncias
Desvantagens
Incentiva o isolamento de cada unidade e reduz a comunicação e a 
coordenação intradepartamental
Dificulta a adaptação e a flexibilidade a mudanças externas, pois o foco é 
interno, não considerando os objetivos gerais da organização
Promove uma maior burocratização com maior número de níveis hierárquicos
Fonte: Sobral; Peci (2013, p. 264).
Segue outro modelo de estrutura funcional tradicional:
Gerente de 
vendas
Vendedores
Caixa
Auxiliar de 
marketing
Serviço 
técnico
Auxiliar de 
contratos
Auxiliar de 
cobrança
Auxiliar de 
produção
Auxiliar de 
compras
Gerente de 
operações
Gerente de 
cobrança
Gerente de 
marketing
Diretor de produçãoDiretor administrativoDiretor comercial
Presidente
Gerente de 
contratos
Gerente de 
produção
Gerente de 
compras
Figura 14 
39
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
Este modelo é um organograma circular, muito bom para a economia de espaços em 
sua apresentação:
Conselho 
consultivo
VI – Vendas internas
VE – Vendas externas
SGQ – Sistema de gestão da qualidade
DC – Diretoria comercial
DA/FI – Diretoria administrativa/financeira
RH – Recursos Humanos
ST - Suporte técnico
MP - Manutenção predial
BR – Bureau digital
PR – Produção
LO – Logística
VEVI SGQ
DC
DA/FI
RH LO
ST PR
BDMP
Figura 15 
4.4.2 Departamentalização por produto ou serviço
Nesse tipo, o agrupamento de atividades é feito com base nos tipos de produtos e serviços de 
uma organização. Portanto um administrador especialista fica responsável por tudo relacionado a uma linha 
específica de produto ou serviço. Um bom exemplo desse tipo de departamentalização é uma 
multinacional do varejo, que possui diversas linhas de produtos a serem vendidos em suas lojas com 
gerência própria especializada para cada um. Ou, quando se pensa em serviços, como mostra a figura 
a seguir, a estrutura de uma firma de contabilidade pode possuir departamentos que ofereçam um 
conjunto de serviços gestados por um administrador especialista naquele tipo de serviço.
Firma de contabilidade
Preparação de 
impostos Consultoria Auditoria Contabilidade
Figura 16 
O aumento gradual da especialização das tarefas e da consequente necessidade de especialização 
dos trabalhadores é um movimento natural quando qualquer organização começa a diversificar sua 
linha de produtos e serviços. Nessa lógica, diversificam-se também as tecnologias de produção, bem 
como as formas de distribuição e abordagem dos clientes e mercado-alvo e, também, todas as atividades 
que giram em torno dos novos produtos e serviços, o que torna a departamentalização por produto mais 
assertiva em tais cenários de diversificação e inovação em produtos e serviços.
40
Unidade I
Por fim, uma característica bastante positiva desse tipo de departamentalização que deve ser 
lembrada é a facilitação de inovação e melhora contínua de produtos e serviços (e dos processos que os 
envolvem) que ela pode proporcionar.
É a escolhida quando é grande a diversidade de produtos/serviços, o que demanda maior especificidade 
dos recursos humanos e tecnológicos. Nesse tipo de departamentalização, cada linha de produto fica 
sob a gestão de um administrador especialista. Veja um exemplo prático na figura a seguir:
Indústria química
Produtos 
farmacêuticos
Defensivos 
agrícolas Polímeros
Tintas e 
vernizes
Figura 17 
Quadro 3 
Produto
Vantagens
Melhor qualidade e maior inovação em termos de produtos e serviços
Maior flexibilidade e adaptabilidade às condições externas, sem interferir 
na estrutura organizacional como um todo
Promove a descentralização, ao mesmo tempo que facilita o controle do 
desempenho de cada produto
Desvantagens
Maiores custos operacionais por causa da redundância de funções, com o 
consequente desperdício de recursos
Organização mais complexa, uma vez que cada departamento precisa 
se organizar de forma diferente e se adequar a diferentes tecnologias e 
processos
Demora no reconhecimento da necessidade de melhorias, modificações 
ou eliminações de produtos ou serviços
Fonte: Sobral; Peci (2013, p. 264).
4.4.3 Departamentalização por cliente
Se trata da departamentalização que considera o tipo de cliente ou segmento em questão para a 
realização do agrupamento de atividades, tarefas e recursos. Útil quando a organização atende diversos 
tipos de clientes, esse modelo é bastante comum em empresas varejo, como lojas de departamentos, 
bancos e empresas de telecomunicações, que necessitam de uma avaliação por tipo de cliente e de 
um corpo de funcionários que saibam atender a demandas específicas, realizando um atendimento 
customizado quando necessário. A redundância de funções, porém, pode trazer ineficiência e deve ser 
sempre observada.
41
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
Diretoria 
comercial
Departamento
masculino
Departamento
infantil
Departamento
feminino
Figura 18 - Departamentalização por clientes
Essa forma de departamentalização é mais apropriada quando o conjunto de clientes de uma 
organização possui demandas e características em comum. Quando pensamos, por exemplo, em bancos 
e nos diversos segmentos de atendimento e serviços aos clientes existentes nesse tipo de organização, 
fica claro como essa departamentalização pode se concretizar.
Banco
Varejo Private Empresarial Setor público
Figura 19 
Quadro 4 
Cliente
Vantagens
Melhor atendimento das necessidades dos clientes
Maior atenção às mudanças ambientais que influenciam o 
comportamento e a preferência dos clientes
Maior rapidez na tomada de decisão por causa do feedback 
proporcionado pelos clientes
Desvantagens
Maiores custos operacionais por causa da redundância de funções, com o 
consequente desperdício de recursos
Organização mais complexa, uma vez que cada departamento precisa 
se organizar de forma diferente para servir diferentes segmentos de 
consumidores
Menor eficiência e produtividade da organização como um todo
Fonte: Sobral; Peci (2013, p. 264).
Departamentalização geográfica ou territorial: o agrupamento se dá com base em áreas 
geográficas. A figura a seguir ilustra bem um exemplo de como a departamentalização pode se estruturar 
com base no território:
Direção geral
Região 
Sul
Região 
Sudeste
Região 
Centro-Oeste
Região 
Norte
Região 
Nordeste
Figura 20 
42
Unidade I
Para organizações que possuem grande amplitude geográfica de atuação, necessitando de uma 
operação descentralizada, esse tipo de departamentalização é o melhor. Essa dinâmica, inclusive, exige 
que os gestores e funcionários tornem-se especialistas nas características e demandas de cada território 
no qualatuam, além de funcionar melhor quando as instalações se localizam estrategicamente próximas 
aos consumidores, da força de trabalho especializada e, pensando em vantagens comparativas de 
custo, das matérias-primas.
A globalização e a ascensão das multinacionais ao redor do mundo fortaleceram a concepção no 
mundo empresarial de que as diferenças regionais e culturais possuem impacto determinante na operação 
de uma organização. Desde então, as organizações buscam, na medida do possível, adaptarem-se às 
peculiaridades de cada território, construindo uma forma de pensar o global agindo de acordo com o 
local. Aliás, se pensarmos na atuação das diversas multinacionais do varejo, por exemplo, que atuam em 
diversos países ao redor do globo, veremos essa tendência.
Embora a marca, a gestão da produção e dos fornecedores e as funções de controle financeiro sejam 
controlados pela direção geral, a operação diária possui um caráter descentralizado. A figura traz um 
esquema da estrutura geográfica, que é um critério de agrupamento divisional, para a Apple Computer.
CEO
Apple
Produtos
Apple
Américas
Canadá
América latina
Serviços de vendas 
e marketing para 
as regiões
Apple
Europa
França
Apple
Pacífico
Austrália
Japão
Extremo oriente
Figura 21 
Também conhecida como departamentalização territorial, se baseia nos locais nos quais acontecem 
as operações da organização e na forma como se dividem os mercados. Esse tipo é comumente 
utilizado em empresas que atuam em amplas e diversas áreas geográficas. O problema da 
redundância, também presente na departamentalização por cliente, pode acontecer aqui, mas 
agora por departamento geográfico.
43
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
Quadro 5 
Geográfica
Vantagens
Maior adaptação às condições e necessidades da região em que está 
situada
Maior autonomia para o administrador de cada departamento tomar 
decisões de acordo com as diferenças territoriais
Melhor avaliação e percepção dos produtos e serviços em cada região
Desvantagens
Duplicidade de esforços e recursos
Organização mais complexa, uma vez que cada departamento precisa 
se organizar de forma diferente para servir diferentes territórios
Menor coordenação interdepartamental e possibilidade de 
desequilíbrios de poder entre os departamentos
Fonte: Sobral; Peci (2013, p. 264).
4.4.4 Departamentalização por processo
Processo é a sequência de atividades realizadas na geração de um produto ou serviço específico. Nesse 
modelo de departamentalização, dessa forma, são os processos-chave que vão definir o agrupamento de 
atividades e recursos. Ou seja, a organização dos departamentos é regrada por qualificações em comum 
que atuam em conjunto para a realização de um processo. Como em uma montadora de veículos, dadas 
as características específicas de cada processo, esse tipo de departamentalização propicia o agrupamento 
de habilidades diferentes, mas complementares, para a realização dos processos que a compõem.
As etapas de um trabalho, ou o conjunto de atividades que estão ordenadas para realizar o trabalho, 
entregam um resultado para um cliente, de forma a atender suas necessidades, ou seja, o processo. Essa 
é a base para o agrupamento de atividades e recursos nessa departamentalização. Na prática pode-se 
observar a departamentalização da empresa.
Indústria mecânica
Fundição Usinagem Montagem Pintura
Figura 22 
As principais vantagens e desvantagens de cada tipo de departamentalização são mostradas no 
quadro a seguir:
44
Unidade I
Quadro 6 
Processo
Vantagens
Garante plena utilização e vantagens econômicas da tecnologia 
utilizada no processo
Maior comunicação entre as diferentes unidades por causa da 
interdependência entre os processos organizacionais
Maior eficiência e menos desperdícios devido ao foco na racionalização 
das diferentes etapas de execução do trabalho
Desvantagens
Possibilidade de ocorrência de conflitos interdepartamentais por causa 
da interdependência entre os processos organizacionais
Menor flexibilidade e capacidade de adaptação a mudanças 
tecnológicas e ambientais
Maior risco operacional, uma vez que uma falha em um processo pode 
levar a uma falha sistêmica da organização
Fonte: Sobral; Peci (2013, p. 264).
4.4.5 Departamentalização por projetos
O projeto consiste em um conjunto de atividades e recursos, organizados a combinarem perfeitamente 
e realizarem um trabalho específico, com a finalidade de produzir um produto, previamente definido, 
visando satisfazer às necessidades de um cliente. Esse conjunto de atividades é estabelecido mediante 
um planejamento e orçamento prévio, contendo custos, prazos e características dos produtos e serviços 
a serem produzidos, previamente aprovados pelo cliente. O projeto é temporário, já nasce com data de 
início e data de término, devidamente determinadas e contratadas.
Visando atender às necessidades de um mercado muito volátil e turbulento, foi elaborada a 
departamentalização por projetos, que é muito dinâmica e adaptável a novas e mutáveis necessidades 
de clientes que atuam em determinadas áreas, as quais exigem rapidez, especificação e atendimento 
otimizado de demandas, com precisão e confiabilidade.
Essa departamentalização empresta características dos projetos, sendo que conta com dois tipos 
de estrutura interna, uma fixa e outra temporária. Como se pode observar na figura a seguir, a parte 
fixa consiste em uma departamentalização funcional. Já a departamentalização por projetos tem 
características temporárias. As unidades organizacionais são criadas simultaneamente à aprovação do 
projeto, sendo mantidas durante a elaboração, desenvolvimento e execução do projeto. Assim que o 
resultado é entregue e aceito pelo cliente, o projeto é encerrado e o departamento com o seu nome 
deixará de existir na organização e no organograma, sendo os seus recursos liberados para o mercado.
 Observação
O Project Management Institute (PMI) consiste numa associação 
mundial que forma e certifica mais de 3 milhões de gestores no mundo 
para atuarem profissionalmente na gestão de projetos.
45
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
Diretoria 
geral
Gerência 
comercial
Gerência 
projetos
Gerência 
financeira
Projeto
Eurameris
Projeto
Telecom
Projeto
Bamer
Figura 23 - Departamentalização por projetos
Vantagens:
• equipe multidisciplinar muito responsável e comprometida com os resultados;
• flexibilidade e versatilidade no atendimento das demandas, sem que haja comprometimento da 
parte fixa da estrutura;
• maior confiabilidade nas operações, devido à necessidade de orçamentos de tempo, custo e 
pessoal, previamente elaborados e aprovados pelos clientes.
Desvantagens:
• necessidade de administração de recursos ociosos ou faltantes, devido à temporalidade dos projetos;
• conflitos e dificuldades de interação das equipes de projetos e a parte fixa da empresa;
• possibilidade de existirem problemas de amplitude de controle na gestão das equipes de projetos, 
devido ao tamanho da equipe aliado ao nível de complexidade das atividades do projeto.
4.4.6 Departamentalização matricial
Trata-se da junção vantajosa de dois tipos de departamentalização, visando eliminar desvantagens 
individuais e somar vantagens de ambos os tipos. Na mistura de departamentalizações pode se utilizar 
as mesclas da departamentalização funcional e a departamentalização por projetos, ou a funcional e a 
departamentalização por produtos, entre outras possibilidades.
46
Unidade I
Por ter características de dualidade, devido a dois tipos de departamentalização, essa estrutura 
exige que os colaboradores tenham um alto grau de maturidade, quanto ao comportamento e 
ao compromisso com as atividades a serem executadas, bem como com os objetivos e estratégias 
da organização. Isso se deve, principalmente, pelos tipos de relacionamentos, em equipes 
multiespecializadas e interdepartamentais.
Além da alta experiência, os gestores das áreas funcionais, bem como os da área de projetos/produtos, 
devem se comportar de formaflexível e empática, estabelecendo uma parceria forte uns com os outros, 
de maneira que possam atuar conjuntamente e de forma assertiva, atendendo os objetivos comuns e se 
ajudando na consecução dos seus objetivos individuais. A desarmonia entre os gestores causa conflitos 
de dupla liderança, pois pode haver desencontros nas tomadas de decisões e orientações das equipes 
que trabalharam juntas. Não havendo um relacionamento ótimo, os possíveis desentendimentos entre 
os membros das equipes serão intensificados e os colaboradores poderão utilizar a dupla subordinação 
para criar conflitos de entendimentos de instruções e acabar jogando um chefe contra o outro com 
maior facilidade. Nesse caso, o conflito entre os direcionamentos dos dois líderes poderá ser utilizado 
em prol do não cumprimento, pelos colaboradores, das ordens de nenhum dos dois.
As formas tradicionais de departamentalização deixaram de atender as demandas dos clientes-alvo 
nesse mercado em constante mudança e intensa inovação. Da mesma forma, enquanto as empresas 
que atendem demandas de projetos se especializam e necessitam de um maior volume, bem como de 
constância de projetos específicos, torna-se necessária a não liberação de recursos ao final de cada projeto. 
Os recursos permanecem disponíveis dentro das áreas funcionais, em processo de aperfeiçoamento e 
preparação, sendo alocados em novos projetos assim que eles surjam. Estes são os motivos dessa nova 
modalidade de departamentalização:
• grandes problemas de integração entre as unidades organizacionais nas organizações tradicionais;
• ausência de uma gestão abrangente, com a visão constante de todo o projeto, de forma a obter 
sinergia de todos os recursos e coordenar as atividades, oferecidas pelas áreas especialistas, para 
a realização dos projetos;
• problemas causados pela visão restrita dos gestores das áreas funcionais, que tratam de partes 
menores do projeto, não guardando a percepção do todo quando das suas tomadas de decisão.
Vantagens:
• intensificação do aperfeiçoamento das equipes de projeto/produto;
• geração de sinergia na aplicação dos recursos e entre os membros das equipes;
• maior confiabilidade no cumprimento dos planejamentos e orçamentos, elaborados para os 
trabalhos a serem executados.
47
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
Desvantagens:
• possibilidade de desentendimentos e conflitos entre os gestores funcionais e os de 
projetos/produtos;
• quem tem dois chefes pode não dever obediência a ninguém se não houver harmonia entre os 
líderes envolvidos.
Diretoria 
geral
Gerência 
engenharia 
elétrica
Gerência 
projetos
Gerência 
engenharia 
mecânica
Projeto
Eurameris
Projeto
Telecom
Projeto
Bamer
Recursos
- materiais
- humanos
- tecnológicos
Recursos
- materiais
- humanos
- tecnológicos
Figura 24 
Esse é um modelo de estrutura matricial que se baseia em duas departamentalizações diferentes: 
departamentalização divisional geográfica e funcional.
Presidência
RJ SP MG RS
Marketing Marketing Marketing Marketing
Finanças Finanças Finanças Finanças
RH RH RH RH
Operações Operações Operações Operações
Figura 25 
48
Unidade I
Nesse modelo de estrutura matricial, foram combinados o tipo de departamentalização por produtos 
e a departamentalização funcional.
Gerência do 
produto A Produto A
Gerente de 
produção
Vendas A
Gerente de 
vendas
Finanças A
Gerente 
financeiro
Diretor
RH A
Gerente de RH
Gerência do 
produto B Produto B Vendas B Finanças B RH B
Gerência do 
produto C Produto C Vendas C Finanças C RH C
Figura 26 
4.4.7 Departamentalização mista
É o tipo mais frequente, pois cada parte da empresa deve ter a estrutura que mais se adapte à sua 
realidade organizacional.
Diretoria 
geral
Gerência 
comercial
Gerência 
projetos
Gerência 
administrativa 
e financeira
Projeto
Eurameris
Projeto
Telecom
Projeto
Bamer
Divisão
Norte
Divisão
Leste
Divisão
Sul
Tesouraria
Contas a pagar
e a receber
Contábil
Figura 27 
49
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
Como se pode constatar, durante as explicações sobre os tipos de departamentalização, o que 
prevalece nas organizações, na prática, são as departamentalizações mistas, como se observa na 
figura-exemplo. Nas gerências administrativo-financeira e comercial, prevalece a departamentalização 
funcional, sendo que dentro da gerência comercial existe a departamentalização geográfica, por zonas de 
cobertura e atendimento. Por último, na gerência de projetos, o predomínio é o da departamentalização 
de mesmo nome.
4.5 Centralização e descentralização
No modelo centralizado, as decisões são tomadas no alto escalão da organização, reforçando a 
noção hierárquica vertical. Já na descentralização, as decisões são distribuídas pelos níveis mais 
baixos da estrutura organizacional. Ou seja, centralizar ou descentralizar implica em definir como 
a tomada de decisão será configurada. Nenhuma organização alcançará a eficiência desejada se 
somente se utilizar de um ou outro modelo, cabendo aos administradores o alcance do equilíbrio 
mais adequado entre os dois.
Portanto, em uma estruturação da tomada de decisão, é necessário que as delegações sejam feitas 
da melhor forma possível. E quando se pensa em delegação, não se deve pensar apenas em delegação 
de tarefas. Delegar, quando se pensa em centralização e descentralização, é o processo de atribuir, de 
cima para baixo, autoridade e responsabilidade para membros da organização, gerando mais autonomia. 
Porém é essencial ressaltar que essa transferência não isenta aquele que transferiu poder de sua 
responsabilidade perante seus superiores, lembrando também que há sempre o risco de o delegado não 
cumprir com aquilo que lhe foi atribuído.
Neste ponto da discussão, cabe uma diferenciação entre delegação e descentralização. A delegação 
corresponde à transferência de poder de decisão de um superior para um subordinado, direta e 
pessoalmente, o que gerará uma corresponsabilidade pelos resultados e consequências das decisões 
tomadas. O subordinado prestará contas por suas decisões, apenas e diretamente ao chefe que lhe 
delegou o poder. Diante da empresa e dos níveis mais elevados, a prestação de contas pelos resultados 
continua sendo pelo chefe formal e não pelo subordinado dele.
A delegação funciona como uma válvula de escape ou como uma alternativa a uma ausência temporária 
do superior hierárquico, bem como, em situações organizacionais, de grande centralização de poder.
No caso da delegação, ficam evidentes:
• a transferência de poder de decisão, de forma pessoal e para assuntos específicos;
• que a responsabilidade e o poder de decisão são transferidos do superior para o subordinado, sem 
envolver os demais colaboradores de mesmo nível hierárquico;
• a existência de corresponsabilidade entre o superior e o subordinado, nas decisões tomadas por 
este último.
50
Unidade I
Na descentralização, o poder é transferido de maneira formal e abrangente. Abrange todo um nível 
hieráquico, sendo que a sua duração é por tempo indeterminado, até que haja uma outra determinação 
formal de mudança. A decentralização não é pessoal, ela se refere à atribuição de poder a um cargo, 
independentemente de quem o ocupe.
Veja o quadro a seguir, que resume as diferenciações entre as duas formas de distribuição de poder 
nas organizações:
Quadro 7 
Comparação entre descentralização e delegação
Descentralização
1 – Ligada ao cargo
2 – Atinge vários níveis hierárquicos
3 – Caráter formal
4 – Impessoal
5 – Mais estável no tempo
Delegação
1 – Ligada à pessoa
2 – Atinge um nível hierárquico
3 – Caráter informal
4 – Pessoal
5 – Menos estável no tempo
Fonte: Santos (2011, p. 106-107).
Em uma organização centralizada, o poder de decisão se concentra na alta administração, 
ressaltando-se a cadeia de comando e a verticalidade. Em uma organização descentralizada, por 
outro lado, ocorre maior distribuição do poder de decisão entre os níveis hierárquicos, podendo se 
assumir maior horizontalidade na estruturaorganizacional. Portanto é a situação de poder que define 
a centralização ou descentralização em uma organização, tendo-se sempre em vista o equilíbrio entre 
as duas formas. Assim evitam-se os extremos em direção a uma eficiência organizacional maior.
Nas organizações mais antigas, existe uma tendência à centralização do poder, em um contexto de 
estruturas altamente verticalizadas. Porém as organizações contemporâneas, cercadas por um ambiente 
cada vez mais instável, possuem forte tendência à descentralização em busca de maior flexibilização 
e fluidez dos processos de decisão. Ressalte-se que essa tendência à descentralização resulta na busca 
incessante pela flexibilização do funcionamento organizacional e de fortalecer o comprometimento dos 
funcionários através da atribuição de maior autonomia, justificando essa grande propensão.
Definir o grau de centralização não é, entretanto, uma busca trivial, já que a decisão entre centralizar 
e descentralizar depende de como anda o ambiente externo, do tamanho da organização e de 
suas características internas.
É essencial realizar uma análise mais aprofundada de cada um desses fatores. A influência do 
ambiente externo pode ser determinante, mas sua influência é complexa.
Em um contexto de estabilidade externa, as organizações tenderão a distribuir as tomadas 
de decisão para que as tarefas de rotina sejam realizadas normalmente. Porém, em momentos de 
instabilidade, é natural ver o aumento da centralização das tomadas de decisão, como forma de aumento 
do poder de controle sobre os rumos da organização.
51
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
O tamanho da organização, por sua vez, tende a influenciar a distribuição da tomada de decisão 
na medida em que o número de atividades e os níveis hierárquicos aumentam, complexificando a 
estrutura organizacional. Nesse cenário, a pressão sobre os gestores pode gerar um movimento de 
descentralização. Se acompanhada do aumento do uso e observação das normas organizacionais, esse 
tipo de descentralização leva a uma manutenção do controle.
No que diz respeito ao ambiente interno, a cultura organizacional e o perfil dos gestores podem 
ser determinantes na influência do grau de centralização. Os valores, normas e hábitos compartilhados 
por todos os membros de uma organização, afinal, são determinantes para qualquer tipo de escolha.
Atualmente, com a busca de maior adaptação das organizações por meio da flexibilização, novas 
ideias, como o empreendedorismo, surgem para influenciar a dinâmica da centralização. A maior fluidez 
dos processos, a busca por inovação e a valorização da criatividade são novos paradigmas para essa 
dinâmica. O quadro a seguir apresenta vantagens e desvantagens tanto da centralização como da 
descentralização:
Quadro 8 
Centralização
Vantagens
Decisões mais consistentes com os objetivos globais da organização
Maior uniformidade de procedimentos, políticas e decisões
Aproveitamento da maior preparação e competência dos administradores de topo
Redução dos riscos de erro dos subordinados por falta de informação ou capacidade
Maior avaliação e controle do desempenho da organização
Desvantagens
Decisões mais distanciadas dos fatos locais e das circunstâncias
Pouco contato dos administradores com as pessoas e situações envolvidas
Dependência dos superiores hierárquicos para tomar decisões
Maior desmotivação e insatisfação das pessoas em posições inferiores
Pouco estímulo à criatividade e inovação
Maior demora na implementação das decisões e maior custo operacional
Descentralização
Vantagens
Maior agilidade, rapidez e flexibilidade na tomada de decisões
Decisões mais adaptadas às condições locais
Maior interesse e motivação por parte dos subordinados
Maior disponibilidade de tempo dos administradores de topo para outras funções
Promoção de gerentes autônomos, motivados e responsáveis pelo seu desempenho
Maior avaliação e controle do desempenho de unidades e gerentes
Desvantagens
Perda de uniformidade nas decisões
Tendência para o desperdício e duplicação de recursos
Maior dispersão dos canais de comunicação pela organização
Maior dificuldade de localizar os responsáveis por decisões erradas
Aproveitamento insuficiente de especialistas
Dificuldade de controle e avaliação do desempenho da organização
Fonte: Sobral; Peci (2008, p. 175).
52
Unidade I
4.6 Formalização
De acordo com Robbins (2002), o que define a formalização de uma organização é o nível de 
padronização e de regras que são base para o grau de controle sobre os funcionários. Todas as empresas 
possuem, em maior ou menor grau, algum tipo de formalização. A existência de códigos de conduta, 
controles de horário para entrada e saída e padronização de processos são exemplos dessa dinâmica.
A alta formalização pode ser útil para procedimentos de alta complexidade, como em uma cirurgia 
cardíaca, mas um problema em casos que exigem maior fluidez, como em um processo de criação de 
uma agência de publicidade. Portanto, um alto grau de imposição de regras pode gerar problemas e 
deixar de ser considerado um meio para se atingir os objetivos da organização, passando a ser um fim 
em si mesmo.
Já Sobral e Peci (2008) entendem que a formalização é como a organização se estrutura em termos 
de manuais, códigos de conduta, padronização dos processos de trabalho e meios de comunicação 
entre seus membros. O grau de formalização é determinado pelo nível de uso e estabelecimento de cada 
um desses itens. Uma empresa que possui regras extremamente rígidas quanto ao horário de entrada 
e saída dos funcionários, por exemplo, possui grande formalização nesse sentido. Ainda é importante 
lembrar que a formalização pode estar interligada com a padronização e a especialização de uma 
organização. Se as três são aplicadas de forma intensa, é bem possível que a execução das tarefas 
se dê com pouca liberdade. A padronização nivela os comportamentos dos colaboradores, pelo 
menos os mais importantes para os processos, de forma que eles realizem as tarefas de maneiras 
bem semelhantes e sistematicamente treinadas e repetidas. Essa é a forma de especializar os 
funcionários da forma mais rápida e eficiente. Em pouco tempo o padrão é incutido no cabedal de 
conhecimentos dos colaboradores, sendo cada vez mais aprofundado, com o passar do tempo e do 
número de vezes que os colaboradores experimentam a sequência de ações determinadas para a 
realização das suas atividades.
Nesse sentido, a formalização pode ser pensada também como uma forma de limite e controle da 
atuação dos membros organizacionais, na medida em que serve para monitoração e acompanhamento 
organizacional. Assim as organizações contam com diferentes graus de formalização, pensados para 
que o melhor equilíbrio entre liberdade e controle seja alcançado, servindo à melhor administração dos 
processos e à comunicação eficiente quando utilizada de forma equilibrada. Quando isso não acontece, 
a formalização pode cercear a liberdade criativa e a autonomia dos trabalhadores, engessando os 
processos e tornando-se a longo prazo uma ameaça à organização.
Destacam-se aqui três fatores que podem afetar o grau de formalização de uma organização: o 
processo decisório, a tecnologia e a tradição. Sobre o processo decisório, é importante ressaltar que 
os gestores buscarão um maior ou menor grau de formalização com base na leitura sobre a capacidade de 
autonomia dos funcionários, dando mais ou menos liberdade a eles, consequentemente. Já a tecnologia 
influencia o grau de formalização na medida em que uma maior automatização e previsibilidade das 
tarefas exige maior controle. A tradição, por sua vez, diz respeito a como a história de uma organização 
e seus fundamentos originais podem determinar o grau de formalização presente.
53
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
Nas organizações contemporâneas, assim como a descentralização é cada vez mais presente, 
a redução do grau de formalização avança. Apesar de ela ser importante de acordo com o tipo de 
organização emquestão, a busca por mais liberdade criativa, flexibilização dos processos e autonomia 
está sendo determinante para essa inclinação.
Os elementos do processo de organização são as peças-chave para a elaboração das estruturas 
organizacionais, que têm sido criadas ao longo do tempo. Hoje, estamos convivendo com novos modelos 
de negócios e, consequentemente, novos tipos de estruturas organizacionais, mais modernas e flexíveis.
A seguir, é apresentado um caso-exemplo de aplicação de estrutura avançada para um novo modelo 
de negócios, pensado com base nos conceitos de redes virtuais, denominado plataforma digital. A 
plataforma digital permite novas possibilidades de negócios multilaterais e que se adaptam e modificam 
com a participação de todos os agentes envolvidos. Grandes empresas, como Airbnb, Uber, Amazon, 
entre outras, foram criadas ou migraram para essa nova modalidade de negócios.
Caso das plataformas digitais
Plataformas digitais: o que é e como as grandes empresas do mundo utilizam?
Uber, Airbnb, Facebook, Amazon e até mesmo Google e Apple. Além de serem empresas 
de altíssimo valor de mercado elas têm algo em comum: todas possuem o modelo de 
negócios com base em plataformas digitais.
Apesar de tudo que tem se discutido sobre era digital e indústria 4.0, muitas empresas 
ainda não estão preparadas para os processos de inovação disruptiva que tem se tornado 
cada vez mais frequentes e inevitáveis.
Mesmo que você – ainda – não esteja sentindo como tais tecnologias provocam uma 
mudança nos parâmetros do comportamento do seu consumidor, vale a pena se antecipar e 
entender um pouco mais sobre como os efeitos de rede gerados pelo modelo de plataformas 
digitais vão impactar diretamente o seu negócio.
Plataforma digital: o que é?
Uma plataforma nada mais é do que um modelo de negócios que utiliza a tecnologia 
com o intuito de conectar pessoas e promover interações. Ou, em linguagem comercial, as 
plataformas visam otimizar ao máximo o encontro da demanda com a oferta.
Além disso, as plataformas possuem infraestrutura adequada, na maior parte das vezes 
com cloud computing e utilizando recursos de Big Data para permitir que essas informações 
sejam possíveis e, sobretudo, relevantes.
David Rogers – professor da Columbia School e autor do livro: Transformação digital: 
repensando o seu negócio para a era digital – explica que, na verdade, a ideia de plataformas 
54
Unidade I
como modelos de negócios, originou-se das teorias econômicas de mercados bilaterais, 
nos quais um negócio serve a dois tipos diferentes de clientes que também dependem 
um do outro.
Parece simples, mas o fato é que os efeitos gerados pelas plataformas têm interferido 
drasticamente no cotidiano dos usuários, afetando não só as relações de negócio, mas 
também as relações humanas e a sociedade como um todo.
Tais tecnologias têm transformado profundamente os parâmetros de negociação e 
mercado em larga escala e são, cada vez mais, uma tendência mundial. A transformação 
digital impacta diretamente as relações e formas de consumo e é por isso que sua empresa 
precisa investir rápido em economia criativa.
Modelo de negócios de plataforma: como funciona?
Como a origem da teoria econômica dos mercados bilaterais, um modelo de negócios 
de plataforma digital funciona de maneira multilateral. Ou seja, permite interação e troca 
entre as partes a fim de aumentar a geração de valor.
É importante ressaltar aqui que o grande capital das plataformas é a informação. É por 
meio da capacidade tecnológica e da ciência de dados que conseguimos disseminar as 
informações, e que as interações e negociações se tornam possíveis.
Pipeline × plataformas digitais
Nos mercados tradicionais o conceito de pipeline é bastante comum. É o sistema utilizado 
por grande parte das empresas com o intuito de criar e transferir valor, com lugares fixos 
para produtores e consumidores.
O pipeline é considerado uma cadeia linear de valor, uma vez que segue um único 
caminho: a empresa produz, coloca o produto ou serviço à disposição do mercado e o 
cliente compra.
Já nos modelos de plataformas, que funcionam de maneira multilateral, produtores, 
consumidores e até mesmo a ferramenta estabelecem um conjunto variável de interações 
e trocas de valor.
Em vez de seguir um caminho único, a geração de valor é criada e pode ser até mesmo 
modificada de acordo com as demandas dos usuários. Além disso, todos os usuários têm 
participação ativa nos processos, por vezes desempenhando, inclusive, diferentes funções.
A mudança do sistema tradicional para os modelos de plataformas vem tendo inúmeras 
implicações nos processos e resultados de negócios por alterarem não só a forma das 
relações de interação e consumo, mas todo o mindset de negociação usual.
55
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
O modelo de plataformas ultrapassa o pipeline em diversos aspectos, por exemplo 
quando elimina intermediários – também chamados gatekeepers – nos processos. Tomemos 
como exemplo a plataforma Kindle da Amazon, que permite que autores publiquem seus 
e-books direto para os consumidores, sem a necessidade de um editor.
Assim, além de expandir drasticamente as possibilidades de negócio, a eliminação 
de gatekeepers também reduz custos e deixa os processos mais transparentes e ágeis, 
permitindo uma maior negociação.
Outro ponto de destaque das plataformas em relação aos pipelines é que, por meio da 
interação, feedbacks e pontos de melhoria nas ofertas podem ser constantemente avaliados 
e melhorados de forma contínua, gerando benefícios para todas as partes.
Além disso, as grandes empresas vêm utilizando dados como ativos poderosos e 
investindo, cada vez mais, em suas plataformas, com o uso de recursos como Inteligência 
Artificial – o que torna os resultados mais exatos.
Efeitos de rede: como impactam diretamente o seu negócio
Talvez o grande diferencial das plataformas digitais sejam os impactos causados devido 
aos efeitos de rede. Grosso modo, com o modelo de negócios multilateral, cada vez mais 
pessoas podem participar da interação e isso gera mais resultados que podem afetar tanto 
as empresas quanto os usuários.
Os efeitos de rede estão diretamente relacionados ao impacto exercido por toda a 
comunidade de usuários de uma plataforma e sobre o valor que pode ser criado para cada 
um deles, individualmente.
Vejamos um exemplo claro como o Airbnb: o mesmo usuário pode ser, ao mesmo 
tempo, hóspede e anfitrião. Mas também pode optar por ser apenas hóspede ou apenas 
anfitrião. Tudo isso intermediado pela plataforma com o intuito de geração de valor para 
as partes envolvidas.
Quanto mais pessoas se cadastram como anfitriões, mais possibilidades a plataforma 
tem de aumentar o mercado e oferecer possibilidades para os hóspedes. Por outro lado, 
quanto mais pessoas procuram locais para se hospedar, mais os anfitriões poderão ganhar 
e ter seus quartos reservados.
Assim, os efeitos de rede se tornam um emaranhado profundo de trocas e interações.
Com a utilização da tecnologia e algoritmos cada vez mais complexos, as novas 
plataformas conseguem uma ampliação exponencial do alcance, velocidade e interação 
gerados no negócio e permitem até mesmo possibilidades reais de expansão de market share.
56
Unidade I
Market share
O caso da Airbnb é um ótimo exemplo para entender melhor o modelo de negócios e 
entender como a expansão do market share se torna possível. Antes da plataforma, as redes 
hoteleiras apenas precisavam se preocupar com a concorrência local. Era possível fazer uma 
análise completa da concorrência e, em cima disso, trabalhar os diferenciais.
Após a chegada da Airbnb, os hotéis passaram a ter concorrentes de mercado 
“desconhecidos”. Por outro lado, a Airbnb expandiu o espaço de mercado ao oferecer mais 
oportunidades de hospedagem.
Além disso, enquanto as redes de hotéis têm limitações financeiras e físicas, uma vez 
que, se quisessem expandir o market share precisariam investir na construção de novos 
empreendimentos, o Airbnb– considerado hoje a maior rede de hospedagem mundial – não 
possui nem um único quarto.
Como o ambiente virtual não tem limite para transações, é possível tornar a experiência 
da hospedagem escalável e expansível quase que indeterminadamente.
Plataformas digitais: comportamentos e não tecnologia
Com tantas possibilidades é fácil pensar que as plataformas digitais dizem respeito 
apenas às tecnologias. Mas a verdade é que as mudanças promovidas são comportamentais. 
A tecnologia é só a ferramenta que torna tais interações comportamentais possíveis e, cada 
vez mais, expansíveis.
Na verdade, toda transformação digital pressupõe uma alteração no mindset. Um modelo 
de negócios de plataforma pressupõe um mindset que abranja todo o comportamento do 
consumidor que sustenta a lógica de geração de valor para o usuário.
