Livro-Texto Unidade I - Psicologia do Trabalho

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Autores: Prof. Marcel Aristides Ferrada Silva
 Profa. Rosemeire Vastag Leite Peres
Colaboradores: Prof. Ricardo Calasans
 Profa. Ronilda Iyakemi Ribeiro
Psicologia do Trabalho
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Professores conteudistas: Marcel Aristides Ferrada Silva / 
Rosemeire Vastag Leite Peres
Marcel Aristides Ferrada Silva
Graduado em Psicologia (1983) pela Organização Santamarense de Educação e Cultura, pós‑graduado em 
Administração de empresas com ênfase em Recursos Humanos pela Esan (1992). Mestre em Administração de 
Empresas pela Universidade Paulista – UNIP (2000) e aluno especial, desde 2011, no programa de doutorado do curso 
de Psiquiatria e Psicologia Médica da Unifesp. Professor adjunto na Universidade Paulista – UNIP desde 1991 em 
programas de graduação e pós‑graduação. Professor na Faculdade Estácio de Sá do Rio de Janeiro e na Universidade 
Municipal de São Caetano do Sul (USCS), nas turmas de Psicologia Organizacional no programa de pós‑graduação 
e no Instituto Monitor como professor em cursos empresariais de EaD. Professor de MBA. Coordenador de cursos 
de pós‑graduação, proprietário de consultoria em Recursos Humanos, escritor (Empregabilidade em Tempos de 
Turbulência e Emprego não Cai do Céu), tradutor, palestrante, coaching, membro fundador do Grupo de Excelência 
em Coaching no Conselho Regional de Administração (CRA‑SP) e sócio‑proprietário da Focco Sport gerenciamento de 
carreiras e intermediação de atletas profissionais.
Rosemeire Vastag Leite Peres
Graduada em Psicologia (1979) pelo Instituto Unificado Paulista. Pós‑graduada em Administração de 
Recursos Humanos (1991) pela Faculdade de Administração e Ciências Contábeis Campos Salles. Pós‑graduada em 
Metodologia e Didática do Ensino Superior (1992) pelas Faculdades Claretianas. Pós‑graduada em Psicopedagogia 
(2008) pela Faculdade de Educação São Luis. Mestre em Educação (2010) pela Universidade Nove de Julho. Diretora 
da empresa Fator Humano Assessoria. Psicóloga responsável pela CMDA Saúde. Professora adjunta na UNIP desde 
2006, presencial e ensino a distância, na graduação (nos cursos de Administração, Ciências Contábeis e Direito) e 
na pós‑graduação em Psicopedagogia.
© Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida por qualquer forma e/ou 
quaisquer meios (eletrônico, incluindo fotocópia e gravação) ou arquivada em qualquer sistema ou banco de dados sem 
permissão escrita da Universidade Paulista.
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
S586 Silva, Marcel Aristides Ferrada.
Psicologia do Trabalho. / Marcel Aristides Ferrada Silva, 
Rosemeire Vastag Leite Peres. – São Paulo: Editora Sol, 2016.
76 p., il.
Nota: este volume está publicado nos Cadernos de Estudos e 
Pesquisas da UNIP, Série Didática, ano XXII, n. 2‑113/16, ISSN 1517‑9230.
1. Psicologia do Trabalho. 2. Gestão de Pessoas. 3. 
Comportamento Humano. I. Peres, Rosemeire Vastag Leite. II. Título.
CDU 658.013
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Prof. Dr. João Carlos Di Genio
Reitor
Prof. Fábio Romeu de Carvalho
Vice-Reitor de Planejamento, Administração e Finanças
Profa. Melânia Dalla Torre
Vice-Reitora de Unidades Universitárias
Prof. Dr. Yugo Okida
Vice-Reitor de Pós-Graduação e Pesquisa
Profa. Dra. Marília Ancona‑Lopez
Vice-Reitora de Graduação
Unip Interativa – EaD
Profa. Elisabete Brihy 
Prof. Marcelo Souza
Prof. Dr. Luiz Felipe Scabar
Prof. Ivan Daliberto Frugoli
 Material Didático – EaD
 Comissão editorial: 
 Dra. Angélica L. Carlini (UNIP)
 Dra. Divane Alves da Silva (UNIP)
 Dr. Ivan Dias da Motta (CESUMAR)
 Dra. Kátia Mosorov Alonso (UFMT)
 Dra. Valéria de Carvalho (UNIP)
 Apoio:
 Profa. Cláudia Regina Baptista – EaD
 Profa. Betisa Malaman – Comissão de Qualificação e Avaliação de Cursos
 Projeto gráfico:
 Prof. Alexandre Ponzetto
 Revisão:
 Carla Moro
 Vitor Andrade
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Sumário
Psicologia do Trabalho
APRESENTAÇÃO ......................................................................................................................................................7
INTRODUÇÃO ...........................................................................................................................................................7
Unidade I
1 RELAÇÕES DO HOMEM COM O TRABALHO .............................................................................................9
1.1 História ........................................................................................................................................................9
1.2 A Reforma Protestante ...................................................................................................................... 10
1.3 Teoria da Administração Científica ............................................................................................... 11
1.4 A Escola das Relações Humanas .................................................................................................... 13
2 MOTIVAÇÃO ....................................................................................................................................................... 16
2.1 Hierarquia das necessidades de Maslow ..................................................................................... 17
2.2 Clayton Alderfer .................................................................................................................................... 18
2.3 Herzberg – Teoria de Dois Fatores ................................................................................................. 18
2.4 Teoria Meta‑Objetivo de Edwin Locke ......................................................................................... 20
2.5 Teoria da Equidade............................................................................................................................... 21
2.6 Teoria da Expectativa de Vitor Vroom ......................................................................................... 22
2.7 Teoria Z – Willian Ouchi .................................................................................................................... 23
Unidade II
3 UMA CONTRIBUIÇÃO PARA A GESTÃO DE PESSOAS DO SÉCULO XXI ....................................... 28
3.1 Como as pessoas podem escolher uma empresa para trabalhar ...................................... 32
3.2 Como as empresas podem escolher uma pessoa .................................................................... 33
3.2.1 Recrutamento ou captação de pessoas ......................................................................................... 33
3.2.2 Como as empresas podem selecionar ............................................................................................ 34
3.3 O processo de orientação de pessoas .......................................................................................... 36
3.4 O processo de avaliação de desempenho ................................................................................... 36
3.4.1 Formas de avaliação de desempenho ............................................................................................. 37
4 FERRAMENTAS HUMANIZADORAS .......................................................................................................... 40
4.1 Treinamento e desenvolvimento .................................................................................................... 41
4.2 Gestão do conhecimento .................................................................................................................. 42Re
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Unidade III
5 ADMINISTRAÇÃO DA CULTURA ORGANIZACIONAL .......................................................................... 46
5.1 Clima organizacional .......................................................................................................................... 46
5.2 Disciplina, higiene e segurança ...................................................................................................... 47
5.3 Qualidade de vida ................................................................................................................................. 48
5.4 Manutenção das relações sindicais ............................................................................................... 48
6 A DIVERSIDADE DA FORÇA DE TRABALHO E SEUS PROBLEMAS ................................................. 49
6.1 O assédio moral ..................................................................................................................................... 50
6.2 O assédio sexual .................................................................................................................................... 51
6.3 As regras éticas e as punições legais ............................................................................................ 51
Unidade IV
7 LIDERANÇA ........................................................................................................................................................ 55
7.1 Liderança bem‑sucedida e liderança malsucedida ................................................................. 56
7.2 Liderança diferente de gerenciamento........................................................................................ 57
7.3 Fontes de poder .................................................................................................................................... 57
7.4 Ser líder para Drucker (1996) .......................................................................................................... 58
7.5 Liderança situacional .......................................................................................................................... 59
7.5.1 Os estilos de liderança – grid gerencial ......................................................................................... 60
7.6 Atributos de um líder .......................................................................................................................... 63
8 O COMPORTAMENTO HUMANO E SUA RELAÇÃO COM O ACIDENTE DE TRABALHO .......... 64
8.1 A percepção ............................................................................................................................................ 67
8.2 Percepção versus comportamento humano ............................................................................. 68
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APRESENTAÇÃO
Várias áreas passaram por transformações ao longo dos tempos, e com a psicologia não 
foi diferente. Acompanhar a evolução que traz novas formas de intervenções num ambiente 
dinâmico exige um acompanhamento para compreender, explicar, interferir e modificar os 
efeitos dessas relações.
