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Competências e 
Gestão de Talentos
Conceitos da Gestão de Pessoas por Competências
Responsável pelo Conteúdo:
Prof.ª Esp. Evelin Cristine Elias
Revisão Textual:
Prof.ª Dr.ª Luciene Oliveira da Costa Granadeiro
Nesta unidade, trabalharemos os seguintes tópicos:
• Histórico – A Evolução da Área de Recursos Humanos do 
Departamento Pessoal à Gestão Estratégica de Pessoas;
• O Modelo de Gestão de Pessoas por Competências;
• As Escolas Influenciadoras;
• O Modelo CHA;
• Competências Organizacionais;
• Competências Individuais.
Fonte: Getty Im
ages
Objetivo
• Contextualizar o aluno nos fundamentos e conceitos teóricos da 
Gestão de Pessoas por Competências.
Caro Aluno(a)!
Normalmente, com a correria do dia a dia, não nos organizamos e deixamos para o úl-
timo momento o acesso ao estudo, o que implicará o não aprofundamento no material 
trabalhado ou, ainda, a perda dos prazos para o lançamento das atividades solicitadas.
Assim, organize seus estudos de maneira que entrem na sua rotina. Por exemplo, você 
poderá escolher um dia ao longo da semana ou um determinado horário todos ou alguns 
dias e determinar como o seu “momento do estudo”.
No material de cada Unidade, há videoaulas e leituras indicadas, assim como sugestões 
de materiais complementares, elementos didáticos que ampliarão sua interpretação e 
auxiliarão o pleno entendimento dos temas abordados.
Após o contato com o conteúdo proposto, participe dos debates mediados em fóruns de 
discussão, pois estes ajudarão a verificar o quanto você absorveu do conteúdo, além de 
propiciar o contato com seus colegas e tutores, o que se apresenta como rico espaço de 
troca de ideias e aprendizagem.
Bons Estudos!
Conceitos da Gestão de 
Pessoas por Competências
UNIDADE 
Conceitos da Gestão de Pessoas por Competências
Contextualização 
Convidamos você a iniciar esta unidade refletindo sobre o processo seletivo de uma 
empresa. O que faz com que a organização busque por determinados perfis com conhe-
cimentos, habilidades e atitudes específicas para atuar em seu quadro de colaboradores?
Toda organização possui uma competência essencial que se traduz no que ela faz 
de melhor e que a diferencia de seus concorrentes. As competências essenciais apoiam 
a organização no cumprimento de seu propósito e missão, visando sempre atender e, 
principalmente, surpreender as expectativas do mercado e de seus clientes. 
Este é um assunto de extrema relevância, pois sabemos que, quem manifesta essas 
competências e leva as empresas a atingirem a todos esses resultados são as pessoas 
que atuam nela. Faz sentido que uma empresa busque, então, por profissionais com 
perfis que estejam em acordo com a sua essência, seus valores e que contribuam para 
que objetivos estratégicos sejam atingidos. 
Por esse motivo, a área de Recursos Humanos precisa estar envolvida no planeja-
mento estratégico da empresa a fim de trazer, movimentar, desenvolver e manter as 
pessoas adequadas aos times, dando o suporte para que atinjam seus objetivos com 
maestria, mantendo, dessa forma, a competitividade da empresa. A Gestão de Talentos 
por Competências é a estratégia que dá suporte a toda essa Gestão do Capital Humano, 
desde a identificação do perfil ideal para uma função até processos de promoção, rema-
nejamentos, desenvolvimento, sucessões, desligamentos e outros.
Vamos juntos compreender como surgiu essa ferramenta e quais são os seus princi-
pais conceitos?
O que uma empresa como a Google deseja encontrar nos candidatos a seus processos se-
letivos? Neste vídeo “Entrevista com Daniel Borges – RH Google Brasil”, a repórter Luciana 
Corrêa, do Canal Conecta, faz essa e outras perguntas. Vamos conferir o que ele diz sobre 
competências pessoais e organizacionais? Disponível em: https://youtu.be/ykSWOijU2Jw
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Histórico – A Evolução da Área de Recursos 
Humanos do Departamento Pessoal à 
Gestão Estratégica de Pessoas 
Nesta unidade, você verá um resumo breve da evolução da Gestão de Recursos Humanos.
