Estrategias organizacionais

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ESTRATÉGIAS 
ORGANIZACIONAIS
Léia Maria Erlich 
Ruwer
Construções de cenários 
em diferentes indústrias
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
  Explicar como desenvolver cenários.
  Analisar a construção de cenários em organizações públicas e privadas.
  Analisar a construção de cenários em organizações do terceiro setor.
Introdução
Neste capítulo, você vai estudar a construção de cenários, que se apre-
senta como uma importante ferramenta para a identificação e análise de 
possibilidades futuras para os setores de atuação de uma organização, de 
forma a apoiar a definição de estratégias e a tomada de decisão.
Cenários: conceituação e construção
Um dos principais desafi os da gestão contemporânea é a tomada de ações estra-
tégicas com base na antecipação de mudanças no ambiente em que a empresa 
está inserida. Assim, o planejamento utilizando cenários se apresenta como 
subsídio importante para que gestores e tomadores de decisão identifi quem 
estratégias possíveis, considerando o seu potencial frente ao cenário proposto, 
segundo Van der Heijden (2009).
Nessa perspectiva, considerando que a administração estratégica constitui 
um processo contínuo e dinâmico, que requer acompanhamento e modificações 
frente às mudanças nas condições ambientais ou organizacionais, a utilização 
de cenários consiste em uma importante ferramenta para minimizar a ne-
cessidade e a quantidade de possíveis ajustes. Dessa forma, essa ferramenta 
auxilia no sucesso do planejamento estratégico, partindo da efetiva avaliação 
dos ambientes interno e externo.
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A construção de cenários se apresenta como instrumento de apoio à tomada de 
decisões, uma vez que a sua utilização proporciona que a organização reflita sistemática 
e estrategicamente acerca de uma variedade de potenciais resultados, sem a influência 
de vieses próprios, opiniões ou preconceitos. Possibilita, assim, que a organização se 
prepare para diversos futuros possíveis, evitando o comodismo ou o temor de mudar 
uma situação presente favorável.
Porter (2004) apresenta cenários como visões parciais e internamente 
consistentes de como será o mundo em um determinado futuro. Para Godet 
(2004), o cenário consiste em um conjunto descritivo de uma situação 
futura e da trajetória de eventos, que possibilita partir de uma situação 
atual e vislumbrar uma situação futura. Segundo esse autor, os cenários 
se dividem em:
  cenários exploratórios — consideram tendências do passado e do 
presente, conduzindo a futuros prováveis;
  cenários de antecipação ou normativos — constituídos segundo 
imagens desejáveis ou indesejáveis de alternativas do futuro.
Rojo (2005) também conceitua cenários, destacando-os como possibilida-
des de acontecimentos futuros que, ao contemplar parâmetros, possibilitam 
simulação. Para o autor, “[…] o planejamento de cenários permite aos usuários 
explorarem resultados possíveis em várias alternativas de futuro; a utilização 
de cenários evita os riscos inerentes à previsão com base em um único ponto 
de vista” (ROJO, 2006, p. 100).
Van der Heijden (2009) explica que, da mesma forma que a organização 
necessita trabalhar com situações futuras possíveis, o planejamento de cenários 
contempla trabalhar com incertezas e julgamentos de possibilidades, delineados 
a partir de elementos predefinidos. A elaboração de cenários proporciona 
inúmeros benefícios para as organizações, entre os quais Godet, Durance 
e Dias (2008) destacam:
  a possibilidade de se conscientizar dos múltiplos futuros factíveis;
  a obrigatoriedade de análise da interdependência entre os elementos 
estudados;
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  a oportunidade de identificar problemas que poderiam ser ignorados 
ou desconsiderados em métodos de menor abrangência.
Da Silva, Spers e Wright (2012) apresentam um esquema constituindo a 
relação entre cenários e estratégias (Figura 1). 
Figura 1. Esquema da relação entre cenários e estratégias.
Fonte: Adaptada de Silva, Spers e Wright (2012).
Estratégia corrente
Estratégia futura
Estratégia A
Estratégia B
Estratégia C
Evolução do
ambiente e
dinâmica
competitiva
Incerteza
Cenário 1
Cenário 2
Cenário 3
Estratégia
robusta
Missão, visão, valores,
objetivos
Mercados e
posicionamento
Recursos, capacidades
e competências
Planos e projetos
Para os autores, inicialmente, deve-se ter um diagnóstico da estratégia 
atual, considerando as seguintes informações: missão, visão, valores, ob-
jetivos, mercados, posicionamento, recursos, capacidades, competências, 
planos e projetos. A partir disso, faz-se o delineamento da estratégia 
futura, com decisões sobre como a organização almeja se relacionar com 
o ambiente externo, com base nas oportunidades e ameaças identificadas 
e no horizonte de planejamento em análise — considerando-se que algu-
mas variáveis externas podem ser incertas. Em seguida, aposta-se em um 
cenário único dentre os cenários 1, 2 ou 3, optando-se, também, por uma 
estratégia única de atuação nesse cenário, dentre as estratégias A, B ou 
C. Outra opção é a organização considerar a possibilidade de ocorrerem 
diferentes cenários, desenvolvendo, assim, uma estratégia robusta, com 
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possibilidade de funcionar nos diferentes cenários, conforme lecionam 
Silva, Spers e Wright (2012).
