Aula_01_a_10

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Gerenciamento de Projetos
Carlos Fernando da Rocha Santos, PMP
Aula 1
Definição do Projeto
Um projeto é um esforço temporário para atingir um objetivo exclusivo
Exemplos de projetos
Projeto x Operação
Projeto
Início e fim definidos
Termina quando:
objetivos são alcançados
objetivos não podem ou não serão atingidos
a necessidade não existe mais
Trabalho temporário
Resultado probabilístico
Operação
Trabalho contínuo
Termina quando;
o produto é descontinuado
- a organização encerra sua operação
Resultado determinístico
Sem fim definido
Projeto e Operação
Projeto
 Operação
Realizados por pessoas
Recursos limitados
Planejados, executados e 
controlados
Problemas mais frequentes em projetos
Não cumprimentos dos prazos – 62%
Mudanças do escopo constantes – 59%
Problemas de comunicação – 58%
Escopo não definido adequadamente – 53%
Ricos não avaliados corretamente – 47%
Recursos humanos insuficientes – 45%
O que é o gerenciamento de projetos?
O gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de cumprir seus requisitos
O que é PMI ?
O PMI (Project Management Institute) foi criado em 1969
Ideia de que existiam muitas práticas comuns de gerenciamento de projeto e que estas práticas poderiam ser documentadas.
Objetivo de organizar, difundir e incentivar as melhores práticas em gerenciamento de projetos no mundo.
É a maior instituição sem fins lucrativos do mundo dedicada à disseminação do conhecimento e ao aprimoramento das atividades de gestão de projetos
O que é PMBOK?
Em 1996, o PMI produziu “Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos” (Guia PMBOK®) que consiste de uma referência básica no nível de conhecimentos e práticas do gerenciamento de projetos. 
Edições do Guia PMBOK®):
2ª edição – 2000
3ª edição - 2004
4ª edição – 2008
5ª edição - 2012
O que é PMP e CAPM?
 
Certificação PMP® (Project Management Professional), através de exame internacional para avaliar conhecimentos e experiência em gerenciamento de projetos. Há necessidade de comprovação de experiência profissional e conhecimento teórico.
Certificação CAPM ® (Certified Associate of Project Management), que exige menos experiência profissional
O ambiente empresarial e a origem dos projetos
Atender necessidades de negócios
Aumentar a eficiência operacional 
Melhorar a satisfação do cliente
Projetos
Plano Estratégico
Como os projetos são selecionados?
Alinhamento estratégico
Análise custo/benefício (custos do projeto menor que o retorno financeiro esperado)
Payback ou tempo de retorno 
Valor Presente Líquido (VPL)
Taxa Interna de Retorno (TIR)
Grupo de projetos relacionados entre si coordenados de forma a obter os benefícios que não estariam disponíveis se fossem administrados isoladamente. 
Programa e Portfólio
Conjunto de programas ou projetos que tem por finalidade atingir objetivos estratégicos do negócio. Os projetos não precisam estar relacionados diretamente.
Programa
Portfólio
É uma unidade organizacional que supervisiona o gerenciamento de projetos, programas e portfólio de uma área ou de toda a organização. 
Escritório de projetos - PMO
Pessoas e organizações impactadas pelo projeto. 
Partes interessadas no projeto – stakeholders
Influenciam ou são influenciadas pelo projeto.
Gerente do projeto
Patrocinador
Cliente
Parceiros
Gerentes funcionais
Equipe do projeto
Escritório de Projetos
ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL
Agrupadas por função
Membros do projeto agrupados por especialidade (marketing, contabilidade e engenharia)
Gerentes de projeto, em geral, são os próprios gerentes funcionais.
Tipos de organizações
Coordenação do projeto
Tipos de organizações
Funcional
ORGANIZAÇÃO PROJETIZADA
Agrupadas por projetos
O gerente de projeto têm total autoridade sobre o projeto 
Os recursos são dedicados ao projeto até a sua conclusão
Tipos de organizações
Coordenação do projeto
Tipos de organizações
Projetizada
ORGANIZAÇÃO MATRICIAL
Misto da organização projetizada e funcional
Membros do projeto se reportam ao gerente funcional e ao gerente de projetos (dois chefes)
Gerente funcional aloca profissionais para os projetos
Tipos de organizações
Tipos de organizações
Matricial
Coordenação do projeto
Abertura do projeto
Plano do projeto
Entregas do projeto
Construção do produto
Recursos
Tempo
Início
Organização Preparação
Planejamento
Execução do trabalho
Encerramento
Ciclo de vida genérico do projeto
Grupos de processos
Processos de Iniciação 
Abrange as ações necessárias para o início do projeto 
Processos de Planejamento
Inclui as ações para planejar e manter um plano de trabalho viável para atingir os objetivos do projeto
Processos de Execução
Coordena as ações planejadas para realizar o trabalho e produzir os produtos a serem entregues pelo projeto
Processos de Monitoramento e Controle
Monitora e avalia o desempenho do projeto a fim de assegurar que seus objetivos estão sendo atingidos
Processos de Encerramento
Formaliza o encerramento do projeto
Áreas de conhecimento
Gerenciamento da integração
Gerenciamento do escopo
Gerenciamento do tempo
Gerenciamento dos custos
Gerenciamento da qualidade
Gerenciamento dos recursos humanos
Gerenciamento das comunicações
Gerenciamento das partes interessadas
Gerenciamento dos riscos
Gerenciamento das aquisições
Áreas de conhecimento
 
	
	
Gerenciamento de Integração 
Garantir que os diversos elementos do projeto estão sendo coordenados de maneira integrada
Gerenciamento de Escopo
Garantir que o projeto inclui todo e somente o trabalho necessário para o sucesso do projeto
Gerenciamento de Tempo 
Garantir que o projeto será concluído no prazo previsto
Gerenciamento de Custos
Garantir que o projeto será concluído dentro do custos previstos
	
	
Gerenciamento de Qualidade 
Garantir que o projeto atenderá aos requisitos de qualidade requisitados
Gerenciamento de Recursos Humanos
Garantir a utilização efetiva dos recursos humanos do projeto
Gerenciamento de Comunicações
Garantir a geração, coleta, disseminação, armazenamento e disponibilidade das informações do projeto no tempo e de forma adequada
Gerenciamento as Partes Interessadas
Garantir o engajamento das partes interessadas
Áreas de conhecimento
Gerenciamento de Riscos
Garantir a identificação, análise, planejamento e controle dos riscos do projeto
Gerenciamento de Aquisições
Garantir o fornecimento de bens e serviços de terceiros para o projeto
Áreas de conhecimento
As organizações desenvolvem metodologias próprias de gerenciamento de projetos adequados às suas necessidades, que abrangem a definição de:
processos de gerenciamento de projetos
ferramentas e técnicas a serem utilizadas
modelos de documentos.
Usualmente estas metodologias tomam como referência o Guia PMBOK
Metodologia de gerenciamento de projeto
Gerenciamento de projetos
Carlos Fernando da Rocha Santos, PMP
Atividade 1
Neste projeto, seu chefe é o Diretor Executivo de Finanças. Para ele o sucesso de qualquer projeto somente é atingido quando orçamento planejado é rigorosamente cumprido. 
Outro envolvido no projeto é o Diretor Executivo de Transportes, que entende que este projeto deverá ser considerado bem sucedido se conseguir agilizar a entrega dos produtos aos clientes finais da empresa.
 
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Atividade 1
Por fim, o terceiro membro da diretoria diretamente impactado pelo resultado do projeto é o Diretor Executivo de Administração, que entende que o projeto somente poderá ser aceito caso facilite o processo de contagem física dos produtos estocados, de modo a garantir o bom desempenho do processo de inventário dos estoques.
Diante desta situação, qual seria o mais recomendável para definição dos objetivos do projeto?
 