A Psicologia Organizacional também foi influenciada pelas novas formas de produção. 
As empresas passaram a exigir profissionais cada vez mais qualificados. A área de Recursos 
Humanos teve que se ajustar desenvolvendo novas formas de atração, seleção e retenção 
desses talentos.
A competitividade ficou acirrada com a entrada no mercado de novos candidatos, o que levou as 
empresas a buscarem diferenciais competitivos. Como se isso não fosse o bastante, novas demandas 
foram incorporadas, como questões ambientais.
Inicialmente, trabalharemos alguns conceitos que norteiam as relações de trabalho e a sua importância 
através da história. Abordaremos a motivação e suas principais teorias, a gestão de pessoas, o processo 
seletivo, a avaliação de desempenho, o clima organizacional, entre outros. Em seguida, o tema será 
assédio moral e assédio sexual. Por fim, falaremos de liderança e seus estilos, o comportamento humano 
e as relações com o acidente de trabalho.
INTRODUÇÃO
Uma questão antiga da administração é “o que seria pior: perder a empresa por ter sido consumida 
num incêndio ou se todos os seus trabalhadores pedirem ao mesmo tempo demissão?”. Claro que é 
possível pensar que a empresa possui seguro e os prejuízos serão ressarcidos, mas se os funcionários não 
ligarem as máquinas, a empresa terá prejuízos incalculáveis. Ainda, podemos pensar: se o trabalhador se 
acidentar por imperícia e for afastado ou se vier a óbito, quanto isso representaria para a organização 
e para o clima interno? Podemos ainda imaginar quanto custaria para a empresa o uso inadequado de 
um equipamento. Quanto a motivação e/ou insatisfação, pressão e estresse têm efeitos na disposição e 
concentração do trabalhador?
Iniciaremos com a intensão de contextualizar a ideia do trabalho ao longo do tempo e como 
ele afetou a nossa forma de pensar. Para reforçar esse argumento, apresentaremos o conceito 
desenvolvido por Carl G. Jung, o inconsciente coletivo, que é constituído por material herdado e que, 
segundo o autor, afeta a forma como nos relacionamos com os objetos de maneira não perceptível 
ou consciente.
Reprogramar as mensagens cerebrais pode nos colocar dentro de outra perspectiva. Claro que é 
importante ter um ambiente estimulante, propício para o exercício das competências. Desenvolvimento 
e treinamento de novas competências também somam pontos na percepção que o trabalhador tem da 
organização que investe nele e na trajetória profissional.
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A forma como o colaborador é tratado pelo líder deverá estar contemplada, pois afetará a maneira 
de se relacionar com o trabalho, com os colegas e consigo mesmo. Imagine então como o trabalhador 
estará envolvido, concentrado e com foco nos resultados e nas atividades que executa se estiver de 
bem com a vida; ou como estará emocionalmente o profissional sobre pressão, dirigido com energia 
desnecessária ou com tratamento considerado por ele como injusto? Será que terá cabeça para se 
concentrar naquilo que está desenvolvendo?
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PSICOLOGIA DO TRABALHO
Unidade I
1 RELAÇÕES DO HOMEM COM O TRABALHO
1.1 História
Durante a História, as relações do homem com o trabalho foram se transformando, bem como o 
seu significado. Inicialmente, caçar, pescar e colher frutos eram atividades que estavam atreladas à 
existência, ou seja, à ideia de saciar as mais prementes vontades humanas.
A necessidade de poder controlar a natureza e outros seres levou o homem a desenvolver instrumentos 
agrícolas e de caça. Com a descoberta de que tirar a carne de um animal abatido com pedra cortante 
ou pedaço de osso afiado facilitava o trabalho, a arte de lapidar instrumentos foi aprimorada (BOCK; 
TEIXEIRA; FURTADO, 2011).
O homo sapiens, que por muito tempo foi nômade, com o trabalho na terra foi criando raízes e se torna 
sedentário. A ocupação da terra fez surgir um novo tipo de organização: a sociedade dividida em classes.
Na Grécia antiga, o trabalho era hierarquizado. O serviço braçal era visto como degradante e o cidadão 
deveria ter tempo livre para se dedicar à reflexão e ao exercício da cidadania. Assim, era destinado aos 
povos dominados e considerados inferiores.
Na Roma antiga, trabalhar era negar o ócio (negotium), negar o tempo livre e o lazer. O ócio não era 
sinônimo de preguiça, mas de abstenção às atividadesmanuais para se dedicar a funções mais nobres, 
como a política, a guerra, a caça, o sacerdócio, isto é, o exercício do poder. Assim como os romanos, aos 
gregos cabia pensar nas artes, na guerra e na política.
Os romanos também delegavam aos escravos (povos conquistados) os ofícios manuais e, caso se 
negassem a produzir ou fossem capturados após fuga, eram severamente punidos, com os pés e mãos 
acorrentados como um X a uma estrutura de madeira denominada tripallium (três paus). Essa palavra 
deu origem à palavra trabalho.
O trabalho, na Idade Média, era condenado pela Igreja por ser um fator de enriquecimento pessoal, 
atribuindo a condição econômica a uma vontade divina. Dessa forma, contribuía para a aceitação da 
miséria humana. Era a forma de os detentores do poder obterem subserviência da população com 
anuência da Igreja.
O fim da Idade Média trouxe mudanças substanciais para a Europa: o declínio do modelo feudal, 
a consolidação da burguesia, o surgimento das cidades e o questionamento dos preceitos da Igreja 
Católica, com a Reforma Protestante de Lutero (Alemanha) e Calvino (Inglaterra).
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Unidade I
1.2 A Reforma Protestante
Calvino pregava, entre outras coisas, a valorização moral do trabalho; ideia que veio ao encontro dos 
interesses da burguesia e ao desenvolvimento da prática capitalista. A riqueza começa a ser associada 
à predestinação, ou seja, à vontade de Deus, e deixa de ser vista como pecado. Surgem valores como 
poupança e acúmulo de riqueza, emoldurando a ética protestante.
A Reforma Protestante contribuiu para reforçar o espírito capitalista. Ao ligar o trabalho à expiação 
e depositar na Providência Divina a determinação e sucesso das profissões, Lutero justificava o 
enriquecimento não como resultado da exploração do homem pelo homem, mas como fruto do esforço 
pessoal e da graça de Deus.
Moralmente, ocorre a valorização do trabalho produtivo como sinônimo de progresso e salvação divina.
O termo proletário teve origem na Roma antiga. Era atribuído à pessoa pobre útil à República apenas 
para procriar: a “prole” que, no futuro, serviria ao Estado. Na Idade Média, o termo é usado para designar 
o indivíduo sem posses ou terras, que tira o seu sustento vendendo a sua força de trabalho para aqueles 
que detinham os meios de produção. O trabalho era realizado em condições insalubres, com longas 
jornadas e sem contar com as proteções legais que conhecemos hoje.
 Saiba mais
O livro a seguir trata da formação da riqueza ao longo da História:
HUBERMAM, L. História da riqueza do homem. Rio de Janeiro: Zahar, 1982.