Também os usuários se tornam cada vez mais experientes e ativos no processo. Assim 
como diversos paradigmas comportamentais foram alterados com a transformação digital, 
os novos modelos de negócios precisam estar baseados em soluções ligadas a esses 
mesmos comportamentos.
Um bom exemplo aqui é o caso da Apple. A empresa, que começou como fabricante 
de computadores, se consolidou no mercado como plataforma, especialmente após o 
investimento na Apple Store e na Apple Music. A marca não vende aparelhos, vende soluções 
completas e valor simbólico agregado.
Não precisa ser um Steve Jobs para perceber as reais necessidades do consumidor, mas 
é preciso promover uma cultura de inovação, o que muitas vezes, implica em uma alteração 
completa no seu mindset empresarial.
57
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
Invista sim em tecnologia e recursos. Utilize dados como ativos, mas lembre-se que o 
objetivo é entregar o valor que seu cliente/usuário precisa.
Plataformas de negócios e transformação digital: por que você precisa repensar 
o seu negócio
Como abordamos, a grande questão sobre a transformação digital é repensar seu modelo 
de negócio de acordo com o comportamento do consumidor.
Hoje, as plataformas digitais não são apenas softwares, mas um ecossistema complexo 
de usuários com diferentes anseios e necessidades. Ao mesmo tempo, com a quantidade de 
informação gerada é possível utilizar os dados como um valioso ativo, estabelecer conexões 
e interações reais em larga escala e entregar soluções que antes não seriam possíveis.
É inevitável que as plataformas digitais se consolidem cada vez mais como modelo de 
negócios estruturado. Com diversos recursos, como realidade virtual, internet das coisas e a 
digitalização e virtualização de todas as relações, cabe à sua empresa repensar o mindset e 
inverter os processos: é hora de falar menos sobre o seu produto e ouvir mais o seu cliente 
como parte ativa a fim de entregar mais valor se desejar se manter competitivo.
Como você pôde perceber, o modelo de negócios de plataformas digitais já é mais do 
que uma tendência. É um recurso inevitável para grande parte do mercado. Não por acaso 
diversas das empresas mais valiosas do mundo utilizam e aprimoram a ferramenta a cada 
dia a fim de gerar mais possibilidades, valor e resultados.
Fonte: Saltarelli (2018).
 Lembrete
A bem-sucedida aplicação das quatro funções administrativas – 
planejamento, organização, direção e controle – possibilita às organizações 
o alcance de objetivos que não poderiam ser trabalhados satisfatoriamente 
somente na esfera individual.
58
Unidade I
 Resumo
Nesta unidade, foi apresentada a fundamentação de organização, em 
que tratou-se das principais características desse fenômeno institucional e 
processual que norteia a nossa vida em sociedade. As organizações foram 
abordadas sob dois pontos de vista: organização como entidade social e 
organização como função da administração.
A primeira abordagem trata da organização como o resultado do processo 
de organizar, objeto principal deste livro-texto, ou seja, o resultado do ato de 
organizar, que é uma entidade social que se apresenta como um grupo de pessoas 
que se juntam para melhor atingir os seus objetivos comuns. A organização 
se manifesta em todos os momentos da vida: nascimento, desenvolvimento 
pessoal e profissional e morte. As atividades humanas dependem diretamente 
das organizações, tais como as famílias, os hospitais, as escolas, as empresas 
de todos os tipos, as quais oferecem produtos e serviços necessários para a 
sobrevivência, desenvolvimento e lazer, até se chegar nas funerárias e cemitérios.
O ato de organizar é exercido por uma das funções do processo administrativo, 
composto pelas funções planejar, organizar, dirigir e controlar.
A função de organizar foi subdividida na análise dos elementos do 
processo de organização, que trataram de aspectos relacionados aos 
conceitos elaborados por Henri Fayol, no início do século XX, e que são 
importantes até os dias atuais.
A especialização do trabalho apresenta diversos benefícios, como o aumento 
de produtividade. Desde o século XVIII, em um processo iniciado por Adam 
Smith, esses benefícios se tornaram objeto de estudo e de adoção por 
todos os gestores de empresas pelo mundo.
O estudo da cadeia de comando e da amplitude de controle esclareceu 
como a organização distribui e utiliza a autoridade formal em prol do 
direcionamento e do melhor aproveitamento dos recursos, visando ao 
alcance dos objetivos organizacionais.
Outra abordagem de uso da autoridade e exercício de poder foi 
relacionada com a centralização e descentralização do poder de decisão 
dentro das organizações. Centralização não é boa nem ruim, depende da 
situação ambiental externa e interna na qual se organiza. A tendência das 
organizações modernas é de serem o mais descentralizadas possível.
59
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
No contexto da distribuição de responsabilidades e divisão de trabalho, 
foram apresentados diversos tipos de departamentalização, considerando 
os tipos funcional, divisional por produtos, clientes, geográfica e por 
processos. Foram discutidas as principais características, vantagens e 
desvantagens de cada tipo de departamentalização.
 Exercícios
Questão 1. O termo organização, no que se refere à gestão, pode ser conceituado em duas vertentes: 
como entidade social e como função administrativa. Isso está esquematizado na figura a seguir.
Função administrativa
Entidade social
Formal
InformalOrganização
Figura 28 – Concepções do termo organização
Com base no contexto apresentado e nos seus conhecimentos, analise as afirmativas.
I – Uma entidade social pode ser vista como um conjunto de pessoas que, com o apoio dos recursos 
necessários, visam atingir objetivos comuns pelo cumprimento de atividades sociais sem fins lucrativos.
III – O fundamento de uma entidade social está na formação de um grupo de pessoas que têm como 
uma das suas metas superar as limitações individuais de cada membro, a fim de que, pelo trabalho 
conjunto, sejam alcançados determinados objetivos.
III – A função administrativa almeja estruturar, relacionar e integrar o trabalho, os recursos e os 
órgãos da organização.
É correto o que se afirma em:
A) I, apenas.
B) II, apenas.
C) III, apenas.
D) II e III, apenas.
E) I, II e III.
Resposta correta: alternativa D.
60
Unidade I
Análise das afirmativas
I – Afirmativa incorreta.
Justificativa: uma entidade social corresponde a um grupo de pessoas que, com o apoio dos recursos 
necessários, visam a atingir objetivos comuns pelo cumprimento da sua função social. Escolas, mercados 
e agências bancárias podem ser vistos como entidades sociais, pois são organizações com funções sociais 
bem definidas.
II – Afirmativa correta.
Justificativa: a essência de uma entidade social é a formação de um grupo de pessoas que visam 
ultrapassar limitações individuais por meio do trabalho conjunto, com a meta de que sejam atingidos 
certos objetivos.
III – Afirmativa correta.
Justificativa: a função administrativa refere-se ao processo de administração que faz a distribuição 
dos recursos e das atividades laboraisentre os membros da organização.
Questão 2. Considere que gráfico da figura a seguir represente como se relacionam a produtividade 
e o aumento do grau de especialização do trabalho.
Especialização do trabalho
Pr
od
ut
iv
id
ad
e
Figura 29 – Gráfico da produtividade em função da especialização do trabalho
Com base no gráfico e nos seus conhecimentos, analise as afirmativas:
I – Visto que sempre observamos ganhos de produtividade com o aumento do grau de especialização 
do trabalho, o gráfico do enunciado não pode ser considerado válido.
II – Os ganhos de produtividade com o aumento do grau de treinamento podem ser atribuídos ao 
aprendizado e ao domínio que o colaborador desenvolve.
III – A monotonia oriunda da repetição de uma tarefa e o elevado estresse derivado disso são fatores 
que podem explicar o porquê de haver um ponto máximo no gráfico.
61
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
É correto o que se afirma em:
A) III, apenas.
B) II, apenas.
C) II e III, apenas.
D) I e III, apenas.
E) I, II e III.
Resposta correta: alternativa C.
Análise das afirmativas
I – Afirmativa incorreta.
Justificativa: a análise do gráfico do enunciado mostra que, até o ponto máximo (pico), temos 
ganhos de produtividade com o aumento do grau de especialização do trabalho. No entanto, a partir 
desse ponto, passamos a ter perdas de produtividade com o aumento do grau de especialização do 
trabalho em função da monotonia pela repetição de uma tarefa, do estresse e da estafa, por exemplo.
II – Afirmativa correta.
Justificativa: a análise do gráfico do enunciado mostra que, no início da curva, temos ganhos 
crescentes de produtividade. Nesse trecho, a cada grau de treinamento, aprendizado e domínio que o 
colaborador adquire, há aumento de produtividade.
III – Afirmativa correta.
Justificativa: o aumento de especialização ocasiona melhorias da produtividade até que se atinja 
o ponto de máximo do gráfico do enunciado. A partir desse ponto, fatores como a monotonia pela 
repetição de uma tarefa, o estresse e a estafa podem causar um efeito negativo na produtividade. Como 
medidas para evitar tal efeito, temos a rotação de atividades entre os colaboradores, o recomeço do ciclo 
de especialização e o aprimoramento dos métodos de ensino-aprendizagem.
62
Unidade II
Unidade II
5 PODER NAS ORGANIZAÇÕES
É muito importante a forma como se estrutura a organização para o estabelecimento do controle 
necessário e da definição de como será exercido o poder para que os objetivos sejam atingidos.
5.1 Tipos de autoridade na organização
Em seus trabalhos sobre a burocracia, Max Weber definiu um modelo de autoridade que foi 
absorvido por grande parte das organizações modernas: a racional-legal. Esse tipo de autoridade se 
baseia na existência de um regulamento, com normas específicas, que deve regrar as ações dos membros 
organizacionais. Esse conjunto de regras impessoais deve, inclusive, ser aceito por todos, delimitando as 
posições de poder e autoridade.
Porém os tipos de autoridade nas organizações podem ser divididos em duas categorias: autoridade 
de assessoria e autoridade de linha. Conforme mostrado na figura a seguir, autoridade de linha é 
aquela dos gestores hierarquicamente responsáveis por toda a cadeia de comando, utilizando-se de seu 
poder para determinar as formas e estratégias com as quais os objetivos da área em questão, e mesmo de 
toda a organização, serão alcançados. Altamente dependente dos objetivos estabelecidos previamente 
e refletindo as metas e missão da organização, as atividades de linha possuem consequentemente uma 
variabilidade grande.
A autoridade de assessoria, por outro lado, é aquela dos grupos, áreas e indivíduos que dão 
suporte aos gestores de linha. Quando ocorre o crescimento da organização, é natural o surgimento de 
departamentos e cargos que atuam através desse tipo de autoridade. Podem ser citados como exemplos 
as áreas financeira e de recursos humanos, já que não atuam diretamente para o alcance dos objetivos 
organizacionais, embora sejam essenciais em suas funções suporte aos departamentos de linha.
Gerente 
produto A
Gerente 
produto B
Diretor de 
operações
Presidente
Diretor de 
RH
Diretor 
financeiro
Gerente 
produto C
Assessor
Posições de linha
Posições de assessoria
Figura 30 
63
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
É importante ressaltar que a autoridade de assessoria não é uma autoridade formal, estando 
mais vinculada ao relacionamento comunicativo com os departamentos de linha, embora alguns 
departamentos de assessoria tenham uma clara atuação de autoridade sobre as atividades de linha, 
como a área de auditoria. O fato é que, muitas vezes, a identificação das distinções entre os dois tipos 
de autoridade se torna difícil dentro da dinâmica organizacional.
5.2 Tipos e fontes de poder
O conceito de poder pode ser resumido na capacidade de se exercer influência sobre um indivíduo, 
ou um conjunto de indivíduos, para um fim específico. De início, faz-se necessário compreender que 
o conceito de poder é mais amplo que o de autoridade, pois nem todo poder deriva da autoridade, ao 
passo que quem tem autoridade possui certo poder.
A partir disso, entende-se que o poder também possui um caráter relacional, ou seja, ele não faz 
sentido isoladamente, mas, sim, quando é exercido em relação a uma pessoa ou grupo, criando-se uma dinâmica 
de dependência daquele que o possui em relação ao receptor. Podem ser destacados os seguintes tipos de 
poder: o coercitivo, o de recompensa, o legítimo, o referente e o de competência.
Poder coercitivo é aquele exercido por meio da percepção do receptor da capacidade punitiva 
de quem possui o poder, fazendo com que aquele molde seu comportamento com base nesse fato. 
O poder de recompensa, no sentido contrário, instiga certo tipo de comportamento nos receptores de poder 
pela capacidade do detentor de estabelecer recompensas. O poder legítimo, por seu turno, é aquele 
que deriva da autoridade formal, em outros termos, decorrente da posição hierárquica detida. Já o 
poder referente é exercido com base na imagem favorável do detentor de poder, inspirando crença 
e admiração nos receptores. O poder de competência, por fim, é o resultado do reconhecimento do 
conjunto de competências e aptidões especiais daquele que o exerce.
É essencial também frisar que as fontes de poder são diversas, podendo ser destacadas o carisma 
do detentor, suas características, suas especializações distintivas, o cargo, o controle sobre fontes de 
incerteza, o acesso à informação ou a posse de recursos em escassez.
O poder pode ser entendido como a capacidade de influenciar a vontade e o comportamento de 
outrem, mediante o uso de ferramental, material, emocional, físico ou psicológico, fazendo prevalecer a 
sua vontade em detrimento da vontade do outro indivíduo ou grupo.
64
Unidade II
Segundo Sobral e Peci (2008), existem diversos tipos de poder:
Tipos de poder
Poder coercitivo
Poder de 
competência
Poder de 
recompensa
Poder referente Poder legítimo
Figura 31 
De acordo com o que se apresenta na imagem, o poder coercitivo se baseia no uso da força física, 
do tamanho ou mesmo da propriedade para fazer valer a sua vontade diante daqueles que dependem 
ou temem pela sua segurança ou integridade física.
O poder de recompensa se refere ao uso de punições e recompensas para se obter obediência 
das pessoas. Punições, porque a falta de recompensa se equivale a uma punição para quem, por falta 
de merecimento, deixou de receber o prêmio, destinado àqueles que obtiveram sucesso no que foi 
designado. Esse tipo de poder pode ser lembrado na fábula que usa o burro como um animal teimoso 
e resistente, que para caminhar rápido e sem emperrar no caminho ou dar pinotes, sofre o efeito da 
“cenoura como recompensa”. Essa história é muito contada nas empresas, quando se quer convencer 
os colaboradores a proceder de terminada forma, sem nenhum tipo de questionamento. Voltando ao 
animal, o tropeiro, que não queria ter problemas com ele,amarra uma cenoura num barbante, e a outra 
ponta era presa na ponta de uma vara relativamente comprida. Ele montava no burro e esticava a vara 
para frente, deixando a cenoura pendurada na frente dos olhos do burro. O animal, ao ver a cenoura 
pendurada, a tinha como um prêmio lhe esperando e caminhava na sua direção sem parar ou titubear, 
nem por um segundo. Assim ele caminhava léguas e léguas sem parar ou emperrar no caminho em 
busca da sua tão sonhada recompensa.
65
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
O poder legítimo é aquele que vai se originar na posição ou cargo existente na estrutura 
organizacional. O poder de mando, neste caso, não é pessoal, mas, sim, do cargo exercido. Ele é legítimo, 
pois não deve ser questionado pelos subordinados; seja quem for que estiver empossado no cargo, 
automaticamente será imbuído do poder conferido ao cargo que exerce. Claro que esse poder segue 
regras claras de que tipo de decisões e determinações se pode fazer, bem como as formas de passá-las 
adiante e como fazê-las serem cumpridas.
Já, o poder de referência corresponde ao poder carismático. Esse tipo de poder não depende da 
vontade da pessoa que o exerce; ele manda e lhe é dado por aqueles que se sujeitam à sua influência, 
seja por magnetismo pessoal ou por características pessoais (postura, senso de humor, forma de olhar, 
tom de voz, forma de se apresentar ou se vestir etc.) que são observadas e admiradas pelo grupo 
de subordinados. Este é um poder atribuído por quem se subordina. Trata-se de uma subordinação 
voluntária e subjetiva.
O último tipo de poder, o poder de competência, trata do reconhecimento dos subordinados em 
relação às habilidades, conhecimento e domínio, por experiência de atividades e problemas a serem 
resolvidos. O poder é desenvolvido a partir da observação pelo grupo e dos resultados obtidos pela 
pessoa, pela facilidade que ela tem para resolver certos tipos complexos de problemas, bem como por seu 
domínio de técnicas, tão necessárias para todos, que passam a depender de sua opinião e ensinamentos 
para a condução do seu dia a dia e para a superação dos mais diversos desafios.
 Lembrete
O poder carismático é aquele que emana de características pessoais e 
comportamentais do líder, porém ele tem que ser reconhecido e validado 
pelo grupo, que informalmente se subordina e segue o líder, por livre e 
espontânea vontade.
5.3 Espaços e formas de manifestação de poder
Com a diferenciação entre autoridade e poder posta, é possível perceber o caráter amplo que 
este possui. O exercício do poder se refere à busca pelo controle total dos recursos materiais e pela 
organização dos recursos humanos de uma organização. Todavia, estudiosos apontam para a existência 
de outros recursos de poder que escapam da esfera da legitimidade.
• Estrutura informal de poder: o primeiro desses recursos, bastante evidente em diversas 
organizações, é a estrutura informal de poder, a qual mostra como o poder pode se manifestar 
espontaneamente, ultrapassando os limites formais de comando. Um exemplo de parte dessa 
estrutura é a dinâmica das relações interpessoais na organização. Apesar de nem sempre serem 
explícitas na disposição da cadeia de comando, essas relações afetam diretamente as decisões 
internas, moldando a forma como se dão as relações de poder formais com as quais se ligam. 
Portanto as relações de amizade ou simples proximidade, assim como as relações de conflito, 
evidenciam a complexidade sistêmica que uma organização possui, cabendo ao administrador 
66
Unidade II
a atenção ao funcionamento das estruturas informais, as quais, aliás, se mostram cada vez mais 
presentes nas organizações contemporâneas.
• Estrutura política das organizações: é preciso entender que toda organização possui de certa 
forma uma natureza política. Tendo seus membros interesse e agendas diversas, passíveis de 
conflito, e a eventual formação de coalizões políticas em torno de interesses em comum, não 
há como negar esse fato. A realização da política, que é o processo de mobilização do poder, 
pode por vezes se sobrepor à estrutura formal de poder, tornando-se de primeira importância 
que o administrador esteja sempre atento aos principais atores políticos da organização, suas 
movimentações e grupos de atuação.
• A ilegitimidade da autoridade formal: é comum na literatura gerencial a estrutura organizacional 
ser analisada como neutra e apolítica, ou seja, estando acima dos conflitos políticos e sociais 
da sociedade e, por isso, sendo o espaço por excelência de exercício da autoridade. Porém há 
vasta literatura que mostra o contrário. Analisando, por exemplo, a obra de Weber, que definiu 
a autoridade, há o entendimento de que as organizações já incorporavam uma estrutura de 
dominação em suas dinâmicas. Por outro lado, Marx ensina sobre os conflitos de classe, que se 
dão influenciados pelas relações de propriedade e de controle dos meios de produção.
• A legitimidade do poder: outra limitação da literatura gerencialista é a consideração de 
manifestações de poder fora da estrutura formal como ilegítimas ou como formas de se utilizar 
o poder em benefício próprio em detrimento dos interesses da organização. Embora haja a 
compreensão de que as fontes de poder informais possam ser usadas em benefício do conjunto, 
esse tipo de leitura prefere evitá-las por conta dos malefícios que podem trazer. Porém é essencial 
reconhecer a importância dessas fontes. A mobilização dos trabalhadores contra efeitos de abuso 
e exploração, por exemplo, é cada vez mais presente e é evidentemente legítima, apesar de sua 
fonte de poder ser informal.
Hoje, é mais comum as perspectivas sobre o poder não o limitarem a um mero recurso conveniente 
e facilmente direcionável. Pelo contrário, é cada vez mais presente o entendimento da complexidade das 
relações de comando e da estrutura de dominação nas organizações.
6 DESENHO ESTRUTURAL DAS ORGANIZAÇÕES
O desenho estrutural deve atender às estratégias e ao ambiente de uma organização, definindo 
como se darão a departamentalização, o fluxo de comando e os meios de comunicação. A formação 
desse desenho vem da organização dos elementos estruturais analisados até o momento. As estruturas 
podem ser divididas em funcionais, divisionais e matriciais, sendo esses modelos adotados de acordo 
com a necessidade e objetivo das organizações. Com o crescimento da organização e a complexificação 
de suas atividades, por exemplo, tende-se a assumir uma estrutura divisional, a qual agrega as tarefas 
em unidades segundo objetivos em comum.
67
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
Baseadas na noção burocrática weberiana, esses tipos de estruturas possuem divisões dependentes 
da hierarquização do comando. Porém, na contemporaneidade, outros tipos mais horizontais e 
flexíveis estão surgindo por conta das mudanças nos paradigmas de organização, sendo algumas delas 
denominadas como organizações pós-industriais, em rede, clusters ou baseadas na informação. Aqui, 
essas novas estruturas serão denominadas como “estruturas em rede” e analisadas com mais detalhes 
em momento oportuno.
A partir da análise anterior sobre os fundamentos do processo de organização, surge uma questão 
essencial: como realizar a definição do projeto organizacional e do desenho estrutural, com vistas à 
obtenção da máxima eficiência administrativa, adequando os elementos estruturais às condições 
ambientais e aos objetivos estabelecidos?
Com a evolução das teorias administrativas e da concepção sobre as estruturas organizacionais, 
as repostas para essa questão também ganharam novas nuances ao longo do tempo. O quadro a 
seguir apresenta, a partir de Oliveira (2006), uma comparação entre as teorias da administração e suas 
contribuições ao debate acerca das estruturas organizacionais.
Quadro 9 – Contribuições das teorias administrativas para a estrutura organizacional
Teorias da administração Período básico Contribuições para a estrutura organizacional
Administração 
científica
Frederick Taylor 1903
Redesenhouo processo dos trabalhos e mudou 
as atitudes dos trabalhadores, melhorando a 
produtividade
Henry Ford Início do século XX Estudou a especialização dos trabalhadores
Henri Fayol Década de 1910
Estabeleceu as atividades do processo 
administrativo (planejamento, organização, 
comando, coordenação e controle)
Definiu o papel do dirigente
Burocracia Max Weber Década de 1920
Estabeleceu que as empresas que têm normas – 
ou leis ou políticas – são as mais produtivas
Consolidou a autoridade formal (baseada nas 
leis, normas e políticas)
Relações 
humanas Elton Mayo Década de 1930
Estabeleceu que a qualidade da supervisão e dos 
relacionamentos com os empregados melhora a 
produtividade
A média administração deve otimizar a ligação 
entre a alta e a baixa administração
Os trabalhos em equipes são importantes
Pensamento 
sistêmico
Ludwig von 
Bertalanffy Final da década de 1930
Consolidou a análise de toda a empresa e de 
cada uma de suas partes de forma interligada
Possivelmente foi a mais forte contribuição para 
toda a moderna análise da departamentalização 
das empresas
Administração 
por objetivos Peter Drucker 1955
Consolidou a administração voltada para 
resultados e com avaliação do desempenho das 
pessoas
68
Unidade II
Teorias da administração Período básico Contribuições para a estrutura organizacional
Aprendizagem 
organizacional Peter Senge Meados da década de 1970
As empresas devem aprender a lidar com a 
mudança contínua, a qual é básica para a 
evolução da estrutura organizacional
Administração 
virtual Década de 1990
Contribuiu diretamente para a estruturação em 
rede das empresas 
Administração 
do conhecimento Início do século XXI
Corresponde ao principal aspecto da evolução 
das estruturações organizacionais
Fonte: Oliveira (2006) apud Tomaoka (2013, p. 66).
 Saiba mais
Max Weber foi o grande precursor da Teoria da Burocracia. Leia o 
artigo a seguir:
FARIA. J. H.; MENEGHETTI, F. K. Burocracia como organização, poder e 
controle. Revista de Administração de Empresas, v. 51, n. 5, São Paulo, set./
out. 2011. Disponível em: https://bit.ly/31I2rhb. Acesso em: 18 fev. 2021.
6.1 A estrutura funcional
A existência de estruturas adicionais em uma organização está vinculada ao ritmo de sua evolução e ao 
seu crescimento. Todas as organizações, a princípio, possuem uma estrutura funcional e, segundo Sobral 
e Peci (2008), conforme suas atividades se complexificam, a tendência é que ocorram reestruturações 
que podem levar à adoção de formas divisionais, moldadas com base nas referências geográficas ou, no 
caso de suas atuações demandarem diversos focos, em forma matricial.
A função organizacional é o ponto-chave para a estruturação funcional. De forma intuitiva e 
direta, o critério de agrupamento é baseado na similaridade de conhecimentos, tarefas e habilidades. 
Nesse tipo de estrutura, ilustrada pela figura a seguir, cada administrador é diretamente responsável 
por uma área (finanças, marketing, sustentabilidade etc.), sendo a escala hierárquica subsequente 
composta por gestores especialistas em suas áreas funcionais. A verticalidade da cadeia de comando é 
forte nessa estrutura, e as atividades são coordenadas através de planos e regras bem definidos, sendo 
o conhecimento funcional e a competência habilidades valorizadas. Boa para ambientes estáveis, a 
especialização, a eficiência e a qualidade das ações são determinantes para bons resultados.
Sendo a opção mais lógica de estruturação, está pautada pela especialização do trabalho e molda as 
áreas da forma como geralmente são vistas em organizações: recursos humanos, financeiro, marketing, 
P&D, produção, logística, entre outras. Nessas áreas, ocorre a aproximação de conhecimentos e 
habilidades que conversam entre si, criando-se uma relação estreita entre as atividades realizadas 
e aumentando as chances de se promover uma economia de escala eficiente.
69
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
Para Robbins e Decenzo (2004), esse tipo de estrutura ajuda na prevenção de duplicação de cargos, 
além de permitir uma melhor comunicação entre os membros, os quais possuem linguagem próxima. 
Porém também possuem riscos, como a tendência à segregação entre os departamentos, que pode levar 
à perda do foco nas metas funcionais e da unidade da organização como um todo.
Operações
Produção Vendas Pessoal Controladoria
Qualidade Pesquisa de mercado
Recrutamento e 
seleção Contabilidade
Manutenção Comunicação e publicidade Treinamento Tesouraria
Estoques Relações públicas
Segurança e 
higiene Câmbios
Recursos 
Humanos
Presidente 
executivo
Marketing Finanças
Figura 32 
A estrutura funcional foi amplamente utilizada na fase de proliferação das indústrias, entre o final 
do século XIX e o início do XX, tendo surgido nesse contexto. Como não poderia ser diferente, o modelo 
fordista se utilizou da estrutura funcional, que servia ao modelo de produção verticalizado da época. 
Nos EUA, um exemplo bastante ilustrativo desse tipo de aplicação se deu na organização funcional 
vertical do setor ferroviário implementada por Andrew Carnegie. A noção de departamentalização foi 
muito útil às empresas que cresciam rapidamente e necessitavam integrar continuamente novas áreas 
à estrutura organizacional.
Apesar da crise do modelo fordista, ainda é possível verificar a utilização da estrutura funcional em 
alguns tipos de organização, tais como: aquelas que atuam em um ambiente cercado pela estabilidade, em 
fase inicial de atividade, de dimensão reduzidas, de grande porte e com baixa diversificação tecnológica 
ou de produtos, grandes e com reduzidos canais de distribuição ou que atuam apenas em uma área 
geográfica. As vantagens e desvantagens da estrutura funcional estão resumidas no quadro a seguir:
70
Unidade II
Quadro 10 
Vantagens
Permite economias de escala e torna mais 
eficiente o uso de recursos
Cria condições para centralizar o processo de 
tomada de decisão
Facilita a direção unificada e o controle da 
organização aos administradores de topo
Possibilita o aperfeiçoamento de funcionários e 
administradores nas suas funções
Facilita a comunicação e a coordenação dentro 
das áreas funcionais
Desvantagens
Estimula uma visão limitada dos objetivos 
organizacionais, demasiado focalizada nos 
objetivos de cada área
Dificulta a coordenação e comunicação entre 
departamentos funcionais
Diminui a velocidade de resposta às mudanças 
externas por causa da centralização da tomada 
de decisão
Dificulta a avaliação da contribuição de cada área 
funcional para o desempenho da organização 
como um todo.
Dificulta a apuração com precisão dos 
responsáveis por um problema ou decisão
Fonte: Sobral; Peci (2013, p. 274).
Mesmo que em outros tipos de departamentalização os agrupamentos em departamentos fujam 
do aspecto de áreas funcionais, adotando-se o foco nos produtos, regiões geográficas ou clientes, 
em outras partes da estrutura conviverão com o uso de divisão por funções das organizações, nos 
moldes da estrutura funcional. As funções apenas se deslocam para outros níveis hierárquicos ou outras 
posições no organograma. Qualquer outro tipo de estrutura analisado a seguir utiliza também alguma 
forma de departamentalização funcional. A principal diferença é que este não é o principal critério de 
agrupamento de tarefas, mas, sim, um critério complementar.
Esse tipo de estrutura se adapta melhor a contextos pouco dinâmicos, com tendências à estabilidade, 
logrando aumento de eficiência nessas condições.
Veja a seguir outro modelo de estrutura funcional:
71
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
Mercados Clientes
Cliente A Contratos
Processos
Políticos
Métodos
Competências
Profissionais
Informações
Portfólio de 
serviços
Cliente B
Projeto 1
Proposta 3
Proposta 2
Ativos Política e normas
Processos
Registros
Não 
conformidades
Portfólio de 
riscos
Qualidade
Segurança
Contabilidade
Serviços 
terceirizados 
de suporte
DAU
Departamento 
de auditoria 
interna
DAC
Departamento 
de atendimentoao cliente
DMK
Departamento 
de marketing
Assessoria 
financeira
Assessoria 
jurídica Diretoria
Fiscal
Logística
Recursos 
humanos
Compras
Infraestrutura
Tecnologia da 
informação
Segurança
Propaganda
Soluções de 
negócio
Contratos
Campanhas
Canais
Casos de 
sucesso
Oportunidades
Relações 
públicas
Figura 33 
Veja agora o exemplo da estrutura funcional da Natura:
Gerente 
vendas
Gerente 
contratos
Auxiliar 
contratos
Gerente 
produção
Auxiliar 
produção
Gerente 
marketing
Diretor 
comercial
Diretor 
adm/financeiro
Presidente
Diretor 
produção
Auxiliar 
marketing
Consultador
Gerente 
RH
Auxiliar 
RH
Gerente 
compras
Auxiliar 
compras
Gerente 
operações/
logística
Auxiliar 
técnicos
Gerente 
cobrança
Auxiliar 
cobrança
Figura 34 
72
Unidade II
 Lembrete
Departamentalização consiste numa forma de divisão do trabalho, pelo 
agrupamento de atividades, recursos humanos, materiais e tecnológicos, 
utilizando-se de critérios de homogeneidade e criando-se as unidades de 
uma organização.
6.2 A estrutura divisional
Conforme pontuado anteriormente, a complexificação das atividades de uma empresa pode levá-la 
à adoção de uma estrutura divisional. Geralmente, a diversificação de produtos, serviços, tecnologias e 
mercado promove esse tipo de mudança na configuração organizacional.
Na forma divisional, os recursos e atividades são agrupados em unidades segundo o foco principal: 
produtos, mercado ou clientes. Para Sobral e Peci (2008), essa dinâmica leva maior autonomia e, 
consequentemente, mais reponsabilidade aos membros da organização, embora as diretrizes estabelecidas 
pela cúpula administrativa continuem sendo respeitadas. Acontece, portanto, um movimento de 
descentralização das operações com a manutenção do poder centralizado de direção e coordenação.
A estrutura divisional se mostra útil a uma organização quando esta inicia em algum momento 
a diversificação de seus produtos ou serviços, necessitando de maior departamentalização para o 
agrupamento de tarefas que atuam para os mesmos objetivos, sejam eles relacionados ao mercado, aos 
produtos ou ao seu público-alvo.
Diferentemente da estrutura funcional, que á pautada pela mobilização dos recursos necessários, a 
estrutura divisional se baseia na melhor alocação desses recursos em cada uma das divisões com foco 
nos seus resultados. Cabe à administração geral e aos setores auxiliares não relacionados de forma direta 
com os resultados de cada uma das divisões (a área de recursos humanos, por exemplo) encontrarem 
a melhor forma de alocação dos recursos entre as divisões, assim como a elaboração da estratégia 
corporativa, como ilustrado pela figura seguinte. Se há o estímulo para uma ação coordenada em busca 
de inovação e atendimento das necessidades do cliente, então a estrutura divisional será eficiente.
73
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
Divisão de 
cosméticos
Produção Produção Produção
Marketing Marketing Marketing
Logística Logística Logística
Divisão de 
medicamentos
Presidente 
executivo
Divisão de 
higiene pessoal
FinançasRecursos Humanos
Figura 35 
Surgida na Primeira Guerra Mundial, a estrutura divisional foi adotada primeiramente por grandes 
empresas de setores diversos, tais como DuPont, General Motors e Standard Oil, evoluindo com 
velocidade nas décadas de 1940 e 1950. Embora alguns autores enxerguem a estrutura divisional 
como não promotora de autonomia na cadeia de comando das organizações, devido à centralização 
das decisões mais importantes, em sua dinâmica as divisões da estrutura combinam planejamento, 
coordenação e controle de forma centralizada, gerando mais autonomia divisional e sendo avaliadas 
principalmente por seus desempenhos. Os administradores dessas divisões possuem, portanto, maior 
poder em suas mãos, já que concentram a responsabilidade direta pelos resultados de suas áreas e seus 
respectivos sucessos no mercado.
Importante lembrar que enquanto os administradores centrais supervisionam diretamente os 
resultados da organização, os administradores divisionais são responsáveis apenas por aspectos 
operacionais. Sobre os tipos de organização nas quais é mais comum, a estrutura divisional pode ser 
encontrada essencialmente em: organizações que atuam em mercados muito diversos, organizações 
de grande dimensão com uma gama de produtos e serviços, organizações que demandam grande 
diversificação de tecnologia e organizações que atuam em áreas geográficas mais isoladas.
74
Unidade II
Quadro 11 
Vantagens
Possibilita uma melhor distribuição de riscos, uma vez que cada 
administrador da divisão é responsável por um produto, mercado ou cliente
Proporciona uma maior adaptabilidade e capacidade de resposta, por causa 
da relativa descentralização da tomada de decisão para as divisões
Permite manter um alto nível de desempenho, com ênfase nos resultados
Facilita a avaliação e controle do desempenho de cada divisão
Possibilita uma maior proximidade com o cliente e maior conhecimento de 
suas necessidades
Desvantagens
Pode fazer com que os interesses da divisão se sobreponham aos interesses 
gerais da organização, tornando difícil a coordenação entre as divisões
Multiplica os recursos, uma vez que as funções se apresentam de forma 
redundante na organização, resultando em perda de eficiência
Não reduz a tendência à burocratização no âmbito das divisões
Pode estimular a concorrência entre divisões por recursos da organização
Menor competência técnica, uma vez que a especialização funcional ocorre 
na divisão, onde os departamentos funcionais são menores
Fonte: Sobral; Peci (2013, p. 275).
De acordo com Sobral e Peci (2008), esse tipo de estrutura é bem aplicado no caso de:
• organizações grandes e maduras, com grande diversificação de produtos ou serviços;
• organizações com atuação em mercados distintos, que exigem estratégias de comercialização e 
marketing específicas;
• organizações com produtos ou serviços que necessitam de um aparato tecnológico de produção 
diferenciado;
• organizações que possuem atuação geográfica diversificada.
