Artigo Fabio Freitas Oliveira - 201910022871

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*Aluno da Pós-Graduação em Gestão de Operações, Produção e Serviços da Universidade 
Estácio de Sá, graduado em Logistica pela Faculdade FNC. Email fabio.f.o.83@gmail.com. 
 
A importância do modelo de gestão na jornada Lean das empresas 
Fabio Freitas Oliveira* 
 
 
Resumo 
Ao longo da história do mundo corporativo, algumas empresas tiveram destaque 
não só por produtos ou serviços que comercializavam, mas também por sua 
cultura organizacional. 
Nesse aspecto, o modelo de gestão exerce papel fundamental na construção 
dessa imagem, servindo de pilar central da filosofia adotada pela empresa. 
O ponto em comum para essas empresas foi o desenvolvimento de modelos de 
trabalho que capacitaram colaboradores a enxergar o verdadeiro valor, aquilo 
que os seus respectivos clientes estariam dispostos a pagar. Isso foi 
determinante para alcançar altos níveis de qualidade, a custos realmente 
competitivos. 
 
Palavras-chave: Gestão; Filosofia; Lean 
 
Introdução 
A competição por mercados, margens de lucro maiores e geração de valor 
para sociedade levaram as empresas a apostar em práticas organizacionais, que 
se inspiram nas mais diversas correntes de pensamento, dentro das escolas da 
administração. 
Algumas empresas tiveram grande destaque por seu modelo de gestão, 
pois sua capacidade de transformação, alcance dos resultados e a manutenção 
dos padrões, mesmo depois de décadas de sua implantação, tornaram-nas 
expoentes de seus segmentos. 
A criação de uma modelo forte, aderente a missão, visão e valores das 
companhias, aliadas a evangelização da cultura junto aos colaboradores, 
proporcionaram a estas muitas conquistas. 
Esse trabalho visa determinar a importância da aplicação de um modelo de 
gestão, nas empresas em que a filosofia de gestão é baseada no Lean (Inspirada 
em práticas e resultados do Sistema Toyota de Produção) 
Sendo os pilares fundamentais dessa filosofia o respeito pelas pessoas e a 
melhoria continua, e a principal missão a eliminação dos desperdícios, fica claro 
a relevância e atualidade do tema, mesmo já corridos mais de 70 anos de sua 
implantação. 
Por meio da pesquisa literária e vivência prática, são evidenciados os 
resultados obtidos pelas companhias que adotaram esse modelo de trabalho. 
 
Modelo de gestão 
A administração é uma atividade intrínseca da sociedade humana, e ela 
se faz presente desde tempos antigos. Registros históricos localizados na região 
da antiga Mesopotâmia, mostraram que em 2050 a.C., já existiam uma coleção 
de regras que serviam como princípio para a administração pública e afins. 
Com o surgimento das civilizações Egípcia, Grega e Romana, tivemos o 
início da cientificação da administração, como meio de organizar e coordenar as 
ações que resultaram nas construções imponentes (como as Pirâmides, 
Parthenon e o Coliseu) e na formação de grandes exércitos. 
Assim, com o passar dos séculos e a evolução da sociedade, chegamos 
ao início do século XX com americano Frederick Winslow Taylor e sua obra "Os 
Princípios da Administração Científica”. A aplicação da administração como 
ciência, com a organização racional do trabalho, trouxe para a produção fabril 
um nível de padronização e controle sem precedentes. 
Na Europa, o francês Henry Fayol abordou os aspectos organizacionais 
da administração, em sua obra “Administração Industrial e Geral”. Nela Fayol 
lista os 14 princípios gerais da Administração. 
As teorias formuladas por Taylor e Fayol inauguram a Abordagem 
Clássica da Administração. 
A partir daí o mundo conheceria diversos estudos e novos pensadores, 
que criariam outras abordagens, como a Humanística, Neoclássica, 
Estruturalista, Comportamental, Sistêmica e Contingencial, além da 
Contemporânea. (CHIAVENATO, 1982). 
Porém, a medida que as abordagens evoluíam, o grau de complexidade 
de sua aplicação aumentava. Complexidade, na opinião de Rubem Bauer (1999, 
p.19), não é, de forma alguma, completude; ao contrário, ela diz respeito à 
impossibilidade de se chegar a qualquer conhecimento ‘completo’. Esse é um 
elemento importante, pois, entendendo os desperdícios gerados os 
administradores foram buscar de práticas que viriam a relativizar essa 
dificuldade. 
O verbo de ação, administrar, vem do latim ad = direção para, tendência; 
minister = comparativo de inferioridade; ter = que serve, subordinação ou 
obediência, isto é, aquele que realiza uma função abaixo do comando de outro, 
aquele que presta serviço a outro. (CHIAVENATO, 1982). 
Assim, administrar pressupõe uma série de ações coordenadas em prol 
de uma atividade. 
É impensável a ação de administrar sem uma organização estrutural, algo 
que norteie a tomada de decisão e estabelece critérios para execução dos 
trabalhos. Essa organização é chamada de cultura organizacional. 
Assim, definimos: 
Cultura organizacional é o conjunto de hábitos, crenças, valores 
e tradições, interações e relacionamentos sociais típicos de cada 
organização. Representa a maneira tradicional e costumeira de 
pensar e fazer as coisas e que são compartilhadas por todos os 
membros da organização (CHIAVENATO, 1982, p. 372 - 373). 
 
