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UNIGRANRIO U N I V E R S I D A D E Vá além da sala de aula ! Gestão de Serviço e Fidelidade Núcleo de Educação a Distância www.unigranrio.com.br Rua Prof. José de Souza Herdy, 1.160 25 de Agosto – Duque de Caxias - RJ Reitor Arody Cordeiro Herdy Pró-Reitor de Administração Acadêmica Carlos de Oliveira Varella Pró-Reitor de Pesquisa e Pós-graduação Emilio Antonio Francischetti Pró-Reitora Comunitária Sônia Regina Mendes Direção geral: Jeferson Pandolfo Revisão: Patrícia Assis Produção editoração gráfica: Elisa Medeiros Desenvolvimento do material: Ana Freitas Desenvolvimento instrucional: Juliano Souza Copyright © 2018, Unigranrio Nenhuma parte deste material poderá ser reproduzida, transmitida e gravada, por qualquer meio eletrônico, mecânico, por fotocópia e outros, sem a prévia autorização, por escrito, da Unigranrio. Sumário Gestão de Serviço e Fidelidade Objetivos .......................................................................................... 04 Introdução ........................................................................................ 05 1. Segmentação e Adequação do Portfólio .................................. 06 1.1 Público-Alvo – Foco Operacional ............................................ 11 1.2 A Importância do Conceito do Serviço ..................................... 12 2.1. Tipos de Clientes ................................................................. 15 2.1.1 Clientes Internos e Clientes Externos ...................................... 17 2.2 A Função do Marketing em Serviços ....................................... 18 2.3 A Função do Marketing de Relacionamento ............................. 18 2.4 O Valor do Cliente ................................................................ 22 3. Qualidade e Satisfação em Serviços – Escalas de Medição ........ 23 3.1. Planejamento da Avaliação de Qualidade e Satisfação .............. 25 3.1.1 Critério de Medição – O que medir? ...................................... 26 3.1.2 Indicador de Qualidade e Satisfação – Como medir? ................ 26 3.1.3 Padrão de Desempenho da Qualidade e Satisfação – O que atingir? . 27 3.1.4 Mensurando a Qualidade e a Satisfação em Serviços ................ 27 Síntese ............................................................................................ 30 Referências Bibliográficas ................................................................... 31 Objetivos Ao final desta unidade de aprendizagem, você será capaz de: ▪ Apresentar os diversos tipos de segmentação de mercado, analisando a adequação do portfólio; ▪ Explicar a importância do Marketing de Relacionamento em serviços para fidelização do cliente. 4 Gestão de Serviços Introdução Sabemos que a qualidade em serviços é difícil de ser avaliada, principalmente por não conseguir constatar falha ou qualidade fisicamente, como é comum em um produto tangível. Desta forma, a avaliação é complexa e ocorre pelo ponto de vista do usuário. Pesquisadores de marketing têm buscado incessantemente formas de entender melhor as necessidades e expectativas dos consumidores, sabendo que essas são as bases de julgamento da qualidade do serviço. Nesta unidade, você conhecerá algumas alternativas e práticas para segmentação do mercado, definição de público-alvo e como são utilizadas as cinco dimensões da qualidade em serviços nas pesquisas de expectativas e percepções. Você irá perceber que é de suma importância para a gestão de serviços aplicar pesquisas para conhecer o comportamento do público-alvo e explorar ao máximo os recursos tecnológicos para se aproximar dos seus clientes e, assim, manter em níveis satisfatórios os seus relacionamentos, minimizando custos e esforços para manter a frequência dos clientes e maior dedicação na conquista de novos. 5Gestão de Serviços 1. Segmentação e Adequação do Portfólio Você acha que é possível uma empresa oferecer um serviço tão necessário e extraordinário que consiga atender às necessidades de todas as pessoas do mercado de consumo com a mesma operação? Antes de qualquer opinião, vamos entender o que é mercado de consumo. De forma geral, podemos dizer que são todos os indivíduos que têm poder de compra, em uma determinada região. Veja bem, seria um grande desafio uma empresa atender satisfatoriamente a todos em um mercado de consumo, uma vez que se apresentam com diferentes necessidades. Portanto, a experiência nas relações de consumo aponta que o ideal é pensar em um grupo de cada vez, e adequar seus recursos e processos para atender ao perfil de cada grupo, oferecendo produtos e serviços específicos para os públicos selecionados. O Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística – IBGE, considera, para as análises sobre mercado e consumo, a População Economicamente Ativa – PEA, pessoas, a partir de 15 anos, com potencial para ocupação, e as pessoas que exercem alguma atividade, estando ativas ou não no mercado de trabalho. Considerando pessoas ocupadas aquelas que: possuem vínculo empregatício; as que trabalham por conta própria; os empregadores; e os que não possuem remuneração mas exercem funções sociais, estágios etc. A população desocupada seriam pessoas que, em determinado período, não estão enquadradas nas situações anteriores, mas apresentam potencial para ocupação. Agora que você já sabe o que é População Economicamente Ativa, imagine uma empresa atender a toda essa população com padrão de produto/ serviço e o mesmo tipo de operação, em todo país. Para termos uma ideia, o Brasil, segundo o IBGE, no 1º trimestre de 2017, mesmo em um ano de recessão, registrava 16 milhões de pessoas com algum tipo de renda, correspondendo a 53,1% da População Economicamente Ativa contando, ainda, 14,2 milhões de desempregados, que também são considerados na economia de consumo (Globo.com). 