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Atividade 1
Resposta
Todas as partes interessadas devem ser consultadas quanto as suas necessidades e expectativas em relação ao projeto. 
É importante que cada objetivo do projeto seja claro,específico, mensurável, alcançável, relevante e com prazo definido (SMART).
Você deverá balancear as demandas concorrentes e estabelecer os objetivos do seu projeto.
Lembre-se que seu sucesso profissional depende do atingimento dos objetivos do projeto!
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Gerenciamento de Projetos
Carlos Fernando da Rocha Santos, PMP
Aula 2
O gerenciamento da integração possui características de unificação, consolidação, articulação e ações integradoras essenciais para:
executar o projeto
gerenciar com sucesso as expectativas das partes interessadas
atender aos requisitos do projeto
Gerenciamento da integração
Termo de abertura do projeto
O Termo de Abertura do projeto é o documento que, após sua aprovação, autoriza formalmente o início projeto ou uma fase do projeto.
Documenta os requisitos iniciais das partes interessadas.
O Termo de Abertura é emitido por autoridade da organização externa ao projeto (patrocinador).
O gerente de projeto deve ser designado o mais cedo possível, de modo a participar da elaboração do Temo de Abertura.
Nome do projeto
Descrição do projeto
Justificativa do projeto
Objetivo do projeto
Critérios de sucesso do projeto
Requisitos de alto nível
Riscos de alto nível
Cronograma de Marcos ou Entregas do Projeto
Resumo do Orçamento
Gerente do Projeto, suas responsabilidades e nível de autoridade
Nome e autoridade da pessoa que autoriza o termo de abertura, geralmente, o patrocinador
Termo de abertura do projeto
Plano do projeto
Define, através dos planos auxiliares, como o projeto será planejado, executado, monitorado, controlado e encerrado
Documenta, por exemplo:
Processos de gerenciamento de projetos selecionados para o projeto
Ferramentas e técnicas a serem utilizadas em cada processo
Plano de gerenciamento dos requisitos Define como os requisitos serão coletados, registrados, analisados priorizados e rastreados.
Plano de gerenciamento do escopo Estabelece como o escopo será definido, documentado, controlado e validado.
Plano de gerenciamento do cronograma Documenta como as atividades do cronograma serão identificadas, sequenciadas, os recursos e as durações serão estimados e o cronograma criado, analisado e controlado.
Plano auxiliares do projeto
Plano de gerenciamento dos custos
Estabelece os critérios de planejamento das estimativas, elaboração do orçamento e controle dos custos
Plano de gerenciamento da qualidade
Descreve como as políticas, critérios e procedimentos de qualidade da organização serão aplicados ao projeto
Plano de melhorias no processo
Estabelece como os processos do projeto serão analisados objetivando a eliminação de desperdícios e ineficiências
Plano auxiliares do projeto
Plano de gerenciamento dos recursos humanos 
 Documenta como os recursos humanos serão mobilizados, desenvolvidos e gerenciados
Plano de gerenciamento das comunicações Registra as necessidades e distribuição das comunicações para as partes interessadas
Plano de gerenciamento das partes interessadas Documenta como o engajamento das partes interessadas será planejado, gerenciado e controlado
Plano auxiliares do projeto
Plano de gerenciamento dos riscos Documenta como será a identificação, análise, planejamento das respostas e controle dos riscos do projeto
Plano de gerenciamento das aquisições Descreve os bens e serviços de terceiros serão adquiridos pelo projeto
Plano de gerenciamento de configurações Registra como a documentação do projeto será identificada e controlada e suas revisões tratadas.
Plano auxiliares do projeto
1 - Linha de base de escopo
3 - Linha de base de custos
2 - Linha de base do cronograma
Linhas de base
Além dos planos auxiliares selecionados, fazem parte do Plano do Projeto as três linhas de base do projeto.
Orientar e gerenciar execução do projeto 
Executar o trabalho definido no Plano do Projeto:
Executar as atividades o cronograma
Gerar as entregas do projeto
Coletar e documentar lições aprendidas
Coletar informações sobre o desempenho do projeto 
Progresso do cronograma
Situação das entregas
Custos incorridos
Identificar e propor ações preventivas ou corretivas 
Implementar mudanças aprovadas
Monitorar e controlar o projeto
Controlar e monitorar o trabalho definido no Plano do Projeto 
Medir o desempenho real em relação ao Plano
Identificar e propor ações preventivas ou 	corretivas 
Acompanhar a implementação mudanças 	aprovadas
Realizar controle integrado de mudanças
As mudanças podem surgir por diversas razões, como por exemplo:
Solicitação de mudança no escopo do projeto 
Solicitação de redução do prazo de entrega 
Saída de um integrante “chave” da equipe
Solicitação de corte no orçamento
Mudanças legais
Erros encontrados durante a inspeção
Confirmar se a mudança é necessária
Analisar o impacto das mudanças 
Aprovar ou rejeitar mudanças 
Garantir que somente as mudanças aprovadas sejam implementadas
Garantir a integridade das linhas de base, refletindo as mudanças aprovadas nos documentos do projeto
Em algumas organizações, é criado um Comitê de Controle de Mudanças, responsável pelo aceite ou rejeição das mudanças solicitadas. 
Realizar controle integrado de mudanças
Encerrar o projeto
O processo de encerramento é responsável pela formalização do encerramento do projeto
Garantir que todo o trabalho foi finalizado
Obter o aceite do produto final do projeto
Registrar as lições aprendidas
Arquivar a documentação do projeto para que possam ser utilizadas como base histórica
Tomar ações necessárias para transferir o produto do projeto para uma outra fase do projeto ou para a operação
Gerenciamento de projetos
Carlos Fernando da Rocha Santos, PMP
Atividade 2
O Plano Estratégico para os próximos cinco anos de sua empresa estabeleceu aumentar a participação no mercado na região Nordeste em 4%. Isto representa um aumento no faturamento de aproximadamente 12% no período.
Após os estudos de viabilidade, a alternativa selecionada foi a implantação de um Centro de Distribuição (depósito) em Salvador.
O Estudo de Viabilidade deste CD mostrou que o projeto envolve a mobilização de recursos financeiros elevados, no valor estimado de R$66 milhões. Este foi o teto máximo estabelecido para projeto. 
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Atividade 2
 Acontece que há risco de que a licença ambiental para a construção do CD no local não seja emitida, face à proximidade de um alagadiço. 
Nesta manhã, você foi chamado pelo Presidente, que lhe convidou para ser o gerente deste projeto. 
Ele lhe informou que o projeto somente faria sentido se fosse concluído até o próximo Natal, ou seja, no prazo máximo de dez meses.
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Atividade 2
A empresa já opera um CD em Sorocaba, em São Paulo, como um indicador de nível de serviço de atendimento ao cliente de 89%. O Presidente deseja que neste projeto, o grau de automação das operações de armazenagem elevem este índice em pelo menos 5 pontos percentuais, ou seja para 94%.
 
Considerando a situação relatada, identifique as justificativas e os objetivos do projeto.
 
51
Atividade 2
Resposta
Justificativa: A justificativa do projeto associa o projeto às necessidades do negócio. Assim, as justificativas do projeto do CD Salvador são o aumento da participação no mercado nordestino em 4% e aumento do faturamento da empresa em 12% no período.
Objetivos: um objetivo do projeto é o que o projeto pretende primariamente alcançar com sua conclusão. Neste caso, atingir um índice de serviço de atendimento ao cliente de 94%: limitar o orçamento do projeto a R$66 milhões; atender o prazo máximo de 10 meses.
 
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Gerenciamento de projetos
Carlos Fernando da Rocha Santos, PMP
Aula 3
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Gerenciamento do escopo
O gerenciamento do escopo assegura que o projeto inclui todo o trabalho necessário, e somente o necessário, para entregar com sucesso o produto final do projeto.
Esclarece o que está e o que não está incluído no trabalho do projeto.
 
