III_Teorico-Liderança e Coacing

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Coaching e Mentoring
Processo de Mentoring
Responsável pelo Conteúdo:
Prof.ª M.ª Fabiana de Mello
Revisão Textual:
Maria Cecília Andreo
Nesta unidade, trabalharemos os seguintes tópicos:
• Definição e Objetivos;
• Como Atua um Mentor?
• Estilos e Abordagem;
• Competências do Líder como Mentor;
• Técnicas e Etapas do Processo;
• Programas de Mentoria;
• Parâmetros de Avaliação e Evolução do Mentorado;
• Como Conduzir Conversas Difíceis?
Objetivos
• Compreender como um líder mentor atua e os benefícios da prática para o desenvolvimento 
da equipe e da organização;
• Conduzir conversas difíceis de maneira mais efetiva.
Caro Aluno(a)!
Normalmente, com a correria do dia a dia, não nos organizamos e deixamos para o úl-
timo momento o acesso ao estudo, o que implicará o não aprofundamento no material 
trabalhado ou, ainda, a perda dos prazos para o lançamento das atividades solicitadas.
Assim, organize seus estudos de maneira que entrem na sua rotina. Por exemplo, você 
poderá escolher um dia ao longo da semana ou um determinado horário todos ou alguns 
dias e determinar como o seu “momento do estudo”.
No material de cada Unidade, há videoaulas e leituras indicadas, assim como sugestões 
de materiais complementares, elementos didáticos que ampliarão sua interpretação e 
auxiliarão o pleno entendimento dos temas abordados.
Após o contato com o conteúdo proposto, participe dos debates mediados em fóruns de 
discussão, pois estes ajudarão a verificar o quanto você absorveu do conteúdo, além de 
propiciar o contato com seus colegas e tutores, o que se apresenta como rico espaço de 
troca de ideias e aprendizagem.
Bons Estudos!
Processo de Mentoring
Fonte: Getty Im
ages
UNIDADE 
Processo de Mentoring
Contextualização 
Um mentor é definido, de maneira bem simples, como alguém que ajuda outra pes-
soa a lidar com os próprios obstáculos a partir do compartilhamento de uma experiência 
já vivenciada em sua própria trajetória.
É possível imaginar o impacto positivo dessa prática para as organizações? E, por 
que não dizer, para toda a sociedade? Contar com o apoio de um mentor garante a pos-
sibilidade de evitar a repetição de erros que outros já vivenciaram; é ter alguém para te 
guiar quando você se sente sem alternativa. 
No Brasil, atualmente, há mais de 14 milhões de pessoas desempregadas, segundo 
dados do IBGE publicados no final de 2020. Analisando essa informação por faixa etá-
ria, aproximadamente 20% dos desempregados têm entre 18 e 24 anos. Mentores que 
pudessem apoiar esses jovens na busca por alternativas poderiam gerar um impacto 
social exponencial.
Reggie Nelson, um bem-sucedido jovem britânico do mercado financeiro, vem com-
partilhando com o mundo o poder da mentoria em seu próprio desenvolvimento e 
relatos sobre como um mentor o ajudou a superar sua história familiar. Em entrevistas 
concedidas, ele compartilhou três elementos que foram importantes nessa trajetória:
• Visibilidade: Novas perspectivas a partir da experiência de outros;
• Orientação: Encorajamento e incentivo ao longo do caminho;
• Esperança: Na ocorrência de falhas, ajuda do mentor para manter a esperança.
Nesta unidade, vamos entender como contribuir com o desenvolvimento de outras 
pessoas a partir da mentoria. Nesse sentido, faço o convite para que você considere o 
impacto positivo que ela pode causar em seu ambiente de trabalho e em sua comunida-
de a partir desse aprendizado.
Vamos ajudar a mudar o mundo?
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Definição e Objetivos
Anteriormente nesta disciplina, definimos e diferenciamos a prática da mentoria e do 
coaching. Nesta unidade, vamos revisar a definição e os objetivos da prática da mentoria.
De acordo com Julie Starr, autoridade em coaching, mentoria e desenvolvimento 
pessoal, autora de diversos livros, entre eles The mentoring manual, a mentoria é uma 
relação em que uma pessoa (o mentor) suporta o aprendizado, o desenvolvimento e o 
progresso de outra pessoa (o mentorado). Um mentor provê suporte oferecendo infor-
mação, conselho e assistência de tal forma que empodera o mentorado.