Voltando aos conceitos discutidos anteriormente, é possível refletir sobre que tipo de relação surgiria 
se a palavra trabalho está associada a um instrumento de tortura. Será que alguém, por algum momento, 
pensou ser o trabalho um martírio ou uma expiação divina?
Charles Chaplin, antes de ser um cineasta, era um crítico social. Ele traduziu o sentimento dos 
trabalhadores da época que não tinham controle ou domínio do próprio tempo, que era apropriado 
pelo empregador.
Os séculos XVIII e XIX foram marcados pelas mudanças nos processos produtivos. Surgem as 
fábricas, que disponibilizavam os instrumentos e a matéria‑prima para os artesões sem recursos que 
trabalhavam em troca de um salário. Sem políticas protecionistas, os artesões trabalhavam mais de 
14 horas/dia, e os salários eram tão baixos, que crianças e mulheres também tinham que trabalhar 
para ajudar no sustento da família.
Adam Smith afirmava que a riqueza de uma nação dependia da produtividade baseada na 
divisão do trabalho. O trabalho, então, passa a ser dividido em pequenas atividades, o que passou a 
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PSICOLOGIA DO TRABALHO
ser conhecido como reducionismo, ou seja, o serviço era dividido em pequenas tarefas até o ponto 
que não pudesse ser mais reduzido. Essa divisão tornava o trabalho tão simples, que qualquer um 
poderia realizá‑lo.
O que estava em jogo era o fim da autonomia da atividade artesanal e a reordenação dos operadores 
nas fábricas.
Desenvolve‑se, com a ordem burguesa de produção, o corpo disciplinado, a ética do tempo útil e o 
trabalho produtivo. O tempo útil do trabalho produtivo deveria funcionar como um “relógio moral” que 
cada indivíduo levaria dentro de si.
1.3 Teoria da Administração Científica
A abordagem clássica é dividida entre a Teoria da Administração Científica e a Teoria Clássica. A 
primeira é representada pelo americano Frederick W. Taylor (1856‑1915), engenheiro mecânico que 
baseava os seus estudos na racionalização do trabalho. A segunda teoria aparece na Europa com Henri 
Fayol e tem como foco os processos administrativos.
Taylor e Fayol partiram de pontos distintos com a preocupação de aumentar a eficiência na empresa. 
Seus postulados dominaram o panorama administrativo das organizações, aproximadamente, nas quatro 
primeiras décadas do século XX.
A origem da abordagem clássica da Administração está nas consequências da Revolução Industrial, 
como o crescimento acelerado e desorganizado das empresas.
No início do século XX, os interesses eram tecnológicos. O que importava era desenvolver máquinas 
para sustentar o progresso, como a máquina a vapor e o motor a combustão. O homem era uma peça 
substituível, importando apenas sua capacidade de produzir, ou seja, a eficiência.
Para alcançar a eficiência, o reducionismo e as linhas de produção, o taylorismo aperfeiçoou as 
concepções de A. Smith, defendendo um método científico de racionalizar a produção, economizando 
tempo com a eliminação de gestos e atitudes improdutivas. Para garantir o lucro, era preciso romper 
com a prática da indolência e da preguiça; era necessário eliminar o trabalhador politizado e resistente 
ao controle e instituir o trabalhador forte e dócil.
Estudos buscavam extrair a maior capacidade de produção do homem. Os profissionais de 
recursos humanos na época eram conhecidos como especialistas em eficiência humana. Seu esforço 
concentrava‑se em buscar o máximo de produtividade.
O fordismo, introduzido por Henry Ford (1886‑1974) na fabricação em massa de automóveis, foi a 
continuidade do taylorismo. Sua principal inovação foi a linha de montagem, que inseria a atividade 
motora e dispensava qualquer possibilidade de iniciativa própria. O trabalhador, confundido com a 
máquina, é obrigado a cumprir um ritmo padrão de produção.
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Unidade I
A imagem da organização como uma máquina considera a empresa funcionando como engrenagem, 
e o trabalhador é apenas uma peça que se encaixa nessa engrenagem: se essa peça apresentar defeito, 
ela é descartada e uma outra toma o seu lugar (MORGAN, 1996). A peça não tem sentimentos, vontades 
ou cérebro. A frase “você é pago para fazer, e não para pensar” não foi mera coincidência, assim como a 
frase “você não é insubstituível”. Afinal, o trabalhador é apenas uma peça.
Profissionais como engenheiros, cronoanalistas e peritos em eficiência humana tiveram uma 
participação fundamental no processo produtivo: os engenheiros, criando e desenvolvendo 
equipamentos para melhorar a produção em massa; os cronoanalistas, tomando o tempo que 
levava para realizar determinada tarefa, uma forma de atuação que estava relacionada, entre outras 
coisas, à forma de pagamento, já que fixavam o quanto alguém iria receber por peça produzida; 
e os especialistas em eficiência, que procuravam um meio de extrair o máximo de produtividade 
do homem sem que ele esmorecesse ou desfalecesse (hoje chamaríamos de estresse ou doenças 
ocupacionais). ChristopheDejours escreveu A loucura do trabalho, uma crítica ao taylorismo e à 
organização do trabalho no período do desenvolvimento industrial, que ele denominava “miséria 
operária”. Claro que, naquela época, não era possível falar em qualidade de vida se o indivíduo se 
submetia a condições deploráveis, cargas horárias extensas, espaços inadequados e sem ventilação 
por necessidade de sobrevivência. Por exemplo, o trabalhador das minas levava para dentro da terra 
uma gaiola com um pássaro e, à medida que exercia o seu ofício, olhava para o pássaro, enquanto 
o animal estivesse em movimento na gaiola ele continuava trabalhando; quando percebia que ave 
havia parado de se mexer, era sinal da falta de oxigênio no local. Assim, ele sabia que precisava 
abandonar o posto de trabalho.
A preocupação caminhava na direção de encontrar a menor partícula da tarefa, assim qualquer um 
poderia executá‑la. Se o hábito leva à perfeição, o trabalho repetitivo tornaria o indivíduo habilidoso. 
Logo, ele faria muito de uma única coisa, o chamado reducionismo.
Nessa linha de pensamento voltada para o tecnicismo, o biótipo do trabalhador era importante, pois 
a natureza humana não se modificava, o homem era o que foi determinado a ser pela sua natureza. 
Então, o líder nascia líder e, para isso, algumas condições deveriam ser atendidas: porte físico alto e 
forte, voz grossa, postura intimidadora para impor que os operários fizessem o que tinha que ser feito 
sem questionamentos. Afinal, a atividade de pensar cabia à elite, aos donos da fábrica e detentores do 
poder, e, aos operários, cabia o papel de executar, já que eles seriam os tarefeiros.
 Saiba mais
Para entender as relações do homem com o trabalho na década de 
1930, assista:
TEMPOS modernos. Direção Charles Chaplin. Estados Unidos, 1936. 
87 minutos.
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1.4 A Escola das Relações Humanas
Como vimos anteriormente, a administração permeava a sua busca por respostas usando o 
conhecimento científico para elucidar alguns fenômenos. Em 1923, em um subúrbio de Chicago, a 
Western Electric Company, fábrica de componentes telefônicos, iniciava uma pesquisa conduzida pelos 
especialistas em eficiência humana (nome dado ao profissional de recursos humanos), que queriam 
saber se a iluminação no ambiente de trabalho interferia na capacidade produtiva.
Como em toda pesquisa, dois grupos foram criados: um de controle, no qual as variáveis são mantidas 
exatamente iguais; e outro chamado de grupo experimental, em que seriam introduzidas variáveis que 
poderiam ou não interferir nos resultados finais.