Com a Revolução Industrial, o relacionamento entre empregado e empregador ga-
nhou uma complexidade de direitos e deveres que antes não havia registros de existir. 
O controle da vida laboral dos trabalhadores de uma empresa passou a ser realizado 
pelo então denominado Departamento Pessoal. As atividades eram basicamente pro-
cessuais e burocráticas, como: admissão, pagamento do salário, cumprimento das obri-
gações legais da empresa e demissão. Naquele momento, as pessoas eram vistas como 
mais um recurso para o alcance das metas de produção.
O filme Tempos Modernos, de Charles Chaplin, em 1936, apresenta por meio de 
comédia, forte crítica ao sistema de trabalho empregado nas fábricas da época.
Para saber mais, assista ao filme Tempos Modernos, de Charles Chaplin, 1936. 
Disponível em: https://youtu.be/XFXg7nEa7vQ
Ao longo do tempo, as fábricas passaram por processos de automatização e informa-
tização da produção, o que foi conferindo às pessoas a mudança dos trabalhos manuais 
para os trabalhos pensantes. 
Gradativamente, segundo Girardi e Dalmau (2012), os estudos do comportamen-
to humano, nas décadas de 1920, 30 e 40 promoveram uma maior proximidade no 
contato entre a administração e a psicologia, o que resultou em uma abordagem mais 
humana na gestão das pessoas. Surge então o conceito de Administração de Recursos 
Humanos, ampliando a atuação do Departamento Pessoal, incorporando ferramentas 
de atração, recrutamento, treinamento e desenvolvimento de pessoal. 
O RH passou a considerar que qualidade de vida no trabalho e fatores de motivação 
tornavam os trabalhadores mais produtivos. Esse olhar era ainda bem voltado para 
dentro da organização, ou seja, as técnicas e ferramentas utilizadas visavam conciliar 
os interesses da organização, gerenciar conflitos, desenvolver as pessoas a fim de que 
trabalhassem melhor e produzissem mais.
Ao longo do tempo, as empresas compreenderam que as pessoas são as responsá-
veis pela eficiência, resultados e sustentabilidade de seus negócios e a atuação da área 
de RH foi se expandindo e passou a ser conhecida, em uma evolução conceitual, como 
Gestão de Pessoas. A relação passa a ser mais ganha-ganha, em que as políticas de RH, 
como, por exemplo, os benefícios e programas de desenvolvimento, também tornam-se 
formas de atração e retenção de talentos.
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UNIDADE 
Conceitos da Gestão de Pessoas por Competências
Nas décadas de 1970 e 1980, o critério estratégico foi introduzido na Gestão de 
Pessoas, originando a Gestão Estratégica de Pessoas. Esse modelo buscava: vincular 
a Gestão de Pessoas às estratégias, às políticas e às práticas organizacionais; adaptar 
as necessidades da empresa; e promover as pessoas como elementos de diferenciação 
(GIRARDI, DALMAU, 2012, p. 41).
O que é estratégia empresarial?
Confira neste artigo do SEBRAE uma breve descrição sobre Estratégia Empresarial, disponí-
vel em: https://bit.ly/2LYbShQ
Podemos entender então, que, para que a Gestão de Recursos Humanos seja estra-
tégica, é necessário que as estratégias de RH estejam diretamente conectadas com as 
estratégias organizacionais. Faz-se necessário, assim, que o RH seja envolvido e parti-
cipante conhecedor do Planejamento Estratégico da organização e apoiador das estra-
tégias sobre como as pessoas alavancam e sustentam a realização desse planejamento. 
Além disso, deve ser o agente disseminador e administrador dessa cultura e estratégia 
com os Gestores da organização, que, por sua vez, são os responsáveis pelos colabora-
dores da empresa, fazendo com que estejam em acordo com a sua estratégia.