6 Gestão de Serviços Você poderá se aprofundar sobre a População Economicamente Ativa brasileira na consulta aos dados das tabelas e aos resultados de pesquisas do IBGE. Os dados são relativos aos períodos, selecionados por idade, gênero, setor produtivo, entre outros. Vejamos um exemplo prático de como as empresas selecionam os grupos para oferecer seus serviços. Sabemos que, de acordo com o perfil da população brasileira, o número de idosos cresce a cada ano e, pelo perfil das famílias, muitas vezes precisam de ajuda de terceiros para a tarefa de cuidar dos seus parentes idosos. Uma empresa especializada que quisesse atender de uma forma abrangente a todos que necessitam deste serviço não poderia considerar o poder aquisitivo das pessoas, o lugar onde residem, o tipo de domicílio, as condições físicas dos idosos e outras situações, que envolvem necessidades do idoso e também de sua família, do usuário do serviço e do decisor na relação de consumo. Cada dia mais aumenta o número de empresas especializadas em cuidar de idosos; elas estão aproveitando as oportunidades. Um exemplo é a franquia da América Latina, Holmeangels, que se propõe a atender prestando serviços para: idosos com limitações físicas e/ou necessitando de companhia; pessoas em recuperação cirúrgica; vítimas de acidentes; pessoas portadoras de Alzheimer e/ou Parkinson ; grávidas e mães jovens; e recém-nascidos. Definindo o perfil que a franquia se propõe a atender, classificando em famílias de classes A e B, ela adota o modelo comercial Full, quando os serviços são contratados e os cuidadores são funcionários da franquia. E o modelo Flex, quando os profissionais são contratados diretamente pelo cliente, por meio da indicação da franquia. A empresa separa seus serviços de acordo com o perfil dos clientes, oferecendo planos específicos, considerando o atendimento vip para um grupo selecionado pelo perfil e pelas condições de pagamento; e o outro plano mais acessível, que é o plano em grupo. O que podemosentender, em consulta à página da internet, é que a empresa oferece um pacote de serviços para públicos selecionados e agrupados de acordo com as características comuns (Homeangels). Seria interessante para essa empresa, se ela empresa dispusesse de condições, atender a toda população brasileira que precisasse deste serviço? Saiba Mais Leia mais 7Gestão de Serviços https://ww2.ibge.gov.br/home/estatistica/indicadores/trabalhoerendimento/pme_nova/defaulttab_hist.shtm https://ww2.ibge.gov.br/home/estatistica/indicadores/trabalhoerendimento/pme_nova/defaulttab_hist.shtm A empresa conseguiria atingir seu objetivo de promover qualidade e margens lucrativas? Note que, ao oferecer os planos vip e em grupo, ela está pensando nas pessoas que têm condições financeiras para arcar com este custo e, também, naqueles que precisam do serviço mas não têm como arcar com os custos. As empresas precisam classificar o seu público e selecionar aquele interessante para o seu negócio. Deverá considerar várias características – como renda familiar, faixa etária, comportamento e outros –, para que possa focar na sua operação. É importante atender ao segmento do mercado que julga mais atrativo e, ainda, que seu sistema seja capaz de produzir serviços específicos para esse público, de acordo com o perfil e de forma que atenda às necessidades com qualidade e, assim, criar diferencial. Segmentação é a separação do mercado, formando grupos de consumidores, com características e comportamentos semelhantes. Mas como a empresa segmenta um mercado? Vimos, no exemplo, que é fundamental entender o mercado e selecionar o público que pretende atender, considerando as características das pessoas. Para isso, deverá pesquisar informações sobre o mercado e a população. A principal fonte de dados sobre a população brasileira é o censo (do latim censos, “estatística”), uma pesquisa realizada em quase todos os países do mundo. Utilizando uma metodologia própria, os dados coletados são disponibilizados na página da internet do do IBGE. Os principais dados utilizados para segmentação do mercado são: 1. Dados Geográficos: referentes à localização. Utilizados para análise de uma determinada região ou local, bem como de um país, estado, cidade, município, bairro. Importante 8 Gestão de Serviços A segmentação geográfica é adotada por empresas considerando as características regionais. Quando a empresa quer divulgar produtos/serviços pelo perfil da região, pode selecionar seu público-alvo de acordo com a localização e direcionar propagandas e ações. 2. Dados Sociodemográficos: referentes a idade, renda individual e familiar, estado civil, religião, raça, sexo, geração, escolaridade, trabalho, tamanho da família, ciclo de vida, classe social. A segmentação demográfica oferece às empresas condições para definir produtos e serviços por faixa etária, sexo, renda e vários outros fatores combinados entre si e, também, com outras segmentações. Fornece, ainda, informações sobre o perfil individual e do grupo familiar, nas quais a empresa poderá identificar oportunidades com uma visão mais ampla e melhor direcionamento das ações, tanto para captação quanto para divulgação de seu portfólio. Veja, a seguir, a tabela 1, que apresenta a população brasileira, separada por faixa etária. Categoria 2016 0 a 3 anos 10.275 4 e 5 anos 5.288 6 a 9 anos 11.156 10 a 14 anos 15.525 15 a 17 anos 10.673 18 a 24 anos 22.343 25 a 29 anos 15.378 30 a 39 anos 32.297 40 a 59 anos 52.6581 60 anos ou mais 29.708 Total 205.301 Tabela 1. População 2016. Fonte: IBGE. 9Gestão de Serviços 3. Dados psicográficos: relativos às questões psicológicas. Dizem respeito ao comportamento das pessoas, como agem, suas atitudes, estilo de vida, como se sentem e reagem diante da vida, seus traços psicológicos e valores. Esses dados revelam como as pessoas são motivadas, se adotam padrões de consumo pela necessidade de acompanhar tendências de grupos sociais, como exemplo, o aumento das práticas de esportes, de exercícios em academias, da utilização de serviços de estética. Outros fatores podem ser identificados no estilo de vida das pessoas e dos grupos. Um fator significativo é o comportamento da mulher no mercado de trabalho na busca da realização pessoal e profissional. O comportamento de compra: mesmo com restrições no orçamento financeiro, as pessoas compram roupas, calçados e objetos em busca de status. Qualquer comportamento é observável para uma empresa atenta ao mercado consumidor. Dos hábitos sofisticados aos mais simples, todos podem posicionar-se em uma segmentação interessante para um determinado portfólio de produtos/serviços da empresa. Veja, na tabela 2, a pesquisa sobre o comportamento na faixa etária entre 14 e 29 anos, em relação ao estudo. A pesquisa aponta, além de outros fatores, que 45,1% deixaram de frequentar a escola por motivo de trabalho, e 17,3%, simplesmente por ter perdido o interesse nos estudos. MOTIVOS % Trabalha, está procurando trabalho ou conseguiu trabalho para começar em breve. 45,1% Não tem interesse. 17,3% Cuida da casa, de criança, de idosos ou de pessoa com necessidades especiais 10,8% Falta de dinheiro para pagar as despesas. 9,5% Por já ter concluído o nível de estudo que desejava. 8,7% Por gravidez, problema de saúde ou de deficiência (física ou mental). 2,8% Outro motivo. 2,5% Não tem vaga ou escola na localidade ou esta fica distante. 1,7% Estudando para concurso ou por conta própria para vestibular. 