Apesar de conceitualmente ser amplamente conhecida, no ambiente organizacional é 
uma prática que pode ser ainda mais bem explorada. E tem o potencial de proporcionar 
benefícios para a organização e para o mentor, por meio do reconhecimento e da satis-
fação em apoiar o desenvolvimento de outros, e para o mentorado, que encontra apoio 
para o seu desenvolvimento e crescimento profissional. Nesse sentido, a mentoria é uma 
prática em que todos ganham.
Para que a prática da mentoria possa ser exercitada, é preciso, antes de tudo, cora-
gem para deixar a zona de conforto. Um mentor é naturalmente alguém que desenvol-
veu experiência em determinada área. É preciso abrir espaço para acolher o mentorado 
e, em contrapartida, o mentorado precisa se abrir para o que o mentor tem a oferecer, 
pondo em prática as orientações dele. É importante também destacar que o mentor, 
apesar de obter ganhos no relacionamento com seu mentorado, deve adotar sempre 
uma atitude altruísta e focar sempre as necessidades, os objetivos e os desafios do men-
torado, e não seus interesses.
A palavra mentor tem origem na mitologia grega. Na Odisseia, poema épico de Homero, 
Mentor era amigo de Odisseu, também conhecido como Ulisses, que, quando partiu para a 
Guerra de Troia, deu a Mentor a incumbência de orientar seu filho Telêmaco. 
Se analisarmos nossa própria experiência de vida, poderemos reconhecer momentos 
em que uma pessoa próxima agiu como um mentor e orientou o próximo passo de nossa 
jornada. Muitos podem ser os motivos para que alguém se beneficie com o trabalho de 
um mentor. Entre eles, estão: 
• desejo de conhecer mais sobre alguma área específica;
• perceber que entre o conhecimento e a prática existe alguma dificuldade;
• tornar-se mais confiante sobre determinado tema.
Quando nos deparamos com a definição do papel do mentor, pode nos parecer 
correto relacionar essa atividade à maturidade com relação à faixa etária. Entretanto, 
idade não é sinônimo de sabedoria sobre determinado tema. Dessa forma, devemos 
levar em conta a experiência, a capacidade e a autoridade sobre a área em questão. 
Assumir o papel de mentor envolve praticar empatia com o outro. 
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UNIDADE 
Processo de Mentoring
No ambiente organizacional, é possível implementar programas de mentoria inter-
nos ou contar com o apoio de profissionais externos. É comum, inclusive, que as duas 
abordagens sejam ser aplicadas, buscando maior benefício para a organização e para 
seus colaboradores. De qualquer forma, o mentor é alguém que está interessado no de-
senvolvimento de seu mentorado; assim, mesmo para programas internos, é importante 
que o papel de mentor seja conquistado por iniciativa própria, e não imposto por outros.
O processo de mentoria pode se tornar de coaching ou de gestão quando a organização 
definir objetivos específicos relacionados à performance do mentorado. Não há problema 
que isso ocorra; porém, é importante definir acordos claros sobre esses limites.
O contexto organizacional atual requer ambientes mais autônomos, ou seja, menos 
hierárquicos. Muitas organizações têm colaboradores que atuam como líderes de projeto 
em equipes que se modificam de acordo com a necessidade de entrega. Estabelecer um 
programa de mentoria nesse contexto pode ser muito eficiente. O colaborador poderia 
ter o apoio de um líder de projeto, preocupado com a entrega, e de um mentor, que 
apoia o seu desenvolvimento. Nesse caso, a relação entre mentor e mentorado deveria 
ser de médio a longo prazo, enquanto a relação com o líder do projeto é temporal, em 
razão da entrega a ser realizada.
Rosa Bernhoeft, precursora da prática de mentoria no Brasil, destaca a necessidade 
de presença e atenção plena do mentor durante o processo de mentoria. Exercer esse 
papel requer autoconsciência e capacidade de lidar com as próprias emoções.
Como Atua um Mentor?
Um mentor pode atuar de diferentesformas, desde que seja possível alcançar o ob-
jetivo de apoiar o processo de desenvolvimento de seu mentorado. Segundo Djalma de 
Pinho Rebouças de Oliveira, autor do livro Coaching, mentoring e counseling, o proces-
so de mentoria deve se preocupar com a explicação “do que” e de “como fazer” o que 
o mentorado tem como expectativa.