Assim, depois de delineado o cenário com as devidas descrições das pos-
sibilidades de futuro, deve-se analisar as implicações relativas a cada um dos 
cenários possíveis, de forma a identificar oportunidades e ameaças e, a partir 
disso, definir qual é a ação a ser tomada. Recomenda-se realizar essa análise 
tanto para o movimento considerado mais provável quanto para todas as outras 
possibilidades, conforme defende Marcial (2011).
A busca por uma estratégia competitiva é um dos principais objetivos 
da construção de cenários. A composição ou o desenvolvimento de cenários 
possui inúmeras formas de execução no ambiente organizacional, não 
havendo um método único, mas um composto de técnicas aplicadas a cada 
caso. Em meio às diversas ferramentas utilizadas para definir cenários, 
destacam-se a análise das cinco forças competitivas, de Porter (1989), e 
a análise SWOT (strengths, weaknesses, opportunities and threats), de 
Kotler e Keller (2006), apresentados a seguir como instrumentos para 
o planejamento estratégico e, consequentemente, para a composição de 
cenários futuros.
Vale lembrar que a elaboração de cenários não tem como intenção prever o futuro, 
mas determinar futuros possíveis ou alternativos para a organização.
Cinco forças de Porter
Porter (1986) identifi cou cinco forças básicas que infl uenciam e caracterizam 
cada indústria e cada mercado. Segundo o autor, essas forças é que determinam 
a intensidade da competição e, também, a rentabilidade e a atratividade da 
indústria. Com base nas informações resultantes da avaliação dessas cinco 
forças, é possível identifi car de que forma a organização pode explorar ou 
infl uenciar características particulares da indústria em que opera.
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Como ilustrado na Figura 2, as cinco forças de Porter (1986) contemplam 
os seguintes conceitos:
  a ameaça de novos entrantes (empresas novas em uma determinada 
indústria);
  o poder de negociação dos fornecedores (poder de negociação que 
fornecedores possuem sobre os clientes de uma indústria);
  o poder de negociação dos compradores (os compradores possuem 
forças para competir em uma indústria);
  a ameaça de produtos ou serviços substitutos (aqueles produtos que 
desempenham as mesmas funções dos produtos já oferecidos em uma 
indústria);
  a rivalidade entre empresasexistentes (disputa por espaço na indústria).
Figura 2. Cinco forças de Porter.
Fonte: Adaptada de Porter (1986, p. 23).
Concorrentes
na indústria
Rivalidade entre
empresas
existentes
Substitutos
CompradoresFornecedores
Entrantes
potenciais
Ameaça de
novos entrantes
Poder de negociação
dos fornecedores
Ameaça de serviços
ou produtos substitutos
Poder de negociação
dos compradores
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Conforme observamos na Figura 2, o modelo de Porter possibilita que se 
analise o grau de atratividade de determinado setor, identificando fatores 
que afetam a competitividade. 
Observe que, na primeira força apresentada por Porter, a abordagem necessita ser 
realizada sob a ótica da indústria, não de acordo com a capacidade de uma organização 
específica entrar nessa indústria.
Na perspectiva de Porter (1986), cada indústria exprime com maior ou 
menor vigor cada uma dessas forças, e essa forças podem se modificar no 
decorrer da evolução da indústria. Por isso, conhecer a estrutura do setor, as 
características concorrenciais e as possíveis ameaças ambientais é de total 
importância no processo de planejamento estratégico, uma vez que possibi-
lita o desenvolvimento de melhores análises e projeções de cenários e ações 
dentro do plano.
Análise SWOT
A análise SWOT proporciona uma análise global das forças, fraquezas, opor-
tunidades e ameaças de uma organização, conforme lecionam Kotler e Keller 
(2006). Com a sua utilização, é possível produzir informações de relevada 
importância para que a organização esteja consciente das suas perspectivas 
futuras, além de conduzir a organização a se confrontar com o ambiente, de 
forma a perceber claramente quais são as suas forças, fraquezas, ameaças e 
oportunidades.