O papel estratégico do RH consolida a Gestão de Pessoas como parceira na trans-
formação e na busca pela competitividade organizacional. Empresas com clareza es-
tratégica envolvem colaboradores e clientes nos seus objetivos e processos (GIRARDI; 
BENETTI; OLIVEIRA, 2008).
Em síntese, a Gestão Estratégica de Pessoas tem um olhar voltado para o futuro, contra-
tando, retendo,desenvolvendo e direcionando as pessoas para os objetivos corporativos de 
longo prazo.
Ao entender os objetivos de longo prazo da organização, é possível contratar, rema-
nejar, preparar, manter e alinhar os talentos que sustentarão a estratégia organizacional. 
Em contrapartida, o colaborador também se beneficia neste processo, tendo suas com-
petências desenvolvidas, tornando-se um profissional bem mais preparado, não somente 
para sua empresa atual como para seus projetos futuros.
Ainda hoje existem empresas, especialmente as de pequeno e médio porte, que atuam 
apenas com o Departamento Pessoal ou com algumas ferramentas da Administração de 
Recursos Humanos. Essas empresas têm equipes pequenas que não justificariam uma es-
trutura mais complexa, mas, ainda assim, podem se beneficiar de uma Gestão Estratégica 
de Pessoas por meio de um consultor ou consultoria que os apoiem nessa missão.
No vídeo “O que é DP, RH, Gestão de Pessoas e Gestão Estratégica de Pessoas? | RH 
Academy”, Leandro Sassi da Silva apresenta as principais diferenças. 
Disponível em: https://youtu.be/KLW5wNCPGcw
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O Modelo de Gestão de 
Pessoas por Competências
Com as empresas tornando-se mais competitivas, surge em meados da década de 
1980, a ferramenta de Gestão de Pessoas por Competências. O capital humano passou 
a ter grande papel no cumprimento, sustentação e reinvenção das estratégias organiza-
cionais e atendimento às necessidades do mercado e expectativas dos clientes. E, por 
esse motivo, ter uma ferramenta que é capaz de trazer mais clareza sobre os conheci-
mentos, habilidades e atitudes que as pessoas precisam ter e desenvolver para estarem 
alinhadas a esse contexto é fundamental.
Na sua opinião, de que forma as pessoas contribuem para o cumprimento e sustentação 
das estratégias organizacionais?
Dutra (2004) afirma que o conceito de competência foi proposto pela primeira vez 
em 1973, por David McClelland (1973), um psicólogo americano estudioso dos fatores 
da motivação e que buscava uma efetividade maior nos testes de aptidão e inteligência 
usados nos processos de recrutamento e seleção nas organizações. Para ele, os testes 
até então utilizados não eram capazes de predizer o êxito que o candidato teria em sua 
carreira profissional ou em sua vida pessoal, além de desfavorecer as minorias, como 
mulheres e pessoas de menor poder socioeconômico. Por esse motivo, ele estudou mé-
todos que contivessem mais fatores de análise – como os conhecimentos e habilidades – 
para que fossem mais eficazes em identificar a probabilidade de sucesso profissional – e 
pessoal – do candidato.
Sabemos que você já deve estar ansioso para, enfim, saber como são o modelo e as 
ferramentas da Gestão de Pessoas por Competências. Mas, antes disso, vamos entender 
o que são Competências e como elas são mapeadas nas pessoas e nas organizações.
Mas, afinal, o que são competências?
Na atualidade, segundo Gramigna (2007), as definições para a palavra Competências 
são variadas e não apresentam consenso em livros, revistas ou publicações que tratam 
do tema. No entanto, a autora reforça que algumas definições já apontadas por diferen-
tes autores possuem pontos de convergência, elencando as seguintes definições:
• Levy Leboyer (1997) considera competência os “repertórios de comportamentos” 
que algumas pessoas ou organizações dominam melhor que outras, o que as tona 
eficazes e competitivas em determinadas situações;
• Para Montmollin (1984), competência “é o conjunto de saberes, práticas, com-
portamentos, procedimentos e tipos de raciocínio que se pode acessar em um 
novo aprendizado”;
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UNIDADE 
Conceitos da Gestão de Pessoas por Competências
• Para Gilbert e Parlier (1991), “é o conjunto de conhecimentos, capacidades de ação 
e comportamentos estruturados, colocados em disponibilidade de um objetivo ou 
meta, na busca de resultados”;
• Valerie Marback (1998) define competências como um conjunto de elementos que 
estão em interação dinâmica e fazem o diferencial de uma empresa ou pessoa. 