1,6% Total 100% Tabela 2. Motivo para não frequentar escola (14 a 29 anos). Fonte: IBGE 10 Gestão de Serviços Esse tipo de pesquisa costuma ser útil para entender o comportamento da evasão no ensino superior. Algumas instituições educacionais procuram alinhar suas ofertas para não perder esse público. Foi com esse entendimento que surgiu a oferta de ensino a distância, de forma que as pessoas não interrompam os estudos por falta de tempo. Quando o mercado não era tão competitivo, com muitas ofertas, as empresas não precisavam de tantas informações a respeito do mercado consumidor; na maioria das vezes, somente os dados demográficos eram suficientes para segmentar o seu público-alvo. Atualmente, sem entender o comportamento dos consumidores, é praticamente impossível atender às demandas. Por isso, a maioria das empresas está investindo em pesquisas e atraindo os clientes, ficando em desvantagem aquela que deixar de buscar esse conhecimento. Quando a empresa não possui estrutura ou não tem interesse em se dedicar a esta tarefa, para obter um melhor resultado, contrata serviços especializados em realizar pesquisas e estudar o comportamento da sociedade. A partir das informações, dedica-se na definição do seu portfólio de acordo com o público-alvo e suas ações. As empresas e a sociedade como um todo se organizam a partir da observação do comportamento da população, assim, as tendências vão surgindo e criando novos hábitos, novas demandas e necessidades, portanto, é uma tarefa permanente. 1.1 Público-Alvo – Foco Operacional Note que a empresa deve ter o seu objetivo bem definido. Se considerar uma operação única para todos os públicos, teria que oferecer diversos serviços para diversas necessidades e desejos, desconsiderando as características do seu público- alvo, perdendo a referência utilizada pelo cliente para a avaliação do serviço. Quem não ouviu a famosa frase: “Para quem não sabe aonde vai, qualquer caminho serve”? A frase, retirada do clássico “Alice no País das Maravilhas” (adaptação do romance de Lewis Carroll), passou a ser comum no meio empresarial. Podemos interpretar que o planejamento é a chave de sucesso de uma organização, assim, precisa de dados e análises para projetar um resultado e, para alcançá-lo, é fundamental ter foco. 11Gestão de Serviços O significado da palavra “foco” está no nosso cotidiano. Ter foco é ter um objetivo, firmar o propósito em alcançá-lo e não se desvirtuar.Por isso, a importância da segmentação; por ela, a empresa poderá atender e personalizar de acordo com o seu público. Acompanhe a importância do objetivo e da segmentação, na análise da figura 1. Figura 1. Sistema de Operações de Serviços Fonte: Do autor O sistema considera como entrada os recursos específicos que a empresa dispõe para determinar o processo, que é a entrega do pacote de serviços, para um público definido e que geralmente envolve parcelas de serviços e produtos. Com base no objetivo da entrega deste pacote, nas características do segmento, na presença do cliente e na sua atuação, o serviço é transformado. O sistema é avaliado durante o processo, fazendo um comparativo entre o que a empresa planejou e o que ela produziu. O sistema avalia o atingimento do objetivo e os resultados alcançados e, quando não são satisfatórios, realiza os ajustes para a melhoria do processo. 1.2 A Importância do Conceito do Serviço Mesmo que a empresa já tenha uma missão corporativa, essa é a missão geral, que abrange todos os setores, conforme já abordado. A medida que a empresa define o segmento de mercado em que irá atuar, poderá definir o conceito do seu serviço, refletindo em sua mensagem, como pretende entregar o pacote de valor e, desta forma, determinar a ênfase necessária à operação responsável por essa atividade principal. 12 Gestão de Serviços Segundo Corrêa e Caon (2002, p.75), o conceito do serviço visa aos detalhes da operação para entrega de valor e não deve ser confundido com a missão da organização, que geralmente está centrada nos valores e nas políticas da organização. Esta é uma ferramenta importante na unificação das pessoas envolvidas na tomada de decisão em geral e no atendimento a clientes, em torno do que a empresa pretende entregar de valor e seus elementos. É importante considerar, ainda, as mudanças do ambiente e, quando necessário, deve rever o conceito e adaptar-se. As empresas definem o seu conceito de serviços na forma de uma declaração sucinta, que carregue uma imagem mental, favorecendo a lembrança e a comunicação. Johnston e Clark (2002 apud Corrêa e Caon, 2002, p.75) sugerem quatro elementos que devem constar de um conceito de serviço: ▪ elementos sobre a experiência do serviço: a interação do cliente; ▪ elementos sobre o resultado da prestação do serviço: como o serviço deve ser prestado; ▪ elementos sobre o valor do serviço: os benefícios do serviço. Corrêa e Caon (2002, p.76) apresentam a missão da empresa americana de logística Fedex para a comparação com o conceito do serviço. Missão da FedEx: “FedEx Corporation produzirá retornos financeiros para seus acionistas através da provisão de alto valor agregado em logística, transporte e serviços de informação relacionados através de empresas operadoras focalizadas. Requisitos do cliente serão atendidos de forma apropriada a cada segmento do mercado servido com a melhor qualidade. A FedEx se esforçará para desenvolver relacionamentos mutuamente recompensadores com seus funcionários, parceiros e fornecedores. Segurança será a primeira consideração em todas as operações. Atividades corporativas serão realizadas dentro dos mais altos padrões éticos e profissionais.” 13Gestão de Serviços Conceito de uma das empresas da FedEx, apresentando os elementos dos serviços prestados: “Alavancando sua liderança na gestão de rotas de transporte aéreo e extensiva em infraestrutura tanto aérea como em terra, FedEx Express conecta mercados, no intervalo de 1 a 2 dias úteis, o que representa 90 por cento de toda a atividade econômica mundial.” Veja, a seguir, o conceito do serviço, aplicado na operação de alguns restaurantes fast food. Qual o conceito e o diferencial desses restaurantes? De forma geral, os elementos são: oferecer alimentação com atendimento em curto espaço de tempo, preço acessível e atendimento padronizado. Pronto! Estamos nos referindo ao conceito, o diferencial de um restaurante fast food. Sabemos que, por trás da proposta de velocidade no atendimento, comida saborosa, preço acessível, está principalmente a padronização do processo, e que tudo isto somente será possível com um arranjo operacional eficiente, no qual todo o sistema é preparado para o que se propõe. Sendo esta a forma com a qual o conceito do serviço aparece na operação e quais são as áreas e processos prioritários para a entrega do pacote de serviços. A partir da definição, todas as ações serão direcionadas para o atendimento aos critérios que o mercado prioriza, os quais a empresa identificou por meio de pesquisas com os grupos de consumidores. As funções de gerenciar processos e entregar valor precisam estar alinhadas com o objetivo da operação; portanto, conhecer o cliente e acompanhar o seu comportamento na busca do atendimento do conceito deve ser tarefa cotidiana em uma empresa de serviços. 