AULA5_GOVERNACA_FINAL(1)

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NESTA AULA
 w Qualidade e Gestão
 w Total Quality Management - TQM
 w European Foundation for Quality 
Management
 w ISO 9000
 w ISSO 9001
 w TickIT
METAS DE COMPREENSÃO
 w Compreender o conceito de qualidade e o gerenciamento da 
qualidade total
 w Fazer uso de ferramentas da qualidade
 w Reconhecer os principais elementos estabelecidos na família 
de normas ISO 9000
 w Reconhecer os principais papéis e responsabilidades definidos 
pela ISO 9000
APRESENTAÇÃO
Nesta aula vamos conhecer o conceito de qualidade, como o Ja-
pão desenvolveu a gestão da qualidade e como esta foi levada ao 
ocidente sob a ótica do gerenciamento da qualidade total.
Estudaremos também uma iniciativa europeia para a premiação 
da excelência pela qualidade, evidenciando a importância das or-
ganizações adotarem políticas e procedimentos focados na qua-
lidade e a iniciativa TickIT como um esforço voltado para facilitar 
a compreensão dos requisitos da ISO 9000 pelas empresas de 
tecnologia da informação, mais especificamente aquelas ligadas 
ao desenvolvimento de software.
AULA 5
MELHORIA CONTÍNUA 
E QUALIDADE
Governança da Tecnologia da Informação150
QUALIDADE E GESTÃO
Quando implantamos a Governança de TI o aspecto da qualidade é 
primordial para a manutenção de um alinhamento dos objetivos es-
tratégicos com as expectativas dos clientes, de modo a garantir um 
crescimento sustentável da organização.
Nem sempre é fácil definir o que é qualidade, uma vez que seu con-
ceito está ligado à percepção individual das pessoas, sendo influencia-
do por fatores culturais, modelos mentais, necessidades e expectati-
vas. Ou seja, a qualidade é um elemento subjetivo, sobre o qual é difícil 
estabelecer um conceito que sirva para todas as pessoas, atendendo 
todas as necessidades. 
De todo modo, quando falamos em qualidade estamos normalmen-
te nos referindo à excelência de um produto ou serviço. Obviamente, 
quando nos referimos a um produto ou serviço temos ao menos duas 
óticas: a ótica do produtor e a ótica do cliente. Sob a visão do produtor, 
qualidade está associada aos processos de concepção e produção de 
um produto, de modo a atender as necessidades do cliente. Sob o pon-
to de vista do cliente, qualidade está associada ao valor e à utilidade 
que ele reconhece no produto ou serviço adquirido. 
O amplo acesso à informação, proporcionado pelo avanço da área 
de tecnologia da informação e comunicação, aumentou consideravel-
mente a exigência dos níveis de qualidade em relação aos produtos 
e serviços. Satisfazer um cliente passou a ser uma tarefa altamente 
complexa para as organizações, de modo que estas necessitam revisar 
seus processos produtivos de modo a garantir o êxito no atendimento 
de seus clientes, assim como o atendimento aos objetivos organizacio-
nais e planos estratégicos. 
De uma maneira geral, todos falamos sobre qualidade diariamente. 
Quando vamos a um restaurante, por exemplo, e ao término de nos-
sa refeição elogiamos a comida, estamos elogiando a qualidade desta 
refeição, assim como o processo pelo qual ela foi produzida. Quando 
estamos no trânsito e fazemos uso de um aplicativo para encontrar ca-
minhos mais rápidos, indiretamente estamos buscando por caminhos 
melhores, ou seja, neste caso o conceito de caminho melhor pode ser 
Aula 5: Melhoria Contínua e Qualidade 151151
atribuído ao caminho que nos faz chegar em menos tempo ao nosso 
destino, e este caminho será considerando de maior qualidade para 
aquele momento.
Observou como qualidade é um conceito demasiadamente subjeti-
vo, porém nós fazemos uso dele cotidianamente? Mas como torná-lo 
um pouco mais objetivo, de modo que possa ser utilizado pelas orga-
nizações?
Quando falamos em organizações, queremos adotar uma roupa-
gem mais objetiva para a qualidade. Pensou em organização, pensou 
no uso de algum mecanismo de gestão. 
Gestão é outro termo demasiadamente utilizado no dia a dia. Ao 
acordarmos e planejarmos nossas atividades para o dia, estamos fa-
zendo a gestão de nosso tempo. Ao gerenciar durante o mês nosso 
salário para que possamos cumprir com as nossas obrigações e, de 
preferência, economizar um determinado montante para nossas re-
servas ou investimentos, estamos fazendo gestão de nossos recursos 
econômicos, despesas, obrigações, investimentos, etc. 
Então temos dois conceitos para os quais podemos tecer defini-
ções e de que fazemos uso de maneira frequente: gestão e qualidade. 
Se juntarmos os dois temos: gestão da qualidade. Este é o tópico que 
vamos abordar nesta aula. Gestão da qualidade está relacionada ao 
modo pelo qual as organizações cuidam da qualidade de seus produ-
tos e serviços, ou seja, ao modo como as organizações planejam e 
controlam a qualidade de seus produtos e serviços. 
Mas vamos um pouco mais além, não iremos falar apenas de ges-
tão da qualidade nesta aula. Vamos abordar a qualidade sob o aspecto 
da qualidade total. O que vem a ser uma qualidade total? Qualidade 
total refere-se ao modo de administrar as empresas. Este termo sur-
giu no Japão, logo após a Segunda Guerra Mundial. Por que o Japão? 
Bom, se você se recorda de suas aulas de história, o Japão sofreu o 
ataque de duas bombas atômicas durante a Segunda Guerra Mundial, 
que destruíram boa parte do país. Ao término deste conflito, as empre-
sas japonesas encontraram um desafio bastante complexo: crescer ao 
mesmo tempo mantendo-se competitivas em um mundo repleto de 
concorrentes. Para isto, estabeleceu-se o conceito de qualidade total, o 
que proporcionou produtos e serviços de alta qualidade sendo produzi-
dos pelas empresas japonesas. 
Governança da Tecnologia da Informação152
Vamos conhecer então o que vem a ser a qualidade total e como 
as empresas fazem a Gestão da Qualidade Total (TQM – Total Quality 
Management).
TOTAL QUALITY 
MANAGEMENT (TQM)
A gestão da qualidade fundamenta-se em três grandes pilares: reduzir 
custos, aumentar produtividade e satisfazer o cliente. À primeira vista 
são pilares que parecem contraditórios. Imagine como uma empresa 
pode ao mesmo tempo em que reduz custos de produção, melhorar 
a qualidade de um produto, aumentando ainda a sua produtividade. É 
possível? A resposta é sim! Vamos conhecer como isto é possível!
Vamos precisar voltar um pouco na história para compreender o 
conceito de qualidade total. A Segunda Guerra Mundial ocorreu entre 
os anos de 1939 e 1945. Durante este período, os Estados Unidos de-
cidiram concentrar seus esforços na produção de armamento bélico. 
Dessa forma, houve uma priorização pela produção de armas em detri-
mento à produção de mercadorias que atendiam ao cidadão comum. 
Ao término da guerra, o cenário dos Estados Unidos – embora vence-
dor neste grande conflito – foi de fábricas que produziam bens de con-
sumo (vestuário, alimentos, eletrodomésticos) fazendo uso de equipa-
mentos e métodos ultrapassados. Para que tais fábricas atendessem 
as demandas dos consumidores, era preciso reformular o processo 
produtivo, todavia, o que foi feito na época foi uma produção em quan-
tidade maior de produtos, abrindo mão de elementos da qualidade.