São os saberes (conhecimentos), o saber-fazer (habilidades), os comportamentos 
(atitudes) e as faculdades cognitivas (qualidades pessoais);
• Gramigna (2007) conclui que o ponto em comum entre as diversas definições é o 
reconhecimento das contribuições das pessoas diferenciando os resultados empre-
sariais, ressaltando que o domínio de determinadas competências leva profissionais 
e organizações a fazerem a diferença no mercado.
Mais à frente, indicaremos a você os componentes de uma competência e como as 
utilizaremos na prática, mas, antes disso, finalizamos este tópico com uma reflexão por 
meio de um trecho da palestra “A Gestão de Pessoas no Setor Público”, realizada em 11 
de maio de 2005 por Joel Dutra, professor e escritor especialista em Recursos Huma-
nos em que ele define o conceito de competência:
As pessoas agregam valor não simplesmente porque elas têm conhe-
cimentos e habilidades para fazer isso. Às vezes a pessoa tem um 
curso diferenciado, tem uma experiência interessante, mas ela não 
agrega valor. Agregação de valor pressupõe que a pessoa consegue 
perceber as demandas do contexto sobre ela e consegue a partir daí 
mobilizar seus conhecimentos e habilidades para atender a essa de-
manda. Então a agregação de valor ou nosso conceito de competência 
não é a pessoa ter um conjunto de comportamentos, habilidades e 
atitudes adequadas. Competência é a pessoa pegar tudo isso e dar 
respostas para o contexto em que ela se insere.
Gostou desta definição e quer explorar mais? Veja a palestra completa “A Gestão de Pes-
soas no Setor Público” realizada em 11 de maio de 2005 pelo professor Joel Dutra, dispo-
nível em: https://youtu.be/AOIlrkp5gf0
As Escolas Influenciadoras
Além dos estudos de McClelland, temos outras influências de definições e classifica-
ções das competências. Veremos a seguir:
A escola francesa
Phillipe Zariffian é um sociólogo francês que discorreu sobre o modelo de compe-
tências. Apesar de ter dado diferentes interpretações, um ponto em comum entre elas 
é que competência é o tomar iniciativa e o assumir a responsabilidade diante das situa-
ções profissionais com as quais nos deparamos. Consiste em um entendimento prático 
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de situações, que se apoia em conhecimentos adquiridos e os transforma à medida que 
aumenta a diversidade das situações (ZARIFFIAN, 2003).
Isso significa que todas as esferas da competência são importantes: o conhecimento 
técnico, a habilidade de adaptar esse conhecimento no contexto em que será usado e a 
atitude proativa de se responsabilizar pelas situações profissionais. Uma pessoa pode, 
com a prática, adaptar e melhorar uma competência, bem como adquirir novas compe-
tências de acordo com os desafios que lhe são apresentados.
Segundo Maximiano (2014), a principal classificação francesa é chamada de trilogia 
dos saberes: saberes propriamente ditos, saber-fazer e saber-ser: 
Saberes propriamente ditos: conjunto dos conhecimentos gerais ou 
especializados para realizar uma atividade. Podem ser conhecimentos 
teóricos ou o domínio de determinadas linguagens científicas e técni-
cas. O todo ou parte de um conhecimento teórico relativo à totalida-
de. Por exemplo: “conhece os princípios termodinâmicos do motor a 
explosão, conhece a mecânica dos fluidos, conhece a escrita egípcia”.