Veja a seguir o organograma do Grupo Cofra, proprietário da C&A (divisional geográfica):
75
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
Varejo Real State Private equity Energias renováveis
C&A Europa
Alemanha, Áustria, Bélgica, 
Croácia, Eslováquia, 
Eslovênia, Espanha, França, 
Holanda, Hungria, Itália, 
Luxemburgo, Polônia, 
Portugal, República Tcheca, 
Rússia (franquia), Suíça, 
Turquia, C&A Money
C&A América Latina
C&A China
Brasil, México (inclui Ibi 
Mexico)
Redevco
Ásia (China e 
Índia), Alemanha, 
Bélgica, Espanha/
Portugal, Europa 
Central, França, 
Holanda, Itália/
Suíça, países 
nórdicos, Polônia, 
Reino Unido, 
Romênia, Turquia
Bregal
Bregal Capital, 
Centre Partners, 
Ranch Capital, 
Bragal Private 
Capital, Birchill
Enterpreneus 
Fund
- Ciências da 
vida 
- Tecnologias de 
tratamento da 
água
- Tencnologias 
automotivas 
limpas 
- Materiais 
inovadores
Good Energies
- Energia solar
- Energia eólica
- Armazenamento 
de energia
 - Green building
- Project finance
Cofra Argidius
Cofra
United 
Unique
Figura 36 
Diretoria de lojas
Gerência regional
Gerência de loja
Supervisão de varejo
Líderes
Monitores Assessores
Figura 37 
76
Unidade II
VP de 
operações
Diretoria 
de lojas
Diretoria 
de logística
Corporate 
social affairs
Diretoria 
planejamento
Diretoria 
de compras
VP de 
compras
Diretoria de 
engenharia
Presidência
Diretoria de 
marketing
Diretoria 
financeira 
jurídica 
informática
Diretoria 
de RH
Figura 38 
Este é um organograma do Banco do Brasil que ilustra a estrutura organizacional por clientes:
Vice-
presidência 
de negócios 
de atacado
Corporate 
bank Governo Agronegócios
Comitê de auditoria Conselho fiscal
Conselho diretor
Auditoria interna
Assembleia geral de acionistas
Conselho de administração
Presidente
Comitê de remuneração 
e elegiblidade
Assessoramento 
ao comitê de 
auditoria Comitê de riscos e 
de capital
Pessoasfísicas Distribuição
Suprimentos, 
infraestrutura 
e patrimônio
Tecnologia Finanças Gestão de riscos
Estratégia e 
organização
Secretaria 
executiva
Assessoria de 
comunicação
Soluções 
empresarias
Micro e 
pequenas 
empresas
Distribuição 
sudeste Operações
Engenharia e 
construção I Controladoria Crédito
Governança 
de TI e de 
processos
Mercado de 
capitais e 
infraestrutura
Meios de 
pagamentos Canais
Engenharia e 
construção II Contadoria
Reestruturação 
de ativos 
operacionais
Jurídica
Private bank
Empréstimos, 
financiamentos e 
crédito imobiliário
Gestão de 
pessoas
Operação de 
soluções de TI
Governança 
de entidades 
ligadas
Controles 
internos
Segurança 
institucional
Comércio 
exterior
Captação e 
investimentos
Intregração 
varejo
Central de 
negócios
Negócios 
digitais
Relações com 
investidores
Marketing e 
comunicação
Vice-
presidência 
agronegócios
Vice-presidência 
de distribuição 
de varejo e 
gestão de 
pessoas
Vice-
presidência 
de tecnologia
Vice-
presidência 
de governo
Vice-
presidência 
de negócios 
de varejo
Vice-
presidência 
de serviços, 
infraestrutura e 
operações
Vice-
presidência 
de gestão 
financeira 
e RI
Vice-
presidência 
de controles 
internos e 
gestão de riscos
01 09 27
13 01 01
Presidente Vice-presidentes Diretorias
Unidades Gerências autônomas Auditoria interna
Figura 39 
77
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
6.3 A estrutura matricial
A estrutura matricial opera em dois sentidos principais: de forma funcional e vertical, agrupando os 
especialistas em cada área específica, e de forma divisional e horizontal, estabelecendo uma orientação 
em direção aos objetivos globais e buscando melhor adaptabilidade ao ambiente. Ou seja, a estrutura 
matricial pode ser considerada composta por aspectos das estruturas divisional ou por projetos e 
a funcional.
Com seu caráter híbrido, a estrutura matricial é mais ligada a projetos ou negócios que necessitam 
de equipes multidisciplinares e não fixas, que tenham a capacidade de atuar em diversos projetos ao 
mesmo tempo. Assim essa lógica gera um caráter mais dinâmico na rotina desses profissionais, que serão 
alocados em projetos por tempo determinado e terão que lidar com dois superiores simultaneamente. 
A cadeia de comando combina a característica vertical, com um gestor de área, com a horizontal, que 
terá um gestor especialista no projeto a ser tocado.
Segundo Daft (2008), a estrutura matricial, por sua vez, representa uma forma híbrida entre a 
estrutura funcional (que permite o uso dos recursos de forma mais eficiente) e a estrutura divisional 
(que possui maior adaptabilidade à instabilidade ambiental), em uma tentativa de se utilizar os pontos 
fortes das duas formas analisadas anteriormente.
A forma matricial, inclusive, possui a capacidade de lidar com a necessidade organizacional de 
trabalhar com foco em mais de uma dimensão simultaneamente (por exemplo: um produto e uma 
função). Essa dinâmica é muito evidente em organizações que trabalham com vários projetos simultâneos, 
compartilhando profissionais entre eles, como é o caso de uma agência de publicidade.
Segundo Sobral e Peci (2008), combinam-se nessa estrutura a cadeia de comando vertical com a 
horizontal, voltada para a consecução de um projeto, produto ou serviço. Tendo isso em vista, Daft 
(2008) afirma que a estrutura matricial permite a manutenção de uma verticalização da cadeia de 
comando de forma concomitante ao estabelecimento de uma forte conexão horizontal.
78
Unidade II
O organograma, com desenho matricial, é representado pela seguinte figura:
Produto A
Produção Marketing Recursos humanos Finanças
Produto B
Produto C
Produto D
Presidente
Autoridade 
dual
Figura 40 
A estrutura matricial surgiu num contexto de adaptação das organizações às mudanças ambientais 
nas décadas de 1960 e 1970, sendo a indústria aeroespacial pioneira nesse sentido. Com esse movimento 
e o estabelecimento de novas práticas, era preciso maior adaptabilidade e flexibilidade por parte das 
empresas. Atualmente, é possível encontrar essa dinâmica em empresas de ramos específicos, como 
o de publicidade, de informática, grandes construtoras ou de meios de pagamento (a MasterCard é 
um exemplo).
Apesar de ao senso comum parecer estranha a existência de uma hierarquia dual, Daft (2008) elenca 
três condições que justificam sua utilização:
• Otimização de recursos: a necessidade de compartilhamento dos recursos, que são escassos. 
Esse fator pode estar presente em empresas que possuem uma variedade moderada de produtos 
e serviços, mas não podem arcar com uma variedade necessária de especialistas para que cada 
linha tenha um colaborador do tipo para si. Para além do fator financeiro, algumas áreas, embora 
sejam extremamente lucrativas, possuem escassez de especialistas disponíveis no mercado, o que 
acaba justificando o uso de uma estrutura matricial.
• Urgência de resultados: a imposição de obtenção de resultados que necessitem de alta 
especialização do processo produtivo (estrutura funcional) e de rapidez na colocação de novos 
produtos (estrutura divisional). Nesse caso, surge a necessidade de se buscar um equilíbrio entre 
as duas formas com dinâmica dual acerca da disposição de autoridade.
79
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
• Ambiente turbulento: a instabilidade ambiental na qual se insere a organização. Essa é, cada 
vez mais, a realidade de todas as organizações, exigindo-se delas a capacidade de adaptação às 
mudanças externas com o estabelecimento de interdependência entre suas áreas e de atuação em 
sentido vertical e horizontal.
O quadro a seguir traz as principais vantagens e desvantagens desse tipo de estrutura:
Quadro 12 
Vantagens
Potencializa as vantagens decorrentes da estrutura funcional e da estrutura divisional
Pode reduzir a multiplicação e dispersão de recursos e, com isso, melhorar a eficiência
Permite maior flexibilidade e adaptabilidade da organização ao ambiente mutável
Facilita a cooperação interdisciplinar entre departamentos
Promove o conflito construtivo entre os membros da organização
Desvantagens
Dificulta a coordenação por causa da autoridade dual, o que pode causar frustração e confusão
Trata-se de uma forma estrutural complexa, com potenciais focos de conflito e desequilíbrios de 
poder entre os dois lados da matriz
Perda de muito tempo em reuniões para discutir problemas e solucionar conflitos
Muita dificuldade para apurar responsáveis por problemas
Exige um conjunto de competências de relacionamento interpessoal e maturidade dos gestores
Fonte: Sobral; Peci (2008, p. 277).
 Observação
Conforme Balbino (2019), a estrutura matricial foi utilizada pela 
primeira vez na década de 1960, em um projeto espacial da Nasa, nos EUA. 
Os programas espaciais Apolo e Satur, dada a sua complexidade, exigiram o 
desenvolvimento de novas tecnologias de gestão.
6.4 Estruturas emergentes
É no contexto comtemporâneo de alto dinamismo e globalização que surgem as estruturas 
emergentes. Adaptadas para enfrentamento dos desafios da sociedade atual, são mais fluidas e 
permeadas pelas ferramentas propiciadas pelos avanços tecnológicos.
6.4.1 Estruturas horizontais
Hammer (1990) foi o responsável pela criação da estratégia organizacional chamada de reengenharia. 
Ele visualizou a importância do uso correto das tecnologias da informação, afastando-se da simples 
ideia de automação no reprojetamento dos processos e otimizando-os. Reengenharia foi o processo 
de reinventar as empresas, repensando o negócio dentro de um novo paradigma, reinterpretando o 
negócio, com suas características atuais, todas focadas nas necessidades dos clientes reais e potenciais, 
já contando com as melhores tecnologias disponíveis e acessíveis no mercado. Trata-se da busca pelo 
80
Unidade II
estado de excelência revolucionária e inovadora, conquistando melhorias radicais de performance e 
desempenho. Ganhos significativos eram os alvos e foco dos gestores do processo de reengenharia. 
Todo essamudança foi realizada como necessária para readequar as empresas ocidentais, inchadas, 
ineficientes e ultrapassadas, segundo contratações a partir da década de 1970, quando do surgimento 
das primeiras crises econômicas e do petróleo, em que descobriram o avassalador e competitivo Modelo 
de Gestão Japonês, o qual era baseado no foco nos processos.
O modelo japonês primava por uma estrutura enxuta, rápida e tecnologicamente intensa, voltada 
para evitar o desperdício e a existência de grandes volumes de estoques.
O foco das grandes organizacões ocidentais mudou: deixou de ser a estrutura departamental e as 
tarefas isoladas e passou a ser os processos e a visão horizontal, dos fluxos de informações, recursos e 
atividades, a partir do pedido do cliente, até a entrega do produto final.
A estrutura horizontal se afasta do modelo tradicional verticalizado, rígido e com uma lógica 
hierárquica engessada. Se trata de uma nova abordagem com foco nos fluxos de trabalho e processos 
centrais horizontais, que procura lidar com a busca pela competitividade em um ambiente cada vez mais 
instável e exigente.
Para Daft (2008), a aplicação da reengenharia deu início à utilização da estrutura horizontal. Suas 
principais características são:
• Eliminação de fronteiras departamentais: os limites entre departamentos são eliminados e a 
dinâmica se dá em torno de processos centrais interfuncionais em vez de se basear nas tarefas, 
funções ou geografia.
• Equipes autodirigidas: as equipes de trabalho contam com autonomia para planejar, organizar 
e controlar as atividades que desempenham. Para isso, são autodirigidas e têm acesso a todas as 
informações sobre o processo como um todo e o negócio como um todo, de forma a poder tomar 
decisões conscientes das premissas corretas e das consequências de suas decisões para o negócio.
• Donos do processo: têm responsabilidade total sobre os processos centrais do negócio.
• Autonomia de decisão: o incentivo a tomadas de decisão centrais por todos é fortalecido através 
de treinamento, ferramentas, motivação e distribuição de autoridade.
• Liberdade criativa: a liberdade, a criatividade e a flexibilidade são incentivadas para que as 
equipes possam resolver os problemas da melhor forma possível.
• Foco no cliente: os clientes são os propulsionadores principais das atividades organizacionais.
• Empoderamento: o empowerment, a responsabilidade e o bem-estar dos funcionários são 
valorizados. Há uma cultura de abertura baseada na confiança e na colaboração que busca 
melhorias contínuas.
81
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
 Observação
Empowerment consiste na descentralização de poder, de forma ampla e 
irrestrita na organização, dando poder de decisão a todos os colaboradores, 
a cada um de acordo com a sua capacidade de discernimento. Dessa 
forma, o poder de decisão não fica nas mãos dos ocupantes de cargos 
de gestão, apenas.
Análise Compras Fluxo de materiais Distribuição Cliente
Análise de 
mercado Pesquisa
Planejamento 
de produto Teste Cliente
Equipe 
da alta administração
Dono do 
processo Equipe 1 Equipe 2 Equipe 3
Dono do 
processo Equipe 1 Equipe 2 Equipe 3
Figura 41 
Analisando as características das estruturas horizontais, identifica-se um elenco de pontos fortes e 
fracos, conforme se pode verificar no quadro a seguir:
Quadro 13 
Pontos fortes Pontos fracos
Promove flexibilidade e rapidez nas ações em 
resposta às mudanças nas necessidades dos clientes
Direciona a atenção de todos para a produção e 
para agregar valor para o cliente
Permite que cada funcionário tenha ampla visão 
das metas organizacionais
Promove o foco no trabalho em equipe e a 
colaboração
Melhora a qualidade devida dos funcionários ao 
oferecer-lhes a oportunidade de compartilhar 
responsabilidades de tomar decisões, medidas 
pela produção
Determinar o processo central é difícil e leva tempo; 
requer mudanças na cultura. no projeto de cargos, na 
filosofia gerencial e nos sistemas de informação 
e recompensa
Os gerentes tradicionais podem reagir quando tiverem 
de abrir mão do poder e da autoridade
Requer bastante treinamento de funcionários para 
trabalhar com eficácia em uma abordagem de equipe 
horizontal
Pode limitar o desenvolvimento a fundo de habilidades
Fonte: Tomaoka (2013, p. 77).
82
Unidade II
6.4.2 Estruturas em equipes
Segundo Chiavenato (2003), visando minimizar os efeitos do ambiente globalizado e altamente 
competitivo, na estrutura por equipes prevalece a distribuição de autonomia de decisão, seguida pela 
responsabilidade correspondente, para os níveis que se encontram na base da pirâmide organizacional. 
Assim a organização assume uma dinâmica mais veloz, flexível e ágil. Sua configuração é horizontalizada, 
não mais entrecortada por departamentos e seguindo os processos de negócio. As estruturas por equipes 
se caracterizam por:
• Equipes temporárias: equipes multiespecializadas e multifuncionais, constituídas por 
colaboradores de diversas áreas da organização. São formadas para mutuamente resolverem 
problemas comuns.
• Equipes permanentes: são grupos de trabalho que se encarregam de cumprir determinadas 
rotinas e atividades de um processo, atuando como uma área funcional da organização.
Segundo Tomaoka (2013), as equipes são multiespecializadas, pois são formadas por colaboradores 
que exercem diversas funções. Formam um grupo multidisciplinar, unidos pragmaticamente para atingir 
objetivos mútuos, estabelecidos previamente, com o intuito de produzir resultados de forma nivelada. 
Nessas equipes não se privilegia a hierarquia, produzindo o trabalho de forma fluídica e harmônica; nas 
configurações necessárias, podem durar por tempo indeterminado ou serem dissolvidas ao final de cada 
empreitada ou projeto. As condições flexíveis e com características relativamente informais causam um 
grande impacto no ânimo dos colaboradores, que passam a atuar motivados e comprometidos com os 
resultados desejados.
As vantagens da estrutura por equipes são:
• mentalidade global e foco no mercado e ambiente externo;
• fluxo de comunicação direta entre os colaboradores, sem necessidade de intermediação ou 
intervenção de superiores hierárquicos;
• autogestão da equipe, pelos componentes que dispõem de autonomia de decisão em todos 
os aspectos;
• autossuficiência, por se tratar de equipes multifuncionais e terem especialista em diversas áreas 
do conhecimento;
• grande agilidade e poder de reação diante de novos desafios;
• custos reduzidos, devido ao enxugamento na hierarquia e cargos de liderança;
• bom engajamento dos colaboradores dentro de um clima de flexibilidade, autonomia de decisões 
e intensa participação de todos.
83
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
As suas limitações costumam ser:
• exigência de investimento na conscientização e desenvolvimento de nova mentalidade 
nas pessoas;
• demanda muito necessária por assessorias especializadas;
• possibilidades de dificuldades e conflitos, devido à existência de dupla subordinação.
Esta é uma estrutura-exemplo que apresenta uma divisão por equipes de trabalho:
Gerente
funcional
Gerente
funcional
Gerente
funcional
Chefe executivo
Gerente de 
gerentes de projetos
Equipe Equipe Equipe Gerente de projeto
Equipe Equipe Equipe Gerente de projeto
Equipe Equipe Equipe Gerente de projeto
Figura 42 
Esta é outra estrutura-exemplo e contém divisões por equipes:
Vice-presidente 
e gerente geral
Finanças Recursos humanos
Diretor e dono 
do processo
Diretor e dono 
do processo
Diretor e dono 
do processo
Estratégia e 
comunicação
Equipe
Equipe
Equipe
Estrutura funcional
Figura 43 
84
Unidade II
6.4.3 Em rede
A década de 1970 representou uma grande virada no modo de produção do sistema de produção em 
massa. A crise advinda dos choques do petróleo influenciou a mudança do paradigma produtivo. Com 
a ascensão tecnológica e o aumento da demanda em quantidade e qualidade, houve um impulso de 
expansão no mercado global que não foi acompanhado pelo engessado e custosomodelo de produção 
vigente até então.
Nessa década houve dois acontecimentos importantes para mudanças na lógica do modelo de 
reprodução do capital: a quebra do padrão ouro-dólar e as crises do petróleo, já mencionadas. O primeiro 
foi responsável por influenciar a flexibilização da forma como a moeda poderia fluir pelo mundo, assim 
como a dinâmica de sua valorização e virtualização. Já o segundo foi determinante para a mudança 
de percepção da economia global em relação a um insumo que sempre fora fornecido até então de 
forma abudante e a preços relativamente baixos. A crise econômica da década de 1970, marcada pela 
primeira crise do petróleo (1973), e seus impactos para as empresas e suas operações foram de grande 
importância. Segundo Daft (2008), foi um momento de virada para o capitalismo e estabeleceu a 
demarcação do esgotamento do modelo de produção em massa, que se tornava rígido e custoso.
Com a queda do Muro de Berlim, na década seguinte, a ascensão do modelo toyotista e o avanço 
exponencial da capacidade tecnológica (principalmente nos setores eletrônico e de informação), o 
processo de globalização se intensificou, moldando uma nova forma de relacionamento entre empresas 
e consumidores. A exigência por mais qualidade e menos quantidade regrou a expansão dos mercados 
globais e a forma de estruturação das organizações.
Segundo Sobral e Peci (2008), a inovação e a diferenciação passaram a ser fatores essenciais para 
produtos e serviços, o que exigiu das organizações a busca pela reivenção e pelo remodelamento da 
natureza das tarefas organizacionais. O surgimento de novas soluções estruturais se deu nesse contexto, 
com as estruturas em rede sendo um dos destaques.
Por conta de a verticalidade não se adequar muito bem a essa nova dinâmica do capital, as 
organizações precisaram dar novo rumo à forma como era feita a alocação de recursos, abrindo-se 
espaço para novas configurações organizacionais com tendências flexíveis e de inovação. São alguns os 
fatores que estimulam o surgimento dessas novas estruturas:
• Impacto da globalização: além de promover o aumento da competitividade para as empresas 
nacionais com maior abertura para o mercado internacional, a globalização vem acompanhada 
do avanço tecnológico (e, consequentemente, das comunicações) que transformou a informação 
e o conhecimento em mercadorias valiosas. As indústrias do conhecimento, por possuírem como 
ativo principal algo que é dificilmente controlável (no sentido da propriedade e do fluxo), atuam 
em um contexto de grande incerteza tecnológica, operacional e estratégica. Se faz necessário que 
a atualização e a inovação sejam constantes, assim como a parceria com outras organizações.
85
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
• Necessidade de inovação: como citado anteriormente, a inovação é uma constante necessária 
à sobrevivência das organizações em um ambiente competitivo extremamente mutável. 
Concentrar-se em suas competências básicas e buscar parcerias complementares (redes 
organizacionais) é o caminho para se alcançar a flexibilidade necessária.
• Características ambientais: o ambiente externo a uma organização pode apresentar variações, 
que podem ir de uma grande instabilidade para um nível estável de dinamismo. A adaptação é 
essencial para lidar com esse fator, já que em um cenário de elevada turbulência é a capacidade de 
gerar uma resposta descentralizadora e cooperativa da organização, mobilizando suas capacidades 
de inovação e parcerias, que vai definir sua sobrevivência.
• Natureza da tarefa da organização: o nível de complexidade das atividades realizadas pela 
organização é determinante para as estruturas em rede. Quanto maior a complexidade, maior é a 
necessidade de uma coordenação eficiente que seja capaz de mobilizar os recursos especializados 
demandados. Com a tendência de crescimento da customização dos produtos e serviços e da 
atenção ao cliente, a organização do tempo operacional e de mobilização dos recursos se torna 
essencial, criando maior interdependência entre as organizações.
Conforme define Daft (2008), estrutura em rede é um termo genérico e, na verdade, abarca formas 
organizacionais alternativas: rede, clusters, virtuais, equipes de trabalho e organizações de aprendizagem. 
A divisão do trabalho, ponto fundamental para a maioria das estruturas organizacionais, se afasta 
da centralidade das atividades básicas e passa a girar em torno do conhecimento, ressaltando-se a 
importância das equipes multifuncionais (permanentes ou temporárias).
Em relação à cadeia de comando, a função principal de coordenação passou a ter menos importância 
com os processos de flexibilização e horizontalização (em alguns sentidos) das estruturas hierárquicas. Com 
menos níveis organizacionais, a amplitude de comando aumentou. Outra característica essencial foi o 
aumento da organização informal, que em muitos casos passou a ter um papel mais ou tão relevante 
quanto a formal por conta de seu caráter dinâmico e contingencial.
A partir da flexibilização das fronteiras, a capacidade interna perdeu espaço para a importância do 
estabelecimento de parcerias com clientes e fornecedores, além de acordos mutuamente benéficos com 
concorrentes, já que a proteção, atuando-se exclusivamente dentro das próprias fronteiras, passou a 
ser uma ilusão.
Todas essas mudanças teriam sido, entretanto, inócuas sem o avanço da tecnologia. As tecnologias 
da informação e da comunicação propiciaram uma dinâmica produtiva e de relações que consolidou a 
adoção das estruturas em rede nas organizações.
São diversas as formas organizacionais que se utilizam das estruturas em rede (de aprendizagem, 
clusters, virtuais, organizações em rede ou estruturas por equipe de trabalho), diferenciando-se 
das estruturas tradicionais, principalmente, no que diz respeito à divisão do trabalho e à conformação 
da cadeia de comando.
86
Unidade II
A forma de agrupamento dos diversos profissionais em torno dos projetos a serem realizados é 
também baseada na informação, pois serão suas expertises que definirão como e onde atuarão de forma 
permanente ou não. As equipes multifuncionais conseguem, dessa forma, superar os limites da divisão 
do trabalho e tornar a coordenação para, por exemplo, o desenvolvimento de novos produtos mais 
eficiente. A autonomia deve ser parte importante de dinâmica, pois com maior flexibilidade nas relações, 
a supervisão das tarefas também fica mais branda. De qualquer forma, nessa estrutura a autoridade é 
mais apoiada na expertise dos membros do que em suas posições hierárquicas. Um exemplo de estrutura 
de rede é apresentado na figura a seguir.
Por sua horizontalidade, o poder para tomada de decisões é distribuído aos níveis inferiores da 
organização, diferenciando-se da forma como funciona a cadeia de comando nas estruturas tradicionais. 
Com estruturas mais achatadas, são necessários menos níveis hierárquicos, tornando maior a extensão 
do controle. Nesse formato, a informalidade das relações ganha mais relevância na condução das 
coalizões e conflitos, sendo a estrutura mais inconstante e flexível.
No mesmo sentido, nesse tipo de estrutura a relação com agentes externos (clientes, fornecedores 
e parceiros) é mais presente do que nas estruturas tradicionais. Isso demanda que os membros 
organizacionais estejam mais preparados para lidarem com os desafios do ambiente externo e com as 
incertezas que cercam a organização.
Centro de competência 
de manufatura
Aliança com concorrentes 
que fornecem um serviço 
complementar
Unidade de 
distribuição
Aliança com 
o principal 
cliente
Aliança com 
o principal 
fornecedor
Centro de 
competência de 
treinamento
Limite da 
organização
Equipe 
multifuncional
Equipe de 
projeto
Figura 44 
As estruturas em rede, é importante ressaltar, funcionam com todas essas especificidades, porque 
o avanço da tecnologia propicia, no que diz respeito à eficiência da comunicação e à velocidade 
(e quantidade) da informação, uma consolidação de seus formatos.Fator determinante para os 
modelos em rede, a comunicação regra a integração dos membros organizacionais, assim como a 
inovação e a adaptabilidade o fazem.
87
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
A inovação nesse contexto, portanto, passa a ser a maior vantagem competitiva das organizações. 
Se o ambiente de negócios é mais instável e volátil, quanto maior a capacidade de inovar, melhor será 
a resposta dada, embora o controle dos recursos disponíveis, com o aumento das possibilidades de 
alocação, fique mais difícil.
Aqui estão alguns exemplos de indústrias que atuam em um ambiente de grande incerteza em 
relação à tecnologia, preferência dos consumidores, e ao ciclo de vida de seus produtos, utilizando-se 
das estruturas em rede: cinema, moda, semicondutores, biotecnologia, entre outros. O quadro a seguir 
ilustra as principais vantagens e desvantagens da estrutura em rede:
Quadro 14 
Vantagens
Permite uma maior flexibilidade e adaptabilidade da organização a um 
ambiente muito complexo e volátil
Potencializa a rapidez de resposta às demandas ambientais
Estimula o desenvolvimento de competitividade à escala global
Promove um ambiente desafiador e motivador para se trabalhar
Reduz os gastos gerais por causa da baixa necessidade de supervisão e 
consequente diminuição do número de níveis hierárquicos e administradores
Desvantagens
Dificuldade para apurar responsáveis por alguma situação ou problema
Inexistência de um sistema de controle ativo por causa da dispersão de 
unidades, tornando a organização dependente de contratos, coordenação, 
negociações e conexões eletrônicas
Possibilidade de perda de uma parte importante da estrutura (por exemplo, 
falência de um parceiro), com impactos imprevisíveis na organização
Dificuldade de desenvolvimento de uma cultura organizacional forte, o que 
diminui a lealdade dos membros à organização (uma vez que podem ser 
substituídos por uma parceria a qualquer momento)
Fonte: Sobral; Peci (2008, p. 280).
Conforme pontuam Sobral e Peci (2008), em um ambiente cercado pela instabilidade, pela inovação 
e pelas mudanças constantes, é a capacidade de adaptação das estruturas em rede que as tornam tão 
vantajosas. No entanto é importante lembrar que duplicações de recursos e dificuldades podem surgir 
de sua natureza fluida.
88
Unidade II
Este é outro modelo da estrutura em rede:
Organizações 
primárias
Companhia 
essencial
Organizações 
secundárias
Figura 45 
 Saiba mais
O artigo a seguir apresenta um importante conjunto de informações 
sobre a empresa que é considerada entre as mais inovadoras do mundo.
MARTINS, I. Por dentro da Apple. Negócios, 10 mar. 2017. Disponível em: 
https://glo.bo/2O76NuY. Acesso em: 22 fev. 2021.
6.4.4 Estrutura em rede virtual
Segundo Daft (2008), o conceito de rede pode ser ampliado para o aspecto virtual. Nessa estrutura, 
a empresa terceiriza a maior parte de seus processos, mantendo uma organização central reduzida. 
A conexão dos serviços contratados com a direção central se daria, principalmente, pelo meio 
virtual. A Nike é um exemplo de rede virtual. O contato direto da coordenação central da empresa, 
localizada nos EUA, com seus funcionários, atuando principalmente na Ásia e contratados por meio de 
intermediários, é mínimo.
A empresas identificaram uma forma de atuar em escala global, reduzindo intensamente os custos 
fixos e operando basicamente com os seus custos varáveis que aumentam ou diminuem em função 
do volume produzido e comercializado. De acordo com Manganote (2005), o uso da internet é muito 
89
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
intenso, nesse tipo de organização. O ambiente virtual, praticamente, substitui o físico nas operações 
eletrônicas realizadas pela empresa.
Segundo Chiavenato (2003), as características da organização virtual – rapidez, flexibilidade, 
simplicidade e agilidade – a elegem como uma solução perfeita para o ambiente conturbado e em constante 
mudança. O suporte básico para o funcionamento dessas empresas é a tecnologia da informação, que 
permite a sua fluidez de funcionamento, eliminando-se as barreiras departamentais e organizacionais 
entre uma instituição e outra que se relacionam em rede. Como não há necessidades de instalações 
físicas, como sedes, filiais e escritórios de representação, instalados geograficamente dispersos, nesse 
tipo de operação os colaboradores podem atuar em home office, em suas residências, como nós da rede, 
interligados pela rede virtual de comunicação. Nesse ambiente virtual, os colaboradores, as empresas 
parceiras, os fornecedores e os clientes são interligados e integrados, de forma a poderem transacionar 
e viabilizar o fluxo de informações, produtos e serviços da organização central da rede virtual.
Toledo (2006) afirma que as organizações virtuais atingem as metas e objetivos da organização central 
através da realização dos trabalhos, de forma rápida e flexível, otimizando os recursos empregados, 
por meio de funções organizadas virtualmente, planejando, organizando e controlando a distância as 
atividades desempenhadas pelas organizações parceiras. Para o bom funcionamento da organização 
virtual, faz-se necessário:
• identificar as necessidades dos clientes e mercado-alvo, transformando-as em especificações 
precisas dos produtos desenvolvidos;
• selecionar as alternativas de solução mais adequadas, em conjunto com as empresas parceiras;
• desenvolver conjuntamente os processos necessários, que funcionem de forma mais eficiente, 
eficaz e flexível, quanto for possível;
• dinamizar e melhorar continuamente a alocação e o aproveitamento dos recursos pela rede.
As organizações virtuais funcionam sem as barreiras físicas das empresas tradicionais, conduzindo 
suas operações através de um complexo e intrincado relacionamento com parceiros fornecedores e 
clientes distribuídos pelo mundo, numa rede globalizada de negócios.
A organização virtual ultrapassa os limites da organização física, em um processo no qual 
relacionamentos complexos são mantidos por ela e parceiros, fornecedores, clientes e o mercado. 
Seguem algumas vantagens e desvantagens do modelo a seguir.
Vantagens da estrutura virtual:
• maior produtividade por contar com processos tecnologicamente avançados e com um potencial 
suporte das organizações parceiras;
90
Unidade II
• primazia na preparação, treinamentos e desenvolvimentos das especialidades das empresas 
parceiras que comporão a rede;
• custos fixos extremamente reduzidos pela virtualidade e pela rede de parceiros que compartilham 
os seus recursos na operação em rede.
Desvantagens da estrutura virtual:
• algumas incompatibilidades de comunicação entre os parceiros;
• dificuldade de controles e aplicação de ferramentas de gerenciamento, devido às particularidades 
das organizações parceiras;
• controles de projetos dificultados em função dos distanciamentos e diversidade de culturas envolvidas.
Todavia, é importante lembrar que existem limitações para a implementação desse tipo de 
organização. A empresa deve deter o controle sobre o processo e das tecnologias (e do design) que 
envolvem a elaboração dos produtos para que possa transferir a maior parte das atividades e dos ônus 
para outras organizações sem o risco de ter seus processos prejudicados ou mesmo plagiados.
Este é um modelo da rede virtual da TiVo:
Empresa de 
produção
Sistema de 
distribuição 
logística
Empresa de 
marketing 
e relações 
públicas
Função de 
apoio ao 
cliente
TiVo
Núcleo com enfoque em 
desenvolvimento tecnológico
Figura 46 
91
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
Segue outro exemplo de estrutura em rede virtual, o da Nike Hurley International:
Recursos 
humanos 
globais: David 
Ayre
Presidente 
de produto e 
merchandising: 
Jeanne Jackson
Conselho geral: 
Hilary Krane
Conselho de 
administração
Marketing 
esportivo 
global: John 
Slusher
Diretor de 
operações: Erik 
Sprunk
CFO: Andy Campion
Presidente do conselho 
de administração: 
Philip H. Knight
Presidente da marca 
Nike: Trevor EdwardsPresidente 
e CEO: Mark 
Parker
Figura 47 
Agora, segue a estrutura organizacional da Nike Emea:
Diretor geral
Conselho N-1 N-2
Vice-presidente do 
departamento de criatividade
Vice-presidente de 
merchandising marketplace
Vice-presidente do digital direct
Vice-presidente: Alemanha, 
Áustria e Suíça
Diretor de marketing direct
Diretor de media
Diretor de comunicação (Berlim 
e Europa Central, Oriente Médio 
e África)
Diretor de marketing (central)
Diretor sênior de marketing
Vice-presidente: Norte da 
Europa, Oriente Médio e 
África, França, Benelux e Países 
Nórdicos
Figura 48 
Para ilustrar as caraterísticas da empresa Nike, considerada um dos exemplos mais marcantes da 
estrutura em rede virtual, segue um artigo na íntegra, publicado na revista Época, para leitura e reflexão:
Caso Nike
Por dentro do Planeta Nike
Tênis inspirados em pontes. Laboratórios que aplicam tecnologia espacial. Funcionários 
livres para treinar a qualquer hora do dia. Como a maior empresa de esportes do mundo 
trabalha e inova
92
Unidade II
A Nike em números:
• Fundação: janeiro de 1964
• Faturamento: US$ 19,1 bilhões
• Funcionários: 34 mil
• Países em que atua: mais de 160
• Escritórios pelo mundo: 75
• Fábricas contratadas: cerca de 700
• Lojas próprias: 674
• Pares de tênis por ano: 300 milhões
A americana Nike pertence àquele escasso time de companhias reputadas por 
revolucionar o setor em que operam. Maior fabricante mundial de artigos esportivos, a 
Nike foi pioneira no movimento de terceirização da produção, que acabou por se tornar 
um padrão global. Sem fábricas próprias, a empresa passou a se concentrar na inteligência 
de marketing, design e inovação. Também transformou sua marca em um ícone mundial 
ao casar cultura popular com esportes e elevar o culto ao atleta a um ponto nunca 
antes imaginado. Nesse processo, criou o marketing esportivo moderno e produziu uma 
legião de milionários. Por trás dessas decisões havia sempre a cabeça do fundador, Phil 
Knight. Conta-se que quando Knight assistiu a Tiger Woods, então com 20 anos, vencer 
pela terceira vez seguida o campeonato amador de golfe dos Estados Unidos, em 1996, 
comentou: “espero que a gente contrate esse garoto. Senão, espero que ele vire médico”.
Embora Woods estudasse economia na Universidade de Stanford, Knight acabou sendo 
responsável por tornar qualquer preocupação acadêmica do jogador uma questão supérflua: 
dias depois da vitória, ele pagou US$ 40 milhões para fechar um contrato de cinco anos 
com o atleta. Muitas vezes descrito como genial, enigmático, idiossincrático, competitivo e 
imprevisível, Phil Knight construiu, em quatro décadas, seu império esportivo com tacadas 
como essa. A simbiose entre empresa e criador é tão profunda que por três vezes Knight 
flertou com a aposentadoria, mas teve de retomar as rédeas para mudar o rumo e salvar a 
companhia do desastre. Por muito tempo, especulou-se que a Nike jamais sobreviveria à sua 
partida. Seu sucessor, o CEO Mark Parker, muda essa percepção.
O executivo que está mudando essa percepção é Mark Parker, 54 anos. Um veterano 
que ingressou na companhia em 1979, Parker completa agora em janeiro quatro anos 
como o número 1 da Nike. “Phil Knight é um ícone, não só para a Nike mas também para 
o mundo dos esportes”, afirma Parker. E quão desafiador tem sido substituir um mito? 
93
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
“Eu vejo menos como um desafio e mais como uma oportunidade de continuar a cultivar 
uma cultura que é incrivelmente especial e poderosa”, diz Parker, em sua sala repleta de 
objetos, brinquedos, quadros e fotos no QG da companhia em Beaverton, uma pequena 
cidade ao lado de Portland, no estado de Oregon. Alto e esguio, ele parece ser uma síntese 
de seu chefe Knight, hoje na presidência do conselho de administração, e do outro sócio 
fundador da Nike, o técnico de corridas Bill Bowerman, já morto, e tido como o primeiro 
grande inovador da empresa. Assim como Knight, Parker foi um corredor apaixonado, na 
juventude, que gostava de percorrer grandes distâncias. Tiago Pinto, diretor de marketing da 
Nike do Brasil, diz que uma das cenas mais marcantes para ele quando trabalhou na matriz, 
por dois anos, entre 2006 e 2008, era ver o CEO frequentar uma trilha de corrida famosa 
ao lado de muitos funcionários. “Depois do treino ele se reunia na lanchonete conosco, com o 
barro cobrindo suas pernas.” Recentemente, Parker trocou as corridas pela bicicleta devido 
a um problema nos joelhos. Mas além dos vínculos com o esporte, ele possui um longo 
currículo na área de inovação.
Um homem de produtos
Ainda estudante de administração na Universidade da Pensilvânia, Parker costumava 
mexer em seus tênis, adicionando espuma nos solados e criando proteções com neoprene 
nas meias. Empregado como designer, trabalhou ao lado de Bowerman e desde então se 
envolveu diretamente em dezenas de projetos. O mais decisivo foi a criação do Air Jordan, 
lançado em 1985 como o tênis do então desconhecido jogador de basquete Michael 
Jordan, que se tornou o maior sucesso de vendas da história da Nike. Parker foi também 
responsável pela implementação do primeiro laboratório de pesquisas esportivas, em 1980, 
e é visto internamente acima de tudo como um homem de produto. Com frequência vai aos 
centros de inovação para questionar o que está sendo desenvolvido ou apontar os projetos 
promissores. “Ele é provavelmente um dos melhores gestores de produtos que existe”, afirma 
o designer Jay Meschter, uma das principais estrelas criativas da Nike.
Em uma empresa que costuma mudar os gestores de função a cada dois ou três anos, 
para incentivar uma visão global do negócio, Parker ocupou 12 posições antes de chegar 
a CEO. Em 2001, assumiu a copresidência de marcas, ao lado do colega Charles D. Denson. 