2. Marketing de Relacionamento em Serviços Você já entendeu como segmentar um mercado e o quanto é importante estabelecer critérios de seleção para o atingimento da missão da operação e entregar valor ao cliente. Com a segmentação, a empresa poderá focar em dimensões que o mercado julga mais importantes e investir em entregas que satisfaçam estas 14 Gestão de Serviços necessidades e atendam às expectativas. Assim, conhecer o cliente é a base da operação, e o relacionamento é a manutenção desta operação. A investigação do comportamento precisa ser uma prática permanente, pois o comportamento identificado hoje pode sofrer modificações ao longo do tempo; logo, para manter o serviço rentável, é importante estar atento às mudanças e avaliar a sua entrega. 2.1. Tipos de Clientes Pela definição a seguir, podemos entender que o conceito básico de cliente pode ser melhor explorado, visando a ampliar oportunidades e promover melhor interação com o mercado, adequando o relacionamento pelo tipo de cliente. A Fundação Nacional de Qualidade (FNQ), em seu manual de satisfação, avança a definição de cliente, o considerando um consumidor ou não. Segundo a FNQ, Excelência em Gestão. Satisfação do Cliente, p.6, há cinco tipos de clientes, diferenciados pelo comportamento de consumo e pela fidelização. São eles: 1. Prospect: (perspectiva): cliente que pode se interessar pelos produtos da empresa; considerado cliente em potencial; 2. Shopper: (comprador): pessoa que compra, tem a intenção de comprar, mas não necessariamente adquiriu produto da empresa para si; não se apresenta como consumidor, mas como decisor de uma compra para outro consumidor; 3. Cliente eventual: como o próprio nome indica, é o cliente que compra, mas não possui vínculo com o fornecedor; 4. Cliente regular: baseia-se nas experiências anteriores e retorna para comprar com a empresa; 5. Cliente fiel ou defensor: elege a empresa como o seu principal fornecedor e a indica a terceiros. Agora que você já conhece os cinco tipos de clientes relacionados às etapas do processo de fidelização, iniciando pelo prospect até o cliente fiel, vamos conhecer alguns estilos de comportamentos e como lidar com eles: 15Gestão de Serviços ▪ Cliente indeciso: geralmente sente-se inseguro e acredita que, se fechar um contrato com a empresa, logo aparecerá uma outra oportunidade melhor. Para lidar com ele, o melhor é que se tenha todas as informações dos concorrentes, assim, estará preparado para contornar as objeções. ▪ Cliente confuso: perde-se diante das informações, questiona as mesmas coisas e parece não ouvir as explicações. É preciso muita habilidade e evitar excesso de informações na negociação. ▪ Cliente apressado: não se importa com os detalhes, o tempo é mais importante. É fundamental evitar rodeios, escolher as palavras certas e exatas para prender a sua atenção pelo menor tempo possível. ▪ Cliente sem pressa: tem tempo disponível e prefere investi-lo a se arrepender na escolha. O melhor a fazer é favorecer essa condição, deixando-o bem à vontade e confortável. ▪ Clientecomunicativo: expressa com facilidade suas necessidade e expectativas, mas o assunto se estende. É preciso ser educado e retornar ao ponto de interesse da negociação, sem demonstrar pressa. ▪ Cliente não comunicativo: geralmente é tímido e reservado, pouco se comunica verbalmente. A atenção deve ser permanente e visual, observar suas expressões faciais e aproveitar as oportunidades para estabelecer a comunicação. Indagar e favorecer o feedback. ▪ Cliente atento: está disposto a ouvir e gosta de obter todas as informações. É preciso ter atenção aos detalhes. Necessária a segurança nas informações, para não perder a credibilidade com contradições. ▪ Cliente desatento: parece que não está ali para contratar um serviço, sua atenção é compartilhada com o celular, com quem o acompanha ou outros. Estabelecer contato pelo olhar, apresentar-se disponível, funcionando como um pedido de atenção. ▪ Cliente acessível: sempre disposto a contratar um serviço e aceita bem todas as sugestões. Preserve esse cliente de experiências que não sejam satisfatórias. Não negocie aquele serviço que não atende ao seu perfil. Ganhe sua confiança, sendo o mais assertivo possível e aproveite para fidelizar. 16 Gestão de Serviços ▪ Cliente “estrela”: gosta de atenção e de ser reconhecido. Compreenda suas atitudes, seja gentil e ganhe sua confiança evitando debates desnecessários e, no momento certo, apresente uma informação nova e precisa para ganhar credibilidade. ▪ Cliente negociador: gosta de enxergar vantagens nas negociações. Seja objetivo e evite ceder em todas as solicitações, alterando propostas que não apresentem diferenças. Cuidado para não se perder diante dos argumentos. Para satisfazer plenamente os diversos tipos de clientes com os quais a empresa lida, é preciso saber identificar esses traços básicos. Independentemente do tipo ou estilo, a empatia fornece respostas de como lidar com cada um deles. Empatia é a capacidade de se colocar no lugar do outro, compreender suas atitudes e conseguir manter um diálogo satisfatório para ambas as partes. 2.1.1 Clientes Internos e Clientes Externos Para que você entenda melhor o assunto, um outro conceito importante sobre cliente é tratado pela Norma ISO, que apresenta dois tipos de clientes: cliente externo e cliente interno. Podemos entender como clientes internos os funcionários da empresa que se relacionam com os setores na posição de clientes internos. O tratamento pela Norma indica que o cliente interno é tão importante quanto o cliente que realiza uma compra ou um contrato com a empresa, merecendo o devido tratamento. De acordo com Lobos (1995, p.60), embora as empresas tenham menos contato com o cliente externo, todos reconhecem a sua importância. Mas, e quanto aos clientes internos? Eles têm a percepção de que não são valorizados pelas empresas. Será que esse pensamento mudou? Com tanta dedicação às relações de consumo, nas quais os funcionários estão diretamente envolvidos no processo de entrega de valor, seria possível entregar valor por quem não se sente valorizado? Importante 17Gestão de Serviços Pense bem nestas questões! Reflita sobre a importância da equipe de trabalho que está envolvida na cadeia que mantém a empresa próspera. 