Trata-se do trabalho de criar um plano para levar a efeito o gerenciamentodo escopo do projeto.
É um plano auxiliar do Plano do projeto e documenta como o escopo será definido, monitorado e controlado pela equipe do projeto e validado pela equipe do cliente.
 
 
Planejar o gerenciamento do escopo
Detalhamento do escopo do projeto
Criação da EAP (Estrutura Analítica do Projeto)
Especificação de com as entregas serão controladas
Estabelecimento de como as aceitações das entregas ocorrerão
Definição de como as mudanças do escopo serão processadas
Planejar o gerenciamento do escopo
Coletar requisitos
Requisitos do Projeto
Requisitos do Produto
Características do produto do projeto
Expressam o trabalho que precisa ser feito
Coletar requisitos
Técnicas e ferramentas:
Entrevistas
Workshops 
Brainstorming
Técnica de Delphi
Questionários e pesquisas
Observações
Protótipos
Definir o escopo
 
Formaliza todo e apenas o trabalho necessário para criar entregas do projeto
É elaborado progressivamente, à medida que as informações sobre o projeto se tornam conhecidas 
Fornece um entendimento comum do escopo do projeto as partes interessadas 
Orienta a equipe durante a execução
Fornece a linha de base para avaliação de mudanças do escopo
Escopo do produto x escopo do projeto
Escopo do Projeto
Escopo do Produto
Funções e características que descrevem o produto, serviço ou resultado
O trabalho que deve ser realizado para entregar um produto, serviço ou resultado com as funções e características especificadas 
Componentes da Declaração do escopo
Descrição do escopo do produto – define as características e funções do produto final do projeto.
Critérios de aceitação do produto - estabelece o processo e o critério de aceitação para que as entregas sejam consideradas concluídas.
Entregas do projeto – representam o que deve ser obrigatoriamente produzido para a execução do projeto.
Componentes da Declaração do escopo
Exclusões do projeto – identificam o que o projeto não irá fazer.
Restrições – limitam as opções da equipe de projeto.
Premissas - fatos tomados como verdadeiros para o planejamento do projeto.
Criar a EAP ou WBS
Decomposição hierárquica das entregas do projeto (trabalho do projeto) em componentes menores, mais facilmente controláveis. 
Criar a EAP ou WBS
Construção 
Casa
Planejamento 
do Projeto
Cronograma
Orçamento
Contratos
Plano de 
Gerenciamento
do Projeto
Projetos
Projeto de 
Arquitetura
Projeto Estrutura
Projeto instalações
Execução
Estrutura
Alvenaria
Revestimento e
 Pintura
Pavimentação
Instalações e 
Aparelhos
Administração da
 Obra
Encerramento
Recebimento da obra
Habite-se
Encerramento de 
Contratos
A EAP deve representar todo o trabalho definido para o projeto
A decomposição vai auxiliar os demais processos de planejamento, como as estimativas de custos e prazos e no controle do projeto
Os componentes de mais baixo nível da EAP são chamados de pacote de trabalho.
Criar a EAP
A EAP pode ser criada a partir de modelos de EAP disponíveis na organização ou de projetos anteriores
 A EAP se refere a entregas e não a atividades do cronograma
Após a aprovação, a declaração do escopo, EAP e dicionário de EAP servirão como linha de base do escopo
Criar a EAP
Controlar o escopo 
Acompanhamento da execução do escopo
Gestão de mudanças da linha base do escopo
Garantia que as mudanças sejam processadas por meio do Controle Integrado de Mudanças
Mudanças
aprovadas
do escopo
Podem exigir 
atualizações:
EAP
Dicionário da EAP
Declaração do Escopo do Projeto
Plano de Gerenciamento do Escopo
Validar o escopo 
É o processo de obtenção da aceitação formal das entregas concluídas do projeto pela equipe do cliente do projeto
Já o controle de qualidade é uma responsabilidade do projeto
O controle da qualidade é realizado, normalmente, antes da validação do escopo, mas pode ser feito em simultaneamente
Armadilhas do gerenciamento o escopo 
Scope Creep - é o aumento descontrolado, lento e contínuo do escopo de um projeto. Resulta em um escopo amplificado, desfocado, ingovernável e, normalmente, levando a gastos não - previstos, perda de prazos, e perda das datas originais.
Gold Plating - significa colocar mais coisas no projeto do que foi especificado nos requisitos. Aumenta os custos. Normalmente é iniciado pelas equipes técnica ou de desenvolvimento, que acham que estão agregando valor ao projeto através destas inclusões. 
Gerenciamento de projetos
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Atividade 3
Você trabalha no Departamento de Engenharia e Arquitetura e foi designado gerente do projeto para implantação de um novo sistema de armazenamento de produtos perecíveis para sua empresa.
Neste projeto, seu chefe será o Diretor Executivo de Administração e Finanças. Ele definiu que o orçamento deste projeto é R$ 500.0000,00. 
Outro envolvido com o projeto é o Diretor Executivo de Vendas, que entende que este projeto deverá ser concluído no prazo máximo de nove meses, de modo a atender a sazonalidade das vendas.
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Atividade 3
Por fim, em reunião com o Diretor Executivo de Administração, você foi informado que a Prefeitura leva cerca de 3 meses para a emissão do alvará de licença para as obras.
Após iniciado o projeto, durante o planejamento do escopo, você e sua equipe decidiram tomar o prazo de quatro meses para a obtenção da licença das obras. 
Quais são as premissas e restrições deste caso?
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Atividade 3
Resposta
As premissas são fatos tomados como verdadeiros pela equipe do projeto para fins de planejamento. 
Neste caso, a única premissa é a relativa ao prazo de quatro meses para a obtenção da licença das obras.
As restrições são limitações externas impostas ao projeto. Há duas restrições. 
A primeira é a restrição orçamentária, que limitou os custos do projeto em R$ 500.000,00.
 A segunda é o prazo de execução máximo de nove meses.
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Gerenciamento de projetos
Carlos Fernando da Rocha Santos, PMP
Aula 4
O gerenciamento do tempo do projeto inclui o trabalho necessário para gerenciar o cronograma para garantir o término pontual do projeto.
Gerenciamento do tempo do projeto
Quais as atividades necessárias para produzir as entregas do projeto?
Qual a relação de dependência entre atividades?
Quantos recursos são necessários para realizá-las?
Qual a duração de cada atividade?
Qual o cronograma do projeto?
Planejamento do tempo
Quais são as atividades ?
Identificar as atividades necessárias para produzir as entregas do projeto representadas pelos pacotes de trabalho da EAP
Bem detalhadas Bem gerenciados
Qual a dependência das atividades?
Obrigatórias
Arbitrárias ou preferenciais
Externas
Estabelecer dependências (relacionamentos) entre as atividades
Qual o sequenciamento das atividades? 
A técnica mais utilizada é o MDP (Método do Diagrama de Precedência)
Término para início
Término para término 
Início para Início
Início para término
atividade
inicio
fim
Estimar recursos das atividades
Avaliar:
Recursos próprios ou de terceiros (análise de “fazer” ou “comprar”)
Disponibilidade do recurso
Custo do recurso
Dados publicados (índice de produtividade e custos unitário de recursos)
Tipos e quantidades de recursos (profissionais, equipamentos, software, equipamentos, materiais)
Estimar durações das atividades
Estimar o período de trabalho necessárias para concluir as atividades do cronograma
Opinião de especialistas com experiência em atividades similares em outros projetos. 
Por analogia – baseada em informações históricas. 
Estimativas paramétricas – Por exemplo: metros por hora
Estimativa de três pontos (PERT)
PERT= Otimista + 4 x Provável + Pessimista
6
Cronograma
Registrar as atividades, sequenciamento, recursos e durações 
Determinar as datas de inicio e término das atividades
Analisar o caminho crítico do cronograma
Avaliar a necessidade de compressão do cronograma para atender a uma restrição de prazo
Nivelar recursos
Definir marcos e pontos de controle
Caminhos do cronogramaAtividade 
A
Atividade 
B
Atividade 
C
Atividade 
D
2
6
5
3
Fim
Inicio
	Caminho	Duração
	Inicio-A-C-D-Fim	11
	Inicio-B-D-Fim	8
Caminho Crítico
Caminho de maior duração 
Caminho de menor folga (normalmente folga zero)