Saber-fazer: domínio de ferramentas e métodos para realizar uma 
atividade. É importante determinar quanto do saber-fazer é transfe-
rível para outras situações de trabalho. Exercício da totalidade ou de 
parte das técnicas, das práticas e dos métodos de uso relativos a um 
saber. Por exemplo: “é capaz de diagnosticar uma disfunção em um 
motor a explosão, calcular o coeficiente de reabastecimento de um 
reservatório de água colocado em uma temperatura inferior a zero, 
decifrar hieróglifos egípcios e escrever um texto nessa linguagem”.
Saber-ser: conjunto de aptidões e comportamentos no trabalho, ma-
neiras desejáveis de agir e interagir. (MAXIMIANO, 2014 p.186)
Parasaber mais sobre os conceitos de saber, saber ser e saber fazer, veja neste vídeo “Saber, 
Saber Fazer e Saber Ser – O conhecimento mudou ao longo dos tempos” a opinião de um 
professor e profissional Dr. Wilmer Botura Junior – Médico Psiquiatra e Psicoterapeuta – 
em relação a esses conceitos. Disponível em: https://youtu.be/cg1k55QdStY
Ele conseguiu esclarecer bem o conceito, não acha?
O Modelo CHA 
Definições de Comportamento, Habilidade e Atitude
A sigla CHA usada para designar os componentes de uma Competência significa respec-
tivamente conhecimentos, habilidades e atitudes. Esse conceito tem sido difundido no Brasil 
por diversos autores e consultores empresariais especializados em Gestão de Pessoas. 
Embora com algumas diferenças conceituais entre eles, podemos concluir que esses 
são ingredientes importantes para mapeamento e medição do que se é esperado de um 
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UNIDADE 
Conceitos da Gestão de Pessoas por Competências
colaborador em determinada função na organização ou ainda do que se é esperado da 
organização ao entregar o resultado de seu trabalho aos clientes internos e externos.
Conhecimento 
De acordo com Gramigna (2007), conhecimento significa ter informações, fatos, 
procedimentos e conceitos, ou seja, saber. É aquele conhecimento adquirido ao longo da 
vida, por meio de educação formal ou informal, por meio de cursos, leituras e a própria 
experiência profissional. No entanto, ter conhecimento em algo não significa usar esse 
conhecimento em prol de uma situação. Nesses termos, temos então um conhecimento 
que pode ser tácito, ou seja, não formalmente expresso e um conhecimento que seja 
explícito, quando ele é expresso na atuação prática de uma pessoa. 
Veja um exemplo: João é um ótimo vendedor na loja de móveis em que atua e tem 
obtido resultados realmente interessantes nos últimos meses. Ele deseja alcançar um 
cargo de liderança na empresa e tem se aplicado a ler dezenas de livros sobre liderança. 
Acredita que, por ser um destaque em sua função atual, já pode coordenar a equipe. 
Por esse motivo, na semana seguinte em que terá uma Entrevista de desempenho com 
seu Gestor, pedirá a promoção.
E aí, baseado no que falamos até aqui: João já está hábil para ser o Líder de um time 
de vendas?
Habilidade
A habilidade é a capacidade de colocar algo em prática, ou seja, é a habilidade que 
vai permitir que alguém use seus conhecimentos na execução de sua tarefa. É o saber 
fazer. Podemos conhecer um assunto tecnicamente sem que sejamos hábeis em colocá-
-lo na prática. 
Voltemos ao caso de João, nosso destaque em vendas. Ele conversou com o seu atual 
Gestor durante a sua Entrevista de Desempenho e explicitou o desejo em ser promovido 
para um cargo de liderança. Entendendo o histórico e potencial de João, o atual Gestor 
indicou um ótimo curso sobre conceitos de Gestão e combinou que João começaria a 
apoiá-lo nas questões administrativas e estratégicas do departamento, bem como no 
acompanhamento e condução de algumas reuniões semanais com a equipe.
E agora, será que João está um pouco mais preparado para sua promoção?
Para que o conhecimento técnico (obtido nos livros e nos cursos formais) se trans-
forme em competência de liderança, uma pessoa precisará treinar suas capacidades, 
praticar os conceitos, reavaliar acertos e erros, ajustar sua atuação e ir tornando-se, com 
o tempo e aprendizados práticos, hábil em realizar a tarefa de liderança a serviço da 
organização e das pessoas a que está relacionada. 