2.2 A Função do Marketing em Serviços Agora que você já entendeu o conceito de cliente, vamos analisar a função do marketing em serviços. De maneira bem sucinta, Kotler (2012) resume a definição do marketing: suprir necessidades gerando lucro. Com essa definição, posiciona o marketing em setor estratégico da organização, que identifica e busca a satisfação das necessidades das pessoas e da sociedade. Note que o mercado é dividido em segmentos, e uma das das funções do marketing é identificar oportunidades para desenvolver ofertas para os segmentos e estimular o consumo com base na construção de valor. Ele ainda busca o reconhecimento da ação em combinar qualidade e preço do serviço. 2.3 A Função do Marketing de Relacionamento Considere o papel central do marketing manter uma cadeia lucrativa de serviços, em relações duradouras. O marketing de relacionamento não se restringe à construção de relações com os consumidores; pensando de uma forma mais ampla, visa também a construir relações com as partes que participam de alguma forma das atividades da empresa e contribuem com a sua lucratividade. Os principais participantes são: clientes, funcionários, parceiros, acionistas e investidores, e o principal objetivo do marketing de relacionamento está na construção de redes de relacionamento duradouras e rentáveis. Um tema importante a ser frizado é que a lealdade do cliente possibilita maior rentabilidade, desde que as atividades estejam entregando valor e superando as expectativas de todos os clientes, incluindo os internos. Isso pode ser observado no quadro da cadeia lucrativa de serviços, proposta por JONES, Thomas. et al. (apud FREITAS, 2005), apresentando a ligação entre a satisfação do funcionário, o impacto na satisfação do cliente externo, na rentabilidade e no crescimento. Sob essa visão, as ações equilibrariam o impacto da satisfação do empregado, a lealdade e a produtividade com o valor do serviço. Conforme apresentado na figura 2. 18 Gestão de Serviços Figura 2. As ligações da cadeia lucrativa de serviço. Fonte: Adaptado de JONES, Thomas. et al. (1994 apud FREITAS, 2005). Podemos observar que, de forma geral, quando a experiência com o serviço e as respostas forem positivas – satisfação do cliente atingida – a probabilidade de recompra é mais natural, dado o sentimento de segurança que gera no consumidor. Por exemplo, quando a pessoa necessita contratar um seguro para seu automóvel e a seguradora disponibiliza um representante atencioso e responsável, que oferece assistência permanente, dando a sensação de confiança, embora esse cliente possa realizar cotações com outras seguradoras, quando do vencimento do seguro, a tendência é que ele mantenha o vínculo com o mesmo fornecedor, já que se apresentou confiável para uma operação que envolve riscos de perdas significativas no patrimônio, se não for bem realizada. O mesmo acontece com serviços de saúde e de transporte aéreo, em que é fundamental a experiência positiva para a repetição da compra, já que se trata de serviços ligados às questões de preservação da vida e da saúde, assuntos de extrema atenção e necessidade de segurança, uma vez que as falhas podem ser irreversíveis. Em relação à rentabilidade, o marketing de relacionamento prevê a classificação dos consumidores, a fim de que as ações de atração e/ou retenção sejam direcionadas de acordo com o objetivo de transformar 19Gestão de Serviços clientes qualificados (com perfil rentável para a empresa) em clientes regulares e, futuramente, em clientes fiéis e defensores. Mas, o que seria um cliente rentável? Kotler (1998 p. 62) define: “Cliente rentável é uma pessoa, residência ou organização que gera um fluxo de receita para a empresa fornecedora e que excede ao fluxo do custo de atrair, vender e servir esse cliente. ” As empresas estão investindo em ações de relacionamento, mas a operação envolve também uma análise criteriosa dos investimentos financeiros, para que o esforço não ultrapasse as margens previstas para manter o resultado da operação. Algumas tomadas de decisão podem ter efeitos positivos a curto prazo, como a atenção durante a prestação do serviço, mas essa dedicação ao cliente não deve estar restrita ao momento da efetivação da compra. A empresa precisa entender que a preocupação e a atenção após a experiência do serviço costuma ter um efeito muito significativo na satisfação do cliente. Em questões de atenção e dedicação ao cliente, devemos pensar sobre a importância de desenvolver na cultura do serviço a teoria de que todo cliente é “carente”, levando-nos a refletir sobre o compromisso em suprir suas necessidades e desejos de acordo com a adequação do serviço. Algunsserviços prestados com frequência, como as academias de ginástica, em que o aluno é assíduo e sua presença é constante, permitem ações diárias para a conquista do cliente. Com o contato efetivo, a empresa deverá pesquisar o grau de satisfação e buscar maneiras de mantê-lo no consumo por longos períodos. Infelizmente, nem sempre acontece dessa maneira, pois a empresa acredita que o cliente, por estar ali, está fidelizado. De uma forma mais ampla e se mostrando mais dedicada a fidelizar o cliente, muitas empresas investem em desenvolver programas que gerem benefícios financeiros, oferecendo recompensas para os consumidores que se mantêm ativos. Observe que a todo momento surgem programas de pontuação, cartões de crédito, programas de milhagens das companhias aéreas, lojas, restaurantes. Importante 20 Gestão de Serviços Algumas redes de drogarias, além de cartões próprios com preços diferenciados, ainda oferecem benefícios financeiros a partir de parcerias com as operadoras de planos de saúde. A rede de drogarias Pacheco, por exemplo, oferece descontos significativos aos clientes que têm plano de saúde. Em algumas medicações, há descontos quando o cliente se cadastra em seu laboratório, mantendo um vínculo de relacionamento. A questão de entender e reter o cliente tem evoluído bastante, assim, as empresas estão buscando formas de mostrar como atendem às necessidades e aos desejos das pessoas, mesmo antes destas se tornarem consumidores. Criam experiências para encantar o consumidor e expectativas sobre o produto e o serviço. Observe que, para se manter competitiva, a empresa, além de buscar entender o comportamento das pessoas e do mercado, antecipa a experiência, a fim de analisar reações e utilizá-las a seu favor, sendo tudo isso possível graças à utilização dos recursos tecnológicos, aliada à criatividade. O consumidor é cercado de todas as formas; seu comportamento está sendo vigiado e analisado o tempo todo, principalmente por meio da internet, um recurso que oferece às empresas oportunidades de captação, divulgação, personalização e de promover níveis de serviços excelentes para satisfazer e encantar