Outro ator da Segunda Guerra Mundial foi o Japão. Mesmo estando 
no lado perdedor da guerra, suas empresas tinham aprendido como 
melhorar a qualidade de seus produtos. Aprenderam, portanto, que é 
melhor prevenir os problemas antes que eles aconteçam. Nesta época 
criou-se o conceito de qualidade total. O Japão recebeu muito bem os 
conceitos e ideias da qualidade, de modo que suas empresas coloca-
ram em prática diversas ferramentas e metodologias propostas pelos 
especialistas da área da qualidade. 
Aula 5: Melhoria Contínua e Qualidade 153153
Antes do conceito da qualidade total, as organizações adotavam a 
qualidade por meio da inspeção de produtos. Sob este conceito, o objeti-
vo era verificar os produtos um a um, para que mercadorias defeituosas 
não chegassem às prateleiras das lojas. Mas, espere um pouco: nesta 
lógica, produz-se um produto, para então verificar a sua qualidade. Se o 
produto nãofor de qualidade, é descartado. Imagine os prejuízos que as 
organizações encontravam quando os produtos estavam defeituosos. 
Na verdade, não era o produto que estava com defeito, e sim o defeito 
que estava no produto era uma consequência do defeito que se encon-
trava ao longo do processo produtivo. Era preciso, portanto, adotar téc-
nicas de gestão empresarial que buscavam a garantia da qualidade. 
você sabia?
Um dos especialistas mais renomados na área de qualidade foi 
o físico americano William Edwards Deming. Para Deming “Contro-
lar a qualidade do produto final é desperdício desnecessário” (DA 
SILVA, 2014, p. 37).
O Japão fez isto por meio do conceito de Total Quality Control (TQC). 
No TQC japonês a qualidade estava em primeiro lugar, e buscava-se a 
satisfação do cliente. Os processos eram orientados ao cliente, sendo 
orientados por fatos, gerenciados e controlados. O TQC surgiu então 
no Japão, por volta da década de 50. Com ele, as empresas adotaram, 
desenvolveram e adaptaram à sua própria cultura e realidade as meto-
dologias propostas pelos especialistas em qualidade. 
Ocorreu que o TQC japonês já era um destaque mundial na década 
de 60, principalmente pelos aspectos de ser conduzido por toda a em-
presa e com o envolvimento dos colaboradores, a realização de trei-
namentos em qualidade, as auditorias em controle da qualidade e as 
campanhas nacionais de promoção da qualidade. No mesmo período, 
entre as décadas de 50 e 70, as práticas de qualidade dos Estados 
Unidos mantiveram-se praticamente inalteradas, ocorrendo a perda de 
competitividade para a indústria Japonesa. Na década de 80, os Esta-
dos Unidos iniciam o movimento de gestão pela qualidade total, deno-
minado Total Quality Management (TQM).
Governança da Tecnologia da Informação154
Vimos que os pilares da qualidade são: reduzir custos, aumentar 
produtividade e satisfazer o cliente. Este último pilar, satisfazer o clien-
te, é o principal foco da TQM. O objetivo da TQM é agradar o cliente, 
com base na melhoria contínua. Externamente há o foco no atendi-
mento dos requisitos do cliente, enquanto que internamente foca-se no 
compromisso da gestão, treinamento e educação dos colaboradores. 
A qualidade total tem como princípio o fato de que sua gestão não é 
de responsabilidade de um ou dois departamentos da organização. A 
gestão da qualidade só é classificada como total quando todos os se-
tores se envolvem, desde o operário na linha de produção que aperta 
os parafusos que compõem uma peça, até os sócios que tomam as 
decisões mais importantes da organização. 
Enquanto TQC refere-se ao processo de melhorar os elementos da 
cadeira produtiva, incluindo fornecedores e escolhas de materiais, TQM 
foca no cliente. Você vai encontrar literaturas que definam as diferen-
ças entre estes termos, assim como aquelas que buscam unificá-los. 
Na visão de Lélis (2012), é difícil dissociar os termos, uma vez que para 
falarmos da gestão da qualidade, vamos falar dos meios de controle 
que proporcionam a qualidade, de modo que – para fins de simplifica-
ção – os termos podem ser consideramos a mesma coisa. 
Para alguns, o foco da TQM é a qualidade do ponto de vista do cliente, 
ao passo que o objetivo do TQC é melhorar todos os elementos da cadeira 
produtiva, incluindo fornecedores e escolhas de materiais, por exemplo.
Porém, na prática, não há muita diferença entre um e outro. Cá en-
tre nós, é impossível falar em gestão da qualidade sem criar meios de 
controle [...] A única diferença e á origem dessas abordagens. A TQM 
nasceu nos Estados Unidos, já o TQC, no Japão. 
Mas para que serve a TQM ou TQC? Antes de falarmos nisso, pre-
cisamos entender que a empresa é semelhante a um carro: seu ‘mo-
tor’ é formado por várias peças e engrenagens que, quando trabalham 
juntas, conseguem fazer a organização ‘sair do lugar’. Na prática, cada 
uma das peças é um sistema da empresa, como o sistema de planeja-
mento, produção, vendas, atendimento a clientes, entre outros. Quando 
um desses sistemas não vai bem, a empresa ‘enguiça’.
A TQM também é um sistema. A diferença é que sua meta não é pla-
nejar, produzir nem vender. Seu objetivo é cuidar da qualidade. E onde 
fica o lucro nessa história? É claro que o lucro não deixa de ser impor-
Aula 5: Melhoria Contínua e Qualidade 155155
tante, mas dentro da lógica da TQM ele é visto como resultado da qua-
lidade. Afinal, quando os clientes estão satisfeitos com a empresa, eles 
procuram seus serviços e produtos com mais frequência. (LÉLIS, 2012)
Estamos vendo então que o foco da TQM é satisfazer o cliente. Na 
visão de Campos (2004), a TQM é um sistema de gestão que ajuda a 
satisfazer as necessidades das pessoas ligadas à empresa (clientes, 
acionistas, empregados, etc.). Dessa forma, os clientes devem se sen-
tir satisfeitos com a compra de um produto ou com a utilização de um 
serviço. Os acionistas precisam ter garantido o retorno de seus inves-
timentos e a lucratividade. Os empregados, por sua vez, precisam ser 
bem remunerados e respeitados, com oportunidade de crescimento. 