De maneira lúdica, a tabela a seguir apresenta exemplos de formas diferentes de 
atuação de um mentor:
Tabela 1
Filme/
Série Relacionamento
O que o mentorado 
deseja? 
O que o mentor 
deseja para
o mentorado?
Características do 
relacionamento
Harry 
Potter
Professor 
Dumbledore: mentor 
de Harry Potter.
Vencer Voldemort 
e vingar a morte de 
seus pais.
• Manter Harry seguro;
• Ajudá-lo a aprender 
e ter sucesso sem 
interferir muito.
• Harry respeita a posição de 
Dumbledore, sua reputação e 
seu status;
• O senso de dever e 
responsabilidade de 
Dumbledore com relação a 
Harry é pessoal e profissional.
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Filme/
Série Relacionamento
O que o mentorado 
deseja? 
O que o mentor 
deseja para
o mentorado?
Características do 
relacionamento
Homeland
Saul Berenson: 
mentor de
Carrie Mathison.
Obter sucesso na 
derrota das forças 
terroristas e encontrar a 
verdadeira felicidade.
• Encorajá-la a atuar 
com segurança e de 
maneira adequada 
em cada situação;
• Ajudá-la a obter 
sucesso pessoal
e profissional.
• Saul tem a experiência e a 
sabedoria de que Carrie necessita;
• Saul e Carrie estão unidos
por amizade, respeito mútuo 
e confiança;
• Ambos podem discordar
um do outro e manter um
bom relacionamento.
Matrix Morpheus: mentorde Neo.
Libertar a raça humana 
do controle da Matrix.
• Manter Neo vivo;
• Ajudá-lo em 
sua busca sem 
interferência, até 
descobrir se Neo é o 
aguardado messias.
• Morpheus parece ter sabedoria 
e integridade e Neo escolhe 
confiar em Morpheus;
• Morpheus inicialmente 
desconfia do potencial de Neo, 
mas vai ganhando confiança ao 
longo do tempo.
Game of 
Thrones
Jorah Mormont: 
mentor de
Daenerys Targaryen.
Reivindicar o poder
de sua família sobre
os sete reinos.
• Mantê-la segura e 
ajudá-la a ter sucesso.
• Jorah acredita em Daenerys e 
faz um juramento de servi-la e 
protegê-la. Consequentemente, 
ele coloca os interesses dela 
antes dos próprios;
• Daenerys respeita a experiência 
e o conhecimento de Jorah, mas 
o ignora quando sua intuição 
é forte.
Fonte: Adaptada de STARR, 2014, p. 35
Os exemplos da tabela são fictícios, mas todos envolvem algumas atitudes do mentor 
que fazem sentido na vida real, tais como:
• esforço e energia focados;
• perseverança, aprendizado e trabalho duro;
• necessidade de superação de desafios pessoais e de crenças limitantes;
• boa vontade e ajuda de outras pessoas;
• saber lidar com o sucesso do mentorado, e não o com o próprio.
Nem sempre temos os mentores que queremos, mas talvez eles sejam os que precisamos.
Uma característica que distingue um mentor de um coach ou consultor é a bene-
volência. Não utilizamos muito essa palavra em nosso cotidiano, mas ela representa 
compaixão, respeito e generosidade. Como mentor, é preciso assumir um compromisso 
pessoal em contribuir com o desenvolvimento do mentorado. Isso não quer dizer que ele 
deve realizar no lugar dele. É preciso ter cuidado para que os limites não sejam ultrapas-
sados. A busca do mentorado sugere um caminho, uma jornada de desafios que inclui 
tentativas para ser superada.
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UNIDADE 
Processo de Mentoring
Estilos e Abordagem
Como visto, o mentor pode atuar de maneiras diferentes, considerando o que tem 
a oferecer e a necessidade do mentorado. Um mentor pode oferecer várias formas de 
apoio, como:
• compartilhar sua experiência;
• prover espaço para que o mentorado possa refletir sobre seus desafios;
• oferecer feedback construtivo;
• dar conselhos e oferecer sugestões;
• compartilhar conhecimento, o que é diferente de experiência;
• compartilhar poder ou influência;
• compartilhar rede de contatos.