o cliente. Um exemplo de dedicação para buscar o máximo de informações sobre o comportamento dos consumidores é apresentado pela Via Varejo, que administra o Ponto Frio. Em uma das suas lojas, a rede proporciona uma inovadora experiência aos visitantes e registra tudo o que acontece, desde a entrada até a saída. Por meio dos comportamentos, avalia os processos de venda e de atendimento ao cliente, que é o grande diferencial da operação. A tecnologia está se tornando cada vez mais íntima e avança para um formato que jamais poderíamos imaginar. Ela vem derrubando barreiras para obter o máximo de informações de seus consumidores. Isso se dá por meio do rastreamento de dados online: do facebook (pelos cookies, que são os registros de atividades do usuários); de navegação nas páginas; do tempo Saiba Mais Leia mais 21Gestão de Serviços https://g1.globo.com/economia/tecnologia/noticia/ponto-frio-aposta-em-loja-digital-com-realidade-virtual-e-vitrine-eletronica-para-mudar-a-cara-da-rede-veja-video.ghtml https://g1.globo.com/economia/tecnologia/noticia/ponto-frio-aposta-em-loja-digital-com-realidade-virtual-e-vitrine-eletronica-para-mudar-a-cara-da-rede-veja-video.ghtml aplicado na leitura; do e-mail e do bate-papo. Todos com o intuito de exibir anúncios de acordo com as experiências identificadas na rede. Depois de tudo isso, uma novidade está surgindo: os complexos retratos de comportamento físico de usuários, que podem ser construídos usando dados coletados nos ambientes virtuais, utilizando sensores e técnicas de vigilância, sempre com a intenção de oferecer oportunidades para as organizações explorarem emoções e comportamento físico do seu público-alvo. 2.4 O Valor do Cliente Vimos na função do marketing de relacionamento a importância em manter relações duradouras com os consumidores. Em um processo de transformação de clientes rentáveis para clientes defensores (FNQ), as empresas buscam a fidelização e os resultados para a operação e o retorno dos investimentos aplicados nesta retenção. Segundo Caon e Corrêa (2002), um cliente fiel será um cliente retido e, portanto, a sua indicação trará novos clientes para a empresa. Além desta contribuição, vários autores e profissionais estão aplicando cálculos matemáticos e financeiros para estimar o valor de um cliente retido por um longo período. Nesses cálculos, consideram o total da receita que seria gerada com a retenção deste cliente por alguns anos e traduzem em um valor atual, além da receita que a empresa deixa de ganhar com a perda desse cliente. Kotler e Keller (2012, p.140) também concordam que maximizar o lucro do cliente pode ser entendido no conceito de Valor Vitalício do Cliente – CLV (Customer Lifetime Value), que representa o valor que a empresa espera obter com a retenção desse cliente por longos períodos. Podemos concluir que fidelizar um cliente é uma tarefa que requer muita dedicação, assim como estimar o quanto deixará de ganhar com um cliente perdido pode determinar o grau de importância desta dedicação. 22 Gestão de Serviços O que discutimos a respeito de lealdade tem relação com a satisfação plena, que é alcançada quando as expectativas estão sendo atendidas e superadas. Com algumas exceções, como as concessionárias de serviços de energia elétrica e gás que, pela exclusividade do serviço, os clientes permanecem, ainda que insatisfeitos. Algumas questões são importantes e devem ser levantadas nas pesquisas, entre elas: O cliente está satisfeito com o serviço? Tem intenção de retornar? Indicaria a empresa? O cliente totalmente satisfeito com a empresa e com o serviço, que informa que retornaria e que, ainda, indicaria o serviço apresenta indícios de lealdade e tem valor para operação. Fique atento! 3. Qualidade e Satisfação em Serviços – Escalas de Medição Já vimos alguns aspectos da qualidade e do objetivo das operações em serviços de atender aos desejos e às necessidades de consumidores. Agora, entenderemos como a empresa pode avaliar a qualidade dos serviços por meio de uma pesquisa com seus clientes. Nestas pesquisas, o usuário do serviço poderá avaliar e expor o seu ponto de vista a respeito da experiência. Mas, como surge o ponto de vista? A qualidade é avaliada pelo cliente, a partir do seu julgamento e, não, daquilo que o prestador de serviços considera que entregou. Durante a produção do serviço, ocorre o envolvimento da expectativa do cliente e a percepção do que está recebendo como serviço. O cliente compara entre o que esperava e o que percebeu desse serviço e define se há qualidade. A figura 3, a seguir, apresenta essa relação. 23Gestão de Serviços Figura 3. Modelo de qualidade em serviços. Fonte: Corrêa e Caon, 2002 p. 107 (adaptada). Lembrando que as expectativas e a percepção do cliente quanto ao serviço têm base nos aspectos que julgam importante para sua satisfação. Observe o quadro 1, a seguir, que representa o resultado de uma pesquisa aplicada por uma empresa educacional para identificar os atributos da qualidade sob a ótica do aluno, no setor de matrícula. O aluno responde de acordo com o que julga mais importante no momento de realizar sua matrícula em determinado curso, indicando, assim, as dimensões da qualidade e seus atributos. ATRIBUTOS EXPECTATIVAS DIMENSÕES DA QUALIDADE Confiabilidade Credibilidade Segurança Habilidade em prestar o serviço de forma confiável, precisa e consistente; conhecimento (competência) e habilidade em transmitir confiança, segurança e credibilidade. Conhecimento técnico sobre o curso; capacidade em sugerir e orientar, de acordo com o perfil do interessado em sua linha de formação; domínio das informações sobre o mercado de trabalho, área de atuação e profissão; orientação sobre o pré-requisito para a matrícula; conhecimento do currículodos professores; apresentação da infraestrutura, laboratório, biblioteca e afins. 