Determina a duração mínina do projeto
Qualquer atraso nas atividades do caminho crítico atrasarão o projeto
Podem existir mais de um caminho crítico no projeto
Compressão do cronograma
E se o cliente não concordar com o prazo?
Compressão (crashing)
	Adicionar recursos às tarefas do caminho crítico
	Desvantagem : Probabilidade de aumento de custo. Análise custo-benefício
Paralelismo (fast traking)
	Iniciar duas atividades ao mesmo tempo que, em princípio, seriam realizadas em sequência. 
	Desvantagem: Aumento dos riscos do projeto e possível retrabalho.
Nivelamento de recursos
Redistribuir recurso sobrecarregado ou subalocado
Geralmente, utilizada :
Restrição de datas específicas e os recursos são compartilhados ou em quantidade ou tempo limitado
Manter um nível constante de utilização do tempo dos recursos. 
O nivelamento de recursos pode ocasionar mudança no caminho crítico original.
Representação nivelamento de recursos
Representação do cronograma
Gráfico de Gantt (barras)
Gráfico de Marcos
Representação do cronograma
Linha de base do tempo
O cronograma aprovado servirá como linha de base para controle do tempo do projeto.
Controlar cronograma
Análise do andamento do cronograma
Verificação sobre a necessidade de mudanças
Gerenciamento das mudanças no cronograma
Datas de início e término reais das atividades concluídas
Duração restante das atividades não finalizadas
Progresso das atividades em andamento
Controlar cronograma
A partir da análise de desvios de prazos podem surgir solicitações de mudanças no cronograma e/ou em outros componentes do plano de gerenciamento do projeto.
As mudanças de prazo devem ser processadas pelo processo de Controle Integrado de Mudanças. 
Gerenciamento de projetos
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Atividade 4
Analise as informações sobre dependências entre as atividades descritas a seguir.
As atividades A e B podem ser iniciadas imediatamente após o início do projeto. A atividade C somente pode ser iniciada após a conclusão da atividade B. Após a conclusão das atividades A e B, a atividade D pode ser iniciada. Após a conclusão das atividades C e D, a atividade E pode ser iniciada. A atividade F pode ser iniciada imediatamente após o término da atividade D. O projeto é concluído após a execução das atividades E e F. 
Desenhe o diagrama de rede do cronograma do projeto e verifique quantos caminhos existem.
94
Atividade 4 
Resposta
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Há cinco caminhos: 
Caminho 1: Início-A-D-F-Fim
Caminho 2: Início-A-D-E-Fim
Caminho 3: Início-B-D-E-Fim
Caminho 4: Início-B-C-E-fim
Caminho 5: Início-B-D-F-Fim
Gerenciamento de projetos
Carlos Fernando da Rocha Santos, PMP
Aula 5
No âmbito da organização, diversos projetos precisam ser executados.
A seleção dos projetos pressupõe a escolha de um projeto em detrimento a outro.
A análise da viabilidade econômica do projeto não é usualmente realizada no âmbito do gerenciamento do projeto, mas sim anteriormente, fase de geração e seleção das propostas de projeto, durante os estudos de viabilidade.
Gerenciamento dos custos
Valor presente líquido (VPL) – transporta todas as receitas e custos estimados do projeto, descontados pela taxa mínima de atratividade, para a data de início do projeto. O projeto de maior VPL deve ser o selecionado
Taxa interna de retorno (TIR) - calcula a taxa de juros que torna anula a soma de todas as receitas e custos estimados do projeto na data de início do projeto. O projeto com a maior TIR deve ser o selecionado
Índice de benefício-custo – compara os benefícios do projeto com os custos do projeto. O projeto com o maior índice deve ser o selecionado 
Análise econômica
O gerenciamento dos custos do projeto envolve o trabalho de elaborar estimativas dos custos das atividades do cronograma, o orçamento e controlar os custos efetivamente incorridos pelo projeto
Gerenciamento dos custos
Consiste em:
Calcular os custos estimados para os recursos identificados como necessários para executar as atividades do projeto
Calcular reservas de contingências a partir da análise dos riscos identificados
Consolidar estes custos para compor o orçamento do projeto
Planejamento dos custos
Estimar custos
Estimativa por analogia ou top-down (de cima para baixo) – informações históricas de outros projetos. 
Estimativa bottom-up (de baixo para cima) – agrupamento dos custos das atividades do projeto
Estimativa paramétrica – multiplica-se a quantidade de trabalho a ser realizado pelo custo histórico da unidade. 
Estimativa de três pontos (PERT) - considera a variabilidade e riscos.
PERT= Otimista + 4 x Provável + Pessimista
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Linha de base de custos x orçamento
 Reserva de contingência de gerenciamento 
Mudanças inesperadas
Não considerada na linha de base do orçamento
Somente utilizada pelo projeto com autorização superior
Orçamento
Linha de base + Reserva de contingência de gerenciamento
 Linha de base de custos
Agrupamento dos custos estimados das atividades do cronograma
Adição de reservas de contingências para os riscos identificados
Curva S dos custos acumulados
Controlar custos
Monitorar o desempenho de custos visando detectar e entender os desvios em relação à linha de base de custos
Tomar medidas para que o orçamento aprovado não seja ultrapassado
Refletir as mudanças aprovadas na linha de base de custos
Evitar que mudanças inadequadas ou não aprovadas sejam incluídas nos custos
Relatar as mudanças aprovadas às partes interessadas
Percentual (%) completo – medição precisa
Marcos Ponderados – proporcional as principais entregas
Fórmula Fixa – 20/80 – 25/75 - 50/50 – 0/100
Esforço Associado – Relação direta (ex.: fiscalização x execução)
Nível de Esforço – trabalho indireto: planejado igual executado (ex.: gerenciamento)
Métodos de medição do progresso do trabalho 
Devem ser definidas por intervalos, que refletem o grau de incerteza de cada fase do ciclo de vida do projeto. 
Por exemplo: 
Termo de abertura – entre mais e menos 25%
Plano do Projeto - entre mais 10% e menos 25%
Na execução – entre mais 10% a menos 10%.
Precisão das estimativas
Qual é seu interesse em gerenciamento de projetos?
Um Guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK®) 5ª edição em português do PMI
Gerenciamento de Projetos Conceitos e Representações de Carlos Fernando da Rocha Santos da editora GEN – LTC
Livro proprietário da Estácio
Preparatório para o exame de PMP de Rita Mulcahy da editora RMC
Bibliografia recomendada
Gerenciamento de projetos
Carlos Fernando da Rocha Santos, PMP
Atividade 5
Você foi designado gerente do projeto para implantação de um novo sistema de armazenamento e distribuição de produtos perecíveis fabricados por sua empresa.
Neste projeto, seu chefe será o Diretor Executivo de Administração e Finanças. Na primeira reunião foram apresentadas as seguintes estimativas:
Mão de obra para operação do sistema e distribuição dos produtos – R$185.000,00/mês
Mão de obra para gestão da operação – R$70.000,00/mês
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Atividade 5
Aquisição de estruturas de armazenagem – R$900.000,00
Aquisição de veículos – R$500.000,00
Implantação de sistema de controle de estoques – R$40.000,00
Contratação de empresa de vigilância patrimonial – R$40.000,00/mês
Apólice de seguro patrimonial – R$12.000/ano
Contratação consultoria especializada em projetos – R$140.000,00
Aporte de capital de giro para a futura operação – R$200.000,00
Serviços de manutenção da frota – R$7.000,00
110
Atividade 5
Considerando as estimativas apresentadas, qual seria uma estimativa inicial para os custos do projeto?
111
Atividade 5
Resposta
O importante nesta atividade é você separar o custo do projeto do custeio do ciclo de vida do projeto.
O custeiodo ciclo de vida do projeto inclui os custos para a execução do projeto, o custo da operação e o custo da manutenção.
Assim, dos diversos custos apresentados pelo Diretor, apenas os relacionados a seguir estão diretamente afetos ao seu projeto:
 
112
Resposta
 
Aquisição de estruturas de armazenagem – R$900.000,00
 Aquisição de veículos rodoviários – R$500.000,00
Implantação de sistema de controle de estoques – R$40.000,00
 Contratação consultoria especializada – R$140.000,00
 
Soma destes custos é R$1.580.000,00.
 