É importante determinar a abordagem a partir dos resultados que se deseja alcançar. 
Nesse sentido, pode-se, inclusive, combinar abordagens diferentes para um mesmo tema. 
Alguns princípios são importantes nesse contexto, como:
• O relacionamento entre mentor e mentorado deve se basear na igualdade e consi-
derar crenças que, naturalmente, são diferentes entre ambos;
• A responsabilidade por aprender, progredir e atingir resultados é do mentorado;
• Mentoria é colaboração entre mentor, mentorado e a vida cotidiana. Por isso, é 
preciso abraçar o desconhecido;
• O mentorado tem autonomia para escolher o que pôr em prática, o que aprender 
e o que ignorar;
• Alguns resultados no processo de mentoria podem ser identificados ou medidos, 
enquanto outros, não.
Competências do Líder como Mentor
Em nosso contexto atual, surge cada vez mais a necessidade de atuação do líder 
como mentor, no sentido de apoiar o desenvolvimento de sua equipe, tornando-a mais 
capacitada e, por consequência, mais produtiva.
Além de competências reconhecidamente necessárias para o exercício desse papel, 
como dar feedback, saber fazer perguntas poderosas e desenvolver empatia, existem 
outras habilidades que são frequentemente demonstradas por mentores bem-sucedidos. 
São elas:
Escuta ativa
Praticar a escuta ativa é estar dedicado a ouvir e a compreender o que o outro tem a dizer, 
com empatia. Empatia, nesse contexto, pode ser definida como a capacidade de sustentar 
esse espaço de escuta, demonstrando ao outro que ele foi ouvido e reconhecido por você. 
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O psicólogo norte-americano Marshall Rosenberg, reconhecido defensor da comuni-
cação não violenta, sempre afirmou que a intenção faz grande diferença durante a co-
municação, e a intenção revela a sua motivação naquele momento. Como nem sempre 
nos damos conta de nossa intenção durante uma conversa, faça o seguinte exercício 
quando vivenciar uma situação em que você sinta um pouco de tensão ou pressão:
• Traga a consciência para o que você está fazendo naquele momento;
• Identifique sua intenção em relação ao que você está fazendo;
• Depois da conversa, pergunte a si mesmo: Minha intenção foi efetiva? Ela contri-
buiu com a conversa?
A atenção em uma conversa representa em que ponto estará o foco, e não deixa de 
ser importante.
At
en
çã
o
Intenção
Atenção
clara e
focada
Baixa 
qualidade
de escuta
Escuta
de alta
efetividade
Escuta
menos
efetiva
Escuta
efetivaAtenção
parcial ou
alternando
Atenção
dispersa ou
dividida
Intenção
pouco
construtiva
Intenção
neutra
Intenção
construtiva
Figura 1
Fonte: Adaptada de STARR, 2014, p. 77
Nosso moderno estilo de vida convida à distração a todo tempo. Pratique a atenção 
plena durante a escuta. Não será confortável no início, mas, com o tempo, os resultados 
vão começar a aparecer.
Poder de influência
Para que um processo de mentoria funcione, é preciso influenciar o mentorado de 
maneira positiva. E isso só é possível em um relacionamento em que haja engajamento 
e confiança. Para construir esse relacionamento, é importante considerar:
• Definir acordos de confidencialidade logo no início;
• Manter a integridade;
• Ter disposição para compartilhar informações pessoais;
• Entender o motivo do mentorado;
• Rever a efetividade dos encontros de mentoria regularmente.
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UNIDADE 
Processo de Mentoring
Manter um foco eficaz
Manter o um foco eficaz refere-se a ajudar a identificar o que é importante para o 
mentorado trabalhar, facilitar as conversas de maneira a propiciar o maior valor possível 
para o encontro, manter a visão geral sobre o tema a ser tratado, estar atento a con-
versas que distraem ou são contraproducentes, encorajar o foco em tópicos que geram 
benefícios para o mentorado, ter atitude flexível e criativa durante as conversas, com o 
objetivo de manter o progresso e desafiar o mentorado.