24 Gestão de Serviços Responsabilidade Disposição para prestar o serviço e auxiliar. Prestar informações em detalhes, antecipando a necessidade do cliente, evitando dúvidas. Empatia Atendimento Atmosfera Simpatia e cordialidade no contato; atenção individualizada. Prontidão para a chegada do cliente; olhar direcionado; desejo de atender expresso pelo olhar, sorriso e palavras; exclusividade, evitando atividades paralelas ao atendimento presencial ou por telefone. Tangibilidade A aparência das instalações físicas, equipamentos, funcionários e materiais de comunicação. Funcionários uniformizados, bem apresentáveis; boa postura física; prestar informações por escrito; equipamentos limpos; canetas disponíveis para anotações; calculadoras; material de propaganda atualizado e em perfeito estado. Quadro 1. Atributos da Qualidade Fonte: Freitas, 2002 (adaptada) 3.1. Planejamento da Avaliação de Qualidade e Satisfação Uma vez identificadas as dimensões que fazem a diferença, a empresa entenderá que está alinhando a sua operação com seu público, mas não poderá afirmar que seu desempenho seja suficiente para promover a satisfação. Identificar as dimensões é a base para aplicação dos esforços de satisfazer o cliente, mas avaliar o desempenho é a oportunidade de manter o padrão aceitável. A empresa precisa avaliar o desempenho do serviço. Percebe que aquilo que não pode ser medido não tem como ser avaliado? Como vamos saber se o desempenho é insatisfatório ou ideal? A empresa projeta um serviço, executa enquanto o cliente vivencia e avalia. O próximo passo seria conhecer a opinião do cliente a respeito desta operação. Mas o que o cliente avalia? Uma pesquisa só é válida quando suas questões são elaboradas de forma a refletir corretamente o que se pretende investigar, precisa ser bem elaborada, ou não terá validade. 25Gestão de Serviços 3.1.1 Critério de Medição – O que medir? O critério de medição indica como a empresa vai avaliar o atributo. Se o atributo a ser avaliado é a acessibilidade, as perguntas são relacionadas à percepção do cliente quanto à facilidade para entrar em contato com a empresa; o tempo que o cliente espera para ser atendido; os meios disponibilizados para entrar em contato; e a prontidão para atender. Algumas perguntas simples ajudam a entender o ponto de vista. Exemplos: Como você se sente quanto ao atendimento telefônico? Quanto tempo aguardou na recepção para ser atendido? Temos duas respostas: uma de satisfação e outra de tempo. 3.1.2 Indicador de Qualidade e Satisfação – Como medir? O indicador de qualidade é o índice determinado como ideal para o atingimento da satisfação. Utilizando o exemplo anterior, qual o tempo que o cliente considera suficiente para esperar por um determinado atendimento? Esse tempo pode variar de acordo com a predisposição para esperar o serviço, podendo ser maior ou menor na percepção do cliente. Por isso, as empresas procuram investir em recursos para minimizar o impacto da espera. Trabalhar o tempo de espera de forma que seja aplicado em recursos, como em uma leitura interessante, um programa de televisão, etc. Como não é possível determinar com exatidão o tempo ideal de espera para cada tipo de cliente, a empresa poderá estipular uma média pelo tipo de serviço e a quantidade de clientes. Poderá também, por meio de pesquisas, identificar a satisfação do cliente, considerando a proporção de clientes que se sentiram satisfeitos com o tempo de espera e comparar com o total de clientes atendidos. Exemplo: A empresa estima que o tempo médio de espera seja de 15 minutos, mas, ao aplicar a pesquisa de satisfação, dos 100 clientes atendidos, 80 responderam que estavam muito satisfeitos com o atendimento e o tempo médio com que foram atendidos, que foi de 10 minutos. Assim, a empresa deve considerar que 80% dos clientes atendidos julgaram que 10 minutos é o tempo ideal para aguardar o atendimento. 26 Gestão de Serviços 3.1.3 Padrão de Desempenho da Qualidade e Satisfação – O que atingir? Vimos que um dos critérios de medição adotados nas pesquisas é o tempo de espera para o atendimento, e que o indicador do desempenho utilizado para avaliar foi a contagem do tempo em minutos. Mas, como determinar um padrão de desempenho? Qual o tempo ideal para a espera no atendimento de um determinado serviço? O indicador é uma referência do que se deseja atingir, sendo uma meta a ser perseguida pela empresa. Exemplo: no atributo velocidade, a empresa estima que o tempo para atendimento ao cliente deve ser em torno de 10 minutos. 3.1.4 Mensurando a Qualidade e a Satisfação em Serviços Os autores Valarie A. Zeithalm, A. Parasuraman e Leonard L. Berry (apud Fitzsimmons, 2014), utilizando o conceito de marketing de serviços, apresentaram uma ferramenta para medir a qualidade dos serviços, que sugere a aplicação do modelo de pesquisa conhecido como SERVQUAL e vem sendo adotado pela maioria das empresas. Para elaboração da pesquisa SERVQUAL, é utilizada a ideia de comparação entre o desempenho atual de uma empresa, diante do desempenho ideal, segundo o ponto de vista do consumidor. O modelo considera como parâmetro de avaliação as dimensões da qualidade, confiabilidade, responsabilidade, segurança, empatia e aspectos tangíveis. Tem base em um modelo conceitual da qualidade do serviço – ou Teoria do Gap, em que são identificadas as falhas envolvendo as expectativas e as percepções do cliente quando em contato com o padrão e a prestação do serviço. A pesquisa SERVQUAL é utilizada para avaliar a qualidade dos serviços prestados por uma determinada empresa e, a partir do resultado, identificar fragilidades das áreas, por meio dos desvios sinalizados pelo próprio cliente, ou entendido pelo seu julgamento quando na comparação entre o que o cliente percebeu do serviço e o que sugeriu como ideal. A partir da constatação de suas fragilidades, a empresa poderá corrigir e promover melhorias no projeto do serviço e no sistema. Por outro lado, a pesquisa aponta também as áreas fortes da empresa, que podem ser exploradas como vantagem competitiva para o serviço. A pesquisa prevê dois momentos de aplicação e um de comparação entre as duas pesquisas. 27Gestão de Serviços Questionário 1: Questionário de expectativas, aplicado preferencialmente, antes de o cliente participar do processo e vivenciar o serviço. Questionário 2: Questionário da percepção, no qual o cliente, após participar do processo e vivenciar o serviço, avalia o desempenho. Na pesquisa SERVQUAL, então, há três instantes distintos e sequenciais. Acompanhe: 1. O cliente é perguntado, primeiramente, como ele imagina uma empresa desse ramo de atividade. A estrutura do formulário de pesquisa da expectativa apresenta orientação para o preenchimento. Em seguida, as perguntas, com base nas 5 dimensões, solicitam a opinião do pesquisado sobre o grau que a empresa de serviços deveria apresentar em relação a essa característica. Na escala numérica, números entre 1 e 7. Selecionando o número 7, concorda plenamente com o fato de que a empresa deveria apresentar a característica citada no enunciado da questão. Selecionando o número 1 da escala, discorda totalmente do fato de que que a empresa deveria conter a característica citada. A resposta pode variar de acordo com o nível de concordância, selecionando outro número. Observe algumas sugestões para o formulário SERVQUAL. 1. As instalações físicas da empresa devem ser visualmente organizadas. 2. As empresas devem manter seus cadastros sempre atualizados. 3. Não se pode esperar atendimento personalizado de uma empresa desse ramo. 4. Os funcionários devem ser cordiais e prestativos, sempre. 