Outra definição, Edgar H. Schein (2004 p. 8), “a cultura representa para 
grupos e organizações o mesmo que caráter para indivíduos”. 
As empresas atuam sob uma cultura organizacional, geralmente 
determinada pelos anseios, das convicções e dos interesses dos 
administradores e estão estreitamente relacionadas aos preconceitos e crenças 
que possuem. (LAPIERRE, 1990, p. 127) 
A cultura, concebida como um conjunto de valores e crenças 
compartilhados pelos membros de uma organização, deve ser consistente com 
outras variáveis organizacionais como estrutura, tecnologia, estilo de liderança. 
Da consistência destes vários fatores depende o sucesso da organização 
(FLEURY, 1987, p. 10). 
Existem diversas formas de classificação das culturas organizacionais, 
que refletem as mais distintas correntes de pensamento. Mesmo com essa 
profusão de possiblidades destacamos a divisão criada por Charles Handy 
(2003): 
 
1. Cultura de poder 
São empresas focadas na geração de resultados, em que os 
colaboradores são estimulados a competirem entre si para atingir os objetivos. 
Na cultura de poder, as decisões estão centradas em uma liderança. 
 
2. Cultura de tarefas 
Empresas com essa cultura contam com profissionais específicos para 
cada tarefa. Isso contribui para o desempenho mais efetivo e eficaz de suas 
atividades, extraindo o máximo do seu potencial. 
 
3. Cultura de pessoas 
As empresas que adotam uma cultura centrada nas pessoas valorizam os 
seus colaboradores. Com isso, eles têm espaço para crescer e se desenvolver 
dentro e fora da empresa. Têm suas opiniões ouvidas e respeitadas, o que 
contribui com o crescimento da própria empresa. 
 
4. Cultura de papéis 
Essa cultura foca nos papéis desempenhados pelos membros da 
empresa. Ou seja, as estruturas hierárquicas são bem definidas. Isso impede a 
flexibilidade das tarefas, já que a pessoa deve apenas realizar o que foi 
determinado. 
 
Segundo Cameron e Quinn (1996), as empresas devem sempre buscar 
um maior nível de congruência de seus valores com os valores do ambiente 
externo. Neste sentido, uma cultura adequada a uma empresa é aquela que 
procura estar em acordo com a cultura do meio que atua. A cultura se movimenta 
ou se modifica conforme as pessoas na empresa, principalmente os gestores 
respondem aos desafios do ambiente externo. 
Estabelecida a cultura, se faz necessário criar um guia que conduza todos 
os colaboradores nos preceitos definidos. Assim, temos criação dos modelos de 
gestão como plataforma para nortear os negócios, as pessoas com objetivo de 
alcançar os restados esperados pela empresa. 
Para Pereira e Santos (2001, p.47), o modelo de gestão “ é compreendido 
como o conjunto de princípios, técnicas e explicações que orientam a concepção 
e o modo de funcionamento de todosos elementos constituintes de uma 
organização. ” 
A materialização da cultura se dá, geralmente, por criação de elemento 
gráfico, que tem por objetivo retratar os principais aspectos de forma concisa e 
de fácil compreensão. 
Tomamos como exemplo o modelo de gestão MEG (modelo excelência 
de Gestão) da Fundação Nacional da Qualidade (FNQ), criada 1991, 
inicialmente, para premiar empresas por suas práticas no âmbito da qualidade. 
Hoje atua em disseminação, educação, diagnóstico e consultoria com foco na 
gestão voltada para a excelência e transformação das organizações do Brasil: 
 
Figura 1 – MEG – Modelo de Excelência de Gestão 
Este modelo estabelece as seguintes prerrogativas: 
 
1. PENSAMENTO SISTÊMICO - Todos os colaboradores precisam 
entender os relacionamentos internos e externos da empresa 
 
2. APRENDIZADO ORGANIZACIONAL E INOVAÇÃO - A empresa e 
os colaboradores precisam estar em constante processo de 
aprendizado e inovação. 
 