Uma conversa de mentoria precisa ser desafiadora, e manter o foco é um dos princí-
pios para que isso aconteça. Também é importante considerar que muita coisa aconteceentre encontros, fazendo com que o contexto mude. Nesse sentido, pode ser necessário 
abrir um espaço seguro para que o mentorado compartilhe os acontecimentos. É impor-
tante encontrar o equilíbrio entre o foco no tema e o espaço para troca. Uma possibili-
dade para isso é estabelecer algum relacionamento entre o que o mentorado apresentou 
como acontecimentos entre as sessões e o tema em desenvolvimento.
Ajudar a superar falsos limites, obstáculos ou barreiras
Um mentor ajuda o mentorado a se preparar para as mudanças e os desafios futuros. 
A tabela a seguir apresenta alguns exemplos de como mentores bem-sucedidos lidam 
com essa situação:
Tabela 2
Bloqueio ou
barreira aparente Como um mentor pode ajudar a superar
Consciência profissional
Por exemplo: Qual a diferença 
entre criatividade e inovação? 
Como eu interpreto uma conta de 
lucro ou de prejuízo?
• Por meio de discussão, compartilhando histórias, 
oferecendo insights e perspectivas pessoais;
• Introduzindo informações ou experiências de 
aprendizado, como indicação de livros ou especialistas;
• Convidando-o para conferências, encontros em que o 
mentorado possa ter insights sobre o tema.
Conexões, relacionamentos
• Facilitando seus pensamentos. Por exemplo: você precisa 
da ajuda de que tipo de pessoa?;
• Oferecendo conselhos;
• Apresentando o mentorado à sua própria rede 
de relacionamentos.
Barreiras relacionadas a
crenças limitantes
• Compartilhando experiências pessoais ou forma de 
pensar sobre o assunto;
• Ajudando a organizar os pensamentos, focando os fatos;
• Oferecendo conhecimento.
Fonte: Adaptada de STARR, 2014, p. 87
Ajudar o outro a crescer
Essa habilidade é resultado das anteriores. Ajudar o outro a crescer e se desenvolver 
diz respeito a ter intenção positiva quanto ao futuro do mentorado, oferecendo o suporte 
necessário para que isso aconteça. Talvez seja possível estabelecer uma analogia com a 
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profissão de jardineiro, que cuida das plantas, oferecendo a elas aquilo que é necessário 
para que cresçam e se desenvolvam, ainda que o esforço e a energia dedicados ao de-
senvolvimento sejam da própria planta.
Técnicas e Etapas do Processo
Para suportar a jornada de mentoria, é importante estabelecer um processo. Primei-
ramente, estabeleça um começo, um meio e um fim, com o planejamento de encontros, 
definindo a periodicidade deles e quando terminam. Isso ajuda a estabelecer foco e a 
maximizar a possibilidade de impacto e contribuição.
Com a prática, o mentor define o próprio processo, mas o esquema proposto neste 
capítulo pode ser um começo eficiente.
Prepare-se para ser mentor
• Troque informações básicas com o mentorado. Além de informações de contato, 
identifique fatos importantes a respeito da carreira e da motivação dele para um 
processo de mentoria. Compreender o propósito e o significado do processo para 
o mentorado é essencial. Adicionalmente, pode ser interessante compreender quais 
são as barreiras enfrentadas por ele com relação ao tema e quais são os limites 
quanto ao processo;
• Verifique a estrutura necessária. O sucesso do processo depende da estrutura 
adequada para o contexto. Reflita sobre a estrutura ideal, encontrando o ponto entre 
a falta de estrutura e inflexibilidade/burocratização;
• Considere o seu propósito com relação à mentoria;
• Identifique limites práticos: agenda, periodicidade e tempo de duração dos encon-
tros, por exemplo;
• Decida sua abordagem inicial, mesmo que seja preciso adaptá-la ao longo do processo.
Comece
• Estabeleça o tom da relação: É importante estabelecer e deixar claro o papel do 
mentor ao longo do processo, evitando que as sessões sejam confundidas com con-
versas informais ou sessões de coaching ou de consultoria;
• Conheçam um ao outro: A primeira sessão influenciará toda a jornada;
• Entenda as aspirações e o propósito de seu mentorado;
• Estabeleça acordos a respeito das expectativas;
• Defina métodos para revisão e feedback.
A tabela a seguir apresenta uma sugestão de agenda para a primeira sessão.
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UNIDADE 
Processo de Mentoring
Tabela 3
Item Tempo estimado Orientação
Apresentação inicial: Mentor
Dados pessoais, profissionais e o que mais enten-
der que seja relevante.