2. A seguir, o cliente é perguntado como está o desempenho real da empresa analisada. Considera a mesma estrutura do formulário, com os enunciados relacionados à percepçãoe solicita a opinião do pesquisado sobre o grau da 28 Gestão de Serviços oferta desse serviço na prática. Observe algumas sugestões para o formulário SERVQUAL. 1. As instalações físicas da empresa estão visualmente organizadas. 2. A empresa costuma atualizar o seu cadastro regularmente. 3. A empresa não oferece atendimento personalizado. 4. Os funcionários da empresa são sempre cordiais e prestativos. 3. É feita a comparação entre a empresa ideal e a empresa real. Podemos observar que os dois formulários contêm perguntas equivalentes em suas numerações e com as mesmas dimensões. O comparativo entre o que o entrevistado julga como ideal para uma empresa e o que percebe na sua experiência com a empresa sugere o seu grau de satisfação com o serviço. O resultado da análise servirá de base para avaliação do sistema do serviço, de forma que as ações corretivas para as não conformidades sejam aplicadas e monitoradas pela gestão, visando a manter maior aproximação entre a expectativa e a percepção do cliente. 29Gestão de Serviços Síntese Nesta unidade de aprendizagem, vimos que, em um mercado altamente competitivo, destaca-se o fornecedor que busca conhecer o mercado, os consumidores e consegue adequar seu portfólio e operação ao seu público-alvo. Identificamos as principais fontes de dados para segmentação do mercado de consumo, e que podemos consultar e agrupar uma determinada população por grupos com características semelhantes e, a partir dos perfis selecionados, definir o portfólio de serviços adequado às necessidades e às expectativas desses grupos. A partir da segmentação e da identificação do público-alvo, podemos monitorar a satisfação dos clientes a partir das cinco dimensões da qualidade e, assim, direcionar esforços para o atingimento da missão do serviço. Não resta dúvida de que é de suma importância que a empresa esteja devidamente alinhada com seu público, medindo e avaliando periodicamente a qualidade da operação, por meio da satisfação dos clientes. Para isso, deve investir na lealdade, oferecendo benefícios que possam construir relacionamentos de longo tempo com os clientes considerados relevantes para o resultado. Podemos concluir que a pesquisa SERVQUAL permite entender o que os clientes julgam como empresa ideal (suas expectativas) e como a empresa está se comportando de acordo com o ponto de vista dos usuários (suas percepções), identificando, assim, pontos que necessitam de melhoria e aplicar esforços para manter a empresa competitiva. 30 Gestão de Serviços Referências Bibliográficas ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR 6023:2002. Informação e documentação. Referências – Elaboração. ABNT, Rio de Janeiro, 2002. CORRÊA, Henrique L.; CAON, Mauro. Gestão de serviços: lucratividade por meio de operações e de satisfação dos clientes. São Paulo: Atlas, 2002. (reimpressão 2014). INSTITUTO BRASILEIRO DE GEOGRAFIA E ESTATÍSTICA. Estatísticas trabalho e rendimento. Disponível em: https://ww2.ibge. gov.br/ home/estatistica/indicadores/trabalhoerendimento/pme_nova/ defaulttab_hist.shtm. Acesso em: 4 fev. 2018. FITZSIMMONS, James A.; FITZSIMMONS, Mona J. Administração de serviços: operações, estratégia e tecnologia de informação. Porto Alegre: Bookman, 2005-2014. FREITAS, Ana Maria. Análise de critérios para metodologia da qualidade no atendimento ao cliente em empresa educacional. Dissertação (Mestrado de Sistema de Gestão) – Universidade Federal Fluminense – UFF, Niterói, 2002. ______; QUELHAS, Oswaldo Luiz Gonçalves. Abordagem sistêmica do atendimento ao cliente. Boletim Técnico Organização & Estratégia. Niterói: 2005. Fundação Nacional da Qualidade - FNQ – Excelência em Gestão. Satisfação do Cliente. Disponível em: http://www.fnq.org.br. Acesso em: 10 fev. 2018. 31Gestão de Serviços GIANESI, Irineu F. N.; CORRÊA, Henrique Luiz. Administração estratégica de serviços: operações para a satisfação do cliente. 6 ed. São Paulo: Atlas, 1996. GLOBO.COM. Desemprego. Disponível em: https://g1.globo.com/ economia/ noticia/desemprego-fica-em-137-no-1-trimestre-de-2017.ghtml. Acesso em: 4 fev. 2018. HOME ANGELS BRASIL FRANCHISING. Cuidadores de Pessoas. Disponível em: http://www.homeangels.com.br. Acesso em: 20 fev. 2018. JONES, Thomas et alii. Putting the Service-Profit Chain to Work. Harward Business Review, mar./abr. 1994. KOTLER, Philip; KELLER, Kevin Lane. Administração de marketing. 14 ed. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2012. LOBOS, Júlio. O céu não é o limite para a empresa brasileira que quer vencer. São Paulo: Instituto da Qualidade, 1996. LOVELOCK, Christopher H.; WIRTZ, Jochen; HEMZO, Miguel Angelo. Marketing de serviços: pessoas, tecnologia e estratégia. 7 ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2011. (reimpressão 2014). 32 Gestão de Serviços A Era dos Serviços Objetivos Introdução 1. A Era dos Serviços 1.1 A Importância dos Serviços na Economia Moderna 1.1.1 PIB – Produto Interno Bruto 1.1.2 Identificando a Posição dos Serviços na Economia 1.1.3 Índice de Empregos 1.2 A Evolução no Ambiente de Serviços – Serviços na Era Digital 1.3 Os Serviços Comparados aos Bens Físicos; Abordagem Integrada para a Administração de Serviços 1.3.1 Serviço e Bens Físicos 1.3.2 As Atividades de Serviços como Diferencial Competitivo 1.3.3 A Gestão como Aliada dos Serviços 1.3.4 Afinal, o que o Cliente Quer? 1.3.5 Os Serviços e suas Contribuições 1.3.6 Os Serviços como Provedores de Diferencial Competitivo 1.3.7 Os Serviços Internos 1.3.8 Os Serviços como Fonte de Lucro Síntese Referências Bibliográficas A Era dos Serviços Objetivos Introdução Síntese Referências Bibliográficas Características e Elementos dos Serviços Objetivos Introdução 1. Características e Elementos dos Serviços 1.1 Processos em Serviços 1.1.1 Processos em Serviços: Front Office e Back Office 1.1.2. Pacote de Valor - Proporção entre Produtos Físicos e Serviços 1.1.3 O Cliente como Mão de Obra 2. Tipologia de Serviços 3. Serviços e a Relação com o Cliente 3.1 E o que são Necessidades e Expectativas? 3.2 Uma Análise da Formação das Expectativas Síntese Referências Bibliográficas Excelência em Serviços Objetivos Introdução 1. Excelência em Serviços 1.1 Conceitos sobre Excelência e Qualidade em Serviços 1.1.1 A Avaliação do Serviço por Faixas de Desempenho 1.1.2 Dimensões da Qualidade em Serviços 1.2 Melhores Práticas em Serviços 1.3 Diretrizes para Tratamento de Reclamações nas Organizações 1.3.1 Norma ISO NBR 10002:2014 – Definição dos Termos 1.3.2 Norma ISO NBR 10002: 2014 – Princípios Orientadores Síntese Referências Bibliográficas