113
Resposta 
Considerando que você está no início do projeto, as incertezas destas estimativas são grandes, assim você deve apresentar um intervalo de valores, que depende de cada situação.
Por exemplo, adotando um intervalo de aproximadamente 20%, a estimativa que você apresentaria ao Diretor teria um valor entre R$1.900.000,00 e R$1.300.000,00.
 
 
114
Gerenciamento de projetos
Carlos Fernando da Rocha Santos, PMP
Aula 6
Inclui as atividades que determinam as políticas de qualidade, os objetivos e as responsabilidades, de modo que o projeto satisfaça às necessidades para as quais foi criado
Gerenciamento da Qualidade
Grau 
Grau é uma categoria dos produtos ou serviços que tem as mesmas funções, mas diferentes características técnicas.
Categoria X: telefone sem fim, alcance de 20 metros 
Categoria Y: telefone sem fim, com secretária eletrônica e registro de chamada e alcance de 100 metros
A categoria X se comparada com a Y tem baixo grau, pois tem poucas funções e recursos
Qualidade baixa é sempre um problema!
Grau baixo não é um problema!
Objetivo do gerenciamento da qualidade
 
O gerenciamento da qualidade tem por objetivo garantir que o projeto satisfaça às necessidades para as quais foi criado.
Envolve a qualidade do trabalho do projeto e do produto do projeto.
Planejamento da qualidade
Contém:
Padrões de qualidade relevantes para o projeto e produto do projeto
Indicadores de desempenho e métricas do projeto (desempenho no prazo, desempenho de custo, frequência de defeitos)
Técnicas a serem utilizadas
 Critérios de qualidade para avaliar as entregas do projeto
Padrões de qualidade
As organizações normalmente já possuem uma política de qualidade estabelecida e documentada 
 Os padrões de qualidade podem ser estabelecidos pela própria organização ou por órgãos independentes 
ISO Série 9000 - são um conjunto de normas e guias internacionais para a certificação de Sistemas de Gestão da Qualidade
Abordagens associadas
Six Sigma - se baseia no princípio da redução de forma contínua da variação nos processos, eliminando defeitos ou falhas nos produtos e serviços. 
FMEA (Failure Mode and Effect Analysis) - procura listar todas as possíveis falhas de produto ou processo e suas causas para que sejam analisadas e tomadas as ações preventivas 
Kaizen - em japonês significa mudança para melhor. Está associada a melhoramentos contínuos que envolvem toda força de trabalho, gerentes, administrativos e operários.
Voz do cliente - descrever as necessidades do cliente e a percepção dos mesmos para com os produtos e serviços oferecidos
GQT (Gerenciamento da Qualidade Total) - estratégia de administração orientada a criar consciência da qualidade nos processos organizacionais.
 	Qualidade total não é Qualidade absoluta!
		
Abordagens associadas
Just in Time - os itens necessários à montagem alcançam a linha de fabricação no momento em que são necessários e somente na quantidade necessária
OPM3 ® - estabelece 4 níveis da maturidade das organizações em gerenciamento de projeto
CMM ® (Capability Maturity Model) – modelo para avaliação da melhoria da capacitação das empresas que produzem software. Tem por objetivo a medição da maturidade da organização no processo de desenvolvimento de software. Criado pela SEI – Software Engineering Institute
Abordagens associadas
Gerenciamento da qualidade 
Satisfação do cliente
Prevenção em lugar de inspeção
 Melhoria contínua ( PDCA, GQT, Six Sigma, OPM3® , CMMI®, ..)
Responsabilidade da gerência
A alta gerência é responsável pela qualidade na organização e por prover recursos necessários para as políticas da qualidade
O gerente do projeto é o responsável final pela qualidade do projeto
Cada membro do projeto é responsável pela qualidade da atividade que está conduzindo
Gerenciamento da qualidade
Benefícios da qualidade
Aumento da satisfação das partes interessadas
Redução dos custos (custos de correção de falhas)
Aumento da produtividade
Menos retrabalho
Garantia da qualidade
Visa garantir que o processos de gerenciamento estão sendo seguidos e estão obtendo resultado
Garantia da qualidade
Análise do processo
É parte do processo de melhoria contínua. 
Inclui a análise da causa-raiz e, consequentemente, permitir o desenvolvimento de ações preventivas para problemas semelhantes.
Auditoria de Qualidade
Identificar se as políticas, processos e procedimentos são executados eficientemente e eficazmente. 
Resultados destas auditorias são utilizados para a melhoria na qualidade dos processos
Controle de qualidade
Visa avaliar:
se os resultados do projeto estão de acordo com os padrões definidos no plano de gerenciamento da qualidade
definir maneiras de eliminar as causas de resultados insatisfatórios. 
Técnicas e ferramentas da qualidade
Histograma – característica de um evento x frequência relativa da ocorrência
Técnicas e ferramentas da qualidade
Diagrama de causa e efeito ou Ishikawa ou espinha de peixe – demonstra a relação entre os efeitos do problema e suas possíveis causas.
Técnicas e ferramentas da qualidade
Pessoal
Efeito
 Hardware
Método
Falta de 
treinamento
Atraso na 
entrega 
do software
Processamento inadequado
Metodologia 
inadequada
Técnicas e ferramentas da qualidade
Diagrama de Pareto - maior número de defeitos ocorre por um número relativamente pequeno de causas
Amostragem estatística
Gráfico sequencial
Fluxograma
Inspeção
Diagrama de dispersão
Lista de verificações
Outras técnicas e ferramentas da qualidade
Controle da qualidade
Os resultados das atividades de Controle de qualidade podem gerar revisões nos processos e padrões de qualidade da organização executora e, consequentemente, no plano de gerenciamento do projeto decorrentes das mudanças no plano de gerenciamento da qualidade. 
Gerenciamento de projetos
Carlos Fernando da Rocha Santos, PMP
Atividade 6
O gerente do fornecedor está trabalhando na fabricação de um equipamento elétrico do projeto, cujo contrato estipula que o prazo de entrega deverá ocorrer no prazo de 10 dias a partir de hoje.
Ele consultou a equipe que lhe afirmou que a atividade de fabricação deste componente não está no caminho crítico do cronograma do projeto e tem uma folga de 20 dias.
137
Atividade 6
O gerente do fornecedor analisou os termos e condições contratuais e verificou a existência de uma cláusula de incentivo de desempenho da qualidade:
 
Faixa de tolerância 		Bônus qualidade R$
+-1%			 			30.000,00
+-5% 			 			20.000,00
+-10%						10.000,00
 
Observou também que há cláusula de multa por atraso no valor de R$15.000,00.
138
Atividade 6
Após consultar o setor responsável pela fabricação do equipamento, foi informado que para a tolerância:
de +-1%, o prazo de fabricação seria de 30 dias
de +-5% o prazo de fabricação seria de 20 dias
de +-10%, o prazo de fabricação seria de 10 dias
Faça a análise benefício-custo da qualidade para a tomada de decisão do prazo que o gerente do fornecedor deverá optar.
139
Atividade 6
Situação 1 – tolerância +-1%
Prazo – 30 dias Multa – R$15.000,00 Bônus – R$30.000,00 Resultado líquido – R$15.000,00
Situação 2 – tolerância +-5%
Prazo - 20 dias Multa – R$15.000,00 Bônus – R$20.000,00 	Resultado líquido– R$5.000,00
Situação 3 – tolerância +-10%
Prazo – 10 dias Multa – R$0,00 Bônus – R$10.000,00 Resultado líquido – R$10.000,00
140
Atividade 6
Em termos unicamente financeiros, a melhor opção é a situação 1.
Porémesta opção traria consequências negativas para o relacionamento do fornecedor com a empresa contratante, pois atrasaria o projeto em 10 dias.
 