Apresentada em português como FOFA (forças, oportunidades, fraquezas 
e ameaças), a análise SWOT se caracteriza por um quadrante em que, ini-
cialmente, são elencadas as oportunidades e as ameaças (ambiente externo) 
e, em seguida, os pontos fracos e fortes (ambiente interno), conforme pode 
ser observado no Quadro 1.
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Fonte: Adaptado de Kotler e Keller (2006).
Análise interna
S (strengths)
Pontos fortes
W (weaknesses)
Pontos fracos
Análise 
externa
O (opportunities)
Oportunidades
SO (maxi–maxi)
Tirar o máximo 
proveito dos pontos 
fortes, para apro-
veitar ao máximo 
as oportunidades 
detectadas.
WO (mini–maxi)
Desenvolver estraté-
gias que minimizem os 
efeitos negativos dos 
pontos fracos e que, 
ao mesmo tempo, 
aproveitem as oportu-
nidades emergentes.
T (threats)
Ameaças
ST (maxi–mini)
Tirar o máximo 
proveito dos pontos 
fortes, para minimi-
zar os efeitos das 
ameaças detectadas.
WT (mini–mini)
As estratégias a se 
desenvolver devem 
minimizar ou ultrapas-
sar os pontos fracos e, 
tanto quanto possível, 
enfrentar as ameaças.
Quadro 1. Análise SWOT
Como se pode observar no Quadro 1, a linha superior da matriz (pontos 
fortes e pontos fracos) está relacionada ao ambiente interno de atuação do 
negócio, representando tudo o que se conecta ao microambiente e que pode 
ser controlado pela empresa. Na linha lateral da matriz (oportunidades e 
ameaças) está representado o ambiente externo, que envolve tudo o que está 
além do controle da empresa.
Kotler e Keller (2006) destacam que, com o entendimento das oportunidades 
e ameaças presentes no ambiente de atuação da organização e com a percepção 
de seus pontos fortes e fracos, é possível compor estratégias de atuação que 
possibilitarão o sucesso no mercado.
A realização semestral ou anual da análise SWOT, segundo Rojo (2005), 
permite que a organização esteja suprida de informações para produzir simula-
ções necessárias ou desejadas para um determinado cenário futuro. Entretanto, 
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como destaca o autor, é de suma importância que se compreenda que nenhum 
cenário ocorre exatamente como previsto, devido ao fato de se tratar apenas 
de uma tentativa de determinar futuros possíveis, e não de criá-los.
A construção de cenários em organizações 
públicas e privadas
O planejamento de cenários é um instrumento que tanto organizações públicas 
quanto organizações privadas podem utilizar, com o objetivo de verifi car 
quais os possíveis futuros que podem ocorrer e, frente a isso, traçar caminhos 
compatíveis com esse futuro.
De acordo com Almeida e Maricato (2015), grande parte dos estudos exis-
tentes referentes à inteligência competitiva (IC) e à construção de cenários 
está vinculada às empresas privadas, e poucos deles apresentam aplicação, 
metodologia e técnicas de análise competitiva para organizações públicas ou 
sem fins lucrativos. Segundo os autores, isso ocorre porque as organizações 
privadas se estruturam e trabalham de modo diferente daquelas do setor 
público, o que pode facilitar a sua utilização nesse contexto. No setor público 
e no terceiro setor, encontram-se indicadores, em geral, mais subjetivos, ou 
mesmo conceitos clássicos (concorrência, competição, negócios, preços e 
clientes, entre outros) que são diferentes nesse tipo de organização e, por isso, 
mais difíceis de se medir.
A IC pode ser definida como “[...] uma atividade especializada, permanentemente 
exercida com o objetivo de produzir informação acionável (inteligência) de interesse 
de um determinado ator e da salvaguarda dessa informação contra ações adversas 
de qualquer natureza”, conforme leciona Marcial (2011, p. 36).
Cabe destacar, entretanto, ainda segundo Almeida e Maricato (2015), que, 
apesar de essas organizações possuírem contextos e indicadores diferentes, 
as ferramentas e metodologias de IC podem ser aplicadas com eficiência 
nas organizações do setor público, a exemplo de agências governamentais, 
universidades, organizações comunitárias e sociais, organizações estaduais, 
municipais ou locais. É sabido que ambos os setores necessitam conheci-
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mento frente a cenários tão competitivos e interativos como os vivenciados 
contemporaneamente, como afirma Fleisher (2001). Torna-se, portanto, funda-
mental investigar o ambiente em que a organização está inserida, com vistas 
à identificação de oportunidades e à redução de riscos, além de buscar um 
diagnóstico do ambiente interno, com o objetivo de estabelecer estratégias de 
ação a curto, médio e longo prazo.
Batista (2006) aponta que tanto organizações públicas quanto privadas 
necessitam se preparar para atuar em parceria na elaboração e implementação 
de políticas públicas, na promoção da inserção social, na busca pela redução 
das desigualdades e na melhoria da qualidade de vida, com vistas à criação 
de uma sociedade economicamente competitiva nos âmbitos regional e global.