Assim, na primeira fase da análise, os especialistas aumentaram a luminosidade no ambiente 
de trabalho e perceberam que a produção também aumentou. Quando confrontados com os 
resultados atingidos pelo grupo de controle, percebeu‑se também um aumento da produção. O 
problema é que quando diminuíam a intensidade luminosa esperando que a produtividade caísse, 
ela continuava a aumentar.
Sem saber o que fazer, os envolvidos tomaram a seguinte decisão: convidar o psicólogo, pesquisador 
e professor de Harvard Elton Mayo (1880‑1949), que coordenou os estudos, e também Fritz J. 
Roethlisberger (1898‑1974), professor na mesma universidade. Ambos levaram seus alunos para dentro 
da organização para iniciar a pesquisa, que foi dividida em quatro fases:
1ª Fase: iluminação – não se encontrou correlação direta entre as variáveis.
2ª Fase: dois campos de estudos – social (trabalho em equipe) e liderança.
3ª Fase: programa de entrevistas que revelaria a existência de uma organização informal, na qual o 
que realmente importava não eram os cargos, mas as relações existentes entre as pessoas.
4ª Fase: os sentimentos nutridos pelos trabalhadores na relação com a organização formal e informal.
Uma pesquisa, na época, não levaria mais que 6 meses para ser concluída. Contudo, Hawthorne 
levou quase uma década inteira, o que se deu pela busca de respostas a algumas questões.
Aumentando a iluminação, no grupo experimental, a produção aumentava. Então, reduzindo a 
iluminação, a produção cairia. Não foi o que aconteceu, a produção se manteve alta.
Mantendo a iluminação nos mesmos níveis anteriores, o grupo de controle não deveria sofrer 
qualquer alteração nos níveis de produção. Isso não ocorreu, pois a produção aumentou.
Outras variáveis foram introduzidas para estudos, como: parada para descanso, redução da jornada 
de trabalho, sábado dado para descanso. O resultado foi o aumento da produção. O que se esperava? 
Esperava‑se que, com a retirada das variáveis, os níveis de produção caíssem. Não foi o que aconteceu, 
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até que um funcionário da empresa procurou os pesquisadores fazendo uma proposta inusitada: que 
parassem de mexer na iluminação e, assim, eles não iriam reduzir a produção. Afirmaram que gostavam 
de trabalhar na sala do grupo experimental, pois saíam da rotina com as variações introduzidas; 
gostavam do tipo de supervisão mais branda exercida; os operários podiam conversar entre sim e o 
supervisor acabava tornando‑se um orientador.
Quando questionados acerca do motivo do aumento da produção, os funcionários informaram que 
era por ser a primeira vez que alguém de fato se importava com eles, perguntando o que gostavam ou 
o que queriam e, ainda, acatando suas sugestões.
No grupo de controle, todos os sistemas foram mantidos estáveis e mesmo assim a produção 
aumentava. A justificativa dada pelos trabalhadores era que desejavam que os pesquisadores fossem 
até a área deles e que também fossem beneficiados pelas alterações.
O que se tira dessa informação é que as pessoas se comunicam e se relacionam dentro da organização 
e que se influenciam independentemente do status ou posição dela. A importância não residia na 
estrutura de poder, mas nos relacionamentos. Sai a figura do homo economicus e se introduz a figura 
do homo social.
Dois conceitos foram desenvolvidos nos estudos de Mayo:
• hipótese da ralé;
• sentimento de anomia, entendido como apatia.
O primeiro refere‑se à crença sobre a natureza humana, promovida pela elite americana, de que 
o trabalhador é um ser preguiçoso, sem motivação e que, se não for vigiado, não produz, sendo 
necessário criar normas e políticas para vigiar e punir. O segundo é o sentimento nutrido pelo 
trabalhador por atuar num ambiente sem estímulos, de controles rigorosos, onde não tem voz e 
que, se não fizer o que mandam, será punido. Dessa forma, ele se sente sem vontade e apático, o 
que é percebido pela administração e reforça a “hipótese da ralé”. Essa situação transforma‑se em 
um círculo vicioso.
Os resultados obtidos no estudo de Hawthorn deram a base para a criação da Escola das Relações 
Humanas, que veio em contraposição a já existente Teoria da Administração Científica. Por algum tempo 
houve uma disputa entre Administração Cientifica de Fayol e Taylor e a Escola das Relações Humanas, 
de Mayo, no sentido de uma não permitir a existência da outra, mas, na verdade, as duas não são 
excludentes e poderiam coexistir.
Qual é a possibilidade de encontrar um executivo que, dentro de uma área, gerencie os seus 
colaboradores de maneira mais rígida e centralizadora? Esse tipo de executivo não elogia um trabalho 
benfeito, pois, afinal, o colaborador não fez mais que sua obrigação. É possível que você tenha feito 
uma lista de pessoas que se encaixam nessas características. Provavelmente, na mesma empresa, 
outro gestor se relacione com os seus colaboradores de forma diferente, estimulando, inovando e/ou 
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buscando formas alternativas de resolver as questões do dia a dia. Esse gestor recompensa com bônus 
ou prêmios os colaboradores que geram resultados. Apesar de duas formas de atuação distintas, a 
empresa é bem‑sucedida, bem‑posicionada e lucrativa.
Outro expoente da administração, Douglas McGregor (1906‑1964), professor de Administração da Escola 
de Administração Industrial do Massachussetts Institute of Technology (MIT), desenvolveu uma pesquisa 
entre as empresas americanas. Desse estudo, surge o conceito da Teoria X, que tem os seguintes pressupostos:
• o homem evita o trabalho, a menos que seja obrigado coercitivamente a fazê‑lo;
• falta de criatividade, de iniciativa;
• falta de ambição;
Essa era a crença, segundo McGregor, nutrida pelos empresários e que determinava a forma como 
os trabalhadores seriam tratados. Houve uma reação por parte dos empresários americanos negando 
que essa seria a realidade; eles passaram a pressionar Douglas McGregor, que alegou que o seu trabalho 
ainda estava incompleto. Três meses se passaram até que o professor apresentasse como contraponto a 
Teoria Y, com as seguintes inferências:
• o trabalho é tão natural quanto um jogo;
• os trabalhadores reagem se devidamente motivados;
• as pessoas demonstram iniciativa e criatividade quando presentes em um ambiente facilitador.
Meireles (2003, p. 133) aponta o seguinte:
Na opinião de McGregor, deve existir na organização um clima no qual o staff 
ajude verdadeiramente em vez de policiar; um clima que estimule e encoraje 
o empenho individual nos objetivos da empresa, um clima que desenvolva a 
iniciativa e a capacidade comum de controlar as próprias ações do indivíduo 
na realização desses objetivos. Criar esse clima é obrigação dos que ocupam 
posições de liderança na organização.
Essa teoria passou a ser conhecida como a Teoria dos Dois Fatores.
Lembre‑se: essa é uma crença sobre a natureza humana e as mensagens que você recebeu na infância, 
seja pela educação dos seus pais, seja pelas experiências acumuladas, poderão ser determinantes para 
a forma como você tratará as pessoas. Se você for levado a acreditar que elas são más e que querem se 
aproveitar de você, é natural que se torne um gestor centralizador. Da mesma forma, se você acreditar 
que todos os indivíduos são bons e que a vontade e disposição é igual em todos os colaboradores, 
provavelmente, você se decepcionará, pois as pessoas diferem entre si não só pela facilidade ou 
dificuldade em aprender, mas pela vontade e disposição, o que denominamos motivação.
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Unidade I
2 MOTIVAÇÃO
Não existe nada que contradiga o seguinte conceito simples: a motivação é a mola propulsora para 
a ação. Vamos a alguns exemplos.
Como explicar a dificuldade para acordar durante a semana para se dirigir à faculdade ou ao trabalho? 