Para Campos (2004), a TQM ou o TQC podem ser definidos com 
base em onze tópicos, quais sejam (CAMPOS, 2004, p. 217-225):
 u Orientação pelo cliente – a empresa necessita atender o cliente 
da forma como ele espera/deseja ser atendido;
 u Qualidade em primeiro lugar – o lucro será uma consequência 
da qualidade;
 u Ação orientada por prioridades – precisamos resolver o que há 
mais de mais importante primeiro;
 u Ação orientada por fatos e dados – as decisões realizadas na 
empresa são embasadas em dados precisos;
 u Controle de processos – é preciso garantir a qualidade nos pro-
cessos que resultam no produto final. Precisamos evitar os er-
ros e não os tratar apenas quando o erro ocorre;
 u Controle da dispersão – é necessário descobrir as dispersões 
dos dados e suas causas, para tomar ações corretivas;
 u Próximo processo é seu cliente – Conhecer o cliente é primordial 
para a satisfação de suas necessidades. Se controlamos a qualidade 
do processo para que a sua saída seja adequada para atuar como a 
entrada de um novo processo, ao considerarmos o cliente o próximo 
processo estamos fazendo com que nossos processos produzam 
saídas adequadas às entradas (necessidades) dos clientes;
Governança da Tecnologia da Informação156
palavra de autor
Muitos estudiosos e pioneiros sobre o tema qualidade contribuíram de 
forma significativa na disseminação dos conceitos e práticas muito utiliza-
dos pelas empresas em geral. Alguns destes pioneiros e suas contribuições 
são citados a seguir conforme levantamento de Campello e Oliveira (2005):
1. W. Edwards Deming, talvez o mais conhecido deles, desenvolveu um 
sistema para controle estatístico da qualidade, com ênfase no comprometi-
mento e nas ações da gerência das organizações e na consciência da neces-
sidade de contínua melhoria;
2. Joseph M. Juran é considerado o primeiro guru da qualidade com 
aplicação da mesma à estratégia empresarial e, segundo ele, os processos 
de negócio eram a maior e a mais negligenciada oportunidade de melhoria 
nas próprias empresas; 
3. Armand Feigenbaum usou uma abordagem mais abrangente, o con-
trole total da qualidade, com o objetivo de desenvolver, manter e aprimorar a 
qualidade para inibir a propagação de falhas ou erros;
 4. Philip Crosby estabeleceu que um sistema para alcançar melhores ní-
veis de qualidade deveria ser principalmente preventivo e, assim, estabeleceu 
o zero defeito como uma direção a seguir; foi quem obteve maior sucesso 
comercial promovendo seus pontos de vista sobre a qualidade;
5. Kaoru Ishikawa foi o japonês com maior destaque na área da qualida-
de; insistia na prática da qualidade durante todo o tempo, de modo sistemáti-
co, sem interrupções: “o processo subsequente é o seu cliente”; 
6. Genichi Taguchi desenvolveu a estatística aplicada à qualidade e foi 
especialista mundial de desenvolvimento e design de novos produtos. 
CHAVES E CAMPELO (2016, p. 3)
 u Controle amontante – significa controlar os problemas em sua 
nascente, não em sua desembocadura (que é o próprio cliente);
 u Ação de bloqueio – aqui, prevenção é regra; um erro não pode acon-
tecer duas vezes pelo mesmo motivo; erros devem ser previstos;
 u Respeito pelo empregado como ser humano – é preciso que as pes-
soas se sintam cooperando criativamente e cresçam com a empresa;
 u Comprometimento da alta direção – quando os líderes não se 
envolvem, a gestão da qualidade vai por ‘água abaixo’.
Talvez você já esteja percebendo como estes 11 tópicos são comuns 
na Governança de TI. Veja que estamos alcançando a Governança de 
TI em uma organização por meio de blocos que juntos irão implemen-
Aula 5: Melhoria Contínua e Qualidade 157157
tá-la. A Gestão da Qualidade é mais um bloco necessário. Para que 
você possa de fato compreender o que é TQM, é importante apresentar 
mais algumas definições encontradas na literatura. 
Para Becker (1993), Qualidade Total é um sistema administrativo 
orientado para pessoas cujo objetivo é o incremento contínuo da satis-
fação do cliente a custos reais decrescentes. Qualidade total é, portan-
to, uma abordagem sistêmica e parte de uma estratégia de alto nível; 
funcionamento originalmente por meio de funções e departamentos, 
envolvendo todos os funcionários, fornecedores e clientes da empresa. 
Para Mears (1993), TQM é um sistema permanente e de longo prazo, 
voltado para alcançar a satisfação do cliente por meio da melhoria con-
tínua da qualidade dos serviços e produtos da empresa. 
Aggarwal (1993) complementa estes conceitos, nos apresentan-
do TQM como uma filosofia para conquistar a confiança do cliente e 
garantir a rentabilidade de longo prazo da empresa. Brocka e Brocka 
(1992) procuram estabelecer o conceito de TQM apresentando seus 
elementos básicos e as ferramentas e técnicas que podem ser empre-
gadas nos programas de implementação de Qualidade Total.
A maior parte dos princípios e práticas que suportam o TQM deriva 
de contribuições de um grupo restrito de estudiosos, tidos como gurus 
da qualidade. Dentre os gurus da qualidade que mais contribuíram para 
a TQM podemos citar Philip Crosby, Edward Deming, Armand Feigen-
baun, Kaoru Ishikawa e Joseph Juran. 
FERRAMENTAS DA TQM
O Conceito de TQM- elementos e ferramentas 
Fonte: (WOOD e URDAN, 1994, p. 48)
Governança da Tecnologia da Informação158
TQM possui como elementos básicos o estabelecimento de uma 
visão organizacional, a eliminação de barreiras, a comunicação, a ava-
liação contínua dos processos, a melhoria contínua, relacionamento 
cliente/fornecedor, o empowerment do trabalhador e treinamento.
A visão organizacional refere-se ao fato de que a qualidade deve ser 
vista sob o ponto de vista da organização como um todo. Para isto, 
eliminam-se barreiras, encorajando a comunicação entre áreas e pro-
cessos. A melhoria contínua se dá pela avaliação contínua dos proces-
sos, a avaliação do cliente/fornecedor, ao mesmo tempo em que se 
enfatiza o papel do trabalhador na busca pela qualidade. Treinamento, 
por fim, é essencial para a capacitação e estabelecimento de cultura 
organizacional voltada à gestão da qualidade. 
Estes elementos ficam claros ao longo do estudo da Governança de TI 
e de outros tópicos relacionados à qualidade e melhoria contínua. De todo 
modo, fazemos uso das ferramentas de qualidade para auxiliar na gestão 
da qualidade total. Veremos agora as principais ferramentas da qualidade.
BRAINSTORMING
Brainstorming, ou tempestade de ideias, é uma técnica muito flexível 
em termos de possibilidade de aplicação. Trata-se de uma técnica de 
estimulação da criatividade de uma equipe, de modo a gerar e esclare-
cer uma série de ideias, problemas ou questões. Esta técnica é utiliza-
da para identificar possíveis problemas e oportunidades em potencial 
para a melhoria da qualidade. 
No contexto de gestão da qualidade total, podemos fazer uso desta 
técnica para o desenvolvimento de novos produtos (identificando, por 
exemplo, características dos produtos), para a implantação de sistemas 
trata-se de um con-
ceito utilizado na 
área de administra-
ção de empresas. 
Refere-se à descen-
tralização dos po-
deres, caracterizada 
por uma maior par-
ticipação dos traba-
lhadores nas ativida-
des da empresa.
Empowerment
Aula 5: Melhoria Contínua e Qualidade 159159
de qualidade (identificando, por exemplo, resistências à mudança na or-
ganização), assim como na solução de problemas (por meio da lista-
gem das causas prováveis de um problema e suas possíveis soluções).
Para uso da técnica de brainstorming, normalmente define-se o ob-
jetivo e os participantes da reunião. Os objetivos são informados an-
tecipadamente aos participantes, assim como é definido com antece-
dência o tempo de duração da reunião. Para o sucesso desta técnica, 
nenhuma ideia deve ser criticada ou discutida. Ao término da reunião, 
espera-se uma lista com ideias propostas ao longo da reunião. Logo, 
não há necessariamente a tomada de decisão em brainstormings, mas 
sim elencam-se as ideias que foram levantadas para o objetivo em 
questão, para posterior análise.
CICLO PDCA 
Dentre as ferramentas para o TQM, talvez o ciclo PDCA seja a mais 
utilizada. Trata-se de um método de gestão que propõe abordagem 
organizada para solução de problemas ou acompanhamento de um 
processo. 