Atitude
A atitude está relacionada ao querer fazer. É uma parte comportamental da com-
petência. Trata-se da proatividade e postura da pessoa em relação ao entender o que 
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precisa ser feito e mobilizar-se para fazer. Nesse contexto, também podemos dizer que 
trabalhos motivacionais, percepção de justiça, clareza nos objetivos a serem atingidos 
etc. contribuem juntamente para a atitude entrar em ação.
Vamos, então, ao caso de João: após alguns meses praticando suas habilidades de 
liderança, João começa a tomar a frente no ajuste de alguns processos que facilitam a 
vida do cliente e do vendedor. Já tem a segurança de propor novas formas de medir e 
atingir as metas e também busca estar inteirado das estratégias da empresa a fim de que 
possa sempre as transmitir a seus colegas.
Podemos dizer, ao final dessa história, que João tem uma competência (conhecimen-
tos, habilidades e atitude) de liderança?
Competências Organizacionais 
Competências organizacionais são aquelas que mostram a identidade e trazem com-
petitividade à organização. As competências precisam estar em acordo com o planeja-
mento estratégico da empresa. Segundo Rabaglio (2015), cada informação, indicador 
ou palavras apontadas no planejamento estratégico indica evidência de competências 
necessárias para a sua execução, porque toda ação é precedida e regida por um grupo 
de competências. 
Neste artigo do SEBRAE, você pode conhecer mais a fundo quais são os componentes de um 
planejamento estratégico, disponível em: https://bit.ly/2MOi9Cg
Não existe ação sem competências, por isso, quando se analisa a 
missão, visão, valores e estratégias, reconhecemos necessidades de 
competências nas ações que devem ser tomadas para chegar ao pla-
nejado do mapa. A empresa planeja e desenvolve ações através das 
pessoas, que precisam de competências específicas para serem asser-
tivas nas ações, por isso, desenvolver as competências certas os car-
gos estratégicos é o caminho para a assertividade, eficácia e sucesso. 
(RABAGLIO, 2015 p.26)
Em acordo com essa definição, Gramigna (2007) aponta que Gestão por Competên-
cias é um conjunto de ferramentas, instrumentos e processos metodológicos voltados 
para a Gestão Estratégica de Pessoas e tem como base a definição do negócio, da mis-
são, da visão de futuro e dos valores organizacionais.
Ainda segundo a autora, por negócio, entendemos a definição dos desejos ou necessi-
dades que a empresa quer satisfazer quando o cliente adquire seu produto ou serviço. Sua 
função é orientar o comportamento de todos os colaboradores e expressar seus valores.
A missão dá significado ao negócio, define a razão da existência da 
empresa, indica os rumos para a excelência e revela sua essência. 
Orienta na tomada de decisões, na definição de objetivos e na formu-
lação de estratégias e a visão é como a empresa quer ser vista pelos 
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UNIDADE 
Conceitos da Gestão de Pessoas por Competências
seus usuários e clientes, fornecedores, parceiros e pessoal interno e 
serve como norteadora de ações para alcançar a excelência e por esse 
motivo deve ser compartilhada por todos da organização.
Já os valores são normas ou padrões sociais aceitos por um grupo, 
uma instituição ou uma sociedade. Na organização, orientam a condu-
ta das pessoas. Definem os padrões de comportamento e contribuem 
para o estabelecimento da cultura interna. (GRAMIGNA, 2007, p.19)
É importante ressaltar que a empresa pode identificar quais são suas competências 
essenciais – ou a expressão comumente usada nas empresas, na versão em inglês, core 
competences – como aquelas totalmente inerentes às atividades que agreguem valor à 
marca e ao cliente, para focar no desenvolvimento delas. 
Essenciais são as competências que suportam a empresa a entregar aquilo que ela faz 
de melhor e que é difícil de ser reproduzido por seus concorrentes, trazendo ou manten-
do vantagens competitivas no mercado.