Algumas estratégias são usadas para não perder a hora, mas nem sempre funcionam. Como é diferente 
quando se tem que acordar no sábado, dia em que seria possível dormir até mais tarde, mas você decide 
acordar às 6h30, antes do despertador tocar, para ir jogar futebol, por exemplo.
O que aconteceu nos dois fatos relatados? Vamos discutir alguns conceitos e entender como isso funciona.
Devemos entender que existem várias coisas que competem dentro de nós para que tomemos uma 
decisão consciente ou não, e que a escolha recairá sobre aquela que for mais intensa e/ou que esteja 
associada a uma relação de escassez. Por exemplo: tenho duas necessidades, qual será a minha definição 
se as necessidades sejam comer e beber? O que escolherei primeiro? Aí entra o conceito de intensidade: 
a eleição será baseada na exigência que estiver mais forte, mais intensa ou mais escassa. Se a sede for 
mais intensa, é certo que a decisão recairá sobre ela, e a nossa escolha, mesmo não consciente, será 
beber água primeiro. Então, existem desejos e vontades que precisam ser supridas. O que determinará o 
que deverá ser atendido primeiro tem, na maioria das vezes, uma relação direta com a intensidade. Você 
deve estar se perguntando: por que na maioria das vezes, e não todas as vezes? Nem sempre podemos 
atender as coisas das quais sentimos vontade, não é mesmo? A situação, o momento ou o local podem 
não ser apropriados ou o objeto desejado não está disponível.
A discussão se dá a partir do momento em que é preciso escolher entre uma coisa ou outra. A 
decisão recairá naquela que satisfizer a sua necessidade, daí a importância do estudo da motivação
Freud (1856‑1939), conhecido como pai da psicanálise, foi o primeiro a avaliar as motivações 
inconscientes. Após diversos estudos, ele afirmou que 80 a 85% das coisas que fazemos não sabemos o 
porquê. Só temos clara consciência dos motivos que nos levam a agir em apenas 15 a 20% dos casos.
Os estudos da motivação consideram duas questões: a intensidade e a dinâmica dos motivos, como 
veremos a seguir.
O que explicaria a escolha entre beber e dormir? Uma das possíveis explicações é a necessidade que estiver 
mais premente, mais alta. Assim, se estivermos com mais sono do que sede, certamente iremos dormir, mas, 
se estivermos com muita sede, não conseguiremos dormir sem antes beber algo; à medida que bebemos, a 
intensidade vai diminuindo até cessar, e, então, a próxima necessidade deverá ser saciada. Um novo conceito 
surge a partir daí: necessidade satisfeita não motiva o comportamento, por exemplo, seria como, depois 
de comer uma feijoada completa, pedíssemos uma lasanha. Qual é a probabilidade de que isso aconteça? 
Muito ou pouco provável? A sua resposta, sem medo de errar, será: pouco provável.
Enquanto levamos a colher à boca, a nossa necessidade de alimentação vai diminuindo até deixar 
de dirigir o nosso comportamento; então, dizemos que estamos saciados, o que dará lugar a outra 
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necessidade mais intensa. A essa sucessão denominamos dinâmica dos motivos. As necessidades de 
beber e dormir são necessidades orgânicas. O que prevaleceria se uma imposição orgânica, como dormir, 
e outra intelectual, como estudar, estivessem competindo entre si?
Tente lembrar de uma aula em qualquer ambiente que envolva alunos de qualquer idade. Você 
lembra de ter visto alguém dormindo? Essa é outra regra entre uma necessidade orgânica e outra 
intelectual: a preferência recairá quase sempre sobre a necessidade orgânica. Quase sempre porque 
existem casos como o de Ghandi, que, por uma necessidade de realização – tirar o povo da Índia do 
jugo inglês –, fez greve de fome, ou seja, uma premência orgânica foi preterida por uma necessidade 
secundária. Voltaremos a falar desses conceitos mais adiante.
Algumas necessidades são cíclicas, ou seja, são satisfeitas, mas, passado algum tempo, voltam a 
demandar a satisfação, como: comer, dormir ou beber; outras, podem aparecer uma única vez, como a 
compra da casa própria.
2.1 Hierarquia das necessidades de Maslow
Os estudos desenvolvidos por Abraham Maslow, psicólogo americano que atuou no Massachussetts 
Institute of tecnhnology (MIT), foram um divisor de águas para entender as necessidades humanas. A 
sua teoria está fundamentada na crença de que existe uma hierarquia de importância delas, sugerindo 
a figura de uma escada ou de uma pirâmide.
AR
AE
Social
Segurança
Fisiológico
Secundárias
Primárias
Figura 1 – Hierarquia das necessidades humanas de Maslow
A base da pirâmide abriga as necessidades fisiológicas, aquelas que garantem a existência 
humana: comer, beber, dormir e até as necessidades sexuais, como forma de garantir a sobrevivência 
do homem (reprodução). Segundo Maslow, quando a necessidadeé atendida medianamente, surge 
outra denominada necessidade de segurança, que está relacionada à necessidade de subsistência, ou 
seja, demanda satisfação através das garantias de vida, como: proteção contra ameaças ou privações, 
manutenção do emprego, garantias de pagamento de salários, poupança e casa própria (JOHANN, 2013).
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Quando a necessidade de segurança é vulgarmente atendida, ela dá lugar à necessidade social, na 
qual a preocupação é a de fazer parte de um grupo, ser amado e amar, aceitar e ser aceito. Somos gregários 
e nos sentimos deslocados se não estamos integrados a um grupo. Atendida razoavelmente a necessidade 
social, surge a necessidade de autoestima. Para Maslow, as pessoas já não querem somente participar 
de um grupo, mas também ser alguém dentro desse grupo, alguém de destaque, como o líder, o síndico, 
o político, o representante da classe (JOHANN, 2013). Nessa necessidade, a pessoa está preocupada com o 
que as outras pensam a respeito dela e a impressão que causa. Suprida medianamente essa necessidade, 
temos a necessidade de autorrealização, que impulsiona o indivíduo na maximização do seu potencial; 
a preocupação aqui é se sentir satisfeito, realizado pelo que faz e desenvolve. Caso isso não aconteça na 
empresa, o indivíduo procurará outros lugares, por exemplo, um sítio onde corra aos fins de semana, cuide 
da horta, dos animais ou simplesmente faça um churrasco e convide os amigos.
Fisiológico
Segurança
Social
Autorrealização
Autoestima
Figura 2
Todos os teóricos pesquisadores que vieram depois de Maslow fizeram algumas modificações em 
sua teoria, mas, de maneira geral, aceitaram em seus trabalhos a existência de uma hierarquia de 
necessidades. Vamos estudar alguns desses teóricos a seguir.
2.2 Clayton Alderfer
Clayton Alderfer revisou o trabalho de Maslow e concluiu que todos os fatores atuam simultaneamente. 
Ao invés de cinco níveis, ele propôs três: necessidade de existência, considerando um conceito mais 
amplo que englobava a necessidade fisiológica e de segurança; necessidade de relacionamento, que 
envolvia a necessidade social; e necessidade de crescimento, como fator mais abrangente, que reunia 
as necessidades de autoestima e autorrealização.
2.3 Herzberg – Teoria de Dois Fatores
A Teoria de Dois Fatores de Frederick Herzberg, também conhecida como Teoria de Higiene e Motivação, 
não é baseada em inferência, mas em pesquisas. Durante essas pesquisas, sempre que as pessoas 
falavam de coisas que as deixavam satisfeitas, elas estavam relacionadas ao trabalho propriamente dito, 
aos desafios, ao reconhecimento profissional e à autorização. Assim, foram denominadas intrínsecas. 