Tinha-se como certo que um dos dois seria o próximo comandante. Mesmo com toda essa 
experiência, só chegou ao topo depois de um imprevisto. Em 2004, Knight decidira mais 
uma vez sair de cena, após perder um dos dois filhos num acidente de mergulho. Foi buscar 
um sucessor no mercado, por acreditar que a Nike precisava de sangue novo e um currículo 
que misturasse bom desempenho financeiro com a habilidade para controlar múltiplas 
marcas. A escolha recaiu sobre o executivo William Perez, cuja carreira foi construída 
na SC Johnson, fabricante de material de limpeza. Knight via nele a combinação entre a 
experiência profissional e um perfil de quem entendia o que era uma companhia com uma 
cultura insular. Foi provavelmente um dos julgamentos mais equivocados de Knight. Ao 
perceber que Perez não conseguiria se integrar ou entender o que faz a Nike ser o que é, ele 
se voltou para Parker.
94
Unidade II
Knight criou na empresa uma cultura extremamente informal, baseada nos princípios 
de ampla autonomia e responsabilidade. Os funcionários podem coordenar os próprios 
horários e treinar a qualquer momento do dia. Jogos e aulas de ginástica são constantes e as 
academias nunca estão vazias. “Participei de muitas reuniões fazendo ginástica”, diz Cristian 
Corsi, presidente da Nike do Brasil, que viveu em Portland entre 2002 e 2003. Uma das áreas 
centrais do campus da empresa é dominada por dois gramados de futebol profissionais, 
batizados de Ronaldo Fields, em referência ao jogador brasileiro que até hoje é um dos 
atletas mais importantes da Nike. Os campos formam uma pequena parte da estrutura. 
Há ainda um terceiro campo de futebol, uma pista oficial de corrida e quadras de tênis e 
basquete, além de duas modernas academias de ginástica.
A Nike dá autonomia e cobra resultados dos funcionários. Eles fazem seu horário e 
podem treinar a qualquer hora em duas academias.
O desenho desses espaços físicos não é aleatório e se reproduz em menor grau nas 
principais filiais pelo mundo, incluindo a brasileira. A intenção é cultivar o espírito de 
um negócio feito por esportistas para esportistas. A lógica é simples: como atletas ou 
apaixonados por esportes, os funcionários vãoconseguir entender melhor as necessidades 
e os desejos do consumidor. Um exemplo de como essa atenção gera frutos é um modelo 
inovador de tênis batizado de Nike Free. Em conversas com treinadores e colegas de corridas, 
os designers descobriram que alguns deles utilizavam um método de treinamento pouco 
comum: correr descalços sobre a grama. Os adeptos afirmavam que isso os fortalecia e 
ajudava na prevenção de lesões. A teoria foi testada à exaustão no laboratório de pesquisas 
esportivas e, quando se concluiu que de fato havia benefícios, foi dada a partida na produção.
Knight, que por vezes se comunicava com acenos de cabeça e frases enigmáticas, era 
adepto de um estilo radical de delegação. Cevou a fama de escolher as pessoas certas para 
os postos certos, e depois sair da frente. Scott Bedbury, consultor e autor de O Novo Mundo 
das Marcas e ex-executivo responsável por um dos slogans mais relevantes da história da 
propaganda, o Just Do It (algo como Apenas Faça), conta que ao assumir o posto de diretor 
de publicidade corporativa, em 1987, descobriu que vigorava na empresa uma forte cultura 
oral, com pouquíssimos documentos que pudessem ajudá-lo a montar uma estratégia. “Qual 
a coisa mais importante que posso fazer por você neste momento?”, perguntou ao chefe, 
durante uma reunião. Knight respondeu: “Faça coisas grandes”. Ao que Bedbury replicou: 
“Mas e se eu por acaso cometer um erro?”. Knight disse que ele não deveria se preocupar 
com isso: “Só não cometa o mesmo erro duas vezes”.
Segundo Margaret Gilliam, analista de mercado que monitora a Nike desde a abertura 
de seu capital, em 1980, Parker é um sujeito muito identificado com a cultura da Nike. “Não 
está reinventando a roda, mas aperfeiçoando-a”, diz. É um CEO incumbido de liderar uma 
reestruturação às avessas: está radicalizando, em vez de mudar práticas tradicionais da 
empresa. Uma delas é a obsessão pelo contato com os consumidores, a quem os funcionários 
sempre se referem como atletas. Parker substituiu as antigas divisões de produtos – calçados, 
roupas e acessórios – por seis categorias: futebol, basquete, corrida, esportes de ação, 
95
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
roupas esportivas e itens para mulheres. Essas áreas ganharam autonomia e funcionam hoje 
virtualmente como núcleos, com equipes dedicadas de designers e pessoal de marketing, 
vendas e promoções. Parker também cortou 5% da mão de obra direta, ou 1,75 mil pessoas, 
e reorganizou as regiões geográficas. O corte atingiu principalmente camadas intermediárias de 
gerenciamento e diminuiu a distância entre o topo e a base. O número de regiões cresceu 
de quatro para seis, com a criação de áreas exclusivas para a China e o Japão, que não 
existiam, e um agrupamento de países de mercados emergentes, do qual o Brasil faz parte. 
Com isso, o caminho das principais filiais até o topo também foi encurtado.
Ao ganhar agilidade, diversidade e ampliar a conexão com o mercado, Parker diz que 
espera alimentar com ideias a estrutura de inovação da Nike e mantê-la como uma fábrica de 
novidades em todas as áreas, dos produtos ao marketing. “Quero tornar a companhia ainda 
mais competitiva e relevante, por estar mais conectada aos atletas. E usar o conhecimento 
que nasce desse processo em inovações”, afirma Parker.
Fonte: Porto (2009).
6.4.5 Estruturas híbridas
Excetuando as organizações que estão em seus passos iniciais, é muito difícil observar na 
realidade a aplicação de estruturas puras, como as vistas anteriormente. Na verdade, essa dificuldade 
também se dá pela necessidade organizacional de conciliar suas necessidades perante um ambiente 
de crescentes complexidade e imprevisibilidade. Portanto é importante o uso de estruturas híbridas, 
que buscam tirar vantagens de características de estruturas diversas, evitando ao mesmo tempo seus 
pontos fracos.
Empresas podem adotar estruturas de acordo com as necessidades de seus níveis organizacionais. 
Há áreas que, por exemplo, lidam melhor com uma estrutura matricial, enquanto outras, como as 
responsáveis pela elaboração de produtos, se adequam mais a uma estrutura funcional. Na figura a 
seguir é mostrado um exemplo de estrutura diferenciada em função dos níveis organizacionais.
96
Unidade II
Presidência
Divisão 
financeira
Departamento 
de acessórios
Setor 
qualidade
Divisão de 
produção
Departamento 
de motores
Setor 
planejamento
Divisão de 
marketing
Departamento 
de linha branca
Setor 
almoxarifado
Seção de 
montagem
Seção de 
pré-montagem
Seção de 
embalagem
Estrutura funcional
Estrutura por processos
Estrutura por produtos
Estrutura funcional
Figura 49 
6.5 Estruturas: novas perspectivas
A dinamicidade crescente da sociedade humana, com mudanças cada vez mais rápidas, regra a lógica 
de todas as atividades e tarefas organizacionais, abrindo-se espaço para pesquisas e desenvolvimentos 
que sugiram novas soluções estruturais.
A tendência contemporânea para as organizações é a que prioriza a utilização de equipes e grupos de 
trabalho, rompendo com o paradigma individualista e com a lógica burocrática. A seguir, será realizada 
a análise detalhada das seguintes novas propostas de estruturação organizacional:
• rede criativa;
• estrutura circular;
• estrutura invertida;
• estrutura em teia de aranha;
• estrutura tríplice.
97
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
Rede 
criativa
Estrutura 
invertida
Estrutura 
circular
Estrutura teia 
de aranha
Figura 50 
6.5.1 Rede criativa
A rede criativa está relacionada à importância de um processo de inovação contínuo para o 
atendimento das demandas organizacionais. Além disso, propõe a dinâmica de colaboração com outras 
organizações em um sentido que ultrapassa o conceito de terceirização.
De acordo com Conklin e Tapp (2003), as cadeias de suprimento de uma organização, por exemplo, 
podem ser impactadas por inovações nas comunicações e nos processos logísticos, afastando-se de um 
caráter unidirecional e aproximando-se de uma estrutura em rede permeada por inter-relacionamentos 
em vários sentidos.
Os elementos essenciais para a mudança são nominados como PARTS:
P – players: que são os participantes
A – added value: que são os valores adicionados
R – rules: constituem as regras
T – tactics/perceptions: trata-se das táticas e percepções
S – scope: é o escopo
Conklin e Tapp (2003) ainda ressaltam a importância da inovação, que, ultrapassando o benefício 
individual para as empresas que a incentivam, pode acabar aumentando o valor agregado da rede, 
levando ganhos mais elevados para todos os atores que a compõem.
Podemos elencar como atributos da rede criativa:
• O foco é a inovação e o aprimoramento contínuos: buscando sempre o benefício dos processos 
produtivos da empresa e da rede como um todo.
98
Unidade II
• Envolve uma análise dinâmica em vez de estática: no decorrer do tempo, as mudanças nas 
ações devem ser sempre levadas em conta.
• Há colaboração contínua no processo de produção do grupo: os membros da organização 
devem competir e colaborar entre si, simultaneamente.
• Existe um organizador central, coordenando as ações da rede: assim como nas cadeias 
de comando tradicionais, há uma coordenação geral que possui certa concentração de 
poder de decisão.
• Os relacionamentos envolvem fluxos multidirecionais, devido à interdependência: tão 
importantes quanto os fluxos de decisão são os fluxos financeiros.
Vantagens:
• promoção da inovação e melhoria contínua, visando ao aumento do valor agregado para os 
membros da rede;
• adoção de uma visão dinâmica do ambiente e de suas demandas;
• trabalho em grupo e compartilhamento de esforços, otimizando a utilização de recursos.
Desvantagens:
• centralização de poder em uma organização central;
• o poder centralizado pode diminuir a liberdade criativa das demais parceiras.
Segue um exemplo de estrutura em rede criativa aplicada na Companhia Hering:
Fios e 
tecidos 
lisos
Máquinas e 
equipamentos
Insumos químicos
Insumos
Agências 
de moda
Empresareferência
Parceiras 
fornecedoras
Parceiras 
produtoras Parceiras de 
suporte
Parceiras 
clientes
Parceiras de 
P&D
Logística de 
transporte
Estilistas
ServiçosBancos
Lojas
Lojas
Lojas
Figura 51 
99
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
6.5.2 Estrutura circular
De acordo com Le Fauve e Hax (1993), o Projeto Saturno surgiu de uma necessidade produtiva 
da General Motors (GM) na década de 1970, após a crise causada pelo Primeiro Choque do Petróleo e da 
crescente concorrência dos veículos japoneses. Para enfrentar tal cenário, a empresa pensou em fabricar 
um veículo pequeno, de classe mundial e que fosse competitivo. No entanto, para implementar tal 
proposta, a GM teve que implementar uma nova estrutura organizacional.
As mudanças foram tão intensas que a Saturno foi estruturada como uma companhia separada do 
grupo GM, com base em novos direcionamentos de ação e em um novo modelo de negócio, para apenas 
posteriormente ser incorporada ao grupo. As ideias que guiaram o projeto são apresentadas por Terra 
(1999 apud TOMAOKA, 2013). Os valores iniciais da empresa eram:
• compromisso com o cliente;
• compromisso com a excelência;
• trabalho em equipe;
• confiança e respeito pelo indivíduo;
• melhoria contínua.
No que se refere à dinâmica da estrutura circular, as equipes de trabalhos básicas possuem 
15 pessoas, com cada uma dispondo de um líder e de duas outras pessoas alocadas temporariamente, 
representadas por um membro do sindicato e outro do management. Com o avanço do tempo, em torno 
de três anos, a função do líder acaba perdendo sentido e desaparece, criando-se uma equipe capaz de 
se autodirigir.
As responsabilidades dessas unidades são diversas: programação da produção, orçamento, qualidade, 
housekeeping, segurança e higiene, manutenção, controle de inventário, treinamento, alocação de 
tarefas individuais, reparos, seleção de pessoal etc. No entanto é importante lembrar que cada membro 
passa por intenso treinamento comportamental (250 a 750 horas) antes de adentrar no grupo.
O “círculo de decisão”, integrado por representantes das unidades e de áreas de suporte temporárias 
ou permanentes – possuem a função de aconselhar as unidades de acordo com o conhecimento 
especializado que dominam –, interliga todas as células básicas de trabalho. Em uma lógica de escolha 
de representantes, os membros da unidade de negócios são escolhidos pelo círculo de decisão para que 
aquelas possam também implementar um processo de escolha dos membros do grupo que determina a 
direção estratégica e a gerência geral da organização: o Strategic Action Council ou SAC.
100
Unidade II
Vantagens:
• foco no cliente;
• relacionamento forte e trabalho em equipe;
• busca do aprimoramento contínuo dos processos de trabalho.
Desvantagens:
• representantes das células de trabalho podem ser temporários e sua ausência pode causar 
desfalque em função de sua especialidade;
• equipes autodirigidas podem gerar problemas relacionados à ausência de liderança em 
determinadas situações.
Representante 
do sindicato
Unidade de 
trabalho
Unidade de 
trabalho
Unidade de 
trabalho
Unidade de 
trabalho
Representante 
do subsistema
Representante
Representante
Representante
Recurso 
temporário
Recurso 
fixo
Responsabilidade
Representante 
do 
“management”
Ligação com 
a unidade 
de negócios
Figura 52 
101
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
 Saiba mais
Para melhor entender essa guerra comprada pela GM, leia o artigo:
SAMAHÁ, F. Saturn foi ousado projeto da GM contra os japoneses. 
Best Cars, 22 jul. 2016. Disponível em: https://bit.ly/2O5lmPJ. Acesso em: 
23 fev. 2021.
6.5.3 Estrutura invertida
A base do modelo de organização invertida está no processo de geração de conhecimento a partir 
dos clientes em direção ao núcleo organizacional e não ao contrário, como geralmente ocorre. Hospitais 
e empresas de consultoria são exemplos de organizações que funcionam através dessa lógica. Portanto é 
importante que o contato com os clientes seja feito por profissionais qualificados e autossuficientes para 
que esse movimento funcione adequadamente. Mintzberg (2003) pontua que nesse tipo de estrutura os 
líderes, que seriam tradicionalmente de linha, passam a atuar como staff das operações. Esses líderes, que 
são altamente capacitados, passam a atuar apenas como apoio das operações, quando são necessários 
e acionados pelas situações de emergência ou que atendam excepcionalidades. Os exemplos são os 
diretores clínicos de um hospital, que só são acionados em casos de emergências excepcionais, como 
um acidente próximo com muitas vítimas a serem atendidas pela emergência do hospital, onde se faz 
necessário um gerenciamento muito técnico, além da alocação de muitos recursos excepcionais em 
determinados setores do hospital.
A NovaCare, maior prestadora de serviços de reabilitação dos EUA, funciona nesse formato através 
da atuação de uma grande quantidade de terapeutas, os quais possuem o suporte de uma infraestrutura 
que os aproxima de casas e redes de enfermagem, além de realizar o trabalho corporativo (treinamentos, 
financeiro, comercial etc.). Nessa estrutura, a dedicação à atividade de prestar serviços individualmente 
para os pacientes com qualidade é priorizada.
Mintzberg (2003), entretanto, ressalta os desafios a serem enfrentados:
• os problemas gerados pela aparente perda de autoridade dos “gerentes de linha”;
• o não respeito dos especialistas com poder formal reconhecido à formalização estabelecida 
pela empresa;
• o fato de os especialistas, a partir de seus contatos diretos com os clientes, poderem não seguir as 
diretrizes dos sistemas internos da empresa;
• o risco do empoderamento de pessoas sem informações e sem controle.
102
Unidade II
Vantagens:
• grupo auto-organizado de profissionais;
• ênfase acentuada no conhecimento e nas necessidades do cliente;
• maior aproveitamento das capacidades dos antigos chefes de linha, que passam a interferir para 
resolver gargalos e atuam como consultores internos dos demais profissionais.
Desvantagens:
• grande disseminação de conhecimentos e informações estratégicas da empresa entre os seus 
profissionais, podendo gerar vazamentos de informações sigilosas;
• contatos diretos com os clientes e autonomia de decisão dos profissionais, podendo gerar 
descumprimentos de diretrizes organizacionais.
A figura a seguir ilustra o funcionamento de uma organização invertida:
Profissionais
CEO
Staff 
(antigos gerentes 
de linha)
Figura 53 
6.5.4 Estrutura em teia de aranha
A característica principal da organização teia de aranha é a realização simultânea de projetos 
variados através do trabalho qualificado. Esse tipo de estrutura é composto por nódulos (especialistas) 
e por pontos de relacionamento com os clientes.
Com hierarquia inexistente, não há um centro de poder do qual partem as ordens. Baseadas em suas 
necessidades, as equipes são criadas em um sentido ad hoc e são compostas pelos especialistas que têm 
como objetivo buscar as soluções que a organização precisa. Toledo e Loures (2006) pontuam que esse tipo 
de estrutura oferece algumas vantagens seletivas ao atuar em ambientes e situações que exijam alto 
aprofundamento e competitividade. Nesse tipo de estrutura são conciliáveis a alocação de profissionais 
especializados em diversos locais distantes, simultaneamente, mantendo um foco disciplinado e 
103
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
direcionado para as necessidades do cliente. Pode-se resolver um problema atendendo um único cliente 
ou vários ao mesmo tempo. Exemplos podem ser: grupos de pesquisa envolvendo grupos de diversas 
universidades, grupos de ação política, entre outros.
Vantagens:
• acomoda grupos de alta especialização e concentração de capacitações e conhecimentos;
• realiza atendimento simultâneo de diversas demandas em locais diferentes.
Desvantagens:
• a estrutura demanda intensa utilização e um volume grande de trabalhos e pesquisas para não se 
tornar inviável.
Gerentes da 
relação com clienteEspecialistas
Figura 54 
 Observação
Teia de aranha é uma estrutura diferenciada e deve ser utilizada em 
projetos ou solução de problemas em que o conhecimento existente na 
organização seja altamente exigido, sendo necessário o contato e a troca 
de conhecimentos entre vários especialistas, simultaneamente, através dos 
nódulos dispostos em rede.
O local do intelecto é altamente disperso, localizado mais nos nódulos de contato, como na 
organização invertida. Entretanto, o ponto de novidade é um projeto ou problema que requer a íntima 
104
Unidade II
interação de nódulos ou a procura de outros que, por acaso, tenham conhecimentos ou habilidades 
especiais que o problema ou projeto requerem. O know-how da organização é essencialmente latente, 
até que um projeto a force a materializar através de conexões que as pessoas fazem entre si.
6.5.5 Estrutura tríplice
As pessoas são o foco na estrutura tríplice. Proposta por Borgatti Neto, Sanches e Paixão (2003) a 
partir da identificação dos autores de que as estruturas analisadas anteriormente não são abrangentes 
o suficiente, essa estrutura busca estimular atitudes dos membros organizacionais a favor da melhoria 
contínua. Ou seja, é a partir das pessoas que, principalmente, a dinâmica da organização se molda. Suas 
premissas são as seguintes:
• o comportamento individual é influenciado, consciente e inconscientemente, pela estrutura 
organizacional;
• a estrutura hierárquica formal é presente, em formas variadas, nas diversas organizações e, por 
isso, deve servir como referência para a alocação e coordenação das pessoas na organização;
• a atuação das pessoas não precisa se limitar a suas especializações e às atividades de seus 
departamentos;
• a natureza das atividades realizadas pelas pessoas é definida pela estrutura organizacional.
Somando a isso, os autores elencam quatro questões fundamentais que não são levadas em conta 
por outras abordagens estruturais para se enfrentar ambientes competitivos:
• dado que as relações de poder são sempre existentes, é preciso se considerar a autoridade como 
algo necessário para qualquer organização social;
• é preciso assumir que a execução de algumas tarefas até certo ponto repetitivas é necessária e 
que algumas pessoas terão que realizá-las;
• apesar disso, essas mesmas pessoas podem atuar em outras atividades, de forma interdepartamental 
ou multitarefa;
• tendo em vista as contingências ou emergências, também existe a necessidade de pessoas que 
atuem em atividades através de equipes específicas para isso.
A partir disso, compreende-se que a estrutura tríplice se baseia em uma visão tridimensional sobre a 
contribuição das pessoas, as quais não ficam restritas aos seus cargos funcionais, ampliando suas atuações. 
Sua imagem pode ser representada por uma pirâmide com base triangular, que sobrepõe a atuação das 
pessoas para que possam ser utilizadas pela organização de forma não excludente. Passa-se, portanto, 
de uma perspectiva de atuação única para uma tríplice.
105
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
Assim a estrutura tríplice é resultante de uma visão tridimensional da estrutura organizacional, 
contemplando que, além das atividades básicas, pode-se demonstrar que as pessoas podem contribuir 
de maneira tríplice para a organização, sem limitarem-se ao seu cargo funcional, enriquecendo a 
sua atuação. Para explicá-la, criou-se a imagem de uma pirâmide com base triangular, de forma que 
diferentes perspectivas de atuação das pessoas na organização pudessem ser apreciadas ao mesmo 
tempo, não sendo excludentes nem ficando sobrepostas. Então a forma de atuação de cada pessoa 
passa de uma perspectiva única para uma perspectiva tríplice. As três perspectivas (concomitantes) 
existentes sobre esse esquema piramidal serão analisadas a seguir.
• Estrutura de base permanente: é a estrutura, em caráter formal, destinada às atividades 
rotineiras da organização, empregando-se as formas tradicionais de departamentalização e de 
definição de cargos. É por essa estrutura que se dá a organização da autoridade no cumprimento 
das atividades básicas, assim como para a contratação de pessoal. As funções desempenhadas e a 
disponibilidade de recursos são centrais para a definição dos organogramas.
• Estrutura semipermanente: destina-se à organização das atividades intermitentes, diversas 
das habituais de caráter permanente, realizadas periodicamente por equipes multifuncionais e 
funcionais. Geralmente, abarca a realização de atividades simultâneas de planejamento e controle.
• Estrutura temporária: essa estrutura serve às atividades que duram um período determinado. 
As equipes são organizadas de acordo com a necessidade de realização de projetos específicos. A 
estrutura temporária permite a troca e a ampliação de conhecimentos que facilitam a adequação 
da organização a situações de grande complexidade.
- Estrutura base permanente
- Atividades contínuas
- Equipes de especialistas funcionais
- Estrutura semipermanente
- Atividades intermitentes
- Equipes tipo comitê
- Estrutura temporária
- Atividades temporárias
- Equipes de projeto ou 
de força-tarefa
Figura 55 – Estrutura tríplice
106
Unidade II
Com foco nas pessoas, a formalidade dos relacionamentos (autoridade, especialização, processos 
etc.) fica em segundo plano. A figura a seguir ilustra como essa dinâmica permite que as pessoas atuem 
não somente além de suas funções, mas também dos níveis de decisão.
Atua
ção 
estra
tégic
a
Atua
ção 
tátic
a
Atua
ção 
oper
acio
nal
Atuação estratégica
Atuação tática Atuação 
operacional
Figura 56 – Dinâmica estrutural
A partir da concepção de que se trata de uma estrutura inovadora, Borgatti Neto, Sanches e Paixão 
(2003) ressaltam:
A própria vivência na utilização da estrutura tríplice poderá originar ideias 
para novas estruturas. O principal é que qualquer estrutura seja estabelecida 
com base nas pessoas e na forma como elas atuam, ou podem atuar, a fim 
de gerar desenvolvimento empresarial e pessoal.
Vantagens:
• exerce uma influência, de forma consciente e não consciente, no comportamento dos colaboradores;
• as pessoas se estressam menos, por não se limitarem a atuar somente nas suas especialidades 
funcionais.
Desvantagens:
• foco nos colaboradores e não somente nos relacionamentos formais (autoridade, cargo, 
especialização e projetos);
• participação de consultores e especialistas externos para agregar conhecimentos aos processos 
de trabalho.
107
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
6.6 Comparação das diferentes formas estruturais
A partir dos tipos de estrutura trabalhados até o momento, cabe ao administrador a importante 
tarefa de encontrar o equilíbrio entre buscar metas de eficiência e estabilidade, através do controle 
vertical, e trazer para a organização a dinâmica que envolve fluidez, inovação e flexibilidade, através da 
coordenação horizontal. A figura a seguir mostra a relação entre estrutura e necessidade de organização:
Estrutura 
funcional
Funcional 
com equipes 
interfuncionais, 
integradores
Estrutura 
divisional
Estrutura 
matricial
Estrutura 
horizontal
Estrutura 
em rede
Vertical:
controle, 
eficiência, 
estabilidade, 
confiabilidade
Horizontal:
coordenação, 
aprendizado, 
inovação, 
flexibilidade
Abordagem 
de 
estrutura 
dominante
Figura 57 
Nota-se na figura que há uma evolução nas características das estruturas, que partem do estágio 
mais tradicional e verticalizado, no qual mantinham-se características extremas de controle, foco na 
eficiência do trabalho, segurança e estabilidade e confiabilidade, que eram bem mais apropriadas para 
ambientes estáveis e com poucas mudanças. A partir desse ponto vão se modificando, ao longo do 
tempo, e adquirindo características mais flexíveis e inovadoras. Partem da confirguação da estrutura 
funcional e avançam para estruturas divisionais, por projetos, matriciais, horizontais e chegam ao 
tipo mais flexível de todos, a estrutura em rede. Nesse extremo, as estruturas primam pelo aspectohorizontalizado, o desenvolvimento dos trabalhos pela coordenação e aprendizado, sendo voltadas para 
a inovação constante e flexibilidade para se adaptarem com facilidade a um ambiente turbulento e em 
constante mudança.
A forma de estrutura organizacional estabelece a base para a gestão da organização e para a atuação 
dos membros de uma forma geral. Por isso, não pode ser enxergada como um fim em si mesma. É 
essencial ressaltar o fato de que se não houver o estabelecimento prévio de estratégias assertivas ou 
uma atuação administrativa que mobilize eficientemente os recursos, não há estrutura sozinha que 
garanta o alcance dos objetivos organizacionais.
108
Unidade II
 Lembrete
No quadro evolutivo demonstrado na figura anterior não consta a 
estrutura por projetos. Ela se encontraria entre as estruturas divisional e 
matricial. Assim como a matricial é uma estrutura contemporânea, flexível 
e que conta com as características de temporariedade e de otimização de 
recursos, inerentes aos projetos.
O quadro a seguir demonstra uma comparação entre os quatro principais tipos de estruturas 
estudados, considerando aspectos como a divisão de trabalho, mecanismos de coordenação, processo 
de tomada de decisão, entre outros aspectos.
Quadro 15 
Funcional Divisional Matricial Rede
Base da divisão do 
trabalho Recursos Resultados
Recursos e 
resultados Conhecimento
Mecanismos de 
coordenação
Supervisão 
hierárquica
Gestor de divisão 
e executivos 
corporativos
Coordenação dual Equipes multifuncionais
Tomada de decisão Muito centralizada
Separação entre 
estratégia e 
execução
Partilhada Muito descentralizada
Importância da 
estrutura informal Baixa Modesta Considerável Alta
Eficiência 
operacional Excelente Fraca Moderada Boa
Capacidade de 
resposta Fraca Boa Moderada Excelente
Responsabilização Boa Excelente Fraca Moderada
Condições 
ambientais ideias Ambientes estáveis
Ambientes 
heterogêneos
Ambientes 
complexos
Ambientes 
turbulentos
Estratégia adequada Eficiência operacional Diversificação
Flexibilidade e 
adaptabilidade Inovação
Fonte: Sobral; Peci (2013, p. 282).
O desenho das estruturas organizacionais continua evoluindo, de acordo com as estratégias 
adotadas pelas organizações diante das ameaças e oportunidades identificadas no ambiente 
empresarial, como as estruturas organizacionais em rede, que é um termo genérico, abrangendo 
uma série de tipos de estruturas que funcionam com o conceito de redes. Entre as organizações 
criadas dentro do conceito de redes de empresas, existem as cooperativas, que são responsáveis pelo 
desenvolvimento regional e local em todo o Brasil. Atuam seguindo os princípios do cooperativismo 
e sua principal base é a gestão horizontal, em que todos os cooperados têm voz ativa na gestão 
da entidade cooperativa. Um caso exemplo de grande sucesso será apresentado a seguir sobre a 
109
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
Cooxupé, uma cooperativa agrícola que se desenvolveu muito em porte e tecnologia aplicada ao seu 
negócio. Hoje, a cooperativa é fornecedora de café para a rede Starbucks.
Caso da Cooxupé
Cooxupé, em Minas Gerais, é modelo de cooperativismo no mundo
Cooperativa de café de Minas Gerais é uma das maiores empresas do Brasil. Somente a 
produção de café arábica representa 14,48% da produção nacional e 20,64% da estadual
O Brasil é o maior produtor e exportador de café do mundo. No ano passado, o país 
produziu 51,369 milhões de sacas de 60 kg, volume correspondente a 33,4% da safra 
mundial projetada pela Organização Internacional do Café (OIC). Com uma atividade que 
une associativismo, colaboração mútua, eficiência produtiva e promoção do bem-estar 
social, as cooperativas são fundamentais para o sucesso do café na pauta de exportação do 
agronegócio brasileiro e no mercado interno. Elas foram responsáveis por 48% da produção 
cafeeira do país, em 2016.
A Cooperativa Regional de Cafeicultores de Guaxupé (Cooxupé), sediada no município 
de Guaxupé, localizado no sul de Minas Gerais, é a maior cooperativa de café do Brasil. 
A cooperativa já é também uma das maiores empresas do Brasil. A força da Cooxupé pode 
ser medida pelos seus 14 mil cooperados, número superior ao de muitas corporações. Mas 
a amplitude da cooperativa é tamanha que ela faz parte do conselho da Bovespa há mais 
de 15 anos, possui operações na BM e opera na Bolsa Inter Continental Exchanges (ICE), em 
Nova Iorque, além de outros mercados internacionais de commodities.
A Cooxupé ficou na 152ª colocação no principal ranking da Exame, o das 1.000 maiores 
empresas na categoria Vendas. Nas demais categorias, a cooperativa também é destaque: 
figura em 35º lugar na categoria 400 Maiores – Agronegócio, e na segunda posição entre as 
10 maiores no setor cafeeiro. O ranking Melhores foi realizado com base em dados de 3.000 
empresas, além dos maiores grupos privados do país, sendo considerados os resultados 
obtidos em crescimento das vendas, lucro, patrimônio, rentabilidade, capital circulante 
líquido, liquidez geral, endividamento e riqueza criada, além de outros itens que configuram 
excelência empresarial.
Café com lucro
A produção de café arábica da cooperativa representa 14,48% da produção nacional e 
20,64% do estado de Minas Gerais, considerando os dados de 2016. No item exportação, a 
Cooxupé enviou cerca de 4 milhões de sacas, para 49 países, no ano passado. Os associados 
já se preparam para a próxima safra. Em setembro, durante uma semana, a cooperativa 
realizou a Campanha Café com Lucro, uma iniciativa que estimulou os produtores a 
comprarem insumos necessários para o custeio da lavoura ao longo do ano, pagando juros 
na faixa de 7,46% ao ano, além de outras vantagens.
110
Unidade II
A realização de uma campanha desse tipo, em que os cooperados podem ter menores 
custos na produção, já que podem adquirir insumos e defensivos agrícolas, a preços mais 
competitivos, só é possível porque as cooperativas possibilitam compras coletivas, em 
grande escala, com melhor poder de barganha junto aos vendedores, disse o presidente da 
Cooxupé, Carlos Alberto Paulino da Costa.
A campanha Café com Lucro é uma pequena parte no conjunto de realizações 
da cooperativa, na defesa dos interesses e aspirações comuns de seus cooperados. A 
diversidade de negócios abre o leque para uma infinidade de projetos, contemplando desde 
a armazenagem até a exploração comercial de subprodutos, como acontece com o óleo 
de café. A cooperativa tem uma fábrica para a extração de óleo e torta de café verde, 
componentes que estão sendo utilizados em várias faces da indústria, como a cosmética e 
a nutricional.
Além da exportação do café verde, a Cooxupé mantém uma torrefação própria com 
produção mensal de mais de mil toneladas por mês, no Complexo Industrial Japy, em 
Guaxupé (MG), sede da cooperativa. O empreendimento oferece completa estrutura para 
receber o café a granel de todos os cooperados, identificar o produto e avaliar o padrão da 
bebida do café, atividade realizada no Laboratório de Controle de Qualidade.
Para cobrir toda a cadeia produtiva do café a cooperativa conta até com uma área de 
comercialização e um escritório de exportação na cidade de Santos, São Paulo, e com cinco 
novas unidades em cidades estratégicas de Minas Gerais e São Paulo. No ano passado, a 
cooperativa investiu R$ 40,6 milhões na construção de quatro armazéns, uma nova loja 
em Alpinópolis, São Paulo, e na construção de um Centro de Distribuição em Guaxupé, 
empreendimentos que vão contribuir ainda mais na estrutura e logística do café.
Sustentabilidade na cadeia produtiva de café
A cadeia produtiva da Cooxupé é sustentável, de acordo com os estudos da AgBalanceTM, 
metodologia desenvolvida pela BASF e pela Fundação Espaço ECO (FEE). As melhorias 
realizadas pela cooperativa em sua indústria apresentaram uma economia de energia 
equivalente ao consumo anual de 34.500 domicílios.
Em termos de emissões evitadas de CO
2, a redução foi equivalente a 1.850 caminhões 
de 14 toneladas indoe voltando de Guaxupé (MG) até ao Porto de Santos, em São Paulo. 
A sustentabilidade é trabalhada junto aos produtores, por meio da apresentação das boas 
práticas agrícolas no campo, levantamento de necessidades das lavouras e temas que 
podem trazer mais qualidade na produção e de vida às famílias dos cafeicultores.
A cooperativa se destaca também pelos projetos inovadores. Por meio do programa para 
capacitação docente, os professores passam um dia no Núcleo de Educação Ambiental (NEA), 
em Guaxupé, participando de dinâmicas para levar novas experiências para dentro da 
sala de aula. Na outra ponta, o projeto NEA recebe alunos de escolas públicas da região, 
111
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
estimulando-os à conscientização ambiental, sustentabilidade e à conservação da natureza. 
O projeto já atendeu 21 mil alunos e capacitou 150 docentes de 20 municípios dos estados 
de Minas Gerais e São Paulo.
Com 85 anos de atividades no cooperativismo regional, a empresa começou a operar 
em 1932, como Cooperativa de Crédito Agrícola, sendo transformada em Cooperativa de 
Cafeicultores, em 1957, a Cooxupé é modelo para o mundo. Dados do Sistema Ocemg, 
que reúne as cooperativas de Minas Gerais, o Brasil concentra mais de 6 mil cooperativas, 
sendo que 11,6% estão no estado de Minas Gerais. O cooperativismo mineiro movimenta 
R$ 38,3 bilhões anualmente, representando uma participação anual de 7,3% no PIB mineiro 
e pela geração de 36 mil empregos no estado. Esses números demonstram a pujança do 
cooperativismo e que certamente é uma alternativa eficiente para os negócios do produtor, 
seja em qual área ele atua. No nosso caso, o negócio é café, resumiu o presidente da Cooxupé.
Sistema cooperativo
O Brasil tem 97 cooperativas de café registradas no sistema das Organizações das 
Cooperativas Brasileiras (OCB). Elas estão localizadas nos estados da Bahia, Espírito Santo, 
Goiás, Minas Gerais, Paraná, Rio de Janeiro, Rondônia e São Paulo. O cultivo dos cafezais ocorre 
em quase 200 mil estabelecimentos da agricultura familiar, distribuídos em 1.468 municípios 
diferentes de todo o País, de acordo com o Censo Agropecuário, realizado pelo Instituto 
Brasileiro de Geografia e Estatística (BGE), em 2006. A maioria dos produtores de café faz 
parte de associações e cooperativas.
As cooperativas acompanham as demandas do café brasileiro, tanto no mercado 
interno quanto nas exportações. De acordo com o Conselho dos Exportadores de Café do 
Brasil (Cecafé), no ano passado, o café foi o quinto item da pauta de exportação do agro 
brasileiro, com as exportações gerando receita de US$ 5,472 bilhões e representando cerca 
de 7% do total. Os quatro primeiros lugares foram ocupados pelo complexo soja, carnes, 
complexo sucroalcooleiro e produtos florestais. Para este ano, o Cecafé projeta que as 
remessas deverão manter desempenho semelhante a 2016, situando-se entre 34 milhões e 
35 milhões de sacas.
Para o presidente do Conselho Nacional do Café (CNC), deputado Silas Brasileiro, o 
sistema cooperativo e seus profissionais servem de estrutura para potencializar diversos 
casos de sucesso de produtores que alcançam melhor remuneração e se tornam fornecedores 
fiéis aos grandes compradores brasileiros e mundiais de cafés sustentáveis e com qualidade 
excepcional. Isso é possível porque esses cafeicultores recebem orientação técnico-agrícola, 
ambiental, econômica e mercadológica das cooperativas e se qualificam nessas áreas, 
tornando-se empresários rurais e ampliando a preservação ambiental e o número de 
empregos na atividade, explicou Silas Brasileiro.