As competências organizacionais também podem ser:
• Diferenciais: aquelas percebidas pelos clientes;
• Básicas: a que todos os colaboradores da empresa necessitam ter;
• Terceirizáveis: as que não são ligadas diretamente ao negócio e podem ser terceirizadas.
Além disso, como vimos anteriormente, na Gestão Estratégica de Pessoas, o RH par-
ticipa do planejamento estratégico, estando alinhado às competências necessárias para 
o seu cumprimento e auxiliando a empresa a, além de disseminá-las e trazer clareza aos 
colaboradores a respeito das competências esperadas, apoiar os gestores no desenvolvi-mento das pessoas. Esse desenvolvimento pode tanto ser para os desafios do presente 
quanto ao preparo dos talentos para os desafios futuros da organização, garantindo a 
sustentabilidade do negócio.
Leiamos um relatório de sustentabilidade da empresa 3M em 2011. Nele, podemos 
ver na prática os conceitos que aprendemos até aqui. Você consegue identificar qual a 
competência essencial desta empresa?
A 3M é uma companhia do setor de indústria química que tem como 
missão primordial inovar por meio da criação e da combinação de tec-
nologias para encontrar soluções que contribuam para o sucesso de 
seus clientes ou tornem suas atividades diárias mais práticas e seguras.
Para mais detalhes, conheça o relatório completo da empresa 3M: Inovar mais e Crescer 
com o Brasil, disponível em: https://bit.ly/2IzFMvN
Para você faz sentido que a competência essencial que se destaca nessa organização 
é a inovação? A empresa divulga que sua principal estratégia é inovar em produtos, 
processos e modelos de negócios. Mesmo possuindo outras competências essenciais, 
inovação é a palavra que dá o norte para decisões, pesquisas, projetos etc.
E as competências individuais. Onde entram nessa história?
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Competências Individuais
Como o conceito indica, as competências individuais são aquelas manifestadas pelas 
pessoas. Seus conhecimentos, habilidades e atitudes. Quando no ambiente de trabalho, 
as competências individuais se manifestam no trabalho e resultado em equipe. 
Sendo assim, as competências individuais devem ser alavancas para a realização com 
excelência do processo ou da função exercida pelo colaborador. 
Para Leme (2005), competência é a soma de competências técnicas e comportamen-
tais, como mostra a tabela a seguir:
Tabela 1
Conhecimento Saber
Competência Técnica
Habilidade Saber fazer
Atitude Querer fazer Competência Comportamental
Fonte: LEME, 2005, p.18
As competências técnicas são facilmente identificadas por meio do currículo do co-
laborador, como, por exemplo, por meio de seus cursos realizados. Já as competências 
comportamentais são mais difíceis de serem identificadas.
Ainda é possível, para a organização, ao mapear as competências requeridas para o de-
sempenho de um processo ou função, estabelecer níveis de proficiência ou especialização 
dessas competências. Nos próximos módulos, você terá um detalhamento prático de como re-
alizar esse mapeamento e identificar ou desenhar diferentes níveis de atuação do colaborador.
A competência individual pode ser 
observada, de acordo com Dalmau e 
Tosta (2009), por meio de seus des-
dobramentos, que são: seu conhe-
cimento, sua capacidade intelectual, 
emocional e física, as habilidades que 
ele possui e as tarefas que ele é capaz 
de desempenhar, os resultados que se 
espera dele e que ele é capaz de al-
cançar e seu grau de motivação para 
demonstrar tais características. Como 
você pode ver na figura ao lado:
O importante a ressaltar é que as competências individuais devem estar, então, ali-
nhadas às competências requeridas para a função exercida, pois esta é desenhada para 
o atingimento dos objetivos estratégicos da organização. 
Neste vídeo, Competências Organizacionais e Individuais | Rede Índigo – temos uma breve 
conceituação de competências individuais e organizacionais. Confira!