3. LIDERANÇA TRANSFORMADORA - Liderar de forma ética, 
comprometida com a excelência. Todos devem estar engajados 
nesse proposito 
 
4. COMPROMISSO COM AS PARTES INTERESSADAS - Foco nos 
clientes internos e externos. 
 
5. ADAPTABILIDADE - Ter flexibilidade e capacidade de mudança 
em tempo hábil. 
 
6. DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL - Comportamento ético e 
transparente e compromisso com o meio ambiente 
 
7. ORIENTAÇÃO POR PROCESSOS - Buscar a eficiência e eficácia 
nos processos 
 
8. GERAÇÃO DE VALOR - Alcance de resultados econômicos, 
sociais e ambientais que atendam às necessidades e expectativas 
primeiramente dos clientes e das demais partes interessadas. 
 
Assim, ficam evidenciados os princípios básicos desse modelo, e o que 
eles representam para cultura organizacional da empresa. 
 
Filosofia Lean 
Fayol (1989) preconizava que as funções administrativas eram “previsão, 
organização, comando, coordenação, controle”, e assim correram diversos 
autores para conjecturar os modelos de gestão. 
Inspirados pela teoria clássica, Sakichi Toyoda e Kiichiro Toyoda, 
contribuíram para criação de modelo exitoso, mundialmente reconhecido 
chamado Sistema Toyota de Produção (em inglês, Toyota Production System ou 
TPS), que serviria de base para a filosofia Lean e inspiraria outros diversos 
modelos de negócios/gestão/produção. 
O nascimento da filosofia Lean começa em 1918, Sakichi Toyoda 
desenvolveu um tear automático a vapor que pela primeira vez na história 
conseguia detectar um fio quebrado e parar a produção automaticamente. Esta 
inovação levou ao amplo princípio de jidoka (Autonomação), que atualmente é 
um dos pilares do TPS. 
Em 1937, o filho de Sakichi, Kiichiro Toyoda, fundou a Toyota Motor 
Corporation. Ele usou o princípio de jidoka criado por seu pai para desenvolver 
seu próprio conceito just-in-time (No tempo certo) que se tornou o outro pilar do 
TPS. 
Após a II Guerra Mundial, a necessidade de tornar a produção mais 
eficiente cresceu. Um dos engenheiros mais jovens da Toyota, Taiichi Ohno, 
recebeu a tarefa de aumentar a produtividade da empresa. O objetivo de Ohno 
era usar o conceito de just-in-time aliado ao princípio de jidoka. Em 1953, durante 
uma viagem aos Estados Unidos, o engenheiro notou como os clientes pegavam 
os produtos das prateleiras nos supermercados: somente o que era necessário, 
no momento necessário e na quantidade necessária. Em seu retorno ao Japão, 
Ohno desenvolveu o kanban (quadro de sinalização), uma técnica que utiliza 
cartões de informação para controlar a produção de acordo com a necessidade. 
Hoje, Ohno é conhecido como o pai do TPS, por ter desenvolvido e aplicado o 
processo nas fábricas. 
Na obra que descreve todo funcionamento do Sistema Toyota de 
Produção, Taichii Ohno apregoa que os motivo da criação desse modelo se deu 
pela necessidade do aumento de produção, frente as indústrias americanas. O 
que ele concluiu, naquele momento, é que era impossível imitar os americanos, 
devido a sua alta taxa de produtividade, em comparação a indústria japonesa. 
Ele relata a seguinte analise: 
Em 1937 eu estava trabalhando na unidade de tecelagem da 
Toyoda Spinning e Weaving. Certa vez ouvi um homem dizer 
que um trabalhador alemão podia produzir três vezes mais do 
que um trabalhador japonês. A razão entre trabalhadores 
alemães e americanos era de 1 para 3. Isto fez com que a razão 
entre as forças de trabalho americana e japonesa fosse de 1 
para 9. E ainda me lembro a minha surpresa ao ouvir que eram 
precisos nove japoneses para fazer o trabalho de um americano. 
(OHNO, 1997, p. 3). 
Seria necessário entender como elevar a produtividade japonesa, de 
forma pragmática. Então, se formou o pensamento que seria o guia dessa 
filosofia: “Se pudéssemos eliminar o desperdício, produtividade deveria 
decuplicar” (OHNO, 1997, p. 3) 
A base do Sistema Toyota de Produção é a total eliminação de 
desperdícios, assim toda produção se concentraria em atividades que agregam 
valor ao cliente. 
Os pilares de sustentação do sistema seriam: 
 