112
Unidade II
O Conselho Nacional do Café (CNC) é composto pelas cooperativas de produtores de 
café do Brasil, servindo de estrutura para centralizar as demandas dessas instituições e 
defendê-las nas demais instâncias necessárias, como o Congresso Nacional, os Ministérios 
do Governo Federal, as entidades parceiras e os organismos internacionais.
Fonte: Gomes (2017).
 Resumo
A abordagem do poder nas organizações apresentou diversas dimensões 
do exercício do poder nas organizações ao tratar dos tipos de autoridades 
existentes na estrutura, com a subdivisão da autoridade formal, entre 
autoridade de linha e autoridade de assessoria. Essa última não exerce 
poder de decisão sobre os recursos humanos, materiais e tecnológicos 
distribuídos pelas unidades organizacionais, cabendo essa responsabilidade 
às autoridades de linha.
A importância do estudo dos tipos e espaços existentes nas organizações 
está na diferenciação das diversas fontes de poder por trás dos seus tipos 
diversos, a começar pelo tipo mais primitivo de poder, o poder coercitivo, 
exercido pela força física ou de propriedade, passando pelos poderes de 
recompensa, o legítimo, o de referência e o de competência.
Completando o assunto, foram discutidas as formas de manifestação 
do poder, desde a estrutura informal, política e, até mesmo, a ilegitimidade 
da autoridade formal nas organizações, que apresenta situações em que a 
autoridade formal é utilizada para fins outros, como interesses pessoais, e 
não para os fins de consecução dos objetivos das divisões e da organização 
como um todo. Finalizando, discutiu-se o uso correto da autoridade e a 
legitimidade do poder formal.
A tratativa sobre os tipos de estruturas organizacionais, decorrentes de 
todo o processo organizacional, apresentou os principais tipos de estrutura 
organizacionais das mais tradicionais, como a funcional, a divisional e a 
por projetos/matricial, evoluindo para os tipos de estruturas emergentes, 
que se encontram em processo de desenvolvimento e consolidação. Como 
emergentes, foram tratadas a estrutura horizontal, a em rede e a em rede 
virtual. Por último, foram explicadas as estruturas classificadas como novas 
perspectivas organizacionais, entre elas a invertida, a teia de aranha e a 
estrutura tríplice.
 
113
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
 Exercícios
Questão 1. (Enade 2015) Leia o texto a seguir.
Napoleão Bonaparte é conhecido como um dos maiores comandantes militares. Sua inteligência, 
seu foco e sua determinação lhe proporcionavam uma postura de comando e autoridade, além da 
amplitude de visão. Ele tinha a capacidade de inspirar os outros e fazê-los trabalhar duro. Sempre 
alcançava o resultado planejado, traçando estratégias detalhadas. Delegava poderes aos seus liderados, 
suas tropas eram leais e tinham adoração por ele.
GIFFORD, J. Grandes líderes da história: o que as empresas e os gestores podem 
aprender com seus exemplos. São Paulo: Gente - Senac, 2011 (com adaptações).
Com base nas teorias sobre liderança e no cenário descrito, avalie as afirmativas:
I – Napoleão Bonaparte exerce a liderança carismática, na qual os seguidores atribuem capacidades 
heroicas ou extraordinárias aos seus líderes.
II – Napoleão Bonaparte demonstra uma liderança voltada para a execução de tarefas e para o 
alcance de resultados, de forma a resolver, sozinho, todos os problemas.
III – Napoleão Bonaparte adota o estilo de liderança participativo, pois ele se preocupava em delegar 
tarefas e liderar pelo exemplo, conquistando, assim, a confiança de seus liderados.
IV – Napoleão Bonaparte exercia um tipo de liderança que se valia do carisma para influenciar os 
liderados a acreditarem nas estratégias traçadas e a considerá-las desafiadoras e realizáveis.
É correto apenas o que se afirma em:
A) I e II.
B) II e IV.
C) III e IV.
D) I, II e III.
E) I, III e IV.
Resposta correta: alternativa E.
114
Unidade II
Análise das afirmativas
I – Afirmativa correta.
Justificativa: Napoleão Bonaparte era um líder carismático. Suas tropas eram leais e tinham 
adoração por ele.
II – Afirmativa incorreta.
Justificativa: Napoleão Bonaparte não resolvia sozinho todos os problemas: ele delegava poderes 
aos seus liderados.
III – Afirmativa correta.
Justificativa: Napoleão Bonaparte era um líder participativo: ele delegava poderes e liderava 
pelo exemplo.
IV – Afirmativa correta.
Justificativa. Napoleão Bonaparteera um líder carismático. Suas tropas eram leais, tinham adoração 
por ele e acreditavam que suas decisões eram sempre as melhores.
Questão 2. (Enade 2012, adaptada) Leia o texto a seguir:
Algumas empresas com espírito inovador estão subvertendo a lógica tradicional da indústria. 
No lugar de departamentos de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D), lotados com técnicos e 
pesquisadores altamente especializados, elas contam com ideias de pessoas que chegam do mundo 
todo, via internet.
Um modelo adotado por uma empresa americana chama a atenção: qualquer pessoa, com 
a contribuição de 10 dólares, pode lançar uma proposta de produto, que será submetida a um 
fórum de mais de 200.000 colaboradores virtuais. Na sede da empresa, onde trabalham 78 pessoas, 
os protótipos dos produtos são confeccionados em plástico, em impressoras 3D, e o processo de 
aperfeiçoamento dos protótipos conta, também, com a colaboração dos voluntários da rede. Os modelos finais 
são produzidos em fábricas chinesas. Os inventores e os internautas que palpitaram compartilham 
o equivalente a 30% das vendas, conforme sua participação no processo.
A empresa foi criada com o aporte de 15 milhões de dólares angariados em fundos de capital de 
risco, conta com um portfólio de produtos com expressivos volumes de vendas e tem cerca de 70 projetos 
em fase final de desenvolvimento. Cada um dos projetos é controlado por funcionários da empresa e 
tem prazo para acabar – não mais que seis semanas.
115
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
Todavia, novos modelos de negócios trazem novos desafios, como a complexidade das questões 
relacionadas à propriedade intelectual e à democratização da produção caseira de produtos, propiciada 
pela expansão da oferta de impressoras 3D.
MANO, C. A multidão manda. Exame, São Paulo, a. 46, n. 1016, p. 112-114, 16 mai. 2012 (com adaptações).
Assinale a alternativa que mostra o tipo de estrutura organizacional que melhor representa a 
situação descrita.
A) Estrutura matricial.
B) Estrutura departamental.
C) Estrutura em rede.
D) Estrutura divisional.
E) Estrutura funcional.
Resposta correta: alternativa C.
Análise da questão
A estrutura organizacional pode ser encarada como o instrumento administrativo que possibilita 
que uma empresa tenha os meios para atingir suas metas.
No caso em estudo, podemos dizer que o tipo de estrutura usado é o em rede, que visa integrar a 
empresa com os stakeholders (partes interessadas) envolvidos nos processos por ela desenvolvidos.
Vale notar que:
• a estrutura departamental é usada pelas empresas que têm uma única linha de negócios e que 
organizam suas atividades em grupos funcionais;
• a estrutura divisional é empregada pelas empresas que diversificam suas atividades com a intenção 
de atender a um mercado específico;
• a estrutura matricial é utilizada pelas empresas que precisam da especificação de relações duais 
para seus diversos setores.
116
Unidade III
Unidade III
7 PERSPECTIVAS ORGANIZACIONAIS
O estudo das organizações permite a sua análise por diversas perspectivas diferentes. Pode‑se 
considerar a visão da organização como um todo e acompanhar a sua evolução e adequação às exigências 
do ambiente e do mercado, verificando‑se modelos organizacionais mais rígidos e tradicionais, os 
mecanicistas, e sua transição para o modelo orgânico, muito mais fluídico e flexível.
Outra perspectiva organizacional a analisar abrangeria os aspectos condicionantes da sua estrutura, 
aqueles que influenciam como será a configuração da estrutura organizacional, desde os fatores 
condicionantes tradicionais até o Ciclo de Vida Organizacional (CVO), como fator condicionante da sua 
configuração estrutural.
Também é importante a perspectiva organizacional que busca o entendimento das diversas 
possibilidades de configuração organizacional, bem como os seus respectivos mecanismos de coordenação 
e geração de sinergia entre os seus diversos elementos componentes, com o intuito de alcance dos 
objetivos organizacionais.
A última perspectiva a estudar será a forma como se pode avaliar as estruturas organizacionais, 
com o intuito de identificar problemas ou anomalias estruturais, de forma a decidir por intervenções 
necessárias para a adequação da estrutura às exigências estratégicas da organização.
Vamos ao trabalho!
7.1 Modelos organizacionais
Os modelos organizacionais são outro tipo de caracterização geral das estruturas e dependem 
basicamente dos contextos internos e externos da organização. Por conta disso, a tendência é que os 
modelos sejam diversos. Porém é possível destacar dois modelos ideais e explicá‑los com detalhes: o 
mecanicista e o orgânico.
O mecanicista é mais ligado à lógica de organização tradicional weberiana. É característico de 
organizações nas quais predominam tarefas mais mecanizadas e rotineiras, com maior previsibilidade, 
que precisam de uma padronização mais ampla de suas atividades. A cadeia de comando é organizada 
verticalmente (com base nas posições hierárquicas) em detrimento da horizontalidade, há pouca 
autonomia e maior formalização nas relações. No mesmo sentido, a informação se movimenta de cima 
para baixo e não há preparo para um ambiente instável, pelo contrário, há aversão ao risco incentivada 
pela gestão, priorizando‑se a divisão funcional dos departamentos.
117
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
Já o modelo orgânico é baseado na flexibilidade e instabilidade do ambiente externo. De forma 
fluida, incentiva‑se e valoriza‑se a capacidade de resposta, a adaptação, a autonomia, a criatividade e o 
conhecimento dos membros da organização. É dessa dinâmica, que busca imitar a complexidade de um 
organismo vivo, que vem o termo orgânico.
Da mesma forma que a comunicação, a gestão da organização no modelo orgânico é mais flexível 
e informal, com um sistema de planejamento e controle menos formal. Como a adaptabilidade ao 
momento é ponto‑chave, a redefinição de tarefas é um movimento contínuo, devendo os membros 
organizacionais impulsionarem seus desempenhos, eficácia e sensibilidade às mudanças do ambiente 
externo. A autoridade nesse meio surge da competência, e a definição dos objetivos é feita com 
participação de grande parte dos membros, o que acarreta, consequentemente, mais reponsabilidade 
para os subordinados.
É importante ressaltar que as organizações não usam um ou outro dos modelos apresentados 
anteriormente, mas buscam saídas que mesclam ambos de acordo com a melhor adequação necessária. 
Como se trata de uma escolha relativa, não há como pontuar qual deles é o melhor, até porque a 
adequação depende de algumas variáveis contingenciais que serão vistas na sequência. O quadro 
a seguir apresenta um resumo das principais características dos modelos organizacionais:
Quadro 16 
Modelos mecanicistas Modelos orgânicos
Tarefas bem definidas e elevada especialização Reduzida especialização do trabalho, com redefinição contínua de tarefas
Hierarquia clara de controle e coordenação – burocracia Sistema estratificado de acordo com o nível de conhecimento especializado – tecnocracia
Prevalece a hierarquia nas relações internas Os laços internos são fluidos e em permanente mudança
Estruturas verticais, com muitos níveis hierárquicos Estruturas horizontais e achatadas
Departamentalização funcional Equipes de trabalho multifuncionais
A comunicação é vertical e formal A comunicação é informal
Decisões centralizadas na cúpula Decisões descentralizadas para a base
Elevada formalização com muitas regras Reduzida formalização, com poucas regras
Os membros devem lealdade à organização e 
obediência aos superiores
Os membros identificam‑se e estão comprometidos 
com a organização
Prioriza‑se o desempenho de cada função Priorizam‑se os objetivos globais da organização
Fonte: Burns; Stalker apud Sobral; Peci (2013, p. 283).
7.2 Condicionantes da estrutura organizacional
Na elaboração dos componentes organizacionais, sistema de responsabilidades, sistema de autoridade, 
sistema de comunicação e sistema de decisão, osgestores devem considerar diversas variáveis ambientais 
e estratégicas que influenciam significativamente como será a estrutura.
118
Unidade III
O estágio de desenvolvimento da organização, seu tamanho e as tecnologias disponíveis serão 
muito importantes para que se defina como a estrutura organizacional deve se configurar de modo a 
dar o devido suporte às estratégias estabelecidas pelos gestores para que a organização alcance os seus 
objetivos maiores. Um exemplo pode ser as startups, empresas nascentes e inovadoras tecnológicas que, 
por descobrirem novas oportunidades dentro do dinamismo turbulento do mercado atual, utilizam‑se 
de alta tecnologia de informações específicas do setor em que pretende atuar, adotam uma estrutura 
organizacional bem enxuta e flexível, com uma infraestrutura mínima, e desenvolvem um negócio com 
potencialidade de crescimento e escalabilidade nunca vistos anteriormente em outros tipos de empresas.
Já as grandes empresas, como General Motors, General Electric e grandes bancos, entre outros 
exemplos, contam com uma estrutura organizacional ultracomplexa e atingem tamanhos de Estados 
nacionais para viabilizarem os seus negócios de bilhões de dólares.
Existem também as pequenas e microempresas tradicionais, que contam com uma estrutura simples 
e, muitas vezes, imatura no seu desenvolvimento, além de infraestruturas mínimas que consomem 
pequenos investimentos. Elas lutam para sobreviver e crescer, almejando, num futuro promissor, 
tornarem‑se médias e depois grandes empresas no seu setor de atuação.
As estruturas organizacionais não são estáticas, elas são dinâmicas e em constante desenvolvimento. 
O ritmo desse desenvolvimento será ditado pelo estágio de crescimento e desenvolvimento do seu 
negócio, bem como pelas influências ambientais drásticas ou contínuas que exigiram delas adaptações 
naturais ou grandes revoluções para que continuem sobrevivendo, crescendo e se desenvolvendo.
7.2.1 Fatores condicionantes da estrutura organizacional
Como dito anteriormente, a escolha do modelo organizacional mais adequado é cercada pela 
influência de alguns fatores. Na verdade, a Teoria da Contingência explica que, dado um conjunto de 
fatores internos e externos, há um modelo de estrutura correspondente a ser escolhido com base na 
busca da maior eficiência possível. O desenho da estrutura adequada e a análise dos fatores em questão 
se tornam, então, atividade essencial do administrador.
A figura a seguir mostra alguns dos fatores (estratégia, ambiente, dimensão e tecnologia) que 
influenciam a escolha de uma estrutura vertical ou horizontalizada, a qual, por sua vez, determinará o 
nível de desempenho da organização como um todo.
119
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
Estratégia
Tecnologia
Ambiente Tamanho
O grau de dinamismo 
e a complexidade 
do ambiente exigem 
diferentes modelos 
estruturais
À medida que a 
organização cresce, 
precisa adequar a 
sua estrutura
A estrutura é apenas um 
meio para realizar os 
objetivos, logo deve estar 
alinhada com a estratégia
A natureza da atividade 
e o uso do conhecimento 
influenciam a estrutura
Figura 58 
7.2.1.1 O fator estratégia
Alfred Chandler (apud SOBRAL; PECI, 2013), pesquisador do Massachusetts Institute of Technology (MIT), 
empreendendo uma pesquisa sobre a história de quatro empresas norte‑americanas (GM, Sears, 
DuPont e Standard Oil), chegou à conclusão de que as mudanças estratégicas precedem as mudanças 
nas estruturas organizacionais, estabelecendo‑se uma relação de causa e efeito. Analisando mais de 
50 anos da trajetória dessas organizações, ficou visível que quando havia modificação nas estratégias 
– em busca de adaptação a mudanças econômicas, de gestão ou tecnológicas – deveria haver mudanças 
nas estruturas para que não fossem criados, consequentemente, problemas e ineficiências que 
prejudicassem o desempenho organizacional.
A evidência desse tipo de relação entre estratégia e estrutura ajuda a entender como se dá a escolha 
dos modelos organizacionais com base nos diversos estágios de desenvolvimento organizacional 
existentes. A tendência é que, quando pequena, uma organização opte por uma estrutura menor e mais 
funcional e, conforme cresça e ganhe complexidade, migre para uma estrutura divisional que atenda à 
diversificação de clientes, territórios atendidos e produtos (ou serviços).
Ainda com base na pesquisa de Chandler, a figura seguinte ilustra como as estruturas organizacionais 
(funcional, divisional, matricial e em rede) podem se relacionar com as estratégias (eficiência 
operacional, diversificação, flexibilidade e inovação). Na ponta esquerda da imagem, por exemplo, 
encontram‑se organizações que possuem estruturas funcionais com atividades que demandam um 
modelo mecanicista, necessitando de estratégias que aumentem a eficiência operacional e mantenham 
120
Unidade III
a estabilidade. Na ponta direita, por outro lado, encontram‑se organizações que demandam um 
modelo orgânico e flexível, com estratégia voltada à inovação.
Modelos mecanicistas Modelos orgânicos
Estrutura 
funcional
Eficiência 
operacional
Estrutura 
divisional
Diversificação
Estrutura 
matricial
Flexibilidade
Estrutura 
em rede
Inovação
Figura 59 
7.2.1.2 O fator ambiente
A capacidade de adaptação da estrutura ao meio ambiente vem se tornando uma característica 
essencial em muitas organizações contemporâneas, e a necessidade de os administradores saberem 
lidar com essa realidade, uma habilidade indispensável. Ambientes mais simples possuem poucos fatores 
atuantes em sua dinâmica, modificando‑se de forma mais lenta e previsível. Já os ambientes mais 
complexos possuem mais fatores ambientais e mudam rapidamente.
Portanto a decisão do administrador perante as mudanças externas se torna mais difícil quanto 
mais dinâmico e complexo é o meio ambiente. Essa dificuldade passa pelo desafio de padronização do 
trabalho e dos resultados, assim como de formalizar e burocratizar a estrutura. Por isso a tendência 
é que, à medida que o ambiente se complexifica, haja maior descentralização e organicidade na 
estrutura organizacional.
Lawrence e Lorsch (apud SOBRAL; PECI, 2013), pioneiros nos estudos da correlação entre 
meio ambiente e estrutura organizacional, concluíram a partir de seus estudos que a integração 
e a diferenciação são os dois elementos essenciais para se compreender qual a melhor forma de 
adequação de uma organização ao meio ambiente. Analisando três tipos de indústria (plásticos, 
alimentos embalados e embalagens padronizadas), os autores inferiram que as organizações vivem 
pressionadas por esses dois fatores. O quadro a seguir apresenta os resultados:
Quadro 17 
Indústria de 
plásticos
Indústria de alimentos 
embalados
Indústria de 
embalagens
Grau de mudança ambiental Alto Médio Baixo
Grau de diferenciação Alto Médio Baixo
Fonte: Sobral; Peci (2008, p.191).
121
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
Com isso, fica evidente que a estrutura organizacional assumida por uma organização é diretamente 
dependente das condições ambientais que a cercam. Lawrence e Lorsch também concluíram que a 
eficiência é maior quando, de fato, as organizações procuram atender às pressões ambientais e não há 
um melhor modelo para cada organização. A figura a seguir busca mostrar a relação entre estrutura e 
ambiente, sendo o ambiente estável mais propício a estruturas verticalizadas, enquanto um ambiente 
instável demanda horizontalidade e flexibilização.
Modelos mecanicistas Modelos orgânicos
Estrutura 
funcional
Simples e 
estável
Estrutura 
divisional
Estrutura 
matricial
Ambiente
Estrutura 
em rede
Complexo e 
dinâmico
Figura 60 
Se a tendência é de cada vez maior dinamicidade no ambiente, então é cada vez mais normal ver 
organizações que adotam estruturas flexíveis e horizontais. No mesmo sentido, perdem espaço em um 
mundo de crescente globalização as organizações de caráter mecanicista, que não possuem incentivo à 
inovação contínua e à autonomia de seus membros.
7.2.1.3O fator tecnologia
O papel da tecnologia na transformação de insumos e serviços é sempre presente, embora em maior 
ou menor grau de uma organização para a outra, influenciando a forma como a estrutura organizacional 
opera. Joan Woodward (apud SOBRAL; PECI, 2013) empreendeu uma importante pesquisa, estudando 
100 empresas britânicas, para realizar a medição de como a estrutura é influenciada pela adoção de 
tecnologias. Foram três os tipos de tecnologia identificados: produção por unidade, produção em massa 
e produção por processo.
No primeiro tipo, ocorre a produção de bens customizados, geralmente em pequenos lotes, como 
componentes específicos de uma usina nuclear. No segundo, ocorre a produção de bens padronizados em 
grande quantidade, como eletrodomésticos. Já no terceiro, acontece a produção em processo contínuo, 
como em petrolíferas. O quadro a seguir apresenta os principais resultados da pesquisa.
122
Unidade III
Quadro 18 
Produção por unidade Produção em massa Produção por processo
Características 
estruturais
Baixa diferenciação vertical Moderada diferenciação vertical Alta diferenciação vertical
Baixa diferenciação 
horizontal Alta diferenciação horizontal
Baixa diferenciação 
horizontal
Baixa formalização Alta formalização Baixa formalização
Descentralização Centralização Descentralização
Estrutura mais 
eficaz Orgânica Mecanicista Orgânica
Fonte: Sobral; Peci (2013, p. 287).
A conclusão do estudo de Woodward é de que as estruturas são, de fato, influenciadas pela 
tecnologia, moldando seus desempenhos. Em empresas que agregam mais tecnologia à produção por 
unidade ou processo, possuindo produtos mais customizados, a estrutura mais adequada é a orgânica. 
Por outro lado, as empresas que se valem de maior grau de formalização e verticalidade, com produtos 
mais padronizados, estão ligadas à produção em massa. Para as estruturas orgânicas, a tecnologia serve 
como forma de automatização do controle, reduzindo a necessidade de supervisão. Já para as estruturas 
mecanicistas, as organizações devem buscar adaptação a cada projeto ou produtos novos.
7.2.1.4 O fator tamanho
Outro fator que também pode influenciar a estrutura, embora de maneira não linear, é a estrutura. 
Se uma organização cresce, consequentemente sua estrutura se complexifica e cresce junto, podendo 
ocorrer modificações no que diz respeito a departamentalização, grau de formalização e especialização. 
Como o controle vertical fica cada vez mais difícil com o aumento do tamanho, acaba ocorrendo a 
descentralização e o aumento de autonomia dos diversos setores em relação à administração central, 
além de maior formalização para equilibrar a flexibilização na cadeia de comando (que conta com mais 
delegações de poder). Aumentam também, portanto, os graus de diferenciação horizontal e vertical, a 
especialização do trabalho e a estrutura de comunicação.
É importante ressaltar que o tamanho nunca influencia sozinho a mudança na estrutura de uma 
organização, pois os outros fatores analisados anteriormente também atuarão no mesmo sentido. 
Um movimento natural advindo desse fator é a contratação por parte da organização de gestores 
especializados que saibam lidar com a autonomia. O fato é que, após certo nível de crescimento, o 
aumento marginal já não impactará tanto na formatação da estrutura.
7.2.2 O ciclo de vida organizacional como condicionante das estruturas
Segundo Macedo (2003), as organizações funcionam como organismos vivos e são dinâmicas no 
decorrer da sua existência. Os gestores, no seu papel de conduzir as empresas, devem estar atentos 
às suas etapas de ciclo de vida, pois por influências ambientais e questões de tamanho e idade as 
123
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
organizações devem ser deliberadamente modificadas e adaptadas para continuarem crescendo e se 
desenvolvendo, sob pena de entrarem em declínio e morrerem quando suas forças e potencialidades são 
insuficientes para enfrentarem os desafios do mercado, onde atuam.
Existem diversos estudos sobre o CVO. Considerando variáveis diferentes ou mesmo muito 
semelhantes, diversos autores apresentam visões diferenciadas a respeito das etapas de nascimento, 
crescimento, maturidade, sobrevida ou declínio das organizações ao longo de sua existência.
7.2.2.1 CVO segundo Larry Greiner
Larry Greiner (1997), pesquisador do MIT, escreveu um artigo decorrente de suas pesquisas descrevendo 
um modelo de ciclo de vida organizacional baseado no desenvolvimento das organizações durante 
suas fases de crescimento. Foram considerados os componentes tamanho e idade das organizações, 
que influenciam a sua trajetória por cinco fases de desenvolvimento. Nessas fases ocorrem evolução e 
revolução, como se pode observar na figura a seguir:
Jovem Madura
Evolução: estágios de crescimento
Revolução: crises
Idade da organização
Pequena
Grande
Empresa em alta taxa 
de crescimento
Empresa em média taxa 
de crescimento
Empresa em baixa taxa 
de crescimento
Ta
m
an
ho
 d
a 
or
ga
ni
za
çã
o
Figura 61 ‑ Como as empresas crescem
Nota‑se na figura que as empresas crescem em ritmos diferentes. Pode ocorrer um grau de 
inclinação mais verticalizado, como visto na empresa em alta taxa de crescimento, e mais lento, 
com uma curva menos acentuada, como acontece com a empresa em baixa taxa de crescimento. 
Durante o crescimento das organizações, identificam‑se duas formas de desenvolvimento: a fase 
de evolução, que consiste em um desenvolvimento em ritmo natural, no qual a organização sofre 
pequenas modificações e adaptações respondendo aos estímulos ambientais e do negócio de forma 
gradual e lenta, e a fase de revolução, em que, como mostrado na figura, as mudanças são mais 
124
Unidade III
drásticas e com um grau muito maior de dificuldade e de risco para a organização. Essas fases 
revolucionárias ocorrem quando as fases de evolução são insuficientes para fazer frente às exigências 
de mudanças ambientais ou mesmo por um efeito cumulativo de situações evolutivas não atendidas 
pela organização com o passar do tempo.
Início
1ª fase
Crise de 
liderança
Pequena 
empresa
Grande 
empresa
Crescimento 
pela 
criatividade
Empresa 
jovem
Empresa 
madura
Sobrevivência
2ª fase
Crise de 
autonomia
Crescimento 
pela direção
Evolução
Cr
es
ci
m
en
to
Sucesso/
decolagem
3ª fase
Crise de 
controle
Crescimento 
por delegação
Expansão
4ª fase
Crise de 
burocracia
Crescimento 
por 
coordenação
Maturidade
5ª fase
Crise 
Crescimento 
por 
colaboração
Figura 62 
Em cada uma das fases de evolução, prevalece um estilo de gestão e um estágio de desenvolvimento 
da estrutura organizacional da empresa, de acordo com os seus objetivos e estratégias adequados a 
cada estágio.
1ª fase de evolução: crescimento pela criatividade
Prevalecem a busca pelo desenvolvimento de um produto ou serviço aceitável no mercado, a 
conquista do mercado através do reconhecimento da empresa pelos clientes e o aumento do faturamento. 
Aumento das receitas e aprovisionamento de recursos para o investimento e crescimento da empresa 
são essenciais para a sua sobrevivência. Como não são prioritários, os desenvolvimentos de regras e 
normas são praticamente inexistentes; quando ocorrem, é por conta de necessidades imediatas, não de 
forma permanente e formal. As relações e acordos internos são informais e prevalecem os “tapinhas nas 
costas” e as promessas de conquistas e benefícios em um futuro de sucesso nos negócios da empresa.
125
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
Revolução: crise de liderança
Surge uma crise devida ao crescimento da empresa, ao desenvolvimento dos negócios e ao aumento 
do volume de atividades a serem realizadas, impedindo que o empreendedor consiga realizar todas elas, 
mesmo com o auxílio de subordinados diretos.
Nessa revolução, para sair da crise de liderança e continuar crescendo, o empreendedor necessita 
contratar profissionais para liderar os trabalhos em áreas específicas da empresa.
2ª fase de evolução: fase de crescimentopela direção
Para continuar crescendo, o empreendedor faz a estruturação do sistema de responsabilidades 
da organização, dividindo o trabalho com base em funções e especialidades nos trabalhos a realizar. 
Contrata ou promove profissionais especializados em cada função organizacional e cria uma primeira 
versão de departamentos, procedendo a separação da produção, da comercialização da área financeira, 
entre outras áreas. Com esse desenvolvimento estrutural, a empresa volta a crescer e se torna mais 
eficiente e veloz.
Revolução: crise de descentralização (delegação)
Com a distribuição do trabalho e o aumento da eficiência, a empresa cresce em tamanho e 
complexidade e agora tem uma maior participação no mercado e um volume grande de produção. 
Questões logísticas começam a exigir uma maior intervenção de gestão e tomada de decisões mais 
complexas e constantes. Como os líderes de cada área funcional têm a responsabilidade pelo trabalho, 
mais o poder continua centralizado com o empreendedor, este fica sobrecarregado.
Devido a atrasos e decisões não tomadas que começam a se acumular, os líderes começam a reclamar 
mais autonomia de decisão e a reportar fatos e reclames dos clientes que demonstram insatisfação com 
a lentidão e com o não atendimento de suas necessidades de produtos e serviços da empresa.
Para sair dessa crise e não ficar preso nesse estágio de desenvolvimento, o empreendedor necessita 
abrir mão do poder, criar um sistema de autoridade e descentralizar o poder de decisão pelos mais 
diversos níveis hierárquicos.
3ª fase de evolução: crescimento pela delegação
Nesta fase, em função da descentralização do poder e da maior autonomia de decisão para os 
cargos de liderança, a empresa ganha em eficácia e em velocidade de crescimento e desenvolvimento 
dos negócios.
Com esse crescimento, a rentabilidade do negócio ganha expressividade. Torna‑se necessário fazer 
uma decisão importante: captar recursos para investir e continuar crescendo em tamanho ou permanecer 
pequena e rentável? Se a decisão for investir e continuar crescendo, o grande volume de transações e o 
aumento da complexidade de negócios começarão a nublar as capacidades de decisões dos líderes das 
126
Unidade III
áreas, pois começarão a perder a visão integrada da empresa, e os altos gestores começarão a se sentir 
“sem as rédeas” da empresa.
Revolução: crise de controle
Diante de tantos desafios, os líderes de áreas começam a usar a sua autonomia de decisão e começam 
a resolver as situações locais de acordo com o seu estilo administrativo, uns mais agressivos, outros mais 
conservadores, causando um certo grau de desintegração da empresa como um todo.
Para se desvencilhar dessa crise de controle, os altos gestores devem, em vez de centralizar 
novamente as decisões, investir e implementar sistemas integrados de gestão (ERP), sistemas de gestão 
do relacionamento com o cliente (CRM) e sistemas de apoio a decisões para os líderes e para os executivos 
da empresa (DSS e EIS).
A partir dessas medidas e com o passar do tempo, a sinergia entre as áreas voltará a reinar, através 
de bancos de dados únicos e um fluxo de informações para que todos os decisores, em especial os altos 
executivos, tenham acesso às informações‑chave da empresa, bem como aos seus principais indicadores 
de desempenho, possibilitando o acompanhamento e a participação nas principais decisões tomadas 
pelas áreas e divisões da organização.
4ª fase de evolução: crescimento pela coordenação
Nesta fase, o crescimento e o desenvolvimento da organização são muito acelerados, a partir da criação 
de um bom sistema de comunicação e de decisões realizada na fase anterior. Os gestores, municiados 
do ferramental informacional e de decisões, agilizam as decisões e procedimentos, impulsionando o 
rápido desenvolvimento dos seus negócios. A velocidade e a dinâmica da organização se tornam tão 
ágil, que as amarras burocráticas começam a interferir, por exemplo, ao se exigir reuniões formais, 
assinaturas e documentações que registrem as transações. Exigências que antes eram importantes para 
garantir a legalidade e a previsibilidade das decisões e execuções na empresa se tornam empecilhos e 
fatores de morosidade numa empresa na qual imperam o teletrabalho, reuniões e atendimentos virtuais, 
contratos averbados por assinaturas digitais e fechamentos de negócios via extranet, que não exigem 
mais contratos registrados em cartório.
Revolução: crise da burocracia
Com as amarras burocráticas emperrando e diminuindo a velocidade das transações, cada vez mais 
rápidas e dinâmicas, a saída não é eliminar a burocracia, mas flexibilizar a estrutura organizacional, 
adotando o sistema mais adaptativo e inovativo possível. Deve‑se iniciar pela adoção de estruturas 
horizontais, centradas em processo, avançar com estruturas em rede virtual e assim por diante.
5ª fase de evolução: crescimento pela colaboração
Agora a organização, livre de controles e regras burocráticas, passa a trabalhar com base na 
flexibilidade das atividades em equipes e grupos de trabalho em que prevalecem a colaboração entre os 
127
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
colegas e o espírito de equipe, sendo a colaboração o mais precioso bem. As pessoas não pedem ajuda, 
são ajudadas por aqueles que percebem a sua necessidade e têm condições de ajudar. A rede profissional 
de colaboração começa a funcionar dentro e fora da organização, em todos os níveis de atuação. As 
soluções ágeis e criativas passam a ser vislumbradas para um futuro próximo.
Revolução: próximas crises
O estudo de Larry Greine for encerrado no final do século XX. Assim as crises projetadas a partir 
dessa época previam, por exemplo, nível de estresse de decisores e colaboradores, qualidade de vida no 
trabalho, teletrabalho e localização do trabalho e relações de trabalho (flexibilidade e legalidade).
7.2.2.2 CVO segundo Ichak Adizes
Para Adizes (1999), o ciclo de vida da organização segue um padrão dos mais conhecidos: a curva 
de ciclo de vida dos organismos vivos, ou seja, ela nasce, cresce, atinge a maturidade, declina e morre. 
Acontece que a empresa pode ter semelhanças com os organismos vivos, mas não é um. Ela é uma 
criação humana e cumprirá ou não o seu ciclo, tanto ascendente como decadente, a depender das 
decisões e da forma de gestão do humano que estiver no seu comando. Conforme se pode ver na 
figura, a evolução da organização funciona através de cinco estágios de crescimento (namoro, infância, 
toca‑toca, adolescência e plenitude) e cinco de decadência (declínio, aristocracia, paranoia, burocracia e 
morte), se nenhuma intervenção administrativa mudar o rumo da empresa no meio do ciclo.
Na
mo
ro
Inf
ân
cia
To
ca
‑to
ca
Ad
ole
scê
nc
ia
Plen
itud
e
Divórcio
Declínio
Aristocracia
Paranoia
Burocracia
Morte
Armadilha do 
fundador
Mortalidade 
infantil
Caso
Figura 63 
No primeiro estágio, o namoro, a empresa coloca uma ideia na cabeça do empreendedor, que 
precisa amadurecê‑la e convencer outras pessoas interessadas de que essa ideia, ao virar um negócio, 
atingirá o sucesso e renderá muitos lucros. Trata‑se de uma fase de pesquisas e estudos em que a 
paixão do empreendedor será o motor para a continuidade do desenvolvimento do negócio. Nela, seu 
compromisso será a questão de vida ou morte para a empresa.
128
Unidade III
Na infância, o sonho passa a se tornar realidade, sai da cabeça do empreendedor e passa a depender 
das suas ações e realizações. A empresa passa a existir e lutar pela sua sobrevivência, sendo fundamental 
desenvolver o produto e ganhar mercado. As decisões são centralizadas e podem determinar um desastre 
fatal para a operação da empresa. Essas decisões são básicas em relação a vendas e reclamações de 
clientes, relacionamento com bancos, fornecedores e funcionários, que no dia a dia podem decretar a 
morte do negócio devido à sua fragilidade infantil. O foco maior é na produção e na operação da empresa.
A fase denominada toca-toca corresponde a um períodode primeiros sucessos do negócio. 
Estimulado pela sobrevivência, o empreendedor passa a visualizar apenas os sucessos e novas oportunidades, 
agindo de forma destemida, com decisões cada vez mais ousadas. Diante das novas oportunidades, os 
gestores vão mais reagindo que agindo deliberadamente. A empresa é estruturada de forma amadora 
e informal. Agora, o foco maior é na comercialização dos produtos.
Na adolescência, a organização se torna mais autônoma. Como todo adolescente, haverá uma 
exigência maior de profissionalização e distribuição de poder de decisão na organização. Com o 
andamento mais rápido de negócio e o volume maior de transações – e, consequentemente, das tomadas 
de decisões –, a descentralização de poder é inevitável. Devido às grandes possibilidades de conflitos 
entre os gestores e o empreendedor, para que sobreviva, a empresa deve desenvolver os seus sistemas 
de responsabilidade e de autoridade, tornando suas lideranças mais efetivas.
Ao atingir os estágios de plenitude e maturidade, a organização já tem os seus sistemas 
organizacionais em pleno funcionamento. Assume características, como:
• estrutura organizacional, no mínimo funcional, bem estabelecida;
• objetivos, estratégias, visão e missão bem definidos;
• gestão por resultados e foco no cliente;
• sistema de planejamento consistente;
• gestão de desempenho por indicadores;
• equilíbrio entre crescimento de receitas e rentabilidade.
Nesse ponto, a organização travará suas batalhas para se manter nesse patamar, investindo e 
desenvolvendo sua estrutura de forma a se preservar e evitar, assim, o envelhecimento, passando por 
todas as fases de declínio, até atingir a fase final de sua morte.
7.2.2.3 CVO: modelo de Kaufmann
O modelo de Kaufmann, criado em 1990, é muito parecido com o de Adizes (1999), mas nele existem 
apenas quatro fases no ciclo de vida organizacional.