Disponível em: https://youtu.be/0qieX02OeyM
Competências
Habilidades
Conhecimento
Capacidade 
emocional
Capacidade 
física
Grau de motivação 
do indivíduo
Resultados
esperados
Tarefa
Capacidade
Intelectual
Figura 1
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UNIDADE 
Conceitos da Gestão de Pessoas por Competências
Acreditamos que, com todo o material que estudou até aqui, você já é capaz de contar 
a um colega o porquê de uma empresa escolher aplicar essa metodologia em sua Gestão 
de Pessoas. Convidamos você a compartilhar esse conhecimento com alguém de sua em-
presa e usar os conteúdos para tirar as dúvidas que possam surgir. E aí, aceita o desafio? 
Motivos para realizar uma Gestão de Pessoas por Competência
Como vimos até aqui, podemos inferir que o modelo de competências apoia a em-
presa em todos os principais processos de Gestão de Pessoas, a saber:
Tabela 2
Agregar Pessoas Quem deve trabalhar na empresa· Recrutamento e Seleção
Aplicar Pessoas O que as pessoas deverão fazer· Descrição cargos/ Avaliação Desempenho
Recompensar Pessoas Como recompensar as pessoas· Remuneração/ Benefícios/ Incentivos
Desenvolver Pessoas Como desenvolver as pessoas· Treinamento/ Comunicação/ Mudanças
Manter Pessoas Como manter as pessoas na empresa· Gestão da Cultura/ Plano de Carreira/ Comunicação/ Saúde e Segurança
Monitorar Pessoas Como saber o que fazem e quem são· Sistema de Informações Gerenciais/ Banco de Dados (Talentos)
Fonte: CHIAVENATO, 2004
Em termos práticos e para finalizarmos esta unidade, apresentamos alguns benefícios 
que a Gestão de Pessoas por competências proporciona à organização:
• Clareza nos conhecimentos e habilidades necessários para a realização da estraté-
gia do negócio;
• Ter uma equipe preparada para atingir os objetivos da organização;
• Clareza nos objetivos é um fator motivacional para as equipes;
• Recrutar, desenvolver, medir o desempenho das pessoas de forma mais assertiva e 
sustentável para o negócio;
• Ter um banco de talentos para promoções internas;
• Possível redução de turnover por i nserir as pessoas em suas áreas de ótimo desempenho;
• Reconhecimento dos profissionais;
• Boa gestão do capital intelectual da organização;
• Pessoas valorizadas e mais satisfeitas em estar na organização.
Turnover: Rotatividade de colaboradores em uma empresa, ou seja, a quantidade de pro-
fissionais que deixam uma empresa em determinado período e precisam ser substituídos.
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Material Complementar
Indicações para saber mais sobre os assuntos abordados nesta Unidade:
 Livros
Competências – conceitos, instrumentos e experiências
DUTRA, J. S. Competências – conceitos, instrumentos e experiências. 2. ed. São Paulo: 
Atlas, 2017. (ebook)
 Vídeos
O Profissional do Futuro | Michelle Schneider | TEDxFAAP
https://youtu.be/9G5mS_OKT0A
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UNIDADE 
Conceitos da Gestão de Pessoas por Competências
Referências
CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas. São Paulo: Campus, 2004.
DALMAU, M. B.; TOSTA, K. B. Estratégia de Gestão de Pessoas. Curitiba, IESDE 
Brasil, 2009.
DUTRA, J. S. Competências – Conceitos e Instrumentos para a Gestão de Pessoas na 
Empresa Moderna. São Paulo: Atlas, 2004.
GIRARDI, D.; BENETTI, K. C.; OLIVEIRA, D. C. Gestão de Recursos Humanos.
Florianópolis: Pandion, 2008.
GIRARDI, D. M.; DALMAU, M. B. L. Administração de Recursos Humanos I. 2. ed. 
Florianópolis: Departamento de Ciências da Administração/UFSC, 2012.
GRAMIGNA, M. R. Modelo de Competências e Gestão de Talentos. 2. ed. São 
Paulo: Person, 2007.
LEME, R. Aplicação Prática de Gestão de Pessoas por Competências: Mapeamento, 
treinamento, seleção, avaliação e mensuração de resultados em treinamento. Rio de Ja-
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