O PDCA é conhecido como Ciclo de Aperfeiçoamento Contínuo do 
Processo. Dessa forma, busca-se orientar de uma forma simples as 
etapas de preparação e execução de um conjunto de atividades, de 
modo a implantar e aprimorar um determinado processo. Este ciclo 
pressupõe quatro etapas:
- Plan (P) – Planejar: estabelecer um plano (um cronograma por 
exemplo), definindo metas (o que fazer?) e o método a ser adotado 
(como fazer?).
Governança da Tecnologia da Informação160
saiba mais
Normalmente na etapa de planejamento (P) do ciclo PDCA es-
tabelecem-se as respostas para as perguntas que compõem a téc-
nica 5W1H, que vêm do inglês: Who? (Quem?), When (Quando?), 
Where? (Onde?), What (O quê?), Why? (Por quê?) e How (Como?).
 u Do (D) – Executar: nesta fase nós vamos executar as tarefas 
conforme planejado na fase anterior e coletar os dados neces-
sários para a verificação do processo.
 u Check (C) – Verificar/Controlar: os dados coletados na fase an-
terior são comparados com relação à meta planejada.
 u Act (A) – Agir/Aprimorar: na fase anterior do PDCA nós compa-
ramos dados coletados com a meta estabelecida. Logo, pode 
haver discrepâncias entre o planejado e o realizado, de modo 
que precisamos propor ações corretivas ou de melhoria, no caso 
de algum problema for localizado durante a fase anterior. 
pense nisso
Há diversos motivos para não ignorarmos uma fase do PDCA. Imagine que 
você deseja fazer uma receita de um prato delicioso que viu na TV. Você, então, 
decide pular a fase de planejamento e vai direto misturar os ingredientes. 
Mas, um momento, você misturou todos os ingredientes e esqueceu que um 
– eventualmente essencial para o sucesso da receita – está faltando. Ops! 
Você agora não pode mais continuar com a receita, assim como perdeu os 
ingredientes que foram misturados sem a devida verificação de que todos os 
ingredientes necessários estavam disponíveis. Viu como pode ser complica-
do pular uma fase?!. Para este mesmo exemplo, quais seriam os efeitos de 
‘ignorar’ a fase de Verificar/Controlar (C do PDCA)?
A ideia geral consiste no fato de que para todos os processos da 
organização, estes devem ser planejados, sendo estabelecidos metas 
e métodos. Uma vez finalizado o planejamento, inicia-se a execução 
do processo, normalmente sendo precedida de ações de treinamento 
e educação (um dos elementos básicos da TQM). Estando o processo 
Aula 5: Melhoria Contínua e Qualidade 161161
em execução, vamos em busca de verificar o que está dando certo e o 
que esta dando errado, avaliando as prováveis causas. Pronto, agora na 
quarta fase (Agir/Aprimorar) teremos elementos suficientes para em-
basarnas decisões para a melhoria do processo, normalmente aban-
donando o que deu errado e incorporando o que deu certo ao processo, 
juntamente com novas melhorias que buscam aprimorar o processo. 
GRÁFICO DE PARETO
O economista italiano Vilfredo Pareto estabeleceu, por meio da aná-
lise da distribuição da renda entre os cidadãos, que a maior parte da 
riqueza pertence a poucas pessoas. Tal fato foi evidenciado em diver-
sas situações, ficando conhecido como Princípio de Pareto ou relação 
80-20. Nesta relação, e sob a ótica da qualidade, 80% dos processos 
são afetados por 20% dos defeitos. Ou, pensando ao contrário, 20% 
dos defeitos encontrados estão afetando 80% dos processos. Dessa 
forma, podemos identificar os problemas mais relevantes (20%), que 
estão impactando 80% dos processos e atuá-los. 
dica
Assista ao vídeo “O princípio 80/20 - Pareto”, disponível em 
https://www.youtube.com/watch?v=BsgMxLaCPXI para conhecer 
um pouco mais sobre este princípio. 
Um dos gurus da Qualidade, J. M. Juran, aplicou este princípio de-
monstrando que poucos fatores são responsáveis pela maioria dos 
efeitos observados. Estabeleceu-se, assim, um método que permite 
classificar os problemas da qualidade, identificando os poucos proble-
mas que são vitais, diferenciando-os dos muitos problemas triviais.
Governança da Tecnologia da Informação162
Vamos construir um gráfico de pareto? Na essência, o gráfico de Pareto 
é um gráfico de barras comum. Ele apenas possui uma diferença: os itens 
que estão sendo comparados são representados pelas barras colocadas 
em ordem de importância, de modo que os problemas que mais impac-
tam a qualidade sejam resolvidos com base nesta ordem de importância. 
Primeiramente, antes de sairmos construindo o gráfico, é importan-
te termos um objetivo claro, para o qual vamos aplicar o princípio de 
Pareto. Vamos supor que desejamos aumentar a satisfação de nossos 
clientes. Após estabelecido o objetivo, vamos coletar os dados para 
elaborar o gráfico de Pareto. 
Em nosso exemplo, vamos supor que coletamos as quatro principais 
reclamações dos clientes, as quais representam nossos problemas, 
quais sejam: mal atendimento, embalagens mal identificadas, produ-
tos em não conformidade e atraso na entrega. Coletamos os dados e 
verificamos que há 125 reclamações de mal atendimento, 48 de emba-
lagens mal identificadas, 30 sobre produtos em não conformidade e 2 
de atrasos na entrega. Vamos criar uma tabela para armazenar tais da-
dos. A primeira coluna da tabela será a causa, seguida pela coluna que 
representa o número de ocorrências, além de duas colunas: percentual 
e percentual acumulado. A coluna percentual identifica o percentual da 
ocorrência em relação ao total de ocorrências, e o percentual acumu-
lado é uma soma dos percentuais dos problemas. Note que a tabela já 
está ordenada, de maneira decrescente, pelo número de ocorrências.
Dados coletados para a construção do gráfico de Pareto 
Uma vez coletados os dados, vamos criar um gráfico de barras, man-
tendo as barras ordenadas com relação ao número de ocorrências. O 
eixo horizontal do gráfico será a causa, e haverá dois eixos verticais. O 
primeiro eixo representará a coluna percentual e o outro eixo o percen-
tual acumulado.
Aula 5: Melhoria Contínua e Qualidade 163163
Gráfico de Pareto
Observe no gráfico construído que ao resolvermos a primeira causa 
(mal atendimento) iremos eliminar 60% dos problemas. As duas cau-
sas principais (algo próximo a 20%) resolvem mais de 80% dos proble-
mas. Conseguiu enxergar o princípio de Pareto?
DIAGRAMAS DE CAUSA E EFEITO
O diagrama de causa e efeito, também é conhecido como diagrama 
de Ishikawa, em homenagem ao Dr. Kaoru Ishikawa, pelo fato dele ter 
sido o primeiro a utilizar este diagrama. 
Diagrama de Causa e Efeito – Ishikawa
Governança da Tecnologia da Informação164
você sabia?
Em virtude de seu formato, o diagrama de causa e efeito tam-
bém é chamado de diagrama de Espinha de peixe (em inglês, 
fishbone diagram). 
Nós fazemos uso deste diagrama quando queremos analisar e ex-
por as relações entre um determinado efeito e suas causas em poten-
cial. Você se recorda da técnica de brainstorming? Podemos fazer uso 
da tempestade de ideias para levantar ideias sobre as eventuais cau-
sas de um problema. Uma vez tendo estas causas, podemos fazer uso 
do diagrama Espinha de Peixe para representar causas e problemas.