129
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
Nesse modelo, cada empresa pode ser enquadrada em um dos estágios de desenvolvimento, que são 
intercalados por crises de crescimento. Entre os quatro estágios, é dada uma importância especial ao 
quarto, o de renovação. O estágio de renovação tem a sua importância enaltecida por Kaufmann devido 
ao fato de permitir que uma empresa que atinja o estágio de maturação, que corresponde a sua fase 
adulta, poderá permanecer assim devido a sua capacidade de se reinventar através da passagem pelo 
estágio de renovação.
Os estágios são:
• Infância: primeiro estágio de desenvolvimento da empresa, em que ela é criada através das ideias 
concebidas pelos empreendedores, bem como da sua capacidade de reunir os recursos materiais, 
humanos e tecnológicos necessários para sua construção e funcionamento. Nesta fase, como 
previsto em outros modelos, a grande preocupação dos gestores está na elaboração e aceitação 
dos seus produtos no mercado, além do aumento de vendas e receitas. O empreendedor é o 
responsável e participa de quase todas as decisões do empreendimento.
• Crescimento: neste estágio, o desenvolvimento dos negócios e o crescimento da empresa 
são acelerados, causando situações de negócio mais complexas e intensas. A contratação e o 
treinamento de profissionais mais especializados se fazem necessários, sob pena de um colapso 
operacional na organização. Os sistemas de responsabilidade, autoridade e comunicação se 
formam e ganham um caráter cada vez mais formal. A organização é estruturada e surgem os 
departamentos, divisões, níveis hierárquicos, todos expressos em um organograma oficial.
• Maturação: fase na qual a organização atinge sua fase adulta e se torna pronta para aceitar e 
vencer novos desafios, tais como atuar em novos segmentos de mercado, criar e lançar novas 
linhas de produtos, diversificar a sua atuação em novos tipos de negócios e crescer sempre, sem 
restrições. A empresa passa a operar de forma divisionalizada, com diversos centros de resultados, 
que administram recursos de forma autônoma, buscando explorar novos nichos de negócios. 
Para que a empresa não se torne lenta e confusa, é realizada uma descentralização de poderes, 
cabendo aos altos gestores a coordenação e a integração das divisões da empresa. A luta pela 
sobrevivência da empresa como um todo será uma constante, evitando‑se a desintegração e o fim 
do espírito de corpo inteiro da organização.
• Renovação: nesta fase, a empresa tem personalidade própria e estrutura sólida e mantém 
crescimento constante na participação do mercado, com produtos de sólida reputação, sem 
falar de sua imagem e marca, que são reconhecidas e respeitadas. A empresa continuará se 
desenvolvendo, desde que consiga se renovar e reinventar constantemente, em velocidade maior 
que as mudanças mercadológicas, tecnológicas e sociais que a cercam.
7.3 Mecanismos de coordenação
Partindo das ideias de Mintzberg (2003), a simplificação do trabalho a partir de sua divisão e a busca 
dos resultados através de uma coordenação das atividades são exigências opostas e fundamentais de 
toda atividade racional organizada. A organização, portanto, seria definida como a soma das formas 
de divisão do trabalho e pela forma como se dá a coordenação das atividades.
130
Unidade III
Apesar do que pensa a maioria, a noção e prática sobre a divisão do trabalho antecedem a ascensão da 
administração científica taylorista e a linha de montagem fordista. No final do século XVIII, o economista 
Adam Smith já relatava a divisão do trabalho como um elemento gerador de riqueza, fundamental para 
o aumento da produtividade (SMITH, 1985 [1776]).
No seu livro A riqueza das nações, Smith apresenta o magistral conceito da divisão do trabalho e 
especialização nas tarefas. A ideia era a busca pelo aumento da produtividade através da intensificação 
e da elevação do grau de especialização do operário. O desenvolvimento de conhecimentos práticos 
sobre o trabalho a ser realizado se tranformaria em maior domínio e destreza para realizá‑lo. Numa 
fábrica de alfinetes em que o experimento foi observado, verificou‑se que sem um preparo prévio 
um operário não conseguiria fabricar nem mesmo um único alfinete. Porém, ao dividir o trabalho e 
especializar o funcionário em apenas uma tarefa que compunha o processo de fabricação, os dez 
operários envolvidos conseguiam produzir mais de 48 mil alfinetes diariamente.
As organizações são compostas por subsistemas ou componentes, que funcionam em conjunto para 
que as operações se sustentem. Tendo em vista os fluxos de materiais e informações, assim como os 
relacionamentos, para que isso ocorra, há uma série de configurações que podem ser adotadas levando 
em conta essas subdivisões. Mintzberg (2009) propõe uma configuração particularmente interessante 
e que merece ser analisada em detalhes. A figura a seguir ilustra seus cinco elementos, cujos tamanhos e 
importância podem variar de um para outro caso: núcleo técnico, alta administração, média gerência, 
suporte técnico e suporte administrativo. Veja o modelo básico de Mintzberg:
Alta 
administração
Média gerência
Núcleo técnico
Su
po
rte
 té
cn
ico
Suporte 
adm
inistrativo
Figura 64 
 Observação
O sucesso na configuração de uma estrutura organizacional está na 
capacidade de conciliação de dois aspectos tão antagônicos quanto 
importantes: a divisão do trabalho em várias atividades e a simultânea 
coordenação e integração dessas atividades através da combinação de 
parâmetros de design e fatores contingenciais.
131
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
A divisão do trabalho em várias tarefas e a coordenação dessas tarefas são exigências que envolvem 
diversos parâmetros de design, assim como fatores situacionais. Dentro dessa perspectiva, Mintzberg 
(2009) considera que o agrupamento de fatores situacionais e parâmetros de design determinam a 
estrutura organizacional de uma entidade eficaz, devendo, para tanto, haver consistência entre 
esses elementos.
Núcleo técnico (núcleo operacional)
É composto pela mão de obra que realiza as transformações das entradas em saídas, ouseja, pela 
operação responsável pela geração de produtos e/ou serviços de uma organização. Em uma indústria 
de transformação, por exemplo, o núcleo técnico é composto pelos metalúrgicos; já em uma loja de 
departamento, pelos vendedores, auxiliares, caixas, entre outros.
Para Mintzberg (2009), são quatro as funções desempenhadas pelos operadores:
• transformar as entradas em saídas;
• assegurar e organizar as entradas;
• distribuir as saídas;
• fornecer apoio às funções de entrada, de transformação e de saída.
Suporte técnico (tecnoestrutura)
Como o nome já indica, esse elemento tem a função de auxiliar a organização, buscando soluções 
para os desafios que surgem e trabalhando novas oportunidades. Muitas vezes, o suporte técnico é um 
elemento‑chave no processo adaptativo perante as mudanças ambientais constantes, assim como na 
sugestão de inovações diversas para o núcleo técnico. É composto por mão de obra técnica especializada 
e com experiência.
Podem ser elencados três tipos de analistas:
• os que padronizam os processos de trabalho (analistas de sistemas e métodos);
• os que padronizam as formas de saída (analistas de planejamento e controle);
• os que padronizam as habilidades (analistas de pessoal).
Suporte administrativo (assessoria de apoio)
É o elemento responsável pela operação e conservação da organização. Amparando‑se nos elementos 
físicos e humanos, esse suporte age fora do fluxo da operação, atendendo atividades diversas como 
manutenção geral, segurança física e do patrimônio e gestão de pessoas.
Alta administração (cúpula estratégica)
A alta administração é responsável pela gestão geral da organização. Para Mintzberg (2009, p. 27), 
“a cúpula estratégica é encarregada de assegurar que a organização cumpra sua missão de modo eficaz 
132
Unidade III
e também que atenda às necessidades dos que a controlam ou detêm o poder sobre ela”. Seu conjunto 
de obrigações pode ser resumido em três responsabilidades:
• supervisão direta;
• relações com o mundo exterior;
• desenvolvimento da estratégia organizacional.
Média gerência
Esse elemento é responsável por mediar as relações da alta administração com as demais áreas da 
organização. Tendo isso em vista, o trabalho da gerência gira em torno da implantação das diretrizes 
e a coordenação dos diversos subsistemas. O modelo dos cinco componentes básicos é ilustrado na 
figura a seguir:
Vértice estratégico
Centro operacional
Te
cn
oe
st
ru
tu
ra Logística
Linha
hierárquica
média
Figura 65 
Os elementos dispostos na figura estão correlacionados e possuem interligação entre si com 
atividades que se sobrepõem. Sendo assim, a alta administração pode ter uma mobilidade maior 
de atuação, por exemplo, quando for conveniente e necessário. Mintzberg (2009) discorre sobre as 
posições típicas de cada componente básico de uma empresa fabril. Suas ideias estão sistematizadas 
no quadro a seguir:
Quadro 19 – Elementos da estrutura e membros-exemplo
Elementos do modelo Exemplo de membros
Alta administração
Conselho de diretoria
Presidente
Diretores
133
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
Elementos do modelo Exemplo de membros
Núcleo técnico
Coordenadores
Encarregados
Operadores
Operários
Montadores
Vendedores
Suporte técnico
Planejamento estratégico
Treinamento
Pesquisa operacional
Programação da produção
Suporte administrativo
Assessoria jurídica
Assessoria em TI
Relações públicas
Pesquisa e desenvolvimento
Média gerência
Supervisão de marketing
Gerência regional de vendas
Gerência de produção
Gerência de logística
Adaptado de: Mintzberg (2003).
Agora que você compreendeu bem os componentes básicos que formam uma organização, pode‑se 
analisar como integrar todas essas partes de forma a atingir em um grau cada vez maior a eficácia 
organizacional, ou seja, a consecução dos objetivos planejados, através da sinergia entre os seus 
componentes básicos. A coordenação das atividades deve ser conduzida de forma técnica, considerando 
as principais características e o estágio de evolução específico de cada organização.
A coordenação consiste no que deve ser feito para que as diferentes partes das estruturas 
organizacionais funcionem adequadamente e de forma integrada. Segundo Mintzberg (2009), existem 
cinco mecanismos de coordenação que podem ser diferentes, dependendo do tipo de configuração 
estrutural adotado, podendo apresentarem‑se diferentes apesar de estarem dentro de um mesmo tipo 
de configuração organizacional.
À medida que o trabalho se divide, promovendo ganhos de produtividade através da simplificação 
das atividades, fica também mais complexa a coordenação do trabalho. Dar sentido de unidade a tarefas 
altamente especializadas, cercadas pela alienação dos trabalhadores que as realizam em relação ao 
processo produtivo como um todo, é uma tarefa difícil.
Os mecanismos de coordenação apresentam e explicam as formas básicas pelas quais as organizações 
integram as atividades a serem realizadas. Eles são os elementos básicos da estrutura organizacional e 
cumprem um papel de liga, ou mesmo cola, para unir as partes de uma organização.
134
Unidade III
Serão detalhados a seguir os mecanismos básicos de uma coordenação, organizados por Mintzberg 
(2003): ajustamento mútuo, supervisão direta, padronização de processos, de saídas e de habilidades e 
conhecimentos.
Ajustamento mútuo
Funciona pela comunicação direta entre os colaboradores, normalmente ocorrendo de maneira 
informal. Dessa forma, o controle do trabalho permanece no âmbito das decisões dos próprios 
colaboradores. Relativamente simples, esse mecanismo é aplicado em estruturas também simples. Um 
exemplo ocorre quando os vendedores de uma loja de artigos de jardinagem trocam informações sobre 
as formas de atendimento aos clientes e criam métodos comuns, de acordo com as práticas que mais 
funcionam para a maioria deles ou para os vendedores de maior volume de vendas. De forma totalmente 
inusitada, esse mecanismo acaba por ser utilizado em organizações altamente complexas, tanto que 
os procedimentos detalhados a serem executados não chegam a ser previamente definidos diante da 
impossibilidade de prever e processar todos os dados, situações e possibilidades, sendo as decisões mais 
pormenorizadas deixadas para serem tomadas quando o grupo estiver diante da situação real. Um 
bom exemplo citado em Mintzberg (2009) é o da missão espacial Apollo, que se encarregava de levar 
o homem até a Lua pela primeira vez, mas com a impossibilidade de prever todas as variáveis e dados 
a serem considerados para decisões centralizadas e prévias à viagem. Muitas soluções couberam aos 
astronautas, superespecialistas em suas áreas de conhecimento, que analisaram os dados e visualizaram 
o terreno e demais variáveis para a tomada de decisões locais sobre o pouso, a expedição lunar e outras 
atuações técnicas no astro visitado.
Segundo Tomaoka (2013), o ajustamento mútuo se encaixa na dinâmica de organizações mais 
simples. Nesse caso, a coordenação pode, de acordo com as necessidades postas, promover um ajuste 
entre operações e operadores através da comunicação informal. Em uma pequena padaria, por exemplo, 
no período da tarde, que possui um movimento menor que o da manhã, pode ser feito um remanejo 
de funcionários do caixa para o estoque, aperfeiçoando o tempo de trabalho e reduzindo a necessidade de 
mão de obra.
A
O O
G
Operador Operador
Analista
Gerente
Figura 66 ‑ Ajuste mútuo
135
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
Supervisão direta
A supervisão direta consiste na assunção do comando do grupo por um líder que passa a coordenar 
o trabalho dos demais membros do grupo, assumindo a responsabilidade de tomar conhecimento dos 
dados e variáveis situacionais e decidindo, instruindo e direcionando as ações e tarefas dos demais 
membros. Agora, de forma centralizada, um único raciocínio passa a conduzir as escolhas e definições 
de procedimentos para todos os envolvidos.
Um exemplo seria uma loja de varejo que tem um tamanhomaior e um volume grande de clientes e 
vendas. Com um número maior de colaboradores, essa loja precisará de um supervisor para concentrar 
as demandas do dia a dia, analisar as situações e decidir sobre as melhores práticas comerciais a 
serem adotadas.
Segundo Tomaoka (2013), a supervisão direta pode também ser utilizada em organizações de maior 
complexidade. Trata‑se da definição de um responsável pelo monitoramento do trabalho de outras pessoas. 
No caso de uma padaria maior, com um grande número de funcionários e funções, o proprietário, 
percebendo um problema grave na organização dos estoques, pode contratar uma pessoa que ficará 
responsável pela supervisão desse setor.
A
O O
G
Figura 67 ‑ Supervisão direta
Padronização de processos
Em organizações maiores e em situações em que procedimentos técnicos ou a forma de fazer 
as tarefas influenciam e diversificam os resultados esperados pela organização ou pelos clientes, cabe uma 
padronização das ações. A previsibilidade organizacional se tornou uma obrigação, à medida que o 
quadro de colaboradores cresceu e a diversificação de processos e produtos não para de aumentar. 
Os processos são elaborados em função de resultados especificados junto aos clientes ou mercado‑alvo; 
dessa forma, independentemente de quem atue no processo, as atividades deverão ser realizadas 
de forma padronizada, visando entregar o mesmo resultado de forma repetitiva e mantendo o nível de 
qualidade esperado.
136
Unidade III
Um exemplo clássico é a utilização de fichas de instruções em ambiente de manufatura. Nelas se 
encontram, detalhadamente, todos os procedimentos a serem adotados para cada montagem a ser 
realizada por cada montador na linha de produção. Essas fichas, antes em formato analógico, em papel, 
são apresentadas em meio digital, através de teminais de computador.
Segundo Tomaoka (2013), a padronização do trabalho – ou seja, a definição de como deverá ser 
a execução das tarefas, das habilidades desejadas para a mão de obra, da forma e especificações dos 
produtos ou serviços e da previsão dos resultados esperados – pode ser uma ferramenta eficaz para a 
coordenação do trabalho. A padronização de processos se refere à definição prévia da forma como o 
trabalho será executado, devendo o funcionário seguir o roteiro preestabelecido. Nesse cenário, com 
uma boa roteirização da execução, caso haja a necessidade de substituição de um colaborador, será 
mais fácil para que o novo consiga realizar um trabalho próximo daquele realizado pelo anterior. Dois 
exemplos desse tipo de padronização são um roteiro de falas para operadores de telemarketing que 
realizam pesquisas de satisfação e um esquema de abordagens para vendedores de uma concessionária 
de veículos.
O O
G
A
Processos do 
trabalho
OutputsHabilidades 
de input
Figura 68 ‑ Padronização
Padronização das saídas
Agora, são os resultados a serem alcançados pelos grupos que são previamente determinados. 
O foco está na fixação de objetivos e desempenhos a serem alcançados por todos, em determinado 
período ou processo. Os conhecimentos individuais dos colaboradores lhes permitem fazer escolhas e 
tomar decisões diante das mais inusitadas situações, porém estão comprometidos com os resultados 
e saídas a serem produzidas em suas operações. Isso foi observado em uma fábrica de louças na qual 
os artesãos colaboradores, em um número relativamente grande, trabalhavam em suas bancadas, pintando 
manualmente cada flor desenhada nos pratos e travessas. A forma como pincelavam ou o volume de 
137
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
tinta utilizado variava de operário para operário, porém o resultado final era harmônico e a quantidade 
produzida ficava dentro dos parâmetros preestabelecidos pela programação da fábrica.
Segundo Tomaoka (2013), a padronização de saídas está vinculada com a predeterminação de como 
devem ser os resultados de uma organização. Cabível para produtos e serviços, essa definição vai impactar 
diretamente nas expectativas sobre o resultado a ser obtido pelos funcionários. O estabelecimento de 
metas quantitativas e qualitativas de vendas é um exemplo de como essa dinâmica pode operar.
Padronização das habilidades
Nesse tipo de mecanismo de coordenação, os colaboradores são altamente especializados em suas 
profissões. Dessa forma, visando criar sinergia entre as atividades padronizadas, os colaboradores é que 
são padronizados pelas habilidades profissionais exigidas. Normalmente, uma formação prévia se torna 
pré‑requisito para a contratação. Os profissionais contratados têm formação profissional durante anos 
ou décadas para obterem a habilitação para o exercício da sua profissão.
Os padrões de atuação, que levam em consideração procedimentos técnicos, legais ou formais 
definidos pela classe, associações de profissionais ou mesmo legislação própria e específica, definem 
os procedimentos a serem adotados na realização dos trabalhos profissionais. Durante o exercício da 
profissão, as habilidades padronizadas, adquiridas durante a sua formação, coordenam as atividades 
a serem executadas. Um exemplo, utilizado por Mintzberg (2009), consiste na atuação de médicos 
cirurgiões e anestesiologistas durante um procedimento cardíaco em sala de cirurgia. Eles combinam 
poucas coisas durante a infinidade de procedimentos que todos realizam, e os trabalhos seguem padrões 
técnicos, éticos e legais dos quais todos têm conhecimento prévio e que guiam e coordenam todos os 
procedimentos durante o processo cirúrgico.
Segundo Tomaoka (2013), a padronização de habilidades e conhecimentos é realizada quando 
o treinamento exigido para a função a ser desempenhada já está predeterminado. Para assumir o 
trabalho, portanto, o colaborador já deve estar devidamente treinado com conhecimentos e habilidades 
específicas para realizá‑la.
A contratação que exige experiência prévia para algum cargo específico, por exemplo, demanda de 
certa forma habilidades e conhecimentos padronizados. Segundo Gosselin (apud MINTZBERG, 2003), 
em certas profissões, como a de médicos cirurgiões, a comunicação entre os profissionais pode ser 
mínima para que uma cirurgia seja bem sucedida, desde que tenham os conhecimentos e habilidades 
necessários para tal.
Os mecanismos de coordenação serão aplicados nos mais diversos tipos de configurações 
organizacionais. Esses tipos de configuração vão dos mais simples e tradicionais aos mais complexos 
e inovativos.
138
Unidade III
Estuturas simples
Área 
estratégica
Área 
operacional
Figura 69 
Entende‑se por estrutura simples uma estrutura reduzida, enxuta e relativamente centralizada. 
Trata‑se de uma estrutura imatura e infantil na qual existe um conjunto muito pequeno e simples de 
regras e normas de funcionalmento, configurando‑se uma estrutura organizacional muito reduzida. 
Existe uma quantidade muito pequena de assessores de apoio, sendo a divisão do trabalho básica e 
flexível. As unidades organizacionais são pouco distintas e contam com uma hierarquia gerencial ainda 
pouco desenvolvida. A formalização está em estágio inicial, havendo um processo de planejamento 
muito rudimentar, assim como seu processo de treinamento e especialização de colaboradores.
Burocracia mecanizada
Figura 70 
A burocracia mecanizada é fruto do grande desenvolvimento organizacional, baseado na estruturação 
organizacional, como um conjunto de regras e normas de procedimentos, de forma a fazer funcionar 
uma organização de forma harmônica e altamente padronizada e previsível. As grandes corporações e 
indústrias do mundo são caracterizadas pela sua estrutura altamente desenvolvida através de rigorosas 
e detalhadas regras de conduta e descrições primorosas de processos de trabalho. Esse modelo deu 
origem às burocracias mecanizadas.
No intuito de dividir o trabalho de forma plena e em todos os níveis organizacionais, fez‑se 
necessária, em prol da previsibilidade, a criação de descrições de procedimentos de maneira formal, 
divulgados pelos manuais de procedimentose pelas infinitas formas de documentações de processos. 
A estrutura burocrática se tornou obrigatória nas organizações modernas, visando a uma padronização 
de comportamentos e procedimentos de trabalho a serem realizados da mesma forma por um número 
139
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
cada vez maior de colaboradores, das mais diversas etnias e nacionalidades, nos lugares mais distantes 
do planeta. O resultado consiste em gigantescas máquinas organizacionais, que executam trabalhos 
cada vez mais complexos, de forma padronizada, rotineira e mecânica, reproduzindo resultados, produtos 
e serviços iguais em toda a aldeia global.
Burocracia profissional
Figura 71 
As organizações consideradas burocracias profissionais têm a coordenação a partir das habilidades 
profissionais dos colaboradores. O treinamento profissional ou a doutrinação das habilidades necessárias 
para o exercício da profissão são realizados através da formação profissional em cursos tecnológicos 
ou de nível superior, aliadas ao desenvolvimento prático das habilidades. As entidades de classe 
profissional e os códigos de conduta, introduzidos pelos conselhos profissionais, criam um conjunto de 
procedimentos padrão a serem adotados pelos profissionais que atuam na área. Essas definições criam 
uma autonomia profissional ligada ao estabelecimento de guias de conduta que será imposta pelas 
entidades que outorgam e fiscalizam o direito de exercício da profissão.
Nas organizações que contratam esses colaboradores altamente especializados, o controle e o 
gerenciamento de suas decisões e procedimentos são muito pequenos. Nas universidades, faculdades, 
hospitais e clínicas, bem como nas empresas de consultoria e auditoria que exigem profissionais 
habilitados formalmente para atuarem nas suas áreas de conhecimento, existe essa padronização de habilidades, 
efetuadas e outorgadas externamente. Cada profissional tem autonomia e liberdade de atuação, tendo 
controle e autogestão sobre suas atuações e sobre o desenvolvimento de suas atividades.
A formação e a doutrinação de habilidades ocorrem no decorrer de anos de formação em nível superior, 
período em que os seus conhecimentos são testados durante o processo de ensino‑aprendizagem. Ao 
término desse processo de formação, suas habilidades são desenvolvidas através de atividades práticas 
por um período suficiente para o domínio de práticas básicas que lhes serão exigidas no exercício 
profissional. Numa derradeira oportunidade, as entidades profissionais testarão essas suas habilidades e 
o habilitarão como um profissional capaz e apto a exercer a sua profissão, por força de lei.
140
Unidade III
Forma divisionalizada
Figura 72 
Trata‑se de uma organização divisionalizada em unidades organizacionais voltadas a atender um 
segmento específico de mercado, conforme visto nos tipos de departamentalização já estudados. 
Esses segmentos podem estar focados em tipos de clientes, produtos ou regiões geográficas a serem 
atendidas com plena consideração de suas características, especificidades e diferentes potenciais de 
desenvolvimento. A divisionalização é amplamente utilizada por grande parte das empresas industriais 
ou comerciais existentes no mercado. As divisões são coordenadas pela interferência de um escritório 
central, que as integrará e comandará, hierárquica e verticalmente, de cima para baixo, direcionando 
e balizando as suas atuações, de acordo com os objetivos estratégicos e financeiros da organização 
como um todo.
Segundo o grande pesquisador do MIT, Alfred Chandler, a estrutura organizacional é desenvolvida 
e moldada de forma a atender as determinantes e as alterações na estratégia organizacional, ou seja, 
a estrutura acompanha a estratégia. Neste caso, a busca pela diversificação de produtos e serviços a 
serem oferecidos estrategicamente pela organização gerou uma alteração na estrutura, dividindo‑a em 
porções organizacionais que reúnem recursos humanos, materiais e tecnológicos voltados a atender de 
forma especializada os segmentos de mercado escolhidos e definidos pela estratégia organizacional.
Adhocracia
Figura 73 
141
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
Nos atuais períodos de intensa e contínua turbulência, gerada pelo volume e constância de mudanças 
drásticas, exige‑se que as organizações estejam em processo constante e significativo de inovações. 
Os valores e a cultura das organizações devem estar alinhados com essa necessidade, ou seja, com 
a capacidade de inovar e mudar sempre. Esse processo de inovação é obtido através do perfil dos 
colaboradores, treinados e com liberdade para gerar inovações. As condições tradicionais de trabalho, 
sem a devida liberdade criativa, devido às formalidades estruturais e níveis indesejados de padronização 
e controle dos procedimentos, inibem a criatividade e a capacidade de ousar diante dos desafios do dia 
a dia. Uma postura disruptiva das rotinas e costumes seguros e rotineiros, antes permitidos e suficientes, 
faz‑se necessária, e para isso deve‑se adotar mecanismos de coordenação distantes dos controles 
tradicionais e padronizados.
A adhocracia incentiva a inovação por não estar afeita aos princípios clássicos da administração, 
especialmente a unidade de comando, que prega a obediência e o comprometimento dos subordinados 
às determinações de um superior hierárquico único, passando a se caracterizar por:
• pouca formalização, partindo‑se para uma configuração orgânica e flexível;
• especialização horizontalizada do trabalho, com treinamentos formais;
• agrupamento de profissionais altamente especializados em grupos funcionais que cumprem 
propósitos organizacionais através do cumprimento de trabalhos específicos em pequenas equipes 
de trabalho ou projetos;
• confiança nos mecanismos de ajustes mútuos entre os colaboradores das equipes,
• descentralização seletiva das equipes, formadas por gerentes de linha, especialistas operacionais 
e assessores e distribuídas nos mais diversos pontos da organização.
Ao contrário da estrutura burocrática, ela conta com equipes temporárias de trabalho, descentralização 
total de poderes e reduzidas regras e normas de conduta, permitindo uma atuação mais livre das 
equipes em busca de resultados localizados em curto espaço de tempo. O surgimento dessas equipes, 
com objetivos determinados e liberdade criativa de ação, desde que alcance os resultados, se deu na 
Segunda Grande Guerra, com a criação das denominadas forças‑tarefas, também chamadas nos meios 
militares de grupos ad hoc (para este fim específico), “aqui e agora”, dentro das especificidades que a 
situação apresente, e mais nada.
São equipes multidisciplinares, formadas com finalidade específica, que cumprem os seus objetivos 
e entregam os seus resultados, contando com os seus recursos criativos e técnicos e sendo dissolvidas 
assim que cumpram a função para a qual foram criadas. Os grupos são autodirigidos e autônomos.
Podem‑se estabelecer relacionamentos entre os estágios e configurações estruturais e os principais 
mecanismos de coordenação utilizados, conforme o quadro a seguir:
142
Unidade III
Quadro 20 
Configuração estrutural Principais mecanismos de coordenação
Estrutura simples Supervisão direta
Burocracia mecanizada Padronização do trabalho (ou dos processos)
Burocracia profissional Padronização das habilidades
Forma divisionalizada Padronização dos outputs
Adhocracia Ajustamento mútuo
Em resumo, como se observa no quadro, as configurações organizacionais seguem uma tendência 
marcante de assumir certos tipos de coordenação, ou seja:
• estrutura simples: tem a cúpula estratégica como sua parte principal, baseando‑se na 
coordenação pela supervisão direta;
• burocracia mecanizada: conta com a padronização dos processos, sendo a sua tecnoestrutura o 
principal motor para a organização e para a condução das suas atividades;
• burocracia profissional: a sua operacionalização tem no seu núcleo operacional o seu maior 
apoio, pois se baseia de forma intensa na padronização dashabilidades dos colaboradores;
• forma divisionalizada: baseada na padronização e especificação das suas saídas, resultados, 
produtos e serviços, mantendo a sua concentração nos seus gestores intemediários;
• adhocracia: coordenada pelo ajustamento mútuo, apoiada fortemente pela sua linha de assessoria 
e por vezes suportada pelo seu núcleo operacional.
7.3.1 Estrutura simples: supervisão direta
Na estrutura simples prevalece a supervisão direta como forma de coordenação. As decisões são 
tomadas de forma centralizada por uma única pessoa, em geral personificada pelo seu principal 
executivo, o CEO, chief executive officer. Assim as atuações da sua cúpula estratégica ganham um 
protagonismo no funcionamento e na condução dos negócios desse tipo de organização. A estrutura 
se simplifica bastante, contando com sua cúpula pensante e personificada e um núcleo operacional 
bem organizado.
Devido a sua condição de imaturidade, a simplicidade organizacional prevalece, tendo ainda uma 
grande imprevisibilidade sobre o seu futuro, o que impede uma coordenação mais efetiva com base 
na padronização. Organizações nascentes têm na estrutura simples a sua coordenação inicial devido 
ao processo inicial de elaboração de sua estruturação administrativa. Os profissionais especializados 
começam a ser contratados. Tudo vai ser realizado de acordo com o ritmo e o nível de desenvolvimento 
do negócio. O que mais importa nesse momento inicial é o desenvolvimento e a boa produção de um 
produto bem aceito pelo mercado e um crescimento rápido de suas vendas e do nível de receitas.
143
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
A empresa denominada empreendedora, ou seja, aquela que está em processo inicial de 
desenvolvimento do seu negócio, tem todas as características para implantar e manter uma estrutura 
simples. O empreendedor assume o comando de todas as ações da empresa, que permanece orgânica 
devido ao seu tamanho e nível de desenvolvimento estrutural. O executivo que empreende mantém o 
conhecimento de todas as atividades da empresa e dos seus concorrentes diretos de forma a disputar, 
palmo a palmo, as pequenas fatias de mercado, conquistando dia a dia a sua sobrevivência e crescimento.
À medida que as organizações sobrevivem e se desenvolvem, tendem a intensificar um processo de 
estruturação e burocratização dos seus procedimentos, de forma a manter e/ou aumentar o controle 
sobre suas atividades, cada vez mais volumosas e complexas.
Existem muitos riscos que cercam as estruturas simples, pois sua condução, seus acertos e, muitas 
vezes, sua sobrevivência dependem da boa condução, decisões, erros e acertos de uma única pessoa. 
Pode acontecer de se deparar com um direcionamento irregular que causará mudanças de rumo, de 
forma inesperada e indesejada. O mercado‑alvo e os clientes reais e potenciais desejam e contam 
com uma regularidade no oferecimento de produtos e serviços, sem falar da regularidade de entrega, 
confiabilidade e qualidade.
7.3.2 Burocracia mecanizada: padronização do trabalho
Na burocracia mecanizada prevalece a coordenação pela padronização do trabalho. Nota‑se no 
núcleo operacional da organização, principalmente, uma consistente definição de parâmetros de design 
de atividades e tarefas muito especializadas, com procedimentos muito claros e definidos. Existem 
normas, uma grande proliferação de regulamentos operacionais, difundidas por formas de comunicação 
superformalizadas, visando à sua validação e ao acatamento como normas por todos os colaboradores. 
Existe uma prevalência da estrutura funcional para a divisão do trabalho e o agrupamento das tarefas 
ao longo da organização. No nível operacional, se torna flagrante a racionalização do fluxo rotineiro 
de trabalho. O detalhamento das tarefas as torna simples e repetitivas, permitindo que colaboradores 
com um mínimo de habilidades e treinamento consigam executá‑las bem. A organização investe 
em treinamentos rápidos e desenvolvidos pelos seus próprios especialistas, para a preparação dos 
colaboradores noviços, que em poucos dias estão aptos a ocupar os seus postos de trabalho.
Conforme Mintzberg (2009), o controle se torna uma ferramenta de uso obsessivo nesse tipo de coordenação. 
Assim o supervisor de uma linha de produção tem que estar sempre alerta para os resultados dos processos 
produtivos, da mesma forma que deve monitorar, primeiramente, o cumprimento dos procedimentos 
padrão por todos que atuam na linha, para que, dessa forma, os procedimentos padronizados garantam 
os resultados planejados, como o máximo de eficiência operacional. Os comportamentos gerenciais, como os 
controles rígidos, se mantêm nos níveis intermediários.
Na cúpula administrativa da organização prevalece o mesmo tipo de controle, identificando os 
colaboradores, em todos os níveis subordinados, que não estejam em consonância com os comportamentos 
estabelecidos e desejados pela organização. Os colaboradores que não tenham a postura delineada como 
ideal, de acordo com os parâmetros estabelecidos pela cúpula, devem ser desligados da organização.
144
Unidade III
Todos esses cuidados com planejamento, execução e controle dos procedimentos em toda a 
organização visam minimizar ao máximo a imprevisibilidade e as incertezas. A organização‑máquina 
burocrática deve funcionar de forma tranquila e sem distorções por influências estranhas.
Existem muitos conflitos a serem administrados, devido à própria estrutura organizacional, gerados 
pela rígida e nítida divisão de reponsabilidades e autoridades, com a departamentalização e os diversos 
níveis hierárquicos da organização.
7.3.3 Burocracia profissional: padronização das habilidades
Nessa configuração estrutural, as organizações utilizam‑se de um mecanismo de coordenação que 
padroniza as habilidades, ao mesmo tempo em que descentraliza o poder de decisão dos profissionais. 
Mas, como assim?
Simples: existe a padronização das habilidades profissionais, pelos conselhos federais e associações 
de classes, que criam protocolos e normas de conduta profissional e ética, para atuação dos profissionais 
nas mais diversas situações genéricas e específicas. Porém essas definições permitem que, dentro desses 
parâmetros técnicos, os profissionais tenham autonomia para a tomada de decisão e desempenho de suas 
funções, independentemente da hierarquia e das normas das organizações em que atuam. A autonomia de 
decisão é seguida pela responsabilidade técnica e legal que recai sobre esses profissionais.
Como prevê a essência da burocracia, a coordenação deve ser efetuada pelos procedimentos 
previamente definidos e planejados, que são cumpridos pelos colaboradores. Comparativamente, 
verifica‑se que na burocracia mecanizada o exercício do poder hierárquico exige o cumprimento dos 
procedimentos definidos pela organização. Já na burocracia profissional, os procedimentos a serem 
cumpridos são de natureza profissional, sendo as habilidades padrão, ou a expertise, definidas e cobradas 
por órgãos externos ou por legislação pertinente.
A categorização profissional permite o detalhamento das atividades e tarefas operacionais, 
viabilizando a atuação profissional com liberdade e autonomia para combinar esses procedimentos 
previstos e as infinitas possibilidades apresentadas nas situações reais, com as mais diversas variáveis 
temporais, técnicas e contingenciais. Essa variabilidade permite as mais diversas decisões e atuações 
profissionais, determinando uma adhocracia como uma forma de os profissionais terem que examinar 
cada situação e combinar criativamente as mais diversas técnicas e adaptar os procedimentos de acordo 
com as exigências de cada situação e dos indivíduos envolvidos.
Essa configuração estrutural, entre as demais, apresenta as condições mais modernas e avançadas, 
diante da exigência de liberdade plena para os homens e mulheres contemporâneos que atuam nas 
organizações. A democracia é plena ao empoderar os seus profissionais, dando‑lhes autonomia de decisão e 
atuação, sem interferênciaspolíticas ou de colegas parceiros, exigindo‑lhes controle e desenvolvimento 
contínuo de seus conhecimentos e habilidades por iniciativas próprias, para que possam prestar contas, 
exclusivamente, aos órgãos externos de controle profissional.
O controle externo, feito pelos pares tão especializados quanto eles, se torna muito mais rigoroso do 
que poderia ser um controle interno baseado na hierarquia, como acontece na burocracia mecanizada.
145
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
7.3.4 Forma divisionalizada: padronização dos outputs
A divisionalização da organização se baseia numa estratégia de aproveitamento de oportunidades 
em segmentos de mercado. Os segmentos podem ser por clientes, caso em que se pretende focar nas 
diferenças e categorias de clientes‑alvo que se pretende satisfazer. Assim a especialização dos recursos 
será feita para cada grupo de clientes em seus segmentos de mercado. Exemplos podem ser os bancos 
que se dedicam a pessoas físicas e jurídicas ou lojas que oferecem produtos para o público feminino e 
em outro departamento ao masculino.
Quando o foco for por produtos, os esforços de especialização serão nas categorias de linhas de 
produtos a serem oferecidos no mercado. Um exemplo pode ser um hipermercado que terá departamentos 
e setores concentradores e especialistas em linhas específicas de produtos, como eletroeletrônicos, 
automotivos, camping, padaria, frios, açougue, hortifrúti, bebidas, roupas, entre outros diversos.
No caso de divisões geográficas, a preocupação e a busca por expertise estão nas demandas 
identificadas e diferenciadoras de cada região e público. No Brasil, país continental, as regiões Norte, 
Nordeste, Centro‑oeste, Sudeste e Sul têm estados e populações com características e hábitos de 
consumo bem diferentes no que tange a produtos regionais e exigem também abordagens e tipos 
de relacionamentos diferentes com o público no oferecimento de produtos de ordem geral, sejam 
nacionais ou internacionais.