Quando as pessoas se referiam a situações que as deixavam insatisfeitas, estavam falando do ambiente 
de trabalho e de fatores que estavam fora do controle do profissional, como salário, tipos de supervisão, 
condições físicas e ambientais de trabalho ou políticas da empresa, fatores determinados extrínsecos.
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Herzberg deu uma ideia de como as empresas poderiam suprir as necessidades apontadas por 
Maslow. De certa maneira, ele complementou a Teoria das Necessidades: necessidade fisiológica, de 
segurança, social e uma parte da autoestima são consideradas fatores extrínsecos, ou insatisfacientes; a 
outra parte da necessidade de autoestima e a necessidade de autorrealização são consideradas fatores 
intrínsecos, ou satisfacientes.
Fisiológico
Segurança
Social
 Autorrealização
Autoestima
Higiene/manutenção Motivadores
Figura 3 – Teoria dos Dois Fatores de Herzberg
Os fatores extrínsecos são denominados também fatores de higiene e manutenção, o que possibilita 
a seguinte situação: as necessidades fisiológicas podem ser supridas pela organização quando esta 
oferece restaurantes internos a preços subsidiados ou vale‑refeição, acesso à água e descanso entre 
jornadas de trabalho. A empresa também deve ficar atenta e acompanhar, nas imediações, a variação 
dos preços dos restaurantes, pois o valor do vale‑refeição pode ficar defasado em relação à inflação. 
Nesse caso, a manutenção seria ajustar os preços com a prática de mercado, caso contrário os vales não 
seriam suficientes para arcar com as despesas ao longo do mês.
Na sequência, temos as necessidades de segurança. Podemos considerar a assistência médica como 
fator de segurança, pois o trabalhador acredita que, se precisar de algum tratamento ou intervenção 
médica para si o para a sua família, haverá amparo do convênio médico. Ainda no mesmo quesito, 
devemos considerar aspectos como equipamentos de proteção individual (EPI), seguro de vida, salários 
em dia, situação financeira da empresa, entre outros.
Para satisfazer a necessidade social, a organização pode comemorar a passagem do aniversário do 
colaborador, promover happy hours, montar grêmio recreativo, festa de encerramento anual, festa de 
aniversário da empresa ou tudo aquilo que esteja relacionado ao ambiente de trabalho e à socialização 
dos colaboradores. Imagine se o ambiente se deteriora por fofocas, intrigas, competições predatórias, 
pressões por resultados e tantas outras coisas?
Com relação à necessidade de autoestima, a empresa poderá atender ou suprir essa necessidade com 
reconhecimento, valorização, prêmios ou bônus. Por exemplo, a entidade que escolhe o funcionário 
do mês. Imagine o que poderia acontecer se você, depois de desenvolver um trabalho do qual se 
orgulha dos resultados, mas não recebe de seus gestores nenhuma menção, ou alguém, delicado 
como um elefante em uma loja de cristais, lhe diz: “Você não fez mais do que a sua obrigação”, como 
você iria se sentir?
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Agora voltemos aos nomes fator de higiene e manutenção, recomendando‑se ao gestor fazer uma 
associação ao nome manutenção. Assim, levará em consideração que será preciso cuidar dos fatores 
que podem gerar insatisfação (insatisfacientes) e impactar na redução/queda da capacidade produtiva.
Para evitar que isso aconteça, o gestor terá que acompanhar o mercado, por exemplo, a variação 
dos preços das refeições, principalmente nos arredores da empresa para que não haja defasagem na 
repassagem dos subsídios para a alimentação do colaborador. Sobre necessidade de segurança, é preciso 
observar os equipamentos de proteção individual em condições de uso e a sua substituição em caso de 
deterioração, ou seja, manutenção das condições. Um conceito que deve ficar registrado: a satisfação 
dessas necessidades não aumenta a capacidade produtiva, apenas não a deixa cair.
Na pesquisa desenvolvida, Herzberg identificou que quando o trabalhador falava de coisas que 
gostava se referia ao trabalho propriamente dito.
Nas necessidades de autoestima, Herzberg fez uma diferença entre ter prestígio sem fazer esforço, 
por exemplo, ser filho de alguém importante, ou através do próprio esforço, dedicação e competência, 
o que seria forma de prestígio por merecimento. As empresas podem atender a essas necessidades com 
reconhecimento, premiações, escolha do funcionário do mês, funcionário padrão, vendedor do mês, do 
semestre, do ano, aumento de salário e/ou promoções. Caso o trabalhador não se sinta prestigiado, deverá 
desenvolver um sentimento de inadequação ao ambiente e iniciar a procura por uma oportunidade fora 
da empresa, na qual acredite que será valorizado por suas contribuições. Nesse caso, o valor está dirigido 
para o outro.
Na necessidade de autorrealização, a importância recai no sentimento de satisfação e superação queo indivíduo nutre no seu interior, a convicção de que precisa ter realizado um bom trabalho. As empresas 
podem atender a essa necessidade oferecendo projetos desafiadores, em que o colaborador maximize o 
seu potencial.
O que poderá acontecer se a organização negligenciar essa necessidade?
O colaborador procurará outras empresas onde possa colocar em prática as suas ideias, seus 
planos. Se isso não for viável por contingência do mercado, falta de oportunidades no seu segmento 
de atuação, crises econômicas etc., ele procurará se realizar de outra forma, como colecionar selos, 
miniaturas, construir/restaurar carros antigos, enfim, algo que ele possa ver o início, meio e fim do 
projeto. Vale ressaltar que, atendendo a essas duas necessidades, a empresa influencia no aumento 
da capacidade produtiva.
2.4 Teoria Meta‑Objetivo de Edwin Locke
Locke desenvolveu a Teoria Meta‑Objetivo, que sustenta a ideia de que as pessoas têm a 
necessidade de vislumbrar objetivos claros e diretrizes bem definidas; se o trabalhador se envolver 
na definição da meta, ainda mais atraente e motivadora ela se torna. Útil na aplicação da 
Administração por Objetivo (APO), conceito apresentado por Peter Drucker, em 1954, e que tinha 
como ideia central definir o processo de identificar e descrever claramente os objetivos a atingir 
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e prazos para a conclusão, o problema na época foi a falta de monitorização e pouca participação 
do colaborador na definição. O trabalhador concordava apenas por meio de coerção do gestor, que, 
por sua vez, se afastava sem dar o suporte adequado e as devidas orientações. Assim, no fim dos 
prazos, às vezes, os resultados não aconteciam. Só algum tempo mais tarde a monitorização e o 
feedback passam a fazer parte do processo, contribuindo para a viabilidade dos resultados, o que 
significava renegociação de prazos, auxílio de recursos e/ou interferência do gestor negociando 
com outras áreas a disponibilização de informações e/ou remoção de quaisquer intercorrências 
para garantir a realização da meta (HAMPTON, 1990).
2.5 Teoria da Equidade
Outra teoria da motivação relevante desenvolvida é a Teoria da Equidade, conhecida como Teoria da 
Comparação Social, relativamente nova e resultante de vários estudos. O grau de equidade é definido 
em termos da razão entre a entrega individual (o esforço) e a recompensa (o pagamento).
O maior determinante do desempenho e da satisfação no trabalho é o grau de equidade ou iniquidade 
que um indivíduo assimila na situação profissional. Essa percepção está, portanto, relacionada ao senso 
de justiça percebido pelo indivíduo no que diz respeito ao acesso às recompensas pela contribuição que 
ele dá na realização da tarefa em comparação com a contribuição que outros dão. Dessa forma, é a 
percepção da equidade que estimula o comportamento e traz a satisfação (SPECTOR, 2002).