Para a construção deste diagrama, primeiro precisamos definir o 
problema ou o efeito cujas causas desejamos estabelecer. Uma vez 
finalizado este passo, identificamos os principais grupos de possíveis 
causas. De um lado do diagrama encontram-se as possíveis causas 
para o efeito em questão, representado do outro lado do diagrama.
Veja como as ferramentas da qualidade se misturam! Podemos fazer 
um brainstorming antes e então geramos um causa e efeito. Podemos 
também fazer o inverso: criar um causa e efeito e levá-lo para brainstor-
ming. Podemos também fazer uso do causa e efeito durante a fase de 
verificação e controle do PDCA, assim como podemos fazer uso do dia-
grama de Pareto para, uma vez listadas as causas no diagrama de causa 
e efeito, estabelecer quais são as causas mais relevantes (20%) que resol-
vem a maior parte (80%) dos meus problemas. Interessante, concorda?!
EUROPEAN FOUNDATION 
FOR QUALITY 
MANAGEMENT
Em 1988, 14 empresas do Oeste Europeu formaram a Fundação para 
Gerenciamento da Qualidade (EFQM – European Foundation for Qua-
lity Managament), tendo como um de seus objetivos o reconhecimento 
Aula 5: Melhoria Contínua e Qualidade 165165
de resultados da qualidade. Para isto, esta fundação lançou o prêmio 
europeu da qualidade (EQA – European Quality Award). Para obter tal 
premiação, as empresas devem demonstrar que suas abordagens para 
o gerenciamento da qualidade total têm contribuído para satisfazer as 
expectativas dos clientes, empregados e outros interessados nas ativi-
dades da organização. 
você sabia?
O prêmio EQA (European Quality Award) reconhece que os pro-
cessos são os meios pelos quais uma empresa utiliza e libera os 
talentos de seu pessoal para produzir resultados.
Dessa forma, estabeleceu-se um modelo de excelência, o qual mate-
rializa um conjunto de conceitos fundamentais relacionados à qualidade. 
dica
No site http://www.clubexcelencia.org/reconocimiento/organi-
zaciones-excelentes é possível visualizar um mapa com as empre-
sas que ganharam o prêmio de excelência EQA. 
Governança da Tecnologia da Informação166
palavra de autor
O modelo de excelência é um sistema de gestão estruturado, que integra na sua filo-
sofia o conceito de qualidade total e que pretende proporcionar uma linguagem de ges-
tão e ferramentas comuns. Através da partilha de boas práticas, tem por missão conduzir 
as organizações a um nível de desempenho excelente, tendo como base uma visão no 
mundo no qual as organizações possam apostar na excelência sustentável e ter êxito.
[...] Os conceitos fundamentais da excelência são oito:
 u Orientação para os resultados. Excelência é alcançar resultados que encantam to-
dos os stakeholders da organização. É necessário monitorar as necessidades e ex-
pectativas, experiências e percepções dos stakeholders. A informação é reunida e 
usada para estabelecer, implementar e rever políticas, estratégias, objetivos, metas, 
indicadores e planos de curto, médio e longo prazo.
 u Focalização no cliente. Excelência é criar valor sustentável para o cliente. É neces-
sário conhecer e compreender os clientes, e agir no sentido de ir ao seu encontro, 
fortalecendo a relação com estes, que são quem faz o juízo final da qualidade de 
um produto/serviço.
 u Liderança e constância de propósitos. Excelência é liderança visionária e inspira-
dora, indissociada de uma constância de propósitos. Os lideres definem e comuni-
cam um rumo claro para a organização. Assim, unificam e motivam outros líderes 
no sentido de comprometer os seus colaboradores. Estabelecem para a organi-
zação comportamentos,valores, éticas, cultura e uma estrutura de administração 
que proporcionam uma identidade única e atrativa para os stakeholders. 
 u Gestão por processos e por fatos. Excelência é garantir a organização através de um 
conjunto de sistemas, processos e fator interdependentes e inter-relacionados. Os pro-
cessos têm de estar claramente definidos e integrados e melhorados numa base diá-
ria, sendo importante a existência de indicadores de desempenho para a sua gestão.
 u Desenvolvimento e envolvimento de pessoas. Excelência é maximizar a contri-
buição dos colaboradores através de seu desenvolvimento e envolvimento. É 
reconhecida a importância do capital intelectual das pessoas. As organizações 
recrutam e desenvolvem as suas pessoas de acordo com as competências neces-
sárias à organização, reconhecendo e recompensando o seu trabalho, o que leva 
ao envolvimento e lealdade destas com a organização.
 u Aprendizagem, inovação e melhoria contínua. Excelência é desafiar o status quo 
e efetuar a mudança, utilizando a aprendizagem para desencadear a inovação e 
oportunidades de melhoria. As organizações excelentes aprendem conhecimen-
to, não só com as suas próprias atividades e desempenho como os dos outros. 
As organizações realizam benchmarking interna e externamente. Existe abertura à 
identificação e utilização das ideias de todos os stakeholders. 
Aula 5: Melhoria Contínua e Qualidade 167167
palavra de autor
 u Desenvolvimento de parcerias. Excelência é desenvolver e manter parcerias com 
valor acrescentado. As organizações procuram e estabelecem parcerias com ou-
tras organizações, o que permite gerar valor acrescentado para os stakeholders 
através da otimização das competências cruciais. Apoiam-se na experiência, re-
cursos e conhecimentos dos parceiros, construindo uma relação sustentável ba-
seada na confiança mútua, respeito e transparência.
 u Responsabilidade social e corporativa. Excelência é exceder o enquadramento legal 
mínimo no qual a organização opera e empreender esforços para compreender e 
responder às expectativas dos stakeholders na sociedade. As organizações adotam 
abordagens éticas, de responsabilidade social e sustentabilidade ecológica, tanto 
para o presente como para o futuro da comunidade. (MARTINS, 2013, p. 69- 70)
O modelo da EFQM operacionaliza os oito conceitos por meio de 
nove critérios de avaliação da qualidade. Neste modelo, resultados po-
sitivos são provenientes de uma liderança que conduz políticas e estra-
tégias, recursos e processos. Esta liderança leva a resultados positivos 
para o negócio, os quais conduzem à inovação e à aprendizagem. 
você sabia?
O Brasil também possui uma iniciativa de prêmio para a quali-
dade. Trata-se do Prêmio Nacional da Qualidade, estabelecido pela 
Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade (FPNQ), uma enti-
dade privada e sem fins lucrativos, a qual estabelece critérios de 
excelência que podem ser utilizados internamente pelas empresas, 
induzindo às melhorias em seus sistemas de gestão. Saiba mais 
em: http://www.fnq.org.br/perguntas-frequentes/3
A avaliação de uma organização sob o modelo EFQM é feita com 
base em um questionário de 50 questões. As questões versam sobre 
os seguintes tópicos:
 u Liderança;
 u Estratégias e políticas da organização;
 u Gestão de pessoas;
 u Recursos;
 u Processos;
 u Satisfação dos clientes;
 u Satisfação dos empregados;
Governança da Tecnologia da Informação168
 u Impacto na sociedade;
 u Resultados.
ISO 9000
Vamos agora às normas da série ISO 9000. Estas normas foram lan-
çadas pela ISO (International Organization for Standardization), a qual 
se caracteriza como uma entidade não governamental, com sede em 
Genebra – Suíça, cujas atividades se iniciaram no ano de 1947.