10 min
Ao iniciar o processo de mentoria, é provável 
que mentor e mentorado já se conheçam, 
mas é importante recapitular essas infor-
mações no primeiro encontro.
Apresentação inicial: Mentorado
Dados pessoais, profissionais e o que mais 
enten der que seja relevante.
10 min Evite a tendência a ir direto para a expecta-tiva com relação ao processo.
Enfatize áreas em comum
Quais as similaridades observadas entre mentor 
e mentorado?
5 min
Rapidamente, compartilhe as similaridades 
observadas, tanto no âmbito pessoal quan-
to no profissional.
Defina os acordos para o trabalho em conjunto
Duração do processo, formas de contato, como 
revisar progresso e trocar feedback.
15 min
Mesmo que isso já tenha sido feito antes do 
início do processo, é importante confirmar 
e esclarecer.
Identifique temas em que o mentorado pre-
cisa de apoio
O que o mentorado espera do processo?
Quais tópicos ele tem interesse em desenvolver?
Quais são os objetivos pessoais e profissionais 
já identificados?
30 min
Em um primeiro momento, talvez não este-
ja tão claro para o mentorado qual o tema e 
as áreas em que precisa de apoio. Isso vai se 
tornando mais claro com a evolução.
Discussão sobre potencial de suporte
Deixe claro como e de qual forma você pode 
ajudar o mentorado. 
10 min
O mentor não deve se preocupar em de-
talhar o que oferecerá, mas dar uma visão 
rápida sobre as possibilidades.
Acordos
O que vem a seguir? O que é necessário acontecer 
entre uma sessão e outra? O que mais precisa 
ser dito?
10 min
O mentor deve tornar a conclusão informal 
e leve, lembrando que o mentorado não é 
seu subordinado.
Fonte: Adaptada de STARR, 2014, p. 110
A partir da segunda sessão, o mentor pode optar por investir em desenvolver o rela-
cionamento ou partir para realizar progressos em referência ao tema. 
Mantenha progresso
• Execute o papel de mentor: Além de apresentar as suas contribuições, o mentor 
deve ter em mente o cumprimento de todos os acordos realizados com o mentorado;
• Mantenha o tom do relacionamento: Equilibrar e sustentar o tom do relaciona-
mento ao longo do processo pode ser um desafio. A estrutura do processo pode 
ser uma boa contribuição nesse sentido;
• Invoque seu mentor interior: Ser um mentor é mais do que seguir um processo. 
Autoconhecimento e autodesenvolvimento são a chave para o sucesso do trabalho, 
refletindo sobre as próprias ações e identificando áreas em que pode melhorar;
• Realize revisões informais do processo e da abordagem adotada.
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Consolide os aprendizados
• Revise o progresso do relacionamento e do avanço geral do tema. Em qual nível o 
mentorado está com relação a seu tema? O quanto já evoluiu?
• Identifique pontos-chave de aprendizado no tocante ao tema. O que foi possível 
aprender sobre o tema? O que funcionou e o que não funcionou?
• Defina a agenda para conclusão. O que precisa ser desenvolvido a partir de agora? 
O que falta para completar e alcançar o tema?
Conclua o processo
• Sumarize os resultados e aprendizados: Dependendo da duração do processo, 
alguns resultados e aprendizados vão sendo incorporados e podem passar desa-
percebidos ao final do processo. Realizar uma retrospectiva ajudará o mentorado a 
se apropriar de suas experiências e de suas novas competências e/ou habilidades;
• Defina acordos sobre contato futuro: O final pode ser o início de um novo começo; 
por isso, é importante esclarecer como a comunicação e o suporte vão ocorrer a partir 
da conclusão do processo. Deixar claro os limites, a periodicidade, o formato e a dura-
ção é imprescindível;
• Realize uma conversa informal de fechamento: Ao final do processo, mentor e 
mentorado devem ter desenvolvido um relacionamento de confiança, em que uma 
conversa formal de fechamento não fará sentido. Nessaconversa, um aspecto im-
portante a ser abordado é o que o processo significou para ambos.