1. Just-in-time – Do inglês, significa “Na hora certa”. Produzir o item 
necessário na hora necessária na quantidade necessária 
(DENNIS, 2008, p. 83) 
 
2. Jidoka – Palavra japonesa que consiste em três caracteres 
chineses. Ji – Trabalhador, do – movimento, ka – ação. Significa 
autonomação com uma mente humana. (DENNIS, 2008, p. 109). 
 
 A base do Sistema Toyota de Produção é a total eliminação de 
desperdícios, assim toda produção se concentraria em atividades que agregam 
valor ao cliente. 
O modelo de gestão retratado por Pascal Dennis (2008, p 38) dá 
dimensão do alcance dessa filosofia: 
 
Figura 2 - A Casa do Lean e atividades 
A imagem é comumente referida como “A casa do Lean”, pois agrega os 
conceitos da filosofia referenciando a arquitetura: Fundação (Estabilidade), base 
(Padronização), pilares (Just-in-time e Jidoka), cobertura (Foco no cliente) e o 
centro (Envolvimento). 
Com o passar dos anos, a Toyota avançou em seu modelo de gestão, 
criando em 2001 o “Toyota Way”. Este veio consolidar a visão da empresa e 
reforçar seus valores expressados na sua cultura organizacional. 
 
 
Figura 3 - Toyota Way 2001 
 
Esse modelo traz a referência gráfica como duas grandes esferas, 
Continuous Improvement (Do inglês, Melhoria Continua) que serve de raiz para 
três processos: Challenge (Do inglês, Desafio), Kaizen (Do japonês, Mudar para 
melhor) e Genchi Genbutsu (Do japonês, Local real) e Respect for People (Do 
inglês, Respeito pelas Pessoas) com dois processos: Respect (Do inglês, 
Respeito) e Teamwork (Do inglês, Trabalho em Equipe). 
As afirmações trazidas mostram a importância da construção do modelo 
de negócios em sintonia com a cultura organizacional. Seu posicionamento deixa 
evidente o pensamento intrínseco voltado para o cliente e bem-estar social. 
 
Analise de Resultados 
A pesquisa mostrou a necessidade da sincronia cultura organizacional e 
o modelo de gestão. Estabelecidos sobre uma representação gráfica, é a 
acrescido o benefício da uniformização da visão dos colaboradores da empresa 
em prol do objetivo da companhia. 
Descrevemos a representação de um modelo que abrange as principais 
características da filosofia Lean e embasadas em uma cultura organizacional 
centrada na melhoria continua. 
 
 
Figura 4 - Mandala 
A mandala possui um formato esférico, no intuito de demonstrar o 
equilíbrio e natureza cíclica da jornada Lean. A leitura é feita no sentido horário, 
iniciando-se as nove horas. 
Sua divisão é feita por quatro pilares: Processo, Ambiente, Modelo de 
Gestão e Cultura. 
Cada pilar, conta com 3 dimensões que são fundamentais para a 
sustentação do modelo. A Inscrição “Kaizen” nasce dentro da dimensão 
“Capacitação e formação de equipes” e permeia todos os pilares, dando suporte 
para o “Modelo de Gestão”. 
 