A ISO – Organização Internacional de Normalização foi fundada em 
23 de fevereiro de 1947. Hoje ela possui sede em Genebra – Suíça, e 
conta com 246 países membros. 
E qual o objetivo da série destas normas? De um modo simples, pen-
se que as normas da família 9000 buscam orientar as organizações 
na implantação de um sistema da qualidade, de modo que fornecer 
produtos ou serviços de acordo com as necessidades dos clientes. 
Foi por meio destas normas que o conceito de gestão da qualidade foi 
consolidado, estabelecendo uma sistemática de caráter preventivo na 
condução do processo da qualidade.
Similar a outras normas que vimos nesta disciplina, a família ISO 
9000 é uma série de padrões internacionais para gestão e garantia da 
qualidade, não sendo destinada a um produto nem para alguma indús-
tria específica. As normas ISO 9000 não são de natureza técnica, uma 
vez que não especificam critérios ou regulam produtos e serviços. O 
que a norma vem requerer é uma documentação dos procedimentos 
operacionais e ações gerenciais para alcançar expectativas dos clien-
tes (REBELATO e OLIVEIRA, 2006). 
Aula 5: Melhoria Contínua e Qualidade 169169
O que se espera da implantação das normas ISO 9000 em uma empre-
sa? De modo geral, quando analisamos estudos de casos, vamos observar 
que há um aumento da produtividade, decorrente da redução de desperdí-
cios, produtos não conformes e de retrabalho na execução das atividades. 
Similar ao que vimos no conceito de qualidade total, os princípios da 
ISO 9000 remontam à Segunda Guerra Mundial. Naquela época havia 
a necessidade de se produzir de maneira uniforme e com altos índices 
de produtividade. Embora os produtos fossem balas e bombas, tais 
produtos necessitavam operar corretamente, além de estarem dispo-
níveis no tempo correto. A garantia da qualidade destes produtos era 
essencial para o sucesso na guerra. 
A família ISO 9000 é composta de uma série de normas. São elas: 
 u ISO 9000 – Sistemas de Gestão da Qualidade – Fundamentos e 
Vocabulário;
 u ISO 9001 – Sistemas de Gestão da Qualidade – Requisitos;
 u ISO 9004 – Sistemas de Gestão da Qualidade – Diretrizes para 
Melhoria do Desempenho;
Alguns pontos tratados ao longo da família ISO 9000 são:
 u O monitoramento de processos de modo a garantir que eles são 
efetivos;
 u Manter a documentação dos processos de negócios adequada 
as necessidades;
 u Verificar defeitos em produtos finais da produção, com o estabe-
lecimento de ações corretivas;
 u Revisar regularmente processos, assim como a efetividade do 
sistema de gestão da qualidade;
 u Proporcionar a melhoria contínua dos processos.
Dentre as normas que compõem a família ISO 9000, a ISO 9001 é a 
primeira observada pelas organizações, uma vez que abrange todo o 
ciclo de vida de um produto ou serviço, abordando tópicos tais como 
requisitos para a garantia da qualidade em projetos, desenvolvimento, 
produção, instalação e serviços associados. 
Uma empresa pode adequar seus processos para obter uma certifi-
cação na ISO 9001. Isto não significa e nem garante que seus produtos 
ou serviços apresentam qualidade. Esta conformidade com a ISO 9001 
significa que há processos de negócio e de produção sendo aplicados, 
com foco na qualidade de produtos e serviços. 
A ISO 9001 estabelece um conjunto de atividades que interagem 
formando um sistema de atividades de gestão da qualidade, com o 
objetivo de gerenciar os requisitos dos clientes na realização do pro-
Governança da Tecnologia da Informação170
duto e entrega de pedidos. O certificado de conformidade/certificação 
em ISO 9001 por uma empresa atesta que seu sistema produtivo está 
capacitado para gerenciar o atendimento de requisitos de clientes.
O modelo de gestão da qualidade estabelecido pela ISO 9001 re-
quer que a organização estabeleça uma visão sistêmica de seus 
processos e atividades de realização de produto para gerenciar o 
atendimento dos requisitos dos clientes. A norma ainda requer que a 
organização gerencie seus recursos físicos e humanos, garantindo a 
eficácia do sistema de gestão da qualidade e que a direção assuma a 
responsabilidade pela definição de política e objetivos da qualidade e 
análise crítica para melhoria contínua do sistema da qualidade(CAR-
PINETTI, 2012, p. 50).
Continuando esta aula, agora vamos conhecer um pouco mais sobre 
a versão da ISO 9001 publicada em 2015, denominada ISO 9001:2015. 
Para fins de simplificação, vamos sempre nos referir à ISO 9001:2015 
com uso do termo ISO 9001 apenas, ok?
ISO 9001
Já vimos que há os gurus da qualidade, certo? Temos Deming, Juran, 
Crosby, Ishikawa, dentre outros. Os ensinamentos destes gurus formam 
a base para os princípios de gestão da qualidade existentes na ISO 9001. 
Os princípios de gestão da qualidade constituem a fundamentação 
da norma. Em sua versão de 2015, a ISO 9001 apresenta princípios de 
gestão da qualidade, quais sejam:
 u Foco no cliente: o atendimento aos requisitos do cliente é primor-
dial e consolida-se como foco primário da gestão da qualidade;
Aula 5: Melhoria Contínua e Qualidade 171171
palavra de autor
A adoção de um sistema de gestão da qualidade (SGQ) é, segundo a 
ISO 9001:2015, uma decisão estratégica da Organização, ou seja, tomada 
no mais alto nível de decisão para servir a um propósito específico e obter 
resultados. Ao endereçar a capacidade de satisfazer as necessidades e ex-
pectativas dos clientes, aumentar a satisfação através de um SGQ e melho-
rar o desempenho global da Organização, a ISO 9001 lida com o propósito 
fundamental da existência de uma Organização. Contribui para o pilar eco-
nômico da sustentabilidade, o que por sua vez permite à Organização ter a 
capacidade e os meios para outras iniciativas de sustentabilidade.
No segundo parágrafo da ISO 9001:2015 são apontados os quatro be-
nefícios potenciais da adoção de um SGQ baseado nesta norma:
a) a aptidão para fornecer de forma consistente produtos e serviços que 
satisfaçam tanto os requisitos dos clientes como as exigências estatutá-
rias e regulamentares aplicáveis;
b) facilitar oportunidades para aumentar a satisfação do cliente;
c) tratar riscos e oportunidades associados ao seu contexto e objetivos;
d) a aptidão para demonstrar a conformidade com requisitos especifi-
cados do sistema de gestão da qualidade.
Estes benefícios decorrem diretamente dos resultados pretendidos pela 
ISO 9001, tal como definido no seu âmbito. (APCER, 2015, p. 48).
 u Liderança: o comprometimento da liderança é fundamental para 
o estabelecimento de políticas e procedimentos, criando con-
dições adequadas para que as pessoas se comprometam em 
atingir os objetivos da organização;
 u Comprometimento das pessoas: o comprometimento é um dos 
princípios de gestão da qualidade. Para que uma organização 
possa melhorar a sua capacidade de criar, proporcionando valor, 
é fundamental ser dotada de pessoas competentes, habilitadas 
e comprometidas em todos os níveis da organização;
 u Abordagem por processos: processos inter-relacionados fun-
cionam muito bem como mecanismos para a obtenção de re-
sultados consistentes e previsíveis;
 u Melhoria: não se implanta um processo sem a intenção de 
melhorar constantemente;
 u Tomada de decisões baseadas em evidências: evitamos o sub-
jetivismo na tomada de decisões, de modo que as decisões pas-
sam a ser tomadas com base na análise e avaliação de dados;
Governança da Tecnologia da Informação172
 u Gestão de relacionamentos: o resultado positivo nem sempre é 
totalmente dependente das ações da empresa. Às vezes o resul-
tado é positivo apenas quando o fornecedor exerce seu papel e 
agrega valor. Manter este relacionamento é, portanto, primordial 
para o sucesso da organização. 