Programas de Mentoria
De acordo com Rosa Bernhoeft, considerada pioneira no tema no Brasil. há muitas 
razões para implementar um programa de mentoria em uma organização. A seguir, 
destacamos algumas que consideramos relevantes:
• facilitar processos de sucessão;
• aumentar o espírito de equipe e de cooperação;
• encorajar e apoiar colaboradores a assumir novas funções;
• desenvolver confiança e respeito entre os colaboradores.
Em um programa de mentoria interno, o investimento para a organização é baixo, 
mas o capital intelectual é altíssimo, considerando toda a experiência já adquirida pelos 
colaboradores que estão há mais tempo na empresa. De maneira geral, a implementa-
ção de um programa de mentoria interno passa pelos seguintes passos:
• Definição dos mentorados: A escolha, nesse caso, depende da necessidade da 
organização, considerando aqueles que precisam ampliar seus conhecimentos ou 
se adequar a mudanças realizadas na empresa, por exemplo. Em qualquer caso, é 
importante validar o interesse do mentorado;
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UNIDADE 
Processo de Mentoring
• Definição dos mentores: É recomendado que os mentores possam se voluntariar 
para essa tarefa, ou seja, que não seja uma responsabilidade imposta. É importante 
que eles tenham visibilidade e sejam reconhecidos como exemplos a serem segui-
dos pelos colaboradores;
• Dinâmica da mentoria: Compartilhar, com mentores e mentorados, como será a 
dinâmica dos encontros, os objetivos, os ganhos esperados e os papéis de cada um 
no processo;
• Detalhamento do processo: A área responsável pela implementação do progra-
ma na organização deve prover aos mentores o conhecimento de como funcionam 
as sessões e as competências esperada do mentor;
• Reuniões de compartilhamento: É recomendado que a área responsável pela imple-
mentação do programa promova reuniões periódicas para compartilhar experiências 
entre mentores e, também, entre mentorados, com o objetivo de avaliar o processo;
• Fechamento da dinâmica: Ao final do processo de mentoria, a área responsável pelo 
programa deve realizar um fechamento, documentando resultados e aprendizados.
Algumas perguntas que podem nortear a decisão de implantação de um programa 
de mentoria são:
• Por que precisamos de um programa de mentoria?
• Quais são as metas a serem atingidas?
• O que queremos alcançar?
• Quem ficará à frente do processo?
• Podemos prever os obstáculos que surgirão?
• Quem selecionará mentores e mentorados?
• Quem deve ser mentorado? Por quê?
• Como saberemos se as metas foram atingidas?
• Quais critérios serão utilizados para a definição das duplas de mentor/mentorado?
• Quais recursos são necessários para organizar o programa?
• Qual suporte será dado aos mentores?
• Como e quando o programa de mentoria será acompanhado e avaliado?
Parâmetros de Avaliação
e Evolução do Mentorado
Os parâmetros de avaliação e evolução do processo de mentoria devem ser acordados 
entre mentor e mentorado e têm relação e dependência com o tema em desenvolvimento. 
Além da perspectiva de mentor e mentorado, pode ser interessante considerar a visão 
das pessoas que convivem com o mentorado. Se o processo de mentoria fizer parte 
de um programa interno de uma organização, a avaliação de desempenho corporativa 
pode ser considerada. Caso contrário, defina indicadores com o mentorado no início do 
processo e faça avaliação periódica sobre a evolução. 
A autoavaliação em um processo de mentoria é fundamental.
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Como Conduzir Conversas Difíceis?
Em um processo de mentoria nem tudo são flores. É muito provável que, ao longo do 
processo, ocorram situações em que surgirão temas desafiadores e difíceis. Para essas 
circunstâncias, é essencial que o mentor esteja preparado.
Uma das formas de preparar-se para esse momento é considerar a metodologia de 
Comunicação Não Violenta, proposta por Marshall Rosenberg. Ela está sistematizada 
em quatros passos:
• Observação: Qual é o fato observado? Sem julgamentos, interpretações ou ava-
liações, mas somente o que observo. Diante de uma conversa difícil, fazer esse 
questionamento a si mesmo poderá eliminar grande parte da tensão emocional 
envolvida. Quando começamos a praticar esse exercício, percebemos o quanto é 
difícil nos tornar isentos de julgamento;
• Sentimentos. Expressar sentimentos é um desafio. Logo de partida, temos dificul-
dade de nomear nossos sentimentos e nos conectar com eles. No entanto, é a partir 
do sentimento que podemos criar conexão com o outro. E é por meio da conexão 
e da empatia que podemos transformar uma conversa difícil em uma oportunidade 
de desbloquear uma tensão, removendo obstáculos;
• Necessidades: O que faz com que eu me sinta como me sinto? Uma necessidade 
não atendida? O sentimento é, nesse caso, um mensageiro. É a necessidade não 
atendida que impulsiona a tensão diante de uma situação difícil;
• Pedido: Um pedido é diferente de uma exigência, e uma exigência, nós, adultos, 
estamos pouco dispostos a atender. Diante do fato observado e dos sentimentos e 
necessidades associadas a ele, que pedido eu gostaria de fazer? Essa é a reflexão. 