O gerente do fornecedor deveria optar pela situação 3, pois esta situação é que apresenta o melhor resultado financeiro, sem impactar no término de conclusão final do projeto 
 
141
Resposta
Gerenciamento de projetos
Carlos Fernando da Rocha Santos, PMP
Aula 7
Fatores a considerar para o planejamento da equipe do projeto: 
Tipo de organização
Fatores técnicos
Habilidades interpessoais
Localização da equipe
Influência das partes interessadas
Os recursos estimados para executar as atividades
Planejamento de recursos humanos
Identificar e documentar funções, responsabilidades e relações hierárquicas do projeto
Elaborar o plano de gerenciamento de pessoal
Planejamento de recursos humanos
Matriz de responsabilidade
Papéis e responsabilidades
	Atividades	Maria	João	Chris	Pedro
	Elaborar protótipo	R	I	C	A
	Elaborar os casos de uso	I	R	C	A
	Implementar os casos de uso	R	R	C	A
	Realizar teste	C	C	R	A
R Responsável pela execução A Aprovador C Consultado I - Informado
Organograma
Gerente 
do Projeto
Supervisor TI
Analista
Funcional
Analista
de Requisitos
Desenvolvedor 
sênior
Desenvolvedor
júnior
Plano de gerenciamento de pessoal
Plano de gerenciamento de pessoal – é subconjunto do Plano dos Recursos Humanos
Mobilização do pessoal
Calendário de recursos
Necessidades de treinamento
Reconhecimento e recompensas
Segurança da equipe
Liberação do pessoal
Mobilizar a equipe do projeto
Consiste em:
Confirmar a disponibilidade dos recursos
Alocar os recursos humanos necessários para a conclusão do projeto
Mobilizar a equipe do projeto
Pré-alocados
Negociados com gerentes funcionais ou com outras equipes
Contratados de terceiros
Virtuais
Os recursos humanos podem ser: 
Desenvolver a equipe do projeto
Abrange:
Aprimoramento das competências
Melhora das interações entre os membros da equipe para aumentar o desempenho do projeto
Desenvolver a equipe do projeto
Algumas técnicas utilizadas:
Aprimoramento das habilidades dos membros da equipe
Treinamento formal ou informal
Aprimoramento das habilidades interpessoais através de atividades de formação de equipe
Reconhecimento e premiações
Gerenciar a equipe
Abrange:
Acompanhar o desempenho da equipe
Fornecer feedback
Resolver problemas
Em geral este gerenciamento é complicado em uma organização matricial, pois a equipe presta conta para o gerente funcional e o gerente de projetos
Gerenciar a equipe
Como gerenciar? 
Avaliação de desempenho (esclarecimento de papéis e responsabilidades, questões desconhecidas e criação de plano de desenvolvimento)
Técnicas de gerenciamento de conflitos (negociação, imposição, colaboração e acomodação)
Habilidades interpessoais
Gerenciamento de projetos
Carlos Fernando da Rocha Santos, PMP
Atividade 7
Você é o gerente de projetos de um projeto de vulto e complexo. Na última reunião para avaliação do desempenho dos membros da sua equipe de gerenciamento de projetos, foi discutido a necessidade de designar um responsável para planejar, monitorar e controlar os trabalhos envolvidos com os testes integrados das diversas funcionalidades do sistema de TI desenvolvido para atender as particularidades das operações comerciais internacionais da empresa no Oriente Médio. 
155
Atividade 7
Foram selecionados dois potenciais candidatos:
primeiro tem as seguintes características: motivado, comunicativo, bons conhecimentos técnicos, bons conhecimentos dos processos da empresa, pouco experiência para lidar com conflitos e confiável
segundo apresenta o seguinte perfil: motivado, introvertido, excelentes conhecimentos técnicos, prefere trabalhar sozinho, confiável, admirado por seus conhecimentos técnicos e bons conhecimentos dos processos da empresa. 
156
Atividade 7
Nesta situação, qual profissional você escolheria para gerenciar o trabalho dos testes integrados do sistema de TI?
  
157
Atividade 7
 
Não há resposta certa para sua decisão. 
Provavelmente o escolhido será o primeiro profissional, pois suas características e habilidades profissionais indicam maior chance de sucesso para uma liderar a equipe.
 Mas na prática, tudo é incerto!
 
158
Resposta
Gerenciamento de projetos
Carlos Fernando da Rocha Santos, PMP
Aula 8
Gerenciamento das comunicações
Envolve o trabalho necessário para assegurar que as informações do projeto sejam geradas, coletadas, distribuídas, armazenadas, recuperadas e organizadas de maneira oportuna e apropriada
 Os objetivos de planejar as comunicações envolvem identificar:
Que informações são realmente necessárias
Qual o momento certo de distribuí-las
Quem deve receber a informação
Planejamento das comunicações
Comunicação eficaz
 significa que as informações fornecidas:
 no formato correto
 no momento adequado 
com o impacto necessário
Comunicação eficiente significa
 fornecer somente as informações que são necessárias
Planejamento das comunicações
Os requerimentos de comunicação envolvem as seguintes questões:
O que deve ser comunicado?
Quem deve ser comunicado?
De que forma deve ser comunicado?
Quando ou com que periodicidade de ser comunicado?
Planejamento das comunicações
O que comunicar?
Plano de gerenciamento do projeto
Relatórios de status do projeto
Relatório de performance do projeto
Lições aprendidas
Ocorrência de riscos e novos riscos identificados
Mudanças
..
Planejamento das comunicações
De que forma comunicar?
Reuniões do projeto
E-mail
Videoconferência
Ferramentas de colaboração
Ferramentas eletrônicas de gerenciamento 
de projeto.
Planejamento das comunicações
Plano de gerenciamento das comunicações contém:
Descrição da informação a ser comunicada
Motivo da distribuição da informação
Pessoa responsável pela distribuição da informação
Pessoas que receberão as informações
Formato da informação (ata de reunião, documento word) 
Métodos ou Meio de transmissão (e-mail, reunião) 
Frequência de distribuição da informação (semanal, mensal)
Planejamento das comunicações
Documenta como o engajamento das partes interessadas será planejado, gerenciado e controlado
Gerenciamento das partes interessadas
Identificação as partes interessadas
Identificar partes interessadas e suas informações relevantes 
Identificar partes
Interessadas 
Criar estratégias 
Classificar
Poder x interesse
Poder x influência
Influência x impacto
Avaliar o engajamento atual e estabelecer o desejável
A matriz classificação considerando as dimensões Poder x Interesse
Alto poder
Manter satisfeito
Gerenciar de perto
Monitorar com mínimo esforço
Manter informado
Baixo
Alto Interesse
Identificar as partes interessadas
	Parte 
interessada	Desinteressado	Resistente	Neutro	Apoiador	Líder
	Alex			Atual	Desejado	
	Bety 	Atual		Neutro		
	Alice		Atual	Desejado		
	Larissa
			Atual		Desejado
Matriz de avaliação do engajamento das partes interessadas
Controlar o engajamento
As partes interessadas precisam sentir que suas necessidades, questões levantadas, expectativas, preocupações estão sendo consideradas
Abre canais para colaboração, troca de informações e identificação de riscos.
Controlar o engajamento
Gerenciar ativamente as expectativas das partes interessadas diminui os riscos de insucesso do projeto. Envolve:
Endereçar preocupações antes que virem problemas
Esclarecer e resolver os problemas identificados
São ferramentas utilizadas:
Método de comunicação específico para cada parte interessada
Habilidades interpessoais (confiança, escuta ativa)
Habilidades gerencias (negociação, redação, apresentação)
Controlar o engajamento
Gerenciamento de projetos
Carlos Fernando da Rocha Santos, PMP
Atividade 8
O gerente de projetos estava satisfeito com o trabalho de planejamento de sua equipe, pois o Plano do Projeto, com as regras e procedimentos a serem seguidos para a execução, monitoramento, controle e encerramentodo projeto estavam concluídos, bem como as linhas de base do escopo, do cronograma e dos custos.
Ele tinha a sensação que somente ele e sua equipe sabiam o esforço que foi para chegar neste final da fase de planejamento do projeto. 
175
Atividade 8
Como era quase noite da sexta-feira e querendo relaxar um pouco, decidiu ele mesmo preparar a lista de convidados para a reunião de apresentação formal do Plano de projeto para as partes interessadas agendada para a próxima semana.
Ao consultar o documento Registro da Partes Interessadas, verificou que não constavam na relação dois gerentes funcionais e um diretor executivo que seriam diretamente impactos pelo trabalho e produto do projeto. 
Nesta situação, o que o gerente de projetos deveria fazer?
 