Interessantes estes princípios, não é? Você se recorda que nesta 
aula falamos do ciclo de melhoria contínua PDCA? Ele aparece aqui 
novamente! A ISO 9001 faz uso de uma abordagem de processos, os 
quais são melhorados continuadamente por meio do ciclo PDCA. 
Ao mesmo tempo em que há o ciclo PDCA norteando a norma, há 
também a evocação para a criação de uma mentalidade de risco. E é por 
meio dela que uma organização determina os fatores que podem causar 
desvios em seus processos e no seu sistema de gestão da qualidade. 
A abordagem por processos é uma abordagem adotada por diversas 
normas. Para a ISO 9001, ela é tida como essencial à eficácia e eficiên-
cia da organização em atingir seus resultados pretendidos. Em um pro-
cesso individual temos um conjunto de atividades, as quais possuem 
entradas e suas fontes, saídas e seus recebedores as quais, para serem 
desenvolvidas, precisam de recursos, informações, indicadores de de-
sempenho e conhecimento, responsabilidades e autoridades. É possí-
vel inserir controles e elementos de monitoramento do desempenho de 
processo desde as fontes de entrega até os recebedores de saídas. 
Abordagem por processos: representação esquemática dos elementos de 
um processo individual, de acordo com a ISO 9001:2015.
Fonte: (ABNT, 2015, p. 9). 
Aula 5: Melhoria Contínua e Qualidade 173173
Quando se implanta um sistema de gestão da qualidade, deve-se 
determinar o escopo de tal sistema. Dessa forma, a organização deve 
delimitar os limites e a aplicabilidade do sistema de gestão da qualida-
de para estabelecer o seu escopo. 
Uma vez determinado o escopo, a organização deve estabelecer, im-
plementar, manter e melhorar continuamente um sistema de gestão 
da qualidade. Os processos necessários para o sistema de gestão da 
qualidade devem ser estabelecidos. Para cada processo, a organiza-
ção deve determinar as entradas requeridas e as saídas esperadas, a 
sequência e a interação desses processos, os critérios e métodos para 
controle dos processos e os recursos necessários para os processos. 
Falando em recursos, normalmente temos que determinar as res-
ponsabilidades e autoridades para estes processos, abordando riscos 
e oportunidades. Podemos fazer uso de matriz RACI e da análise SWOT 
para auxiliar nesta tarefa. 
Ao longo desta disciplina vimos que para a implantação de uma efe-
tiva governança, o comprometimento da alta direção é fundamental, 
certo? Aqui não será diferente. A norma exige que a alta direção de-
monstre liderança e comprometimento com relação ao sistema de ges-
tão da qualidade, responsabilizando-se por prestar contas pela eficácia 
do sistema, assegurando que a política da qualidade, assim como os 
objetivos da qualidade, sejam estabelecidos e sejam compatíveis com 
o contexto e as metas estratégicas da organização.
Se recorda que há pouco falei sobre a mentalidade de risco? Este 
é um termo que a norma nos apresenta e nos faz uma ressalva: é de 
competência da alta direção exercitar a mentalidade de risco. Logo, é 
de responsabilidade da alta direção avaliar os riscos e oportunidades.
Se a gestão da qualidade total, TQM, tinha como foco o cliente com 
base na melhoria contínua, a ISO 9001 também estabelece o foco no clien-
te. Para a norma, é dever da alta direção demonstrar liderança e compro-
metimento com relação ao foco no cliente. A norma estabelece que com-
pete à alta direção manter o foco no aumento da satisfação do cliente.
Implantar um sistema de gestão da qualidade requer o estabele-
cimento de políticas e de procedimentos da qualidade. A alta direção 
deve estabelecer, implementar e manter uma política da qualidade, 
adequando tal política ao seu direcionamento estratégico, provendo 
uma estrutura suficiente para o estabelecimento dos objetivos.
Governança da Tecnologia da Informação174
Normalmente, quando do estabelecimento de uma política de quali-
dade, a organização estabelece os objetivos da qualidade, normalmen-
te descritos por níveis e processos pertinentes ao sistema de gestão 
da qualidade. A norma estabelece que os objetivos da qualidade de-
vem ser mensuráveis, monitorados, pertinentes para a conformidade 
de produtos e serviços e para o aumento da satisfação do cliente, além 
de serem alvos de atualização sempre que necessário. 
Você se recorda que uma das técnicas do PDCA, na fase de plane-
jamento, pode ser a 5W1H? Olha ela aqui de novo! A norma estabelece 
que ao planejar como alcançar seus objetivos da qualidade a organiza-
ção deve determinar o que será feito, quaisrecursos serão necessários, 
quem será o responsável, quando será concluído e como os resultados 
serão avaliados. Similar ao 5W1H, não acha?
Implantar a governança e, consequentemente, estabelecer um sistema 
de gestão da qualidade, requer mudanças na organização. Weill e Ross 
(2006) abordam a questão das mudanças e o setor de tecnologia da in-
formação. Para os autores, é preciso garantir que a TI participe de tais 
mudanças, uma vez que se a TI só ficar sabendo das iniciativas estraté-
gicas depois que as decisões forem tomadas, encontrar-se-á na posição 
de cumpridora de ordens. E então desenvolverá uma solução específica, 
em vez de uma plataforma alinhada à visão estratégica. Isto se aplica 
também para a implantação de um sistema de gestão da qualidade.
O planejamento das mudanças deve ser efetivo e realizado de manei-
ra sistemática. Precisamos considerar o propósito das mudanças e suas 
consequências, a disponibilidade de 
recursos, dentre outros elementos. 
E que recursos são estes? A nor-
ma apresenta alguns tipos de recur-
sos, quais sejam: pessoas, infraes-
trutura, ambiente para a operação 
dos processos, recursos de monito-
ramento e medição, e conhecimen-
to organizacional. 
Conhecimento organizacional é 
algo que merece destaque. O ele-
mento principal do conhecimento 
são os dados, os quais normalmen-
275800256
Recursos (pessoas, processos, monitoramento e medição, 
conhecimento, etc.) precisam ser gerenciados.
Aula 5: Melhoria Contínua e Qualidade 175175
te são gerados nos mais diversos processos da organização, e arma-
zenados e mantidos por meio de sistemas de informação. Os dados, 
quando contextualizados, transformam-se em informação. Já as in-
formações, quando associadas a outras variáveis, tornando-se objeto 
de valor para a organização, são denominadas conhecimento. Ou seja, 
dados geram informações e informações geram conhecimentos. Ge-
renciar o conhecimento organizacional é fundamental para o sucesso 
de um sistema de gestão da qualidade.
Outro elemento destacado na ISO 9001 é a documentação da infor-
mação. Se informação gera conhecimento, faz todo o sentido em ge-
rir a informação como um mecanismo essencial para a preservação e 
criação de conhecimentos organizacionais. Para a ISO 9001, a informa-
ção requerida pelo sistema de gestão da qualidade precisa estar dis-
ponível e adequada para uso, além de estar protegida suficientemente 
(confidencialidade, integridade e autenticidade).