Com relação à prática de elaboração de cenários no Brasil, Marcial e Grunbach (2008) 
destacam que essa prática ainda é recente no País. As organizações que iniciaram 
a sua utilização foram o Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social, 
a Eletrobrás, a Petrobras e a Eletronorte, por volta da década de 1980, uma vez que 
possuíam projetos de longo período de maturação, exigindo uma visão de longo 
prazo. A partir disso, desenvolveram-se, de modo retraído, os estudos e a difusão das 
técnicas para construção de cenários no país. Ainda segundo os autores, impulsionadas 
pelo aumento da incerteza na década de 1990, houve um aumento significativo 
na quantidade de organizações que passaram a utilizar o método de cenários para 
orientar suas estratégias.
A construção de cenários em organizações 
do terceiro setor
A partir da premissa de que qualquer tipo de organização pode utilizar a IC 
— pequenas e médias empresas, privadas e públicas —, as organizaçõesque 
não visam ao lucro, consideradas do terceiro setor, também podem utilizar 
a construção de cenários para o seu planejamento estratégico, de forma a 
manter as suas atividades.
O terceiro setor adquire cada vez mais importância econômica no Brasil 
— dado o potencial que representa na geração de empregos — bem como 
importância política — devido à ampliação do seu papel social, com a adoção 
de responsabilidades sobre demandas próprias dos serviços públicos, como 
educação, saúde e meio ambiente.
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Esse tipo de organização, sem fins lucrativos, necessita também atingir 
definir a sua missão e atuar em busca de resultados para a sua continuidade 
e manutenção. Para tanto, a organização deve ser construída sobre pilares 
de informação e de comunicação, podendo também utilizar a construção de 
cenários para alcançar esse propósito. As diferenças desse setor em relação 
ao setor privado consistem, principalmente, em:
  dificuldade no domínio e conhecimento de técnicas de gestão;
  resultados expressos em níveis de bem-estar social da comunidade 
atendida;
  carência de sistematização na legislação aplicável a esse setor e às suas 
necessidades; 
  necessidade constante de captação de recursos financeiros para sobre-
vivência da organização.
Para Fernandes e Quandt (2003), os sistemas de IC apresentam papel de 
destaque no contexto do terceiro setor, uma vez que contribuem na monitoração 
dos diversos ambientes capazes de influenciar a competitividade da organização. 
Estudos realizados pelos autores sobre a implementação desse tipo de prática 
no setor demonstraram que, em algumas entidades, esse processo já está relati-
vamente avançado; entretanto, são raros os casos em que se verifica uma meto-
dologia estruturada para obtenção de informações importantes à organização.
Assim, nesse tipo de organização, de acordo com Fernandes e Quandt 
(2003), o foco da análise deve estar, principalmente, nas fontes de informações 
relacionadas aos agentes sociais com capacidade de apoiar a manutenção da 
organização, seja provendo capital ou transferindo tecnologias ou metodologias 
para a prática de ações, seja atraindo recursos humanos (voluntários) para 
que a organização possa realizar suas atividades de forma efetiva. Os autores 
indicam, ainda, algumas das dimensões sociais a se monitorar:
  instituições de ensino e pesquisa (que poderão prover metodologias, 
conhecimento especializado e voluntários);
  empresas privadas (que poderão prover capital e metodologias);
  as diversas esferas do governo (que poderão prover capital e políticas); 
  sindicatos, organização não governamentais (ONGs), organizações 
religiosas e de classe.
Por fim, os autores destacam que, ao monitorar as dimensões ambientais 
ou os agentes sociais citados, as informações de IC produzidas devem pos-
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sibilitar a identificação de contrapartidas necessárias para que as relações 
mantidas oportunizem vantagens para ambos os lados, de modo a intensificar 
o comprometimento social e as possibilidades de criação de uma sociedade 
mais justa (FERNANDES; QUANDT, 2003).
As organizações do terceiro setor são aquelas que não 
visam ao lucro nem são dirigidas por qualquer uma das 
instâncias do Estado, muito embora possam formalizar 
parcerias tanto com organizações do Estado como de mer-
cado, conforme leciona Falconer (apud RUWER; CANOAS, 
2010). Além disso, têm alto grau de autogerenciamento 
e nível significativo de participação voluntária, conforme 
afirma Salamon (apud RUWER; CANOAS, 2010).
Quer saber mais sobre o terceiro setor no Brasil? Acesse 
o link abaixo ou código ao lado.
https://goo.gl/EMqBre 
ALMEIDA, A. L.; MARICATO, J. M. Prospecção de cenários e monitoramento infor-
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