Detalhando o pilar “Processos”, temos as seguintes dimensões: 
 Rotinas clarase mensuradas: Fundamental para estruturar 
qualquer atividade, e poder avaliar o nível de serviço prestado. É 
a base da administração da empresa. (FALCONI, 2004, p. 36) 
 Capacitação e habilitação das equipes: Todos colaboradores 
devem receber instrução suficiente para desenvolver seu trabalho 
e entender os relacionamentos internos e externos da empresa. 
(FALCONI, 2004, p. 38) 
 Produtividade e Qualidade Assegurada: Estabelecendo critérios 
para atingimento das metas de produtividade dentro dos padrões 
de segurança. (FALCONI, 2004, p. 51) 
 
Detalhando o pilar “Ambiente”, temos as seguintes dimensões: 
 Layout: Estabelecendo um bom fluxo para o processo é importante 
o aperfeiçoamento constante. (OHNO, 1997, p. 102) 
 Segurança: Segurança deve estar sempre em primeiro lugar. 
(OHNO, 1997, p. 6) 
 5S e Gestão Visual: Conhecidos com os cinco sensos – Senso de 
Utilização, Senso de organização, Senso de Limpeza, Senso de 
Padronização e Senso de Disciplina. Promove o aculturamento das 
pessoas a um ambiente de economia (FALCONI, 2004, p. 40) 
 
Detalhando o pilar “Modelo de gestão”, temos as seguintes dimensões: 
 Obeya: Ferramenta fundamental para nivelamento das 
informações entre áreas. (KOENIGSAECKER, 2011, p. 47) 
 Lider Lean: Pessoa que serve para puxar as ações de melhoria, 
atuando como um semeador e multiplicador de boas práticas. 
 Gestão por performance: “Quem não monitora seus resultados 
não gerencia. Seu processo está à deriva. ” (FALCONI, 2004, p. 
89) 
 
Detalhando o pilar “Modelo de gestão”, temos as seguintes dimensões: 
 Visão de Dono: É fundamental difundir o sentimento junto aos 
colaboradores. 
 Melhoria continua: Iniciativa essencial para a “evangelização” da 
cultura na empresa. (DENNIS, 2008, p 27) 
 Meritocracia: Importante para manter o moral e a motivação das 
equipes. (FALCONI, 2004, p. 160) 
 
Conclusão 
Neste Artigo, discorreu-se sobre os aspectos que envolvem a importância 
do modelo de gestão na jornada Lean das empresas. 
A análise da linha do tempo da administração trouxe a noção de quanto 
os processos foram transmutando ao logo dos anos. Totalmente influenciadas 
pelo contexto histórico, as problemáticas foram se apresentado de forma que os 
pensadores da época e esses buscaram soluções ampliaram os horizontes para 
novas fronteiras. 
É inegável a contribuição da Abordagem Clássica da Administração e o 
quanto essa abordagem nos afeta, até os dias de hoje. As soluções encontradas 
por Taylor e Fayol impulsionam muitas empresas modernas e inspiram muitas 
praticas que usamos no dia-a-dia. 
Os desdobramentos da Abordagem estruturalista, proporcionaram um 
olhar mais voltado para o ambiente, fazendo o elo de ligação entre o chão de 
fábrica e as demais áreas de forma integral. Essa visão contribuiu fortemente 
para criação da cultura organizacional. 
De certa forma a cultura organizacional precede qualquer era da 
administração, visto que ela reflete a visão de mundo e os ideais de quem 
comanda a empresa. De empresas de um homem só (artesão) até as grandes 
corporações, a cultura organizacional moldou a constituição das empresas. 
Uma vez constituídas, era necessário colocar em essa ideia em um plano 
prático, daí o surgimento dos modelos de gestão. 
Há uma profusão de modelos, mas os modelos inspirados na filosofia 
Lean tem grande destaque no mercado. Diversas empresas que são líderes de 
seus setores mantem programas de melhoria continua e tem seus modelos de 
gestão inspirados no Lean 
A tecnologia permitiu grandes avanços na gestão, proporcionando 
grandes avanços nos resultados financeiros e de processos. 
O exemplo muito claro da importância do modelo alinhado a filosofia Lean, 
é princípio do norte verdadeiro. São elencados na seguinte ordem: 
1. Desenvolvimento Humano; 
2. Melhoria da qualidade. 
3. Melhoria da entrega; 
4. Melhoria da relação custo x beneficio 
(KOENIGSAECKER, 2011, p. 67) 
O modelo de gestão que coloca o desenvolvimento de pessoas em 
primeiro lugar, se preocupa com a qualidade e a entrega, e não se descuida do 
custo, certamente atinge seus objetivos. 
Aliados ao conceito de respeito pelas pessoas e melhoria continua, essas 
empresas tendem a perenidade de seus negócios. 
 
 
Referências 
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