176
Atividade 8
 
Não há uma resposta definitiva para esta questão. Tudo depende. 
O mais provável é o gerente de projetos seguir com a reunião agendada e correr o risco de ser questionado em público sobre aspectos do projeto e, eventualmente, ser obrigado a fazer ajustes no Plano do Projeto
177
Resposta
Gerenciamento de projetos
Carlos Fernando da Rocha Santos, PMP
Aula 9
Inclui os processos de planejamento, identificação, análise e planejamento de resposta, monitoramento e controle do projeto, objetivando a aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos de riscos positivos e reduzir a probabilidade e o impacto dos eventos de riscos negativos no projeto
Gerenciamento dos riscos do projeto
Definição de risco
Riscos do projeto são eventos que, caso ocorram, implicarão em um efeito positivo ou negativo em pelo menos um objetivo do projeto, como escopo, custo, tempo ou qualidade
O risco é uma condição de incerteza identificada antecipadamente
Devido à falta de conhecimento pode ou não ocorrer
Características dos riscos
Probabilidade de ocorrência do evento de risco
Impacto do risco nos objetivos do projeto
Fatores de riscos
 Aumenta a probabilidade de sucesso do projeto
Ajuda a evitar problemas
Reduz a probabilidade de ocorrência de problemas
Aumenta a probabilidade de aproveitar oportunidades
Diminui as incertezas das estimativas de duração e custo das atividades do projeto
Benefícios do gerenciamento dos riscos
29
Descreve como o gerenciamento dos riscos será planejado, executado e controlado. Contém:
Categorias de riscos
Técnicas de identificação de riscos
Classificação dos níveis de probabilidade e impacto  
Matriz de probabilidade e impacto
Papéis e responsabilidades relacionadas aos riscos
Custos envolvidos
Plano de Gerenciamento de Riscos
A identificação dos riscos ocorre na iniciação do projeto e mais intensamente durante o planejamento
As partes interessadas, a critério da equipe de gerenciamento do projeto, devem participar na identificação dos riscos.
Os riscos identificados são denominados riscos conhecidos
Ao longo da vida do projeto, podem ser identificados novos riscos até então desconhecidos 
 
Identificação dos riscos
Descrever o risco de maneira estruturada, usando uma descrição em 3 partes.
Devido a “causa conhecida”, o “evento de risco” poderá ocorrer, o que levaria ao “impacto”
 
Identificação dos riscos
Riscos conhecidos 
Identificados e analisados 
Respostas aos riscos
 Reservas de contingências planejadas
Riscos desconhecidos
Identificados ao longo do projeto 
Reserva de gerenciamento.
Identificação dos riscos
Identificação dos riscos
Técnicas de coletas de informações 
brainstorm
entrevistas
técnica Delphi 
Análise SWOT ( forças, fraquezas, oportunidades e ameaças do projeto)
Análise qualitativa de riscos
Matriz de probabilidade x Impacto
Probabilidade
Impacto
			
			
			
Alta
Média
Baixa
baixo
moderado
alto
Análise qualitativa de riscos
Riscos identificados são avaliados e classificados em relação aos impactos e probabilidades de ocorrência
Após a classificação, é possível priorizar os riscos de mais importância
Análise qualitativa de riscos
Impacto
			
			
			
R1
R2
R3
Probabilidade
Alta
Média
Baixa
baixo
moderado
alto
Impacto
Os riscos priorizados passam pelo processo de análise quantitativa dos riscos. 
Avalia os impactos dos riscos e atribui uma probabilidade numérica a cada risco.
Técnicas: simulação de Monte Carlo e análise de decisões. 
É possível avaliar as probabilidades de cumprimentos dos objetivos de custo e tempo do projeto e o grau de certeza associado a cada um. 
Resultados utilizados para quantificar o tempo e custos das reservas para contingência.
Análise quantitativa
Planejar respostas aos riscos
Estratégias para reduzir ou controlar os riscos negativos ou ameaças são:
Aceitar ativamente o risco: plano de contingência 
Aceitar passivamente o risco: nada fazer
Prevenir o risco: eliminar a ameaça
Transferir o risco: repasse para terceiros
Mitigar o risco: planejar ações para reduzir a probabilidade de ocorrência ou impacto
Estratégias para ampliar as oportunidades
Explorar o risco: fazer que a oportunidade efetivamente aconteça
Compartilhar o risco: atribuir sua propriedade a terceiros que possam capturar melhor a oportunidade do risco acontecer e, consequentemente, beneficiar o projeto.
Melhorar o risco: aumentar a probabilidade e/ou impacto do risco
Planejar respostas aos riscos
Descrições dos riscos
Proprietários dos riscos
Resultado da análise qualitativa 
Estratégias de respostas ao risco
Ações para implementar a estratégia
Orçamento e atividades do cronograma para implementar as respostas
Plano de contingência
Reservas para contingência
Registro de riscos
Monitorar e controlar riscos
Acompanhar os riscos já identificados
Executar os planos de respostas aos riscos
Realizar auditorias para avaliar eficiência das estratégias de resposta aos riscos
Avaliar as reservas de contingência
Identificar novos riscos
Novos riscos identificados obriga a retornar análises qualitativa e quantitativa dos riscos e planejamento de respostas
Gerenciamento de projetos
Carlos Fernando da Rocha Santos, PMP
Atividade 9
Você é o gerente do projeto para implantação de um novo sistema de armazenamento e distribuição de produtos perecíveis fabricados por sua empresa.
Neste projeto, seu chefe será o Diretor Executivo de Administração e Finanças. Ele determinou que a inauguração do novo depósito deverá ocorrer no prazo de 5 meses. 
Está previsto que o projeto contratará os serviços de instalação de cabos de fibra ótica nas diversas áreas internas do novo depósito, para o adequado registro das informações das movimentações de recebimento e expedição dos materiais.
198
Atividade 9
Em contato com o fornecedor, você tomou conhecimento que o prazo para este fornecimento é de 3 meses. Porém, em reunião com o representante comercial, você foi alertado que, caso haja necessidade de utilizar material importado para a execução dos serviços, este prazo aumenta para 4 a 5 meses.
Tudo depende dos requisitos de desempenho definidos pelo especialista do projeto.
199
Atividade 9
Em reunião com o especialista em logística da equipe do projeto responsável por este pacote de trabalho, foi confirmado que os requisitos de desempenho desta instalação dificilmente demandarão a aplicação de material importado.
Considerando a situação relatada, o gerente do projeto identificou que este fornecimento é um risco para o projeto. 
Elabore uma descrição estruturada do risco identificado pelo gerente de projetos.
200
Atividade 9
Descrição estruturada do risco
Devido aos requisitos do fornecimento do cabo de fibra ótica, poderá ocorrer a importação de material, que provocará aumento de 1 a 2 meses no prazo de conclusão dos serviços de instalação nas áreas internas do novo depósito
201
Resposta
Gerenciamento de projetos
Carlos Fernando da Rocha Santos, PMP
Aula 10
Gerenciamento das aquisições 
Inclui o trabalho para adquirir fornecimentos para o projeto
Consiste em:
Documentar as decisões de compra 
Elaborar as especificações do fornecimento
Elaborar o edital de licitação
Identificar os potenciais fornecedores
Planejamentodas aquisições
Documentar as decisões de compra
Trata-se da análise de fazer ou comprar. Envolve:
 