Em todos os casos, a especialização diferenciará as estratégias e decisões internas das divisões 
pelos seus gestores, exigindo uma descentralização de poderes, bem como uma grande autonomia 
de tomada de decisão para cada divisão. Esse movimento de descentralização torna‑se uma questão de 
sobrevivência da organização nos diversos segmentos em que pretende atuar.
As divisões passam a funcionar como pequenas empresas dentro da grande empresa, sendo rápidas, 
flexíveis, atuantes e mais competitivas nos seus segmentos de mercado. O gerenciamento global e 
integrador, efetuado pelo escritório central, será realizado pelo planejamento e monitoramento dos 
resultados gerados pelas suas divisões. Haverá uma comunicação com as divisões de maneira formal 
e rígida, sendo definidas as metas e objetivos mercadológicos, financeiros, técnicos e de qualidade, 
formalizados através dos budgets (orçamentos), em que lhes serão distribuídos os recursos necessários 
para o alcance dos objetivos e suas estratégias. Os resultados a serem apresentados serão periodicamente 
apresentados e comparados com o que foi prometido pelos gestores das respectivas divisões.
Os gestores centrais interferem muito pouco na definição das estratégias internas de cada divisão, 
deixando isso ao encargo dos gestores especialistas no segmento de mercado, mas eles são os 
responsáveis pela contratação, reconhecimento e promoção desses gerentes de divisão, considerando as 
suas capacidades de planejamento, de definição de objetivos e resultados e do cumprimento do que foi 
planejado, orçado e prometido para o período.
O problema está nos indicadores de desempenho dessas divisões, que vão de indicadores qualitativos, 
como desenvolvimento pessoal e profissional dos colaboradores, qualidade dos produtos e serviços 
e diversificação e capacidade de inovação de cada divisão, até chegar nos indicadores quantitativos. 
146
Unidade III
Estes abrangem volume de vendas dos produtos e serviços e nível de rentabilidade de cada divisão. A 
armadilha está no fato de o escritório central focar, exageradamente, nos resultados financeiros (receita, 
rentabilidade e quantidades comercializadas), deixando em segundo plano os resultados qualitativos da 
gestão de cada divisão.
7.3.5 Adhocracia: ajustamento mútuo
Nesta estrutura trabalham em conjunto, de forma orgânica, os quadros hierárquicos com elementos 
de expertise funcional, enfrentando os desafios, cada vez maiores, diante de situações que mudam de 
forma drástica e rápida e exigindo alternâncias nas posições de liderança, pela hierarquia ou pelo 
conhecimento, dependendo do tipo de decisão a ser tomada.
No nível operacional, a atuação fica muito clara, pois na condução de projetos o que mais interessa é 
a satisfação dos seus clientes, com os resultados a serem apresentados. Diante de situações inusitadas, as 
tarefas, embora técnicas, são muito complexas e não previsíveis, exigindo‑se novas posturas e decisões 
locais e momentâneas, de acordo com a análise das variáveis disponíveis.
O controle do processo adhocrático não está na cúpula estratégica, pois o seu horizonte de tempo é 
curto e pode abranger somente situações repetitivas e rotineiras. A atuação da cúpula é geral e ampla, 
acentuando‑se, ainda mais, a autogestão das equipes da linha de frente. O aspecto geral da estrutura 
está focado na máxima responsabilidade dos colaboradores, em seu grau de especialização nas atividades 
e em sua flexibilidade diante das necessidades dos clientes apresentadas no dia a dia. As decisões devem 
ser precisas e adequadas ao momento, mas sempre de forma a cumprir os objetivos e entregar os 
produtos e serviços prometidos dentro dos limites de prazos de demais especificações estabelecidas.
Sem um planejamento formal de longo prazo, como se costuma dizer, “o céu é o limite”, ou o inferno. 
Pode‑se ultrapassar os limites máximos de resultados ou a operação se tornar um desastre pavoroso. 
Diante da possibilidade de conflitos de personalidade e de liderança, devido à fluidez e alternância de 
posições, de acordo com a necessidade da situação, pode‑se gerar um grande desconforto diante das 
mudanças de comando.
Com o aumento da complexidade da distribuição e organização do trabalho na empresa, os 
mecanismos e formas de coordenação da estrutura evoluem do ajustamento mútuo, passando para 
a supervisão direta, seguindo para as devidas formas de padronização, iniciando pelos processos de 
trabalho e depois das saídas e das habilidades, voltando no final para os ajustamentos mútuos.
 Lembrete
O ajustamento mútuo consiste no controle das atividades pelos 
próprios colaboradores envolvidos, os quais se comunicam de forma franca 
e clara, possibilitando a troca de informações e ajustes das atividades que 
estão sendo desempenhadas por cada um em prol dos objetivos a serem 
alcançados pelo grupo.
147
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
7.4 Avaliação das estruturas organizacionais
O processo de elaboração da estrutura organizacional é complexo e contínuo. A partir das análises 
ambientais, conforme já estudado, consideram‑se os fatores humanos disponíveis e seus papéis na 
organização, o ambiente empresarial e seus impactos econômicos, financeiros, legais, políticos, 
mercadológicos, entre outros, e os fatores tecnológicos, visando a utilizações das melhores tecnologias 
acessíveis técnica e economicamente pelo negócio e, finalmente, os objetivos das estratégias 
organizacionais. Entre todos os fatores citados, os objetivos e estratégias irão resumir a análise dos 
demais fatores e guiarão a elaboração da estrutura.
A estrutura organizacional é uma ferramenta de suporte e acaba fazendo parte da estratégia da 
empresa para alcançar os seus objetivos. Quaisquer mudanças nos fatores condicionantes da estrutura 
citados anteriormente afetará mais ou menos a estrutura organizacional, exigindo os devidos ajustes.
É importante lembrar, no entanto, que tanto a definição como a aplicação de uma estrutura 
organizacional são complexas e nem sempre bem sucedidas. Aliás,se não houver avaliação periódica da 
estrutura acerca de sua adequação e possíveis reorganizações necessárias, as chances de isso acontecer 
aumentam consideravelmente. Segundo Daft (2008), existem alguns sintomas que podem indicar 
deficiências na estrutura.
Tomada de decisão postergada ou com falta de qualidade
O sistema de autoridade é diretamente envolvido na tomada de decisões. A deficiência nas decisões 
pode ser causada por uma má distribuição das responsabilidades, ocasionando sobrecarga em alguns 
administradores, ou mesmo por falhas na transmissão de informações (horizontal ou verticalmente), 
as quais são determinantes para que as decisões sejam tomadas com qualidade. Quando existe uma 
excessiva centralização de poder, pode ocorrer esse acúmulo de responsabilidades, gerando morosidade 
na tomada de decisões, além da sobrecarga de análise de dados e informações, dependentes de um ou 
poucos gestores, na cúpula da empresa.
A situação será normalmente resolvida como uma distribuição do poder na estrutura organizacional. 
Essa distribuição pode ocorrer pela descentralização de poder pelos níveis hierárquicos da organização, 
o que ocorreria de maneira formal, impessoal, ampla e irrestrita. Outra forma de solucionar esse problema 
seria pela delegação de poderes pelos superiores hierárquicos a subordinados, aliviando a sobrecarga 
pela responsabilidade de tomada de algumas decisões. Essa forma de distribuição de poder seria feita 
de maneira informal, temporária, pessoal e restrita à abrangência das relações de confiança do superior 
hierárquico com seus subordinados diretos.
Quanto à qualidade, além da sobrecarga de trabalho, pode‑se localizar outro fator importante, 
ou seja, a qualidade da decisão pode estar relacionada ao preparo do decisor para o exercício do 
cargo, envolvendo aspectos ligados a deficiências de formação e adequação, ou mesmo problemas de 
atualização de conhecimentos e tecnologias existentes.
148
Unidade III
Neste momento, cabe muito bem uma análise do sistema de informações disponível, bem como da 
qualidade das informações geradas e compartilhadas.
A organização não responde em termos inovadores a um ambiente em transformação
Em um ambiente em constante transformação, a falta de inovação pode ser determinante para a 
falência de uma estrutura.
A estrutura organizacional deve ser sensível às mudanças ambientais e, principalmente, à velocidade 
e grau em que elas ocorrem. Os tipos de estruturas e formas de departamentalização estudados nos 
mostram que houve uma evolução das estruturas, muitas delas motivadas pelas alterações dos fatores 
condicionantes: ambiente, tecnologia, recursos humanos, objetivos e estratégias empresariais.
A evolução ocorreu, alterando as caracteristicas das estruturas verticais tradicionais e até as 
estruturas horizontais e inovadoras, conforme se pode ver na figura a seguir:
Estrutura 
funcional
Funcional 
com equipes 
interfuncionais, 
integradores
Estrutura 
divisional
Estrutura 
matricial
Estrutura 
horizontal
Estrutura 
em rede
Vertical:
controle, 
eficiência, 
estabilidade, 
confiabilidade
Horizontal:
coordenação, 
aprendizado, 
inovação, 
flexibilidade
Abordagem 
de 
estrutura 
dominante
Figura 74 
De acordo com a necessidade de capacidade de mudança exigida da estrutura, devem‑se introduzir 
características de estruturas cada vez mais horizontais. As exigências são cada vez maiores em relação 
a uma melhor coordenação das partes da organização, produzindo maior flexibilidade e velocidade de 
resposta às demandas do mercardo e dos clientes‑alvo. A capacidade de aprendizado está cada vez mais 
presente nas organizações, compreendendo leitura, interpretação, análise e tomada de decisão que 
gerem inovações e aumento de flexibilidade da estrutura diante dos desafios atuais. Essas exigências, 
que vêm surgindo desde meados do século XX e que ganharam força e velocidade a partir do século XXI, 
tornaram‑se uma questão de sobrevivência para os negócios que a estrutura organizacional responda a 
contento às exigências de mudança do atual ambiente empresarial.
149
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
O desempenho dos funcionários declina e as metas não são atingidas
Dentro dos conceitos básicos de planejamento empresarial está a análise ambiental, realizada 
internamente para identificar os pontos fracos e fortes da organização e externamente para focar 
nas oportunidades e ameaças ao negócio existentes no mercado. Diante dessas análises, podem‑se 
determinar os objetivos a atingir e as estratégias a serem utilizadas para esses fins.
Esses objetivos serão desdobrados pelas áreas funcionais e nelas serão transformados em 
metas úteis para o atingimento de cada objetivo. A partir desse ponto, são eleitos os mecanismos 
de coordenação a serem aplicados mediante o estágio de evolução da organização. Se as metas, 
responsabilidades e mecanismos de coordenação não ficam evidentes, as chances de acontecer uma 
falha estrutural aumentam.
A colaboração dos funcionários dependerá do sucesso desses fatores, além de uma boa distribuição 
das responsabilidades e do poder, via um bom sistema de autoridade.
Quando esses resultados não refletem o desempenho esperado, deve‑se investigar como a estrutura 
organizacional está deixando de contribuir para esses fins. Alguns indicadores de desempenho devem 
ser adotados para o acompanhamento e a tomada de decisões pelos gestores diante de um declinío de 
performance dos colaboradores, conforme se pode observar no tópico.
Evidência de muito conflito
Em uma estrutura mais veiticalizada, por exemplo, podem ocorrer, em algum momento, conflitos 
entre os interesses departamentais e os da organização como um todo, exigindo‑se uma readequação 
da estrutura. As estruturas verticais são geradoras de conflitos entre as suas unidades organizacionais, 
especializadas, e os interesses da organização como um todo. Esses conflitos devem ser resolvidos 
conforme a organização for crescendo e evoluindo. Por isso, na evolução das organizações, a grande 
tenência, durante o seu crescimento, é a horizontalização da estrutura, o foco nos processos e não nos 
departamentos, um aumento da visão global holística dos gestores e colaboradores e uma redução da 
utilização do foco nas tarefas e departamentos especializados.
Ao se detectar um aumento de conflitos entre unidades organizacionais, deve‑se reavaliar a 
estrutura e seus fluxos de trabalhos e de influência, pela decisões tomadas, para que haja decisões de 
aprimoramento e continuidade de evolução da estrutura da organização.
7.4.1 Indicadores de riqueza criada por empregado
O conceito de riqueza criada representa em que a empresa contribuiu para a sociedade com a sua 
operação. Esse resultado será medido pela contribuição das organizações na formação do PIB do país.
Considerações técnicas à parte, as empresas não podem mais ser consideradas, apenas um dos 
agentes econômicos do país: devem ser consideradas um agente social que contribui para os lucros dos 
150
Unidade III
seus acionistas, mas também para a renda dos empregados, as receitas dos fornecedores, o bem‑estar 
dos clientes, a sobrevivência do governo, entre outros benefícios gerais.
Considerando essa importância social da empresa, por força de lei (promulgação da Lei n. 11.638, de 
28 de dezembro de 2007, que alterou parcialmente a Lei n. 6.404, de 15 de dezembro de 1976), foi criada 
a demonstração de valor adicionado (DVA), obrigatória para a empresas S/A de capital aberto.
Através da demonstração de valor adicionado, viabilizou‑se a comunicação franca entre as empresas 
e a sociedade, cumprindo‑se, parcialmente, a sua obrigação como agente social.
Voltando à geração de riquezas, segundo Cavenaghi (1993), as empresas, durante a sua operação, 
adicionam valores no contexto do seu processo produtivo para poderem remunerar os fatores de produção 
que adquirem no fluxo de insumos produtivos, tais como capital e trabalho. A riqueza total, gerada 
pela empresa, será medida pela somados valores que foram agregados aos produtos, em um período 
específico, envolvendo todos os participantes da cadeia de valores da empresa e, depois, de todo um 
país. Durante a operação, a empresa contrata de terceiros os insumos, máquinas e equipamentos e mão 
de obra, gera os produtos e serviços e será remunerada pelo seu trabalho de reunir todos os fatores de 
produção e transformá‑los em produtos e serviços, quando da comercialização de seus resultados, diante 
do mercado consumidor dos seus produtos. Essa diferença entre o que paga e recebe, que corresponde 
à sua remuneração, representa o seu valor adicionado. A demonstração de valores adicionados vai além 
e demonstra como foram criadas as riquezas durante as operações, quem são os beneficiários dessas 
riquezas, os stakeholders da operação, e quanto cada um recebeu desse valor de riqueza.
Os empregados, através das informações contidas nessa demonstração, devem acompanhar os 
volumes de riquezas geradas pelas empresas e comparar com o seu quinhão recebido, julgando se a 
sua remuneração está acompanhando o nível de riqueza gerado pela empresa para a qual eles tanto 
contribuíram. Dessa forma, podem de maneira objetiva e bem embasada reivindicar uma melhor 
participação na riqueza criada pela empresa.
Por outro lado, a riqueza criada por empregado, a qual pode ser calculada pela média aritmética 
da riqueza criada pela empresa e pelo número de colaboradores contratados que contribuíram para a 
sua geração, indicando quanto do valor da riqueza é gerada pela empresa, é atribuída a cada colaborador 
per capita. Nesse indicador, não serão considerados os serviços prestados por terceiros durante o 
período de medição.
A utilização do indicador é muito mais significativa em termos relativos que absolutos, ou seja, 
na comparação do seu indicador com o indicador de outras empresas, média de mercado, ou de seus 
concorrentes diretos. Ele também é muito utilizado em acompanhamentos históricos, na comparação 
do indicador do ano atual com o mesmo indicador do ano anterior e na identificação de sua evolução 
positiva ou negativa.
151
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
Exemplo de aplicação
Faturamento da empresa: R$ 25.000.000,00 por ano
Número de empregados: 120
Faturamento por empregado: R$ 208.000,00/ano
Faturamento por empregado médio do setor da empresa: R$ 190.300,00/ano
Análise: a empresa está com seu nível de faturamento por empregado acima da média do setor em 
9,3%. Isso pode significar que o seu faturamento está mais alto ou que o seu número de funcionários 
está mais reduzido que o das demais empresas, porém ela tem maior produtividade que a média das 
empresas do seu setor.
 Lembrete
Os indicadores de desempenho são parâmetros numéricos que devem 
ser medidos de forma sistemática e econômica. Quantificam os resultados 
de um processo, servindo como apoio às decisões e visando os ajustes 
necessários de desempenho.
A área de RH (recursos humanos) tem a incumbência de identificar e elaborar os programas e 
projetos que direcionarão recursos para o desenvolvimento dos colaboradores, de forma a contribuir 
com todas as áreas da empresa, na melhoria dos índices de desempenho dos recursos humanos 
disponibilizados na organização.
Os principais indicadores de desempenho da área de RH não são tangentes aos colaboradores 
específicos da área, mas, sim, dos recursos da empresa como um todo.
Existem outros indicadores de desempenho da área de RH, além do de riqueza gerada por empregado, 
que contribuem significativamente para a tomada de decisões estruturais na organização. A seguir, 
analisaremos alguns indicadores de RH, a título de exemplo.
Não é importante ter muitos indicadores e várias métricas. É muito melhor ter poucos indicadores 
que sejam mensurados de forma objetiva, econômica e confiável.
152
Unidade III
Exemplo de aplicação
Exemplo A: relação custo-benefício
Na área de RH, este indicador apresenta uma relação entre os valores investidos e os resultados 
alcançados em treinamentos na empresa. A dificuldade pode estar em mensurar os benefícios de 
um treinamento em valores monetários. O cálculo seria o valor dos benefícios, dividido pelos custos 
do treinamento.
Exemplo relacionado a treinamento de colaboradores da área comercial: valores relativos a acréscimo 
em vendas, após o período de treinamento, dividido pelos custos desse treinamento.
Em números:
Acréscimo em vendas de 20 vendedores = R$ 250.000,00
Total de custos com o novo treinamento = R$ 55.000,00
A relação de custo – benefício foi de 4,5 vezes o custo do treinamento.
Exemplo B: remuneração total por faturamento
Este indicador mostra a relação existente entre o valor do faturamento da empresa e a remuneração 
oferecida aos seus executivos responsáveis por esses resultados. O indicador estabelece a reação 
proporcional da remuneração de executivos e a geração de receitas da empresa. O fato de a proporção ser 
maior reflete na retenção dos talentos, mas também pode significar que existe um nível de faturamento 
insuficiente se comparado com a remuneração fixa dos executivos.
Fórmula = Remuneração
Total do faturamento
Exemplo C: indicador de turnover
Este indicador demonstra a rotatividade de pessoal em determinado período. A rotatividade 
de pessoal representa um grande problema para as empresas, pois uma alta rotatividade sugere a 
necessidade de investigação sobre os motivos que levam à não retenção de talentos na empresa: 
clima, salários, relacionamentos com a chefia, falta de perspectivas, entre outros.
Uma alta rotatividade pode afetar decisivamente o planejamento e o cumprimento de metas 
setoriais e organizacionais, pela falta de comprometimento e motivação dos colaboradores. Na estrutura 
organizacional, podem‑se descobrir fatores que contribuam com a retenção de talentos na organização, 
tais como centralização de poder, distribuição inadequada de responsabilidades, especialização excessiva 
no trabalho, entre outras.
153
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
A rotatividade corresponde à relação entre o número de funcionários demitidos e contratados 
em determinado período. Isso indica, de forma geral, a taxa de substituição de trabalhadores nesse 
intervalo de tempo.
A utilização da média de funcionários contratados e demitidos no período é uma abordagem 
tradicionalmente aceita pelos profissionais de RH.
Rotatividade = (Contratados no período + demitidos no período)/2
Total de funcionários do período anterior
7.4.2 Nove testes para guiar os projetos estruturais
O projeto organizacional sempre envolve desafios e riscos, pois muito do desempenho da organização 
reside na sua adequação às condições ambientais.
Segundo Sobral e Peci (2008), a aderência da estrutura deve ser constantemente verificada, devido 
às possibilidades de que mudanças no mercado, novas tecnologias, ações dos concorrentes ou mesmo 
mudanças de perspectivas dos clientes ocasionem adequação na estrutura que, por quaisquer motivos, 
não tenha acompanhado os níveis de mudanças.
Uma sugestão para a avaliação das estruturas organizacionais é um guia que contém nove testes, 
elaborado por Goold e Campbell (2002). No guia constam questões relativas a aspectos da estrutura que 
devem ser verificados, como consta do quadro a seguir:
Quadro 21 
Teste Questão-chave
Vantagem de mercado O desenho organizacional possibilita à empresa dar atenção suficiente para as fontes de vantagem competitiva frente ao mercado?
Vantagem coorporativa O desenho organizacional ajuda áreas próximas a gerarem valor para a organização?
Pessoas O desenho organizacional reflete forças, fraquezas e motivação dos colaboradores?
Viabilidade Você já tomou conta de todas as restrições que podem impedir a implementação de seu projeto?
Culturas especiais O desenho organizacional protege unidades que precisam manter culturas diferentes? 
Links problemáticos O desenho organizacional favorece soluções integradas entre áreas de difícil relação? 
Hierarquia redundante Você possui muitas áreas com parentescoem diversos níveis e unidades? 
Responsabilidade O desenho organizacional favorece o controle de atividades?
Flexibilidade O desenho organizacional facilita o desenvolvimento e possui flexibilidade para adaptar‑se a mudanças? 
Adaptado de: Goold; Campbell (2002) apud Sobral; Peci (2008).
154
Unidade III
Cada teste busca verificar se a estrutura está adequada, considerando um aspecto importante para 
o funcionamento do negócio da empesa. Nessa visão, a organização impacta de forma significativa 
vantagens competitivas, colaboradores, cultura organizacional, distribuição do poder e flexibilidade da 
organização, segundo Goold e Campbell (2002 apud SOBRAL; PECI, 2008).
Teste 1: Teste de vantagem de mercado
“O desenho estrutural direciona a atenção gerencial para as fontes de vantagem competitiva 
em cada mercado em que a empresa atua?”
A estrutura organizacional deve possibilitar e facilitar a identificação e o foco nas fontes de vantagens 
competitivas. Quando se fala em vantagens competitivas, refere‑se a aspectos que são importantes 
para o consumidor, influenciando significativamente as suas decisões de compra, pois a organização 
deve ser melhor que os seus concorrentes, prioritariamente. A organização não precisa ser melhor que 
os concorrentes em todos os aspectos, mas, sim, naqueles que levam os clientes a dar preferência 
aos seus produtos em detrimento aos produtos oferecidos pela concorrência. As fontes de vantagens 
competitivas, segundo Porter (1989), são fatores que podem gerar benefícios na concorrência para um 
negócio. Um exemplo diferenciador pode ser o preço. O preço não é uma vantagem competitiva, mas 
uma fonte de vantagem. Tipos de negócios e mercados diferentes podem ter o preço como vantagem 
competitiva, como segue:
Negócio 1: Vantagem competitiva = preços baixos
Negócio 2: Vantagem competitiva = preços estáveis
Assim, em um mercado, o que faz o cliente optar por um produto é o preço mais baixo, e em outro 
negócio, com seu mercado específico, o que faz o cliente decidir são os preços constantes e confiáveis.
Para ilustrar, seguem alguns exemplos de fontes de vantagens competitivas no mercado de indústrias 
alimentícias:
• preço/custos;
• produto/marca;
• distribuição;
• foco no consumidor;
• espaço na loja;
• qualidade;
• venda por metro quadrado;
155
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
• relacionamento com o fornecedor;
• volume de compra.
Teste 2: Teste das pessoas
“O desenho estrutural reflete os pontos fortes e fracos e as motivações dos membros 
da organização?”
O teste visa identificar até que ponto a estrutura organizacional facilita a análise e identificação 
dos pontos fortes e fracos dos colaboradores que nela atuam. A forma como as responsabilidades são 
distribuídas e os controles e a coordenação dos trabalhos também permitem que sejam monitorados os 
níveis de motivação dos colaboradores dentro da organização.
Teste 3: Teste da viabilidade
“As limitações que podem dificultar a implementação do desenho estrutural foram consideradas?”
Essa investigação se refere às restrições para a implementação de um ou outro modelo de estrutura 
no que tange ao porte, tipo de negócio, tipo de mercado e estratégia de negócio, entre outros aspectos 
que podem inviabilizar a utilização de um modelo de estrutura. Exemplo: diante de um mercado em 
constante mudança, muito turbulento, em que a atenção a cada categoria de clientes‑alvo deve ser 
muito intensa, não cabe a adoção de uma estrutura funcional pura. A necessidade de foco em segmento 
de mercado por tipo de clientes, bem como o acompanhamento das mudanças rápidas que ocorrem em 
cada um desses segmentos, exige uma estrutura divisional por clientes.
Teste 4: Teste das culturas específicas
“O desenho estrutural defende as unidades que precisam sustentar diferenças culturais?”
A busca pela diversidade é um dos grandes desafios para as organizações atuais. O encontro de 
diversos tipos humanos, com valores e costumes diferentes, gera uma enorme gama de contribuições 
nas mais diversas situações. Esse caldo cultural cria uma organização mais diversificada e mais preparada 
para enfrentar os grandes desafios do mercado global. A estrutura organizacional deve contribuir para 
manter essas diferenças não padronizando rigidamente os comportamentos e normas de conduta, sob 
pena de anular os efeitos dessas diferenças entre os diversos grupos existentes na organização.
Por outro lado, existem setores que criam uma cultura própria, a qual determinará padrões de 
comportamentos específicos e separados. Alguns exemplos são o setor de criação em uma divisão de 
publicidade e propaganda, com comportamentos e vestimentas mais despojadas, criativas e desvinculadas 
de padrões empresariais formais.
156
Unidade III
Teste 5: Teste das dificuldades de coordenação
“O desenho estrutural prevê mecanismos de coordenação que apresentam potenciais 
problemas futuros?”
No desenho organizacional devem ser estudados os mecanismos de coordenação adotados e sua 
adequação à estrutura e seu estágio de evolução.
Conforme já estudado neste livro‑texto, os mecanismos de coordenação mais adequados a cada tipo 
de estrutura são:
Quadro 22 
Configuração estrutural Principais mecanismos de coordenação
Estrutura simples Supervisão direta
Burocracia mecanizada Padronização do trabalho (ou dos processos)
Burocracia profissional Padronização das habilidades
Forma divisionalizada Padronização dos outputs
Adhocracia Ajustamento mútuo
Teste 6: Teste da redundância hierárquica
“O desenho estrutural apresenta demasiados níveis hierárquicos?”
Diante de tantos estudos de amplitude de controle aplicados às lideranças formais nas organizações, 
ainda existe a possibilidade de se encontrar, em uma organização, um número excessivo de níveis 
hierárquicos. A escala hierárquica de uma organização deve ser objeto de constantes reavaliações 
mediante o aumento das capacidades gerenciais de seus líderes, bem como a maior capacitação dos 
seus subordinados, promovendo‑se, dessa forma, um aumento de sua amplitude de controle e uma 
diminuição da verticalidade da pirâmide organizacional.
Teste 7: Teste da responsabilização
“O desenho estrutural apoia sistemas de controle eficazes?”
Trata‑se da verificação se a estrutura existente permite e facilita a implementação de controles, tão 
necessários para a monitoração do desempenho organizacional. A estrutura deve manter regras e normas 
que permitam a implementação de controle e geração de indicadores de desempenho para dar suporte 
à tomada de decisões em todos os níveis organizacionais. A previsão de controles e acompanhamentos 
dos trabalhos nas diversas divisões e níveis da organização é de suma importância para uma gestão 
focada em resultados e, consequentemente, focada nos clientes.
157
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
Teste 8: Teste de flexibilidade
“O desenho estrutural facilita o desenvolvimento de novas estratégias e proporciona a 
flexibilidade desejada para adaptar-se às mudanças”
Toda e qualquer configuração organizacional adotada nos dias atuais deve estar preparada para se 
adaptar rapidamente às mudanças ambientais. Quando não, elas próprias se modificarão e inovarão 
constantemente, causando as mudanças no ambiente.
A gestão por processos gerou maiores possibilidades de maior foco nos clientes e resultados, baseada 
em uma estrutura horizontal, com poucos níveis hierárquicos. Com uma tendência à informalidade, 
essas estruturas são muito rápidas, flexíveis e adequadas ao turbulento ambiente em que atuam hoje.
Teste 9: Teste dos links problemáticos
“O desenho estrutural favorece soluções integradoras para áreas de difícil relação?”
Embora a tendência atual seja a integração total das áreas da empresa, existem áreas de difícil 
relacionamento com as demais divisões da organização. As áreas mais técnicas ou com características 
muito peculiares mantêm um relacionamento mais específico com as áreas envolvidas com alta 
tecnologia. As estruturas devem manter uma série denormas e regras gerais que incentivem o trabalho 
em equipes multidisciplinares, o que incentivaria a integração delas com as demais áreas da empresa, 
bem como diretrizes que suscitassem a aproximação de todas as áreas, como o incentivo à divulgação e 
o treinamento de colaboradores de outras áreas, inovações e novas soluções, desenvolvidas pelas áreas 
mais técnicas, como exemplos.
 Lembrete
A estrutura organizacional, segundo Alfred Chandler, do MIT, deve 
seguir a estratégia estabelecida pelos gestores das organizações. A estrutura 
deve dar suporte para que a estratégia seja viabilizada e os objetivos 
sejam alcançados.
8 NOVOS DESAFIOS PARA ORGANIZAR ORGANIZAÇÕES
8.1 Scrum
Criado por Ken Schwaber e Jeff Sutherland juntamente com o Guia do Scrum, que contém todas 
as definições, conceitos e funcionamento dessa ferramenta, o Scrum é um container, no qual se pode 
desenvolver de forma organizada e sistematicamente ordenada e executada, para se obter resultados 
que envolvam atividades complexas, envolvendo um número razoável de profissionais especializados. 
É denominado um framework, que em administração significa uma estrutura, conjunto de regras e 
normas, conceitual.
158
Unidade III
Nessa estrutura encontram‑se conceitos e modelos que permitem o ordenamento de atividades e 
procedimentos que preestabelecem resultados a serem produzidos, seguindo esse padrão organizacional 
de atividades negociais. Usando um framework, os participantes seguirão um método de organizar o 
trabalho a ser realizado pelas pessoas de uma forma modelar já testada e aperfeiçoada.
Na prática, o Scrum é um framework que permite a solução de questões complexas, de forma 
inovadora, adaptável e eficiente, que agregam o máximo valor como resultado final.
Embora seja fácil de entender e aplicar, o modelo é aplicável em diversas situações‑problema, mas 
quase impossível de ser dominado totalmente, devido a sua principal característica, a volatilidade, de 
acordo com a necessidade das situações e a criatividade dos profissionais envolvidos.
 Saiba mais
Você pode ter informações completas sobre essa metodologia ágil lendo 
o documento a seguir:
SCHWABER, K.; SUTHERLAND, J. Guia do ScrumMR. Scrum Guides, 2017. 
Disponível em: https://bit.ly/3ubcQOB. Acesso em: 2 jul. 2020.
O Scrum é utilizável para o desenvolvimento de produtos e resultados, bem definidos e especificados, 
não sendo considerado uma técnica ou processo de desenvolvimento de produtos. Sua estrutura 
permite a aplicação de diversos tipos de processos e técnicas, de forma a estarem em constante processo 
de melhoria e aperfeiçoamento incremental. A constituição de um Scrum está associada a alguns 
elementos, a saber:
Eventos Papéis
Artefatos Regras
Figura 75 
O empirismo é a base do Scrum. Entenda por empirismo o processo de aprendizagem e produção 
de conhecimentos pela experimentação. No modelo, as decisões são tomadas com base nos resultados 
obtidos pelo que já foi realizado. De forma incremental, o escopo final é construído considerando sempre 
o que deu certo ou errado até o momento. Dessa forma, as equipes conduzem os trabalhos de maneira 
mais previsível e com riscos menores.
As atividades no modelo do Scrum consideram de forma basilar a transparência, a inspeção e a 
adaptação. Sem um desses pilares, o modelo não funcionaria.
159
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
A transparência considera que o entendimento dos termos e aspectos envolvidos nos processos 
de trabalho devem estar visíveis e entendidos de forma padronizada por todas as pessoas envolvidas e 
responsáveis em produzir os resultados esperados. São utilizados termos e linguagem comum, estimulando‑se 
as discussões da terminologia até que fique claro para todos o que significam os termos utilizados.
A inspeção consiste nas constantes verificações dos artefatos do Scrum pelos colaboradores, detectando‑se, 
dessa forma, o ritmo dos progressos e as possíveis anomalias durante o processo incremental.
Quando as não conformidades do projeto são detectadas, entra em ação a adaptação do Scrum, 
em que se detectam as possibilidades de resultados fora dos limites de controle. Nesse ponto, os 
ajustes necessários são decididos e implementados, com vistas a corrigir os rumos, na direção desejada 
e planejada.
Para viabilizar os procedimentos de inspeção e adaptação do Scrum, estão previstos para ocorrerem 
quatro tipos de eventos: reuniões diárias, de planejamento, de revisão de sprint e de retrospectivas 
de sprint.
8.1.1 O time Scrum
O Scrum se baseia no trabalho de uma equipe composta por pessoas que desempenham papéis bem 
definidos e, detalhadamente, entendidos por todos os colaboradores envolvidos. São eles:
Product owner
Time de 
desenvolvimentoTime Scrum
Scrum master
Figura 76 
Como se pode ver na figura, o time Scrum é formado pelo product owner, o time de desenvolvimento 
e o Scrum master.
Nesta ordem, o time Scrum é uma equipe de trabalho autogerida e auto‑organizável, o que indica que 
tem autonomia de decisão e que define como será a sua organização, distribuição de responsabilidade, 
liderança e modus operandi para atingir os seus objetivos. A equipe é formada por especialistas em diversas 
áreas do conhecimento, tendo as suas competências escolhidas de forma a gerar uma autossuficiência 
do grupo para planejar, organizar, dirigir e controlar as suas atividades, sem necessitar de apoio ou 
interferências externas. O seu processo de condução dos trabalhos e entrega dos resultados busca 
incrementar e realizar um aperfeiçoamento contínuo com base no aproveitamento dos feedbacks 
constantes e consistentes. Existe uma busca frenética pelo desenvolvimento e aumento da flexibilidade, 
criatividade e níveis de eficiência da equipe.
160
Unidade III
 Observação
Conforme Carvalho e Mello (2012), o Scrum consiste em um método ágil, 
baseado na utilização de pequenos times e aplicável no desenvolvimento 
de produtos e resultados. Essa abordagem enxuta de gerenciamento de 
projetos foi desenvolvida por Jeff Sutherland em 1993, juntamente a Mike Beedle 
e Ken Schwaber, baseado num artigo de Takeuchi e Nonaka (1986) sobre as 
vantagens dos pequenos times no desenvolvimento de produtos.
O papel do product owner é o que se costumava chamar de super usuário em um projeto. 
Ele é denominado o dono do produto, sendo o responsável por conhecer todas as características e 
detalhamentos do produto ou resultados a serem desenvolvidos e entregues pelo time de desenvolvimento. 
Ele é o único profissional com autoridade para gerenciar o chamado backlog do produto, que consiste 
na especificação a ser seguida por todos para o desenvolvimento dos resultados esperados.
A sua atuação visa atingir objetivos muito claros:
• comunicar e apresentar com clareza o conteúdo do backlog;
• sequenciar e perseguir os itens que o compõem;
• garantir o aproveitamento e sucessos dos esforços do time de desenvolvimento;
• utilizar e deixar claro para todo o time Scrum, através do backlog, as etapas a serem trabalhadas;
• viabilizar o entendimento de todos os itens e etapas pelo time de desenvolvimento.
O time de desenvolvimento, por sua vez, é composto pelos profissionais especialistas que vão 
realizar o trabalho incremental e entregar o produto sempre utilizável ao final de cada etapa, aqui 
denominada de sprint.
O time também é auto‑organizável e autodirigido. Seus membros são caracterizados por:
• terem autonomia para atuar e definir a sua organização sem interferências externas;
• serem multifuncionais e autossuficientes para a realização do seu trabalho;
• denominarem‑se “desenvolvedores”, simplesmente, sem nenhuma outra especificação de função, 
cargo ou especialidade;
• conduzirem as atitudes e decisões em nome do time de desenvolvimento, embora tenham 
colaboradores altamente especializados e que decidem e implementam suas atividades 
individualmente.
161
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
O Scrum master é um integrador do time Scrum interna e externamente. A sua atuação permiteque todos os seus membros entendam e tenham aderência teórica e prática ao modelo e estrutura 
do Scrum. Esse elemento atende, esclarece e viabiliza o trabalho dos membros da equipe. Sua 
atuação externa se baseia nas interações com os membros que não fazem parte do time, fazendo‑os 
compreender como devem ser as suas interações como time Scrum, de forma a melhor aproveitar 
os resultados produzidos pela equipe, além de entenderem quais são as suas contribuições.
8.1.2 Eventos Scrum
Os eventos do Scrum são elaborados para viabilizar uma rotina de atividades que conduzirão os 
trabalhos durante o processo. Os eventos são definidos com horário de início e término, ou seja, é 
utilizado um método denominado time‑boxed, com prazos determinados. Como exemplo, temos a 
sprint, que tem um prazo fixo de realização, ou seja, não termina antes ou depois. No caso dos demais 
eventos, existe um prazo máximo para a sua realização. Oe eventos são:
• sprint;
• reunião de planejamento da sprint;
• reunião diária;
• revisão da sprint;
• retrospectiva da sprint.