É preciso ter a consciência de que um pedido deve carregar consigo honestidade e 
clareza. Para garantir que o outro compreendeu a seu pedido, peça a ele que o re-
pita e, assim, você pode realizar qualquer correção na interpretação do que foi dito. 
Considerando esses quatro passos, é importante ter em conta que a intenção diante da 
conversa fará toda a diferença. Nesse sentido, a empatia é a base para que o diálogo flua.
Inspirados na Comunicação Não Violenta, podemos dividir o processo relacionado a 
uma situação difícil em três etapas: preparação, conversa e aprendizado.
Preparação
Nessa fase, construa uma imagem da outra pessoa. Se você prevê que a conversa 
será difícil, talvez seja por haver alguma tensão emocional associada a ela. Normalmen-
te, essa tensão surge por experiências que ocorreram no passado. Então, concentre-se 
no momento presente e no fato observado. Evite julgamentos e ofereça empatia a si 
mesmo quanto ao que você imagina obter como resposta de seu mentorado. Faça o 
exercício de visualizar a conversa e simule a sua reação diante da situação difícil.
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UNIDADE 
Processo de Mentoring
Conversa
Independentemente de quanto foi possível preparar-se e encenar a situação difícil, no 
momento da conversa, esteja presente. Não se apegue ao roteiro que preparou e deixe 
que a conversa flua com naturalidade.
Aprendizado
Após a conversa, reserve um tempo para refletir sobre os resultados, sobre as neces-
sidades atendidas ou não e sobre como você se sentiu. Reproduza mentalmente a con-
versa, com a imagem de como gostaria que a conversa tivesse acontecido. Depois desse 
processo, talvez você possa ter insights sobre como se preparar melhor para uma pró-
xima conversa ou sobre qual seria o próximo passo diante da dificuldade apresentada.
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Material Complementar
Indicações para saber mais sobre os assuntos abordados nesta Unidade:
 Vídeos
How to be a Great Mentor
https://bit.ly/2LHV70F
 Leitura
O Futuro do Mercado de Trabalho: Impacto em Empregos, Habilidades e Salários
https://mck.co/2NoVWMf
O Estudante que Transformou sua Vida batendo em portas de casas ricas de Londres
https://bit.ly/2LOXkY1
Uma Mentoria de Verdade começa com a Cultura da Empresa, não com Programas Formais
https://bit.ly/2LOXnTH
Why Mentorship matters now more than ever
https://bit.ly/35YmXMU
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UNIDADE 
Processo de Mentoring
Referências
BERNHOEFT, R. Importância de estar presente. ABRH-SP, 2020. Disponível em: 
<https://abrhsp.org.br/conteudo/noticias/rosa-bernhoeft-fala-sobre-a-importancia-de-
-estar-presente/>. Acesso em: 06/01/2021.
________. Mentoring: prática & casos. São Paulo: Évora, 2014.
LASATER, I. Comunicação não violenta no trabalho. São José dos Campos: 
Colibri, 2020.
OLIVEIRA, D. Coaching, mentoring e counseling. São Paulo: Atlas, 2018.ROSENBERG, M. Comunicação não violenta. São Paulo: Ágora, 2006.
STARR, J. The mentoring manual. Mansfield: Pearson, 2014.
Sites Visitados
IBGE. Desemprego. Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística. Disponível em: 
<https://www.ibge.gov.br/explica/desemprego.php>. Acesso em: 19/01/2021.
NELSON, R. The power of mentoring. BBC, 2020. Disponível em: <https://www.bbc.
co.uk/sounds/play/m000lg3f>. Acesso em: 06/01/2021.
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