Adquirir bens de terceiros, alugar ou comprar 
Restrições orçamentárias
Condições de demanda e oferta do mercado 
Custos diretos e custos indiretos 
Riscos envolvidos na contratação
Transferência do risco para o fornecedor
Planejamento das aquisições
Tipos de contratos
Preço fixo ou global
Usado para adquirir bens e serviços com requisitos bem definidos e quando há razoável concorrência no mercado
O risco de custos é do fornecedor
É o tipo mais comum de contrato
Envolve o reembolso para o fornecedor de todos os custos incorridos mais uma remuneração 
É usado quando o escopo do fornecimento é incerto e os custos não podem ser estimados com exatidão
O comprador assume a maior parte dos riscos de custos
Exige que o comprador tenha um sistema de controle do contrato.
Custos reembolsáveis
Tipos de contratos
Custos unitários 
Contêm ambos aspectos das categorias anteriores. É usado quando se conhece o tipo de esforço mais não a quantidade envolvida. 
Os preços contratuais unitários são fixos e a quantidades variáveis
Exemplo: O comprador pagará $100,00/hora de alocação de um consultor
Tipos de contratos
Elaboração criteriosa do edital de licitação é determinante para o sucesso da aquisição
É importante anexar uma minuta do futuro contrato
A escolha do tipo de contrato é importante para definir os riscos de custos 
Os critérios de avaliação das propostas dos fornecedores devem estar incluídos no edital
Estes critérios devem ser objetivos de modo a pontuar e classificar as propostas sem subjetividade. 
O critério mais utilizado é o de menor preço
Edital de licitação
Os editais são conhecidos como:
Convite para licitação
Solicitação de proposta
Solicitação de cotação
RFP (request for proposal) - solicita um preço e uma proposta detalhada do trabalho a ser feito, experiência do fornecedor, etc. 
RFQ ( request for quotation ) – solicita preços dos itens em cotação
IFB (Invitation for Bid) – solicita apenas um orçamento para fazer o trabalho. NÃO É UM EDITAL
Edital de licitação
Critério de julgamento
Menor preço para proposta simples
Para propostas mais complexas são analisados aspectos como:
Entendimento do fornecedor do documento de aquisição
Custo total (custo da aquisição + custo da operação + custo da manutenção)
Capacidade técnica
Capacidade gerencial
Abordagem técnica
Capacidade financeira
Capacidade de execução
Tamanho e tipo da empresa
Referência de outros clientes
Critério de julgamento
Aspectos analisados
Obter as propostas dos fornecedores
Reunir com licitantes
Selecionar a proposta mais vantajosa
Formalizar a contratação do fornecedor
Conduzir licitações
Atividades suporte : 
Elaboração de estimativa independente 
Publicação de anúncios 
Reuniões com os licitantes
Negociações
Conduzir licitações
Reuniões com licitantes
Nenhum licitante deve ter tratamento preferencial
Todos os licitantes devem ter acesso às perguntas feitas pelos concorrentes e às respostas dadas
As reuniões com licitantes são realizadas antes da submissão de propostas para garantir que todos os proponentes tenham um entendimento claro e comum
Estimativas independente
Preparadas pela equipe do comprador ou por um profissional contratado para servir de comparação com os preços a serem recebidos nas propostas dos licitantes
Objetivos da negociação é obter um preço justo e razoável.
Desenvolver um bom relacionamento com o fornecedor (a negociação tipo “ganha-ganha”).
O gerente de projeto pode não ser o principal negociador, mas deve estar presente para dar suporte e garantir o adequado entendimento do fornecimento e os riscos envolvidos
Negociações 
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Administrar contratações
A administração de aquisições visa:
Gestão das relações contratuais
Monitoramento do desempenho do contrato
Realizar mudanças necessárias
O contrato é um acordo de compromisso mútuo que obriga o fornecedor a fornecer o produto especificado e obriga o comprador a pagar por ele.
 É um documento legal, sujeito decisões judiciais
Administrar as contratações
Orientar a execução do contrato
Controlar o desempenho do fornecedor tomando por base apenas os termos do contrato 
Controlar as mudanças contratuais, através de aditivos
Monitorar os riscos envolvidos no contrato
Administrar contratações
Encerrar contratações
A formalização do encerramento garante que todo trabalho e entregas contratuais foram aceitas
Abrange atividades administrativas, tais como atualizações dos registros dos resultados finais e o arquivamento das informações para uso futuro.
Auditoria de aquisição – é a análise estruturada dos processos de gerenciamento de aquisição. Objetivo de identificar os sucessos e as falhas a serem apontadas nas futuras contratações.
O encerramento do contrato pode eventualmente ocorrer por rescisão contratual por:
 acordo mútuo das partes
conveniência do comprador
descumprimento das obrigações por uma das partes 
Encerrar as contratações
Gerenciamento de projetos
Carlos Fernando da Rocha Santos, PMP
Atividade 10
Um contrato de vulto, assinado pelas diretorias das empresas, foi fechado tempo atrás. Hoje você acabou de concluir a maior parte do trabalho contratado, quando o comprador da empresa contratante vem até você com novos procedimentos visando o encerramento da contratação. Ele informou que estes procedimentos foram recém padronizados por sua empresa. Você consulta os termos do contrato e verifica que já há procedimentos de encerramento estabelecidos. Você compara os dois procedimentos e verifica que os novos procedimentos são melhores que os atuais. O que você deve fazer nesta situação?
224
Atividade 10
Talvez seu primeiro impulso seja utilizar estes novos procedimentos imediatamente.
Mas o certo é comunicar ao comprador que, antes de tudo, para que os novos procedimentos sejam utilizados, deve ser providenciado um aditivo contratual, pois a relação entre as partes para o encerramento já está contratualmente estabelecida pelos representantes das empresas que assinaram o contrato original
225
Resposta
 
 
CEO
 
Gerente funcional
 
Marketing
 
Gerente funcional
 
Tecnologia da 
I
nformação
 
Gerente funcional
 
Finanças
 
Equipe
 
Equipe
 
 
Equipe
 
 
Equipe
 
 
Equipe
 
 
Equipe
 
 
 
 
CEO
 
Gerente de Projetos
 
Gerente 
de Projetos
 
Gerente de Projetos
 
Equipe
 
Equipe
 
 
Equipe
 
 
Equipe
 
 
Equipe
 
 
Equipe
 
 
 
 
CEO
 
 
Coordenador de
 
Gerente de Projetos
 
Gerente funcional
 
Tecnologia da 
Informação
 
Gerente funcional
 
Finanças
 
Gerente 
 
de 
 
Projetos
 
Ger
ente 
 
de 
 
Projetos
 
 
Equipe
 
 
Equipe
 
 
Equipe
 
 
Equipe
 
 
 
Atividade A
 
Atividade B
 
 
Atividade A
 
Atividade B
 
 
Atividade A
 
Atividade B
 
 
Atividade A
 
Atividade
 B
 
 
InicioADFBCEFim