Sprint
O evento principal do Scrum consiste em um time-boxed de 30 dias, em geral. No período de tempo 
definido, é realizado o trabalho suficiente para concluir (deixar em estado “pronto”) uma versão utilizável 
do produto final. Quando da finalização da etapa sprint, o resultado, que é utilizável (versão intermediária), 
pode ou não ser liberada pelo product master do Scrum. Para acompanhamento e monitoramento da 
sprint, existem a reunião de planejamento, a reunião diária e a reunião de retrospectiva.
No decorrer da sprint não são permitidas mudanças estruturais no escopo do trabalho, para evitar a 
possibilidade de comprometimento do produto a ser entregue. Uma das modificações não permitidas se 
refere à alteração do nível de qualidade dos resultados finais. O product owner acompanha e esclarece 
sobre as etapas e especificações a serem desenvolvidas pelo time Scrum de desenvolvimento.
Reunião de planejamento
A primeira reunião a ser realizada é a reunião de planejamento. Nessa reunião serão definidos os 
trabalhos necessários para a consecução dos resultados. Deve‑se deixar muito claro o escopo do produto 
a ser entregue, sendo o resultado “pronto” o termo utilizado pelo time Scrum para a identificação de 
trabalho concluído e produto entregue. As características detalhadas e funcionalidades desse produto 
“pronto” devem estar muito claras para todos os colaboradores que o entregarão. O backlog do produto é 
162
Unidade III
utilizado nesses momentos como um guia contendo todas as especificações do produto final para 
aparar as arestas e direcionar os esforços da equipe de desenvolvimento.
Reuniões diárias
No decorrer da sprint serão realizadas reuniões diárias Scrum, evento time‑boxed de no máximo 
15 minutos no início dos trabalhos do time de desenvolvimento, visando a um reposicionamento 
constante dos trabalhos que busca a objetividade nas decisões e execuções diárias. São retomados os 
posicionamentos e o andamento do trabalho desde a última reunião, estabelecendo as atividades a 
serem realizadas nas próximas 24 horas.
No mesmo horário e local, diariamente, serão repassados e expressados os seguintes pontos:
• Qual o trabalho realizado no dia anterior que contribuiu significativamente para o time de 
desenvolvimento ficar mais próximo de atingir suas metas.
• Qual o trabalho a ser realizado hoje, de forma a otimizar o tempo e recursos na trajetória da 
conclusão do produto.
• Quais os impedimentos individuais ou coletivos que podem dificultar a consecução das metas 
da sprint em andamento.
Revisão da sprint
Na revisão, os colaboradores fazem uma verificação sobre o incremento entregue no final da sprint, 
visando possíveis adaptações no backlog do produto final, quando for necessário. São revistas todas 
as atividades e resultados parciais realizados durante a sprint e levantadas futuras atividades a serem 
realizadas, visando aumentar o valor agregado nas próximas sprints. A reunião é um evento time‑boxed, 
com duração de 4 horas, na qual ocorrem os seguintes procedimentos, em resumo:
• há a participação do time Scrum e principais stakeholders do Scrum;
• o product owner revisa o backlog, destacando os itens prontos e não prontos nessa sprint;
• o time de desenvolvimento Scrum realiza um briefing da sprint, apontando o que ocorreu bem, os 
problemas e as devidas soluções;
• são apresentados os incrementos concluídos e respondidas as possíveis dúvidas;
• todos os participantes comentam sobre as atividades a realizar, servindo de base para a formação 
de pauta para a próxima reunião de planejamento;
• são feitos estudos quanto às possíveis mudanças de expectativas sobre o produto e as possíveis 
alterações no backlog;
• ocorre uma discussão sobre orçamentos potenciais, novas versões e seus impactos na utilização 
do produto final.
163
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
Retrospectiva da sprint
O time de Scrum possui a oportunidade de realizar uma autocrítica e aprender com os erros e 
acertos durante os trabalhos da sprint que se encerra. Com base nessa análise, deverá ser elaborado um 
plano de melhorias, com vistas à sua atuação na sprint que está por vir.
A reunião que precede a de planejamento da sprint seguinte também é um evento time‑boxed 
de três horas. Ela é conduzida pelo product master, que esclarece os seus objetivos e propósitos, estimulando 
a colaboração assertiva e dentro do prazo previsto.
Nesta reunião pretende‑se:
• realizar uma inspeção na sprint findada, apurando como foi a participação e realização pelas 
pessoas, seus relacionamentos, processos executados e as ferramentas aplicadas para buscar 
os resultados;
• elencar e estudar os incrementos de sucesso, com vistas a apontar possíveis melhorias para a 
próxima sprint;
• elaborar um plano de melhorias, visando ao aprimoramento do time de Scrum.
8.1.3 Artefatos do Scrum
Os artefatos do Scrum são as ferramentas a serem utilizadas por todos os colaboradores que 
nortearão o planejamento e a execução dos trabalhos. Essas ferramentas farão com que esse método 
ágil mantenha as suas principais características, baseadas nos seus três pilares fundamentais: 
transparência, inspeção e adaptação.
Backlog do produto
Consiste em uma lista de requisitos especificados para o produto. Funciona como um checklist 
que guiará o desenvolvimento incremental do produto final. O único autorizado a alterar e a fazer cumprir 
as especificações contidas no backlog do produto é o product owner. O backlog será apresentado e 
esclarecido pelo product owner, que irá atualizá‑lo à medida que o projeto avança e cria condições de 
aprofundamento dos conhecimentos do processo e das potencialidades do produto final. O backlog não 
tem a possibilidade de estar completo, porque evoluirá à medida que o conceito de produto evolui e, 
também, o ambiente de desenvolvimento ganha consistência e melhores condições e entendimentos 
sobre o produto. Com isso, o backlog se torna um instrumento de desenvolvimento e atualização das 
especificações do produto.
A especificação contida no backlog será sempre uma expectativa futura para o produto, com seus 
detalhes, funcionalidades, requisitos, bem como futuras melhorias e ajustes previstos.
Existe uma classificação de itens constantes no backlog do produto, denominados de altos ou top 
de lista, que são aqueles prioritários à implementação, devido a sua clareza de detalhes e domínio dos 
164
Unidade III
conhecimentos necessários para o seu funcionamento. Os itens secundários, que tendem a constar mais 
para o final da lista, estão em fase de aprendizado e detalhamento. Com o tempo e uma maior intensidade 
de discussões e aprendizado, esses itens deixarão de ser secundários e, a partir de seu detalhamento, 
passarão a figurar em posições mais próximas do topo da lista de itens especificados no backlog.
Backlog da sprint
Trata‑se de um conjunto de tópicos apartados do backlog do produto, no intuito de selecionar os 
itens quecomporão o incremento a ser entregue na sprint. O time de desenvolvimento tem que ter uma 
visão clara de qual é o trabalho necessário para a próxima entrega de incremento da sprint, bem como 
de todas as condições de conclusão, para que esse incremento seja considerado “pronto”.
O backlog da sprint será um plano de ação detalhado que será objeto de acompanhamento e 
desenvolvimento nas reuniões diárias. Esse plano estará em constante modificação evolutiva, na medida 
em que os trabalhos vão avançando e as expectativas do incremento da sprint vão se tornando mais 
claras. Esse artefato Scrum pertence ao time de desenvolvimento, servindo como guia e atualização das 
atividades e produto que deve estar “pronto” e entregue ao final dessa ação. Ele serve de rastreamento 
e monitoramento do progresso do trabalho do time de desenvolvimento da sprint.
Incremento
Posição cumulativa dos itens do backlog do produto, concluídos e “prontos” ao final de cada sprint. 
Ela reúne todos os incrementos anteriores das sprints que a sucederam e acrescenta o incremento 
previsto no seu backlog. Logo, ao final surgirá um novo patamar de completude e funcionalidade do 
produto, chegando cada vez mais próximo do que está previsto como o produto acabado. Sempre, ao 
final de cada sprint, o produto deve estar mais avançado, mas sempre funcional e em condições de ser 
liberado para produção pelo product owner.
Transparência do artefato
Tentando evitar decisões incompletas e inconsistentes, além de aumentar os riscos de comprometimento 
da qualidade e funcionalidade do produto final, a equipe Scrum prima pela transparência dos artefatos. 
A percepção de todos deve estar refletida nos artefatos Scrum, possibilitando, assim, uma base mais 
sólida de ideias e conhecimentos para as tomadas de decisões. O trabalho conjunto e harmonioso 
entre product owner, Scrum master, time de desenvolvimento e demais membros permitirá a transparência 
completa dos artefatos Scrum. Ao detectar problema de transparência, o Scrum master deve tomar as 
providências integradoras e esclarecedoras, visando à aprendizagem, à conscientização e à mudança 
de comportamento dos membros da equipe.
Definição de “pronto”
O entendimento de todos, com muita clareza, sobre quando um item do backlog do produto está 
“pronto”, é imprescindível para o funcionamento do Scrum. Os membros da equipe não podem ter 
entendimentos diferentes e com foco individual sobre a completude de um item. O entendimento deve 
165
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
ser compartilhado, então devem existir discussões, com a participação de todos, suas especialidades e 
visões do produto, e se chegar a uma conclusão sobre o que é “pronto” para aquele item ou o produto final.
O time Scrum deve entregar o incremento com funcionalidade e de forma utilizável. Assim essa 
situação deve ser discutida e descrita de forma detalhada e completa, sob os mais diversos ângulos. Na 
descrição deve constar as características dos incrementos anteriores, somadas às do incremento atual. 
Deve‑se apresentar a descrição completa do produto no estágio de “pronto”.
 Observação
Conforme Oya (2018), os artefatos do Scrum foram desenvolvidos com 
especificações especiais, com a finalidade de maximizar a transparência, 
um dos pilares fundamentais do Scrum. Esses artefatos tornam visíveis e 
claras as informações‑chave para esse time.
8.2 Holacracia
Holacracy, ou holacracia, em tradução livre, seria uma hierarquia em círculos, ou de círculos (uma 
“holarquia”). Nesse sistema de governança organizacional, ao contrário da gestão tradicional, o poder 
não é dado às pessoas ou cargos, mas aos papéis e círculos.
 Saiba mais
Assista ao vídeo sobre holacracia:
WHAT is holacracy? 2014. 1m47s. Publicado por HolacracyOne. 
Disponível em: https://youtu.be/MUHfVoQUj54. Acesso em: 24 fev. 2021.
Esse novo modelo de organização, segundo Robertson (2017), se propõe a solucionar problemas e 
realizar as atividades de uma organização. Ele é baseado em seis elementos básicos, a saber:
Pessoas e papéis Autogestão Papéis principais
Governança Operação Constituição
Figura 77 
Numa estrutura tradicional clássica, o trabalho é distribuído pelo sistema de responsabilidades, através 
da análise e descrição de cargos, elaborando‑se uma estrutura de departamentos. O poder tradicionalmente 
é distribuído aos líderes formais, considerando a sua posição na escala hierárquica da estrutura. No modelo 
166
Unidade III
proposto pela holacracia, essa maneira tradicional é descartada e as responsabilidades passam a ser distribuídas 
através de círculos e papéis desempenhados pelos colaboradores.
Os círculos são constituídos de equipes de colaboradores autogeridas e semi‑independentes que 
interagem entre si visando ao cumprimento de suas funções e à resolução das suas dificuldades 
internas. Cada círculo pode ser incumbido por determinada função, ou seja, administração, produção 
ou comercialização. Nos círculos existem reuniões de governança, que podem definir políticas e atribuir 
responsabilidades e metas a serem cumpridas por cada colaborador. Nessa reunião participam, de forma 
ativa e deliberativa, todos os componentes da equipe do círculo.
O sistema foi criado por Brian J. Robertson, em 2007, em Exton, Pensilvânia. Posteriormente, em 
2015, ele escreveu e publicou a obra Holacracy: o novo sistema de gestão para um mundo em constantes 
mudanças. Uma grande experiência da holacracia foi a empresa Zappos, grande varejista calçadista. Seu 
CEO, Tony Hsieh, adotou o sistema, o que envolveu 1.500 colaboradores; 14% deles se recusaram a 
aceitar o novo modelo e foram desligados da empresa.
Papéis e pessoas
Os papéis criados não são exclusivos de um único colaborador e têm um grau de determinação 
menor que os antigos cargos. Ao longo da vida profissional, o colaborador terá a oportunidade de 
desempenhar papéis diferentes, de acordo com as necessidades dos círculos dos quais fizer parte. Ao 
mesmo tempo, um papel pode ser desempenhado simultaneamente por vários colaboradores, para que 
se possa dar conta de uma função grande e complexa. Percebe‑se que os papéis são energizados pelas 
pessoas, de forma a cumprirem importantes funções que atendam aos propósitos da organização.
1 pessoa 
 pode ter 
vários papéis
1 papel 
pode ter 
várias pessoas
Pessoas Papéis≠
Figura 78 ‑ Pessoas
167
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
Autogestão
A autogestão constitui a mola mestra da holacracia e representa a ausência de chefes e supervisores. 
Os chefes teriam a responsabilidade e o poder para dividir e atribuir o trabalho aos seus colaboradores, ao 
mesmo tempo que instruiriam e cobrariam os resultados designados através dos objetivos departamentais 
e metas individuais. Na holacracia, porém, essas incumbências são cumpridas pelos papéis existentes 
nos círculos. Nesse modelo existem os elos, que cumprem diversas funções dentro da estrutura.
Existem papéis denominados elos que podem ser representativos, quando se incumbem de agilizar os 
trabalhos mais importantes existentes em seu círculo, estabelecendo e fazendo cumprir as estratégias. 
Outro papel é o do elo representativo, que realiza a integração entre os círculos da organização, 
acionando e fazendo participar o supercírculo, cuja definição será tratada adiante.
Supercírculo enxerga subcírculos como papéis
Supercírculo configura apenas o "papel" do subcírculo, 
não podendo interferir na sua organização
Os círculos são 
autogeridos: eles 
controlam, medem e 
executam o próprio 
trabalho
Cada círculo 
conduz seu processo 
operacional e de 
governança
Figura 79 ‑ Autogestão
O modelo proposto estabelece um sistema de governança que define a atribuição de cada um, 
bem como as regras e normas de funcionamento da organização, ficando a critério dos colaboradores 
a definição dos critérios de recrutamento e seleção de colaboradores, os treinamentos necessários e a 
forma de remuneração dos grupos. Nas reuniões táticas, uma ferramenta muito importante para o 
funcionamentoda holacracia, ocorre o denominado peer pressure – em tradução livre, significa pressão 
dos pares –, no qual os colaboradores que fazem parte de determinado círculo prestam contas uns aos 
outros, explicando e apresentando os resultados referentes às suas atribuições e obrigações, bem como 
dos seus KPIs, indicadores de desempenho. Aqui entra o papel do facilitador da reunião, que conduz a 
reunião, permitindo que todos participem e tenham a sua integridade profissional e funcional preservadas, 
através de uma condução que impede acusações e cobranças individuais de um membro a outro.
168
Unidade III
Papéis e circulos têm:
Um propósito para expressar
Responsabilizações para executar
Domínios para controlar
Métricas e checklists para dar transparência
Papéis
Círculos
Figura 80 ‑ Holarquia
Papéis principais
A estrutura holacrática é composta por quatro papéis, a serem desempenhados pelas pessoas que 
permitirão o funcionamento da estrutura, assumindo as principais funções dentro do modelo organizacional.
Os círculos serão municiados de:
Elo principal Elo representativo
Facilitador Secretário
Figura 81 
169
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
Elo principal Atribuído pelo 
supercírculo
Todos os círculos têm 
4 papéis principais
Elo representativo
Facilitador Eleitos
Secretário
Os elos participam dos encontros 
do círculo que pertecem e do 
supercírculo
Figura 82 ‑ Papéis principais
• Elo principal
Como já tratado anteriormente, este papel é cumprido pelo colaborador, que estabelecerá as 
estratégias para o seu círculo, cuidando da distribuição das atribuições das responsabilidades das pessoas 
em cada círculo. Outra função do papel principal é a de integrar o círculo maior com os demais círculos 
menores existentes sob a sua abrangência.
O elo principal também define as prioridades 
relativas ou estratégicas para o círculo
Estratégia = Heurísticas que 
guiam os outros membros do 
círculo a identificarem prioridades
Prioridades:
X > Y
Qual papel?
Cada elo principal é responsável pela atribuição 
de pessoas aos papéis do seu círculo
No entanto o elo principal não 
determina o que as pessoas 
devem ou não fazer. Cada um é 
responsável por identificar em 
quais papéis focar esforços em dado 
momento no tempo, alinhando 
com as prioridades relativas ou 
estratégicas definidas
A) B)
Figura 83 ‑ A) estratégias e prioridades; B) atribuição
170
Unidade III
• Elo representativo
O elo representativo fará a integração do seu círculo com os demais círculos da organização, na 
medida em que existam soluções ou tensões que não se consiga resolver no âmbito de cada círculo. 
Quando esses problemas que envolvam mais de um círculo não tiverem uma solução localizada, o papel 
representativo conduzirá a questão na reunião tática, envolvendo o supercírculo, sendo as questões 
globais debatidas e resolvidas de forma centralizada, com a participação de todos os círculos.
O elo representativo é responsável por processar as tensões 
relevantes do círculo no supercírculo
Juntamente ao elo principal, 
o elo representativo reporta a saúde do 
subcírculo nas reuniões do supercírculo
"Processar 
tensões relevantes 
no supercírculo"
A pessoa que desempenha o 
papel de elo principal não é 
elegível para o papel de elo 
representativo do 
mesmo círculo
Figura 84 ‑ Elo representativo
• Facilitador
Dirige e conduz as reuniões táticas, estabelecendo as suas regras de funcionamento e resolvendo 
as questões de ordem normativas, consultando e fazendo prevalecer a constituição da organização, ou 
seja, o conjunto de regras estabelecido para direcionar e basear os procedimentos e decisões a serem 
tomadas por todos os membros da organização.
• Secretário
Assessora na condução de procedimentos gerais, entre eles o agendamento das reuniões de 
governança ou as táticas, em que cuida da elaboração das pautas e atas, bem como da sua distribuição 
e compartilhamento com todos os membros da organização que estiverem envolvidos.
171
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
O facilitador 
preside as 
reuniões do círculo, 
garantindo que os 
processos sejam 
seguidos de acordo 
com a constituição
O secretário agenda as 
reuniões do círculo (tática 
e de governança), captura 
e publica as saídas (ações, 
projetos e alterações na 
governança)
Este papel também tem como 
responsabilização auditar os 
registros de governança dos 
subcírculos e declarar colapso 
de processo quando adequado
Ele também é 
responsável por 
interpretar a 
governança e a 
constiuição mediante 
solicitação
A pessoa que desempenha o papel de elo principal 
não é elegível como facilitador do mesmo círculo
A interpretação do secretário do supercírculo triunfa 
caso ele contradiga o secretário de um subcírculo
A) B)
Figura 85 ‑ A) facilitador; B) secretário
• Governança
No contexto da holacracia, a governança é um meio imprescindível para que as atribuições de 
responsabilidades e autoridades aos membros dos círculos, através dos papéis, funcionem e sejam 
cumpridos por todos na organização. Quando se tem uma atribuição que deve ser dada a um dos papéis 
criados ou, quando já atribuída, não está sendo cumprida a contento, a questão deve ser levada a uma 
reunião de governança do seu círculo, para que seja devidamente discutida e assumida pelo papel 
designado e se torne explícita e exigível por todos os membros daquele círculo.
Essa forma de estabelecer responsabilidades aos papéis criados ou já existentes evitará os 
constrangimentos, existentes em organizações tradicionais, sobre responsabilidades cobradas de pessoas 
que não as receberam explícita e claramente, bem como o não cumprimento de obrigações que eram 
suas, sendo que todos contavam com esses resultados.
Nas reuniões de governança ocorre o denominado processo integrativo de tomada de decisão (PITD), 
no qual todas as propostas de atribuições de papéis, definições de políticas, responsabilidade e domínios 
de cada círculo são resolvidas e definidas. As reuniões atendem demandas denominadas de tensões, 
geradas por membros dos círculos, sempre levando em conta as possíveis objeções de outros membros. 
Quando existem objeções às propostas em discussão, essas objeções, após uma análise conjunta, são 
incorporadas à proposta original, de forma que a proposta, ao ser aprovada e implementada, atenda aos 
seus objetivos, de forma conciliadora, com as objeções apresentadas.
172
Unidade III
Todos os círculos executam reuniões táticas 
e de governança
Saídas: projetos e ações
Saídas: papéis e políticas
Todas as pessoas que possuem algum papel 
no círculo participam
Reunião tática
Reunião de 
governança
Tem como objetivo dar visibilidade ao trabalho do 
círculo e resolver problemas operacionais
Tem como objetivo alterar a estrutura (governança) do círculo e 
realizar as eleições para os papéis elegidos
Figura 86 ‑ Reuniões
• Operação
No dia a dia das organizações que adotam o modelo, as decisões e a condução das atividades são 
realizadas por decisão autônoma de cada membro, de acordo com as suas reponsabilidades inerentes 
ao seu papel dentro do seu círculo. Os papéis devem ser desempenhados com liberdade, criatividade 
e responsabilidade de cada membro, que terá sempre em mente a busca da melhor forma de atingir 
os melhores resultados para colaborar com os propósitos do círculo a que pertence, bem como dos 
propósitos e objetivos organizacionais.
• Constituição
A Constituição, ou Carta Magna, guarda os princípios e leis que regem as decisões, procedimentos, 
direitos e obrigações de todos os cidadãos de um país. Na organização holacrática não é diferente: os 
gestores responsáveis, que detêm o maior nível de poder na organização e podem praticamente tudo, 
assinam a Constituição e se submetem a essas leis organizacionais, assim como os demais membros.
Essa Constituição não é simbólica. Ao ser assinada, todos os membros da organização terão a 
tão buscada autonomia de tomada de decisões, sem consultar mais ninguém, porém, sob a égide da 
Constituiçãoda organização, que passará a nortear as decisões de todos, servindo como uma referência 
geral que todos devem seguir, inclusive os seus altos gestores, como CEOs, presidentes e diretores.
173
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
 Saiba mais
Leia os textos fundamentais sobre holacracia em um site específico 
sobre o assunto:
HOLOCRACIA BRASIL. Constituição da holocracia. [s.d.]. Disponível em: 
https://holacraciabrasil.com/constituicao‑v4‑1/. Acesso em: 24 fev. 2021.
Ratificantes cedem todo o 
poder de governar e executar a 
organização para a constituição
Revogar
Ainda assim eles detêm alguns poderes adicionais
Emendar Atualizar
Figura 87 ‑ Ratificantes
Com o desenvolvimento de novas formas de organizar o trabalho, as empresas ganham em 
flexibilidade e rapidez para atingir os seus objetivos de resultados. As estruturas ágeis são uma tendência 
sem volta diante dos imensos desafios que os negócios têm que enfrentar nos dias atuais.
Depois de tanto se falando em estrutura organizacional neste livro‑texto, agora será apresentado 
um caso de sucesso da Zappos, grande empresa de varejo on‑line ligada à Amazon cuja estrutura 
organizacional piramidal foi implodida. A mente disruptiva por trás da Zappos é a de seu CEO, Tony 
Hsieh, responsável por tantas inovações implementadas na empresa, como a adoção de uma estrutura 
organizacional baseada na holacracia.
Caso da Zappos
Como o novo modelo de gestão da Zappos dará adeus aos chefes
Rede de varejo da Amazon está se desfazendo da estrutura hierárquica tradicional com 
base na teoria da holocracia. Nela, não há cargos nem chefes. Compreenda
174
Unidade III
São Paulo – Investir 350 milhões de dólares do próprio bolso em um escritório e oferecer 
dinheiro para que novos funcionários deixem a companhia (só para testar a fidelidade deles) 
não é, definitivamente, o que se pode chamar de um estilo de gestão convencional.
Desta vez, porém, Tony Hsieh, presidente da Zappos e autor das proezas citadas, foi 
ainda mais longe: ele decidiu acabar com os chefes dentro da sua empresa.
Em sua reunião de fim de ano, a rede de varejo da Amazon anunciou para 2014 o início 
da implementação de um sistema chamado “holacracy” (termo traduzido para holacracia ou 
holocracia, em português) que abre mão da hierarquia, dos cargos, e dos gerentes.
Basicamente, a ideia é estruturar a companhia com base nas funções que ela necessita 
e não nas pessoas responsáveis por esses trabalhos.
Como funciona
Definida como uma “tecnologia social” por seu criador, o consultor e ex‑empreendedor 
de tecnologia Brian Robertson, a holocracia extingue a tradicional estrutura piradamidal, 
em que o poder vem de cima para baixo. Em vez disso, a organização passa a funcionar em 
círculos semi‑independentes que englobam uns aos outros.
Segundo o site oficial da holocracia, um círculo mais “baixo” está sempre ligado a um 
“superior” e há pelo menos duas pessoas que pertencem a ambos – e também tomam 
decisões sobre os dois. As duas são escolhidas por meio de votação: uma pelos integrantes 
do círculo “inferior” e a outra pelos do “superior”.
Entre esses círculos, pode haver alguns voltados para a implementação de projetos 
específicos, outros de administração de departamentos ou de operações comerciais.
Independentemente do nível ou do assunto em que os círculos são focados, cada um 
deles é livre para criar as suas próprias políticas e decisões, mas deve fazer o possível para 
cumprir as metas propostas pelo círculo superior. Na holocracia, também não existem 
cargos pré‑definidos, mas sim papéis (roles, no termo em inglês). Esses papéis nada mais 
são do que as funções que os funcionários devem desempenhar e podem ainda ser divididos 
em subpapéis.
A ausência de chefes e gerentes, porém, não significa que não há profissionais que 
orientem os outros na empresa. No sistema, há funcionários que têm a função de direcionar 
as pessoas para determinados “papéis” (e também de retirá‑las deles), mas que não têm 
autoridade para definir o que elas devem fazer.
As tarefas a serem realizas por cada papel são definidas por reuniões de governança, 
com participação de todos os integrantes de cada círculo.
175
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
Ou seja: o trabalho de cada funcionário na empresa será “supervisionado”, mas não 
haverá chefes com autoridade para assumir a direção da carreira dos seus subordinados, 
como acontece no modelo tradicional.
“É como se em cada pedaço da organização estivesse o todo. Cada círculo tem 
autonomia, responsabilidade, comando e subordinação. A empresa toda está nele”, define 
João Brandão, professor da Escola de Administração de Empresas de São Paulo (EASP), da 
Fundação Getúlio Vargas.
Para ele, a holocracia vai ao encontro do que os jovens que estão no mercado de trabalho 
(a famosa geração Y) buscam. “Eles querem autonomia, mas muitas empresas não sabem 
dar a interdependência como contrapartida. Esse modelo proporciona essas duas coisas. É 
parecido com ser dono de um apartamento: o imóvel é seu, você toma as decisões ali, mas 
ele faz parte de um condomínio, uma organização maior”, explica.
A Zappos, porém, não é pioneira em adotar o sistema. Evan Williams, co‑fundador do 
Twitter, por exemplo, está construindo sua nova empresa, a Medium, sobre os pilares da 
holocracia. São cerca de 50 empregados que terão autonomia quase absoluta no trabalho. 
Mas, com cerca de 1,5 mil funcionários, a Zappos deve ser a maior empresa a se arriscar a 
seguir a teoria.
Os desafios
Mudanças nunca são simples de se implementar, ainda mais uma como a holocracia, 
que transforma toda a organização de uma empresa.
Grosso modo, a holocracia coloca cada funcionário em evidência dentro da companhia. 
Ele recebe poder, é convidado a tomar decisões, a ser criativo, independente e agir com 
transparência. Críticos dizem que ela jamais funcionará em grandes companhias, como a 
Zappos, devido à complexidade dessas corporações. Na opinião do professor João Brandão, 
o sistema só dará certo em empresas maduras, independentemente do tamanho que 
elas tiverem.
Quando fala em maturidade, o professor não se refere apenas à solidez da cultura e 
dos resultados da organização, mas também à equipe. “Para uma pessoa ter autonomia, ela 
precisa também ter maturidade. Caso contrário, não adianta falar no grupo como um todo, 
porque ela estará sempre pensando individualmente, em como ganhar mais”, explica.
Outro desafio que possivelmente será enfrentado pelas empresas que se aventurarem 
pelos caminhos da holocracia está diretamente ligado ao seu ponto‑chave: a ausência de 
cargos. Segundo ele, há uma crença instaurada de que o sucesso é consequência de subir 
degraus – e eles não existem, ou pelo menos não são tão claros, na holocracia.
176
Unidade III
“O sucesso hoje é associado a três coisas: prestígio, poder e dinheiro. Se todos têm igual 
poder dentro da companhia, será preciso dar uma contrapartida financeira significativa 
para que as pessoas queiram ficar ali”.
Além disso, a falta de cargos pode dar um nó na cabeça dos recrutadores e dos candidatos 
a emprego, segundo o professor. “Se alguém sai de uma empresa que adota a holocracia e 
vai procurar trabalho em outra que não adota, ele não sabe exatamente a que cargo pode 
concorrer, ele não sabe bem o que ele é”, diz.
Fazer o presidente da empresa compreender que ele não tem mais o poder de decisão 
também não é uma tarefa simples. Segundo Brian Robertson, criador da holocracia, essa é 
uma das partes mais interessantes de seu trabalho. “E, do outro lado, lembrar os demais que 
o processo de governança garante a você a responsabilidade e a autoridade de tomar essa 
decisão; ela é sua, e não é função do seu chefe te dizer o que fazer”, escreve o consultor no 
site oficial da teoria.
Conforme Robertson conta no site, um dos chefes que decidiu adotar o sistema disse a 
ele: “graças a Deus, agora eu posso parar de tomar todas as decisões por aqui!”.
O problema é que nem sempre a reação é essa. Há o risco de os presidentesde empresa 
entrarem em colapso e voltarem para a forma convencional de deter o poder e influenciar o 
restante da equipe. Segundo Robertson, isso pode acontecer até mesmo inconscientemente, 
quando, na melhor das intenções, o presidente tenta ajudar os outros a se alinharem com 
a visão da empresa.
Apesar de o termo holocracia ser relativamente novo, outras experiências semelhantes (de 
empresas que não têm chefes, mas não adotam a estrutura em círculos) já estão em prática 
pelo mundo. Na Califórnia, nos Estados Unidos, cada um dos cerca de 500 funcionários da 
produtora de tomates Morning Star é chefe de si mesmo. A companhia é líder mundial de 
mercado na produção da fruta.
Fonte: Melo (2015).
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ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
 Resumo
Para sintetizar o assunto sobre os tipos de estruturas, comparamos dois 
modelos de estruturas que se contrapõem, um com características mais 
tradicionais e outro com características mais avançadas e modernas. São o 
modelo mecanicista e o modelo orgânico de organizações, respectivamente.
No tópico sobre condicionantes para a elaboração da estrutura 
organizacional, foram abordados tanto os fatores condicionantes, como os 
CVO – ciclos de vida das organizações, e os condicionantes do formato 
e nível de desenvolvimento das suas estruturas organizacionais. Diversos 
modelos de CVO, desenvolvidos por vários autores de renome, apresentaram 
as suas principais características.
Os mecanismos de coordenação foram apresentados como ferramentas 
importantes para a integração das unidades organizacionais. A escolha 
dos mecanismos principais depende das configurações organizacionais 
adotadas para cada estágio de evolução das organizações, tais como: 
estrutura simples, burocracia mecanizada, burocracia profissional, 
forma divisionalizada e adhocracia, cada uma com os mecanismos de 
coordenação mais adequados.
Como a estrutura organizacional é dinâmica e deve estar sempre 
ajustada e adequada às estratégias organizacionais e ao cenário ambiental 
onde se encontra, foram explicadas algumas formas de avaliação de 
estruturas organizacionais. Trata‑se de uma importante contribuição para 
o enfrentamento do difícil desafio de avaliar se a estrutura da organização 
precisa de ajustes e quais os componentes que devem ser priorizados.
Para finalizar, foram expostas as novas tendências de elaboração de 
estruturas organizacionais, as chamadas estrutura ágeis.
O Scrum e os seus artefatos foram apresentados, de forma a despertar 
o seu interesse para essa importante forma de obter muito mais resultados, 
com equipes enxutas, em menos tempo e de forma criativa e empírica.
Já a holacracia se caracteriza como um novo sistema de gestão, tendo 
como base a hierarquia dos círculos. O seu funcionamento está centrado 
em pessoas e papéis, na autogestão, na governança, na operação e em 
uma Constituição.
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Unidade III
 Exercícios
Questão 1. (Enade 2015) Leia o texto a seguir.
As organizações, enquanto fenômenos complexos, são influenciadas por alterações que ocorrem ao 
longo do tempo em função das demandas sociais, políticas, econômicas, culturais e, mais precisamente 
no contexto atual, tecnológicas. Essas mutações demandam entendimento dos processos que envolvem 
o ciclo de vida dessas entidades e as formas pelas quais elas devem ser gerenciadas, considerando a 
articulação entre os elementos de seu planejamento estratégico. Além de se tornar substancial para o 
fomento e a formulação de estratégias, compreender os aspectos históricos, econômicos, contextuais e 
políticos de uma organização é fator preponderante para o seu sucesso.
JUNQUEIRA, E.; FREZATTI, F. Perfil do sistema de controle gerencial das empresas brasileiras. 
Disponível em: http://www.anpad.org.br. Acesso em: 10 jul. 2015 (com adaptações).
A partir das ideias apresentadas no texto, assinale a opção que descreve a corrente teórica mais 
adequada à interpretação do cenário apresentado.
A) Escola burocrática, que postula a necessidade de modelos racionais para criação da estrutura 
organizacional, à luz do planejamento estratégico da organização.
B) Abordagem das relações humanas, que postula que a estrutura da organização se fortalece 
com a criação de sistemas organizacionais interdependentes, cuja principal característica é a 
competência técnica.
C) Escola comportamentalista, que prevê a adaptação organizacional associada à classificação dos 
profissionais por aspectos relacionados à motivação, o que torna a mudança organizacional 
independente das pessoas.
D) Escola clássica da administração, que propõe que a mudança organizacional se estabeleça por 
meio de métodos e técnicas que busquem a máxima eficiência das atividades organizacionais e, 
assim, se constitua como organização racional do trabalho.
E) Abordagem contingencial, que propõe a possibilidade de adaptação das organizações frente às 
alterações contextuais que as acometem, permitindo que possam utilizar modelos, ferramentas e 
instrumentos adequados às suas demandas.
Resposta correta: alternativa E.
179
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
Análise das alternativas
A) Alternativa incorreta.
Justificativa: a escola burocrática é uma forma de organização baseada na adaptação dos meios 
aos objetivos pretendidos, o que tende a gerar elevado grau de eficiência no alcance desses objetivos. 
Nessa abordagem, existe a especialização das funções, e isso não permite que sejam percebidas, pelos 
colaboradores, as mutações necessárias à organização para que ela seja gerenciada de maneira adequada 
às condições ambientais. Vale notar que as organizações burocráticas apresentam três características 
básicas: a formalidade, a impessoalidade e o profissionalismo.
B) Alternativa incorreta.
Justificativa: na abordagem das relações humanas, o foco é o indivíduo. Segundo essa abordagem, 
ele é o responsável pelo desempenho da empresa, e o ambiente externo não tem influência no 
comportamento da organização.
C) Alternativa incorreta.
Justificativa: na escola comportamental, o mais importante é o sistema social da organização, ou 
seja, as pessoas que fazem parte da companhia, assim como suas necessidades, seus sentimentos, suas 
atitudes e seus comportamentos como integrantes de grupos e de conjuntos.
D) Alternativa incorreta.
Justificativa: a escola clássica tem, entre seus princípios, o interesse pelo comando e a visão da 
empresa como sistema fechado. A Teoria Clássica propõe a administração como ciência na formatação 
e na estruturação das organizações.
E) Alternativa correta.
Justificativa: a Teoria da Contingência parte do princípio de que a administração é relativa e 
situacional e que depende de circunstâncias ambientais e tecnológicas. As empresas administradas de 
maneira a seguir essa teoria procuram determinar as variáveis que têm influência no desempenho 
da organização, como o ambiente, a estratégia, o porte, a tecnologia, a estrutura e os estágios do 
ciclo de vida organizacional.
180
Unidade III
Questão 2. O Scrum pode ser considerado um conjunto de regras e normas (framework) que 
possibilita, de modo inovador e eficiente, o encontro de soluções para questões complexas, com a 
máxima agregação de valor. Em relação ao Scrum, analise as afirmativas.
I – O Scrum é um modelo de fácil entendimento e aplicável à vasta gama de situações‑problema, 
mas é quase impossível dominá‑lo integralmente.
II – O Scrum tem como base o empirismo, processo de aprendizagem e de produção de conhecimentos 
oposto à experimentação.
III – No Scrum, as atividades são vistas pelos âmbitos da transparência total, da adaptação parcial e 
da inspeção eventual.
É correto o que se afirma em:
A) I, apenas.
B) II, apenas.
C) III, apenas.
D) II e III, apenas.
E) I, II e III.
Resposta correta: alternativa A.
Análise das afirmativas
I – Afirmativa correta.
Justificativa: o Scrum é um modelo de fácil entendimento e aplicável a uma larga série de 
situações‑problema. No entanto é quase impossível dominá‑lo de modo completo em virtude da sua 
principal