De alguma maneira, o indivíduo que percebe a diferença de tratamento ou a desproporcionalidade 
na recompensa procurará modos de eliminar a iniquidade, ou seja, se ele recebe mais do que acredita 
ser merecedor, irá tentar equilibrar essa diferença, por exemplo, entregar mais. Todavia, se ele entrega 
mais e a gratificação é menor ou não vier, ele procura diminuir a entrega ou não se esforçar tanto como 
forma de compensação.
Existe a possibilidade ainda de o sujeito pedir aumento salarial como forma de compensar a entrega 
de resultados. Quantos já pensaram em fazer o mesmo pela percepção de serem merecedores pelas 
mesmas ações? Quantos teriam ficado na organização se esse tipo de tratamento tivesse sido dado por 
espontaneidade da empresa como reconhecimento de um bom trabalho?
O ser humano tem como característica supervalorizar o seu esforço ou competência ou ser 
extremamente condescendente consigo mesmo. Assim, ele poderá distorcer a realidade, provocando 
o chamado autoengano, e passar a acreditar que trabalha mais do que os outros. Outra forma seria 
distorcer a percepção com relação ao outro e passar a acreditar que o outro não trabalha tão bem assim.
O relevante da perspectiva que essa teoria nos coloca é considerarmos que as pessoas se sentem 
estimuladas quando acreditam que receberão tratamento justo e que terão disponíveis as recompensas 
tanto quanto os outros, respeitadas as condições para tal igualitariamente.
Vamos pensar juntos: o que aconteceria com você se acreditasse que seria agraciado pela promoção 
tão sonhada e, sem explicações aparentes ou sinais claros, outra pessoa fosse escolhida?
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É disso que essa teoria trata. Assim, aconselho os gestores que deixem muito claro os critérios usados 
para agraciar este ou aquele resultado sem margem para dúvidas ou injustiças. Se os preceitos forem 
claros, por mais tristes que as pessoas fiquem, afinal, é humano acreditar que a escolha deva recair 
sobre si, a tendência é aceitá‑la. Contudo, se os critérios não forem claros, a insatisfação poderá levar o 
indivíduo a cogitar a possibilidade de deixar a organização.
2.6 Teoria da Expectativa de Vitor Vroom
Outro autor em evidência nas teorias de motivação é Vitor Vroom. A Teoria da Expectativa (1964) 
foi desenvolvida especificamente para o ambiente de trabalho. A proposta é identificar as relações entre 
variáveis dinâmicas que explicam o comportamento das pessoas no trabalho, em que o colaborador é 
um ser pensante que tem desejos e crenças e atua com base no planejamento dos eventos de sua vida, 
colocando em suas ações o esforço adequado e a direção apropriada para atingir objetivos. Essa teoria 
pode ser usada na gestão compartilhada de carreiras, ou seja, trazer para o presente as consequências 
positivas, ou nem tanto, no desenho da trajetória profissional no médio e no longo prazo (WAGNER III; 
HOLLENBECK, 1999).
A teoria está alicerçada em três elementos:
• valência – importância que qualquer meta particular tem para o indivíduo (poder, melhoria salarial);
• instrumentalidade – indivíduos precisam acreditar que a meta desejada estará disponível quando merecida;
• expectativa – indivíduos só estarão motivados na realização de uma tarefa se acreditarem que 
serão capazes de alcançar a meta.
Assim, o primeiro fator que governa o comportamento motivacional tem relação com o valor que o 
trabalhador atribui à meta, o que variará de indivíduo para indivíduo: alguns poderão considerar obter 
mérito público pela realização, outros, por sua vez, podem querer sua parte em dinheiro.
O segundo quesito, a instrumentalidade, tem a ver com a possibilidade de, conquistando os resultados 
desejados, receber e usufruir do prêmio. Então, o trabalhador visualiza ou se imagina desfrutando da 
sua conquista. Essa antecipação serve como mola propulsora para ação. O inverso também é válido, 
a improbabilidade da recompensa ocorrer é fator que impede o comportamento motivacional. O que 
aconteceria se você soubesse antecipadamente que, independentemente do seu esforço, não haveria a 
possibilidade de conquistar o objetivo, a famosa luta inglória?
O interesse é condição básica para o comportamento motivacional.
O terceiro fator é a expectativa, ou seja, a confiança que o indivíduo tem a seu respeito para atingir 
os objetivos propostos. Esse aspecto está relacionado à segurança ou autopercepção que o indivíduo tem 
de ser capaz em detrimento do esforço pessoal e dos recursos disponíveis para tal feito. A autoestima 
é crucial, mas quero deixar claro que a expectativa, antes de ter uma relação com o futuro, como se 
imagina, tem uma relação direta com o passado. Vejamos, à medida que acumulamos experiências 
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bem‑sucedidas em nosso repertório, maior será a nossa autoestima e a crença de que seremos capazes 
de atingir os resultados dos desafios impostos. O contrário também é válido: quando acumulamos 
efeitos malsucedidos em quantidade maior que os resultados positivos, o impacto disso redundará na 
baixa autoestima e na crença de que não seremos capazes de realizar as tarefas outorgadas e o declínio 
de aceitar qualquer tarefa por conta disso.
A Teoria da Perspectiva parte do pressuposto de que os indivíduos são dotados de clareza 
cognitiva, logo, conhecem os objetivos que pretendem alcançar, sabem o que devem fazer para 
atingi‑los e são capazes, entre outras coisas, de antever as consequências positivas e negativas 
quando atingem os objetivos.
A motivação no trabalho ocorre em virtude de dois processos:
• cognitivo: baseado em informações que o indivíduo possui sobre as relações do trabalho oferecido 
pela organização e entre as recompensas que a empresa faz em troca;
• afetivo: baseado no interesse e preferência pelos diferentes tipos de recompensa.
Portanto, é de responsabilidade do gestor conhecer o seu colaborador para poder oferecer desafios 
que possibilitem colocar seus recursos e habilidades em prol da tarefa, sabendo que será uma atividade 
atrativa e que o esforço aplicado vale por causa da recompensa sinalizada.
2.7 Teoria Z – Willian Ouchi
Outra teoria relevante surge dos estudos de Ouchi (1982), denominada Teoria Z. O seu berço é o 
Oriente, e ela é uma variante da Teoria Y.
Ouchi defende que os trabalhadores têm um grau de envolvimento similar ao dos gestores quando 
existe um sistema de recompensas e incentivos eficazes.
A teoria parte da análise de que o indivíduo é um ser integral que não separa a vida profissional da 
vida pessoal, gosta de tomar decisões coletivas, estabelecer ambientes de confiança, de trabalho em 
equipe e de empregos fixos. Esses fatores propiciam a alta produtividade.
A importância é a humanização das relações de trabalho, que se dá, entre outros fatores, pela 
elevação ou manutenção da autoestima. Assim, a pedra fundamental é a criação da confiança.
Dessa forma, alerta para a natureza complexa da motivação em que diferentes fatores se inter‑relacionam 
no processo motivacional: dinheiro, aspectos sociais, o trabalho em si e perspectivas de crescimento.
Todavia, após examinar as teorias aqui apresentadas, resta‑nos concordar com as conclusões dos 
especialistas: nenhuma teoria consegue abarcar toda a verdade sobre motivação, cada qual traz sua 
contribuição e também apresenta limitações. Assim, cabe ao gestor conhecer essas teorias e perceber 
qual ou quais, em conjunto, tendem a funcionar para os efeitos que quer causar.
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 Resumo
O trabalho, no início, estava relacionado ao atendimento das mais 
prementes necessidades humanas, como a sobrevivência. Depois foi 
hierarquizado, e a tarefa braçal foi vista como degradante pelos gregos. 
O homem deveria ocupar o seu tempo com atividades mais nobres, como 
diplomacia, arte e guerra. Na Roma antiga também não foi muito diferente, 
e o trabalho manual estava relegado aos escravos e aos servos. Cabia aos 
senhores ocuparem‑se de funções mais nobres, como a política, a guerra, 
a caça e o sacerdócio, ou seja, ao exercício do poder. Com o passar do 
tempo, o poder continuou nas mãos dos nobres e o trabalho com os menos 
afortunados. Com a reforma dos dogmas da igreja, promovidas por Calvino 
e Lutero, e a fundação do protestantismo, a ideia do trabalho se transforma 
num meio de libertação; o homem poderia escolher como e onde usar sua 
força e seu corpo. Nasce a ideia de que as profissões são uma escolh,a e 
não uma vocação que passa de pai para filho. O acúmulo de riqueza já 
não é visto como pecado, mas como salvação divina. Surgem os sistemas 
produtivos organizados em fábricas, como a administração científica, 
a escola das relações humanas e novas ideias que promovem um olhar 
diferente sobre as relações do capital e trabalho.
Vimos também as teorias de motivação e os teóricos que apresentaram 
uma perspectiva sobre as formas e o conteúdo para estimular as pessoas a 
colocarem o melhor de si em busca de resultados. Cabe ao gestor conhecer 
e usar aquelas que manterão ou impulsionarão o indivíduo na realização 
da tarefa. Todas as pesquisas apontam que pessoas felizes produzem mais. 
Logo, cabe ao líder criar um ambiente facilitador, e a motivação contribui 
muito para que o funcionário se sinta disposto a colocar a sua energia e 
criatividade em serviço da organização da qual participa.
Nesse panorama, Maslow lança o conceito da hierarquia das necessidades 
humanas, ainda muito atual. Herzberg, com a Teoria de dois Fatores, 
destaca o modo como as organizações podem atender às necessidades e 
o que é de fato satisfação ou insatisfação para o trabalhador. Passamos 
depois por Edwin Locke e a Teoria Meta‑Objetivo, que nos alerta que, se 
o trabalhador for envolvido no estabelecimento da meta, ele se sentirá 
mais propenso a ir buscar os resultados. A Teoria da Equidade é o senso 
de justiça percebido pelo trabalhador que acredita que terá as mesmas 
condições de acesso às recompensas como todos os outros; essa percepção 
impulsiona o seu esforço na busca de resultados. Vitor Vroom, com a Teoria 
da Expectativa, defende que a motivação possui duas funções: a cognitiva 
e a afetiva; assim, funciona melhor para as pessoas dotadas de inteligência 
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PSICOLOGIA DO TRABALHO
e que podem antecipar as consequências positivas ou negativas no que 
diz respeito ao atendimento das metas estabelecidas. Por fim, a Teoria Z 
defende que a motivação é um sistema complexo que envolve a execução 
de uma série de aspectos, e não apenas a uma condição específica. Portanto, 
ter funcionários motivados será o resultado de uma política que envolve 
participação, ambiente, salário, benefícios, desafios e estabelecimento de 
relações de confiança.
Nenhuma das teorias por si só dá conta de atender a todo o espectro que 
envolve a vontade e disposição das pessoas em querer fazer algo. Contudo, 
conhecer as teorias abre um leque de possibilidades para o gestor. Às vezes, 
mais de uma teoria pode alcançar resultados superiores e criar vantagens 
competitivas para a organização.
 Exercícios
Questão 1. Em sociedades ocidentais capitalistas, nas quais o individualismo é exacerbado 
ao extremo, grande é o desafio de conciliar interesses individuais e organizacionais. Um marco 
histórico relevante no contexto de ideias promotoras de novas formas de compreensão das 
relações capital‑trabalho foi a contribuição de Lutero e de Calvino. Interessante observar que 
Lutero (1483‑1546), nascido e falecido na Alemanha, era monge agostiniano, professor de 
teologia e uma das figuras centrais da Reforma Protestante; Calvino (1509‑1564), francês 
falecido na Suíça em 1564, era teólogo cristão. Esses teólogos, promotores da reforma dos 
dogmas da igreja e fundadores do protestantismo, lançaram a ideia de que as atividades 
profissionais, até então herdadas de pai para filho, poderiam ser escolhidas pelos indivíduos. 
Posteriormente, surgiriam os sistemas produtivos organizados em fábricas e novo olhar viria 
a ser lançado sobre as relações capital‑trabalho.
Considerando as ocorrências desse momento histórico, assinale a seguir a alternativa correta:
A) Na Idade Média atribuía‑se a condição econômica à vontade divina e o trabalho era condenado 
pela Igreja por ser considerado fator de enriquecimento pessoal. 
B) No Brasil, até os dias de hoje, os detentoresdo poder contam com a anuência da Igreja para 
obterem subserviência da população.
C) O declínio do modelo feudal e da Reforma Protestante, ocorridos na Europa, acarretou 
consequências no contexto de ideias sobre o trabalho. Infelizmente, tais consequências ficaram 
restritas ao continente europeu.
D) A valorização moral do trabalho, pregada por Calvino, contrariou os interesses da burguesia, que 
tinha por objetivo desenvolver uma prática capitalista. 
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Unidade I
E) Do ponto de vista moral, os teólogos Lutero e Calvino consideraram o trabalho produtivo contrário 
aos propósitos divinos e um sinônimo de estagnação espiritual.
Resposta correta: alternativa A.
Análise das alternativas
A) Alternativa correta.
Justificativa: antes da Reforma Protestante esse era, de fato, o significado atribuído ao trabalho 
produtivo. Somente depois de Lutero e Calvino é que o trabalho produtivo pôde ser ressignificado.
B) Alternativa incorreta.
Justificativa: embora por tempo prolongado os detentores do poder no Brasil tenham contado com 
a anuência da Igreja para obterem subserviência da população, tais privilégios não foram amplamente 
mantidos até a atualidade.
C) Alternativa incorreta.
Justificativa: embora o declínio do modelo feudal e da Reforma Protestante tenham ocorrido na 
Europa, particularmente na Alemanha, França e Suíça, suas consequências no contexto de ideias sobre 
o trabalho expandiram‑se para todo o universo ocidental capitalista. 
D) Alternativa incorreta.
Justificativa: a valorização moral do trabalho, pregada por Calvino, favoreceu interesses da burguesia, 
cujo objetivo era exatamente o de desenvolver práticas capitalistas. 
E) Alternativa incorreta.
Justificativa: a partir de Lutero e Calvino a riqueza deixou de ser vista como pecado e o trabalho 
produtivo passou a ser moralmente valorizado, portanto, agradável aos olhos de Deus e favorável aos 
propósitos divinos.
Questão 2. A motivação de funcionários resulta de uma política que inclui fatores de participação, 
ambiente, salário, benefícios, desafios e estabelecimento de relações de confiança. Partindo desse 
pressuposto, para melhor atender ao objetivo de motivar funcionários para a execução satisfatória de 
suas tarefas é recomendável utilizar estratégias cujos fundamentos advêm de:
I – Maslow, proponente da teoria que afirma haver uma hierarquia nas necessidades humanas.
II – Herzberg, proponente da Teoria Meta‑Objetivo, que alerta quanto ao fato de um trabalhador 
envolvido no estabelecimento da meta, tornar‑se mais propenso a participar da busca de resultados.
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III – Edwin Locke, proponente da Teoria de dois Fatores, que destaca o modo como as organizações 
podem atender às necessidades e o que é de fato satisfação ou insatisfação para o trabalhador. 
IV – Vitor Vroom, proponente da Teoria da Expectativa, que defende a postura segundo a qual a 
motivação possui duas funções – cognitiva e afetiva.
V – Diversos autores comprometidos com a tarefa de otimizar a vontade e a disposição das pessoas 
que desejam realizar algo.
É correto apenas o que se afirma em:
A) I e III.
B) II e III.
C) II e IV.
D) I, IV e V.
E) I, III e IV.
Resolução desta questão na plataforma.