Para isto, a organização deve estabelecer atividades que atuem na de-
terminação de procedimentos para a distribuição, acesso, recuperação 
e uso da informação documentada. Além disso, faz-se necessário ativi-
dades para garantir o devido armazenamento e preservação, controle de 
alteração, retenção e descarte destas informações documentadas. 
RELACIONAMENTO COM TQM
Você pode estar se perguntando qual o relacionamento da ISO 9001 
com TQM. Vamos conhecer agora as principais diferenças e similarida-
des entre estes dois conceitos, ok? Nosso trabalho será com base na 
comparação produzida por Rebelato e Oliveira (2006). 
Com relação ao objetivo, TQM visa à melhoria contínua dos proces-
sos, enquanto a ISO 9000 tem por objetivo satisfazer as necessidades 
dos clientes. Para alcançar seus objetivos, TQM foca na satisfação do 
cliente interno e externo, no compromisso da gestão, treinamento e 
educação dos colaboradores. Já a ISO 9000 foca na gestão por pro-
cessos e na satisfação dos clientes. 
Ambos os modelos de qualidade enfrentam barreiras na implanta-
ção, decorrentes do processo de mudança que provocam nas organi-
zações. TQM encontra como barreiras comuns a falta de envolvimento 
e comprometimento da direção, um entendimento limitado sobre qua-
lidade, uma estrutura organizacional inflexível e a falta de treinamento 
Governança da Tecnologia da Informação176
e educação dos colaboradores. A ISO 9000, por sua vez, também en-
contra como barreiras comuns a falta de envolvimento e comprometi-
mento da direção, um excesso de burocracia gerado pela necessidade 
de documentar processos, e o receio por mudanças. 
E o que ambos os modelos trazem de vantagem? TQM busca tornar 
uma organização mais competitiva e viável impulsionando a mudan-
ça e melhoria, proporcionando o aumento da lucratividade, redução de 
custos, e aumento da produtividade. A série de normas da ISO 9000 
busca proporcionar uma alta percepção da qualidade, vantagem com-
petitiva, redução do custo de auditorias, melhoria na demanda de clien-
tes, melhor documentação e aumento da eficiência operacional. 
Interessante, não é? Ambos os modelos requerem um estudo mais 
aprofundado quando da decisão por adotá-los nas organizações. Espe-
ro que você tenha compreendido os pontos principais da TQM e da ISO 
9000 e como estes podem ser utilizados como norteadores e elemen-
tos de conformidade para se buscar a qualidade dos processos orga-
nizacionais, dos produtos e serviços produzidos por uma organização, 
atendendo as necessidades de seus clientes assim como a necessida-
de de suas partes interessadas.
leitura indicada
INMETRO. ISO 9000. Certificar ou não certificar. Cartilha. 1 ed. 
O INMETRO elaborou uma cartilha ilustrativa e bastante didáti-
ca sobre o processo de certificação em ISO 9000. A cartinha apre-
senta as principais dúvidas sobre a certificação e como funciona 
este processo. 
A cartilha encontra-se disponível no endereço eletrônico: 
<https://goo.gl/qhLRv8>.
E s t u d o d E C a s o
O site eletrônico da British Standards Institution (https://goo.gl/4uT-
QBQ) apresenta um conjunto de estudos de casos sobre a implantação 
da ISO 9001 em diversas organizações. 
Vamos analisar os resultados obtidos com a certificação da ISO 9001 
pela empresa Capability Scotland. Esta empresa iniciou suas atividades 
Aula 5: Melhoria Contínua e Qualidade 177177
em 1946, por um grupo de pais e profissionais focados em fornecer 
suporte e educação para pessoas com paralisia cerebral. Atualmente o 
foco da empresa é auxiliar pessoas portadoras de necessidades espe-
ciais, atuando com uma série de serviços para estas pessoas, tais como 
emprego, educação, alojamento e uma vida independente.
A missão da Capability Scotland é ser um grande aliado no apoio às 
pessoas com deficiência para alcançar a igualdade e ter a escolha e o 
controle de suas vidas. A obtenção da certificação ISO 9001 pela empre-
sa é uma forma de comunicar seu comprometimento com suas metas. 
Com relação ao foco nas necessidades dos clientes, as atividades 
da empresa são regidas por um extenso conjunto de padrões legais e 
regulatórios que exigem um sistema de qualidade robusto. Com ser-
viços em toda a Escócia, a organização iniciou com uma avaliação de 
suas práticas e procedimentos. Como resultado, observou-se que suas 
unidades não faziam uso de procedimentos comuns, sendo normal-
mente operadas com bases em práticas locais.
Por não fazer uso de procedimentos padronizados, os problemas 
eram resolvidos ad hoc, de modo que a alta administração não estava 
convencida de que não havia problemas sistêmicos que poderiam ser 
prevenidos, evitando-se suas ocorrências em todas as unidades. 
A adoção pela certificação ISO 9001 requereu à organização a cria-
ção de um volume extensivo de documentação, haja vista a miríade de 
documentos necessários para manter a conformidade com requisitos 
regulamentares e estatutários, levando-se em consideração os clientes 
desta organização. 
Apesar do volume de documentação que foi necessário para padro-
nizar os processos e procedimentos em suas unidades, a empresa ob-
servou diversos benefícios com a implementação do sistema de ges-
tão da qualidade, o qual está contribuindo para a melhoria da eficiência 
na prestação dos serviços.
Diversos indicadores de desempenho foram estabelecidos, de modo 
que a empresa agora é capaz de mensurar a qualificação de seus pro-
fissionais, incidentes, acidentes e feedback dos clientes, que são agora 
coletados e relatados para a alta direção da organização.Com uso da 
revisão recorrente de seus processos, a Capability Scotland busca me-
lhorar continuamente seus processos, satisfazendo seus clientes. 
expressão latina 
cuja tradução é “para 
isto”, “para um fim 
específico”. Quando 
desenvolvemos uma 
solução ad hoc, esta 
é uma solução para 
um problema em 
específico.
Ad hoc
Governança da Tecnologia da Informação178
TICKIT
Desde a publicação da primeira versão da família de normas ISO 
9000, em 1987, o Departamento de Comércio e Indústria (DTI – Depart-
ment of trade and industry) do Reino Unido documentava o estado da 
qualidade de software e de sua aplicação em empresas de desenvol-
vimento de software, podendo então observar que havia certo desin-
teresse em produtores de softwares e prestadores de serviços de TI 
em adotar a ISO 9000, os quais alegavam que a família de normas ISO 
9000 apresentavam um alto nível de generalização e a terminologia 
utilizada pelas normas não era de fácil compreensão pelas empresas 
de desenvolvimento de software (ROMÁN e JOSÉ, 2007).
Foi então que, no ano de 1991, o governo britânico iniciou o projeto 
TickIT. O principal objetivo do projeto era proporcionar um marco de 
gestão da qualidade para as empresas de desenvolvimento de soft-
ware, contemplando um conjunto de procedimentos de suporte para 
a avaliação e certificação, em conformidade com a norma ISO 9001. 
Este método assegura conformidade com a norma ISO 9001. En-
tenda que o TickIT não adiciona nenhum requisito à ISO 9001, uma vez 
que o mesmo consiste apenas de uma interpretação da ISO 9001 foca-
da no público de desenvolvimento de software. Embora o TickIT não te-
nha acompanhado a evolução das normas ISO 9000, tendo como sua 
última versão um guia no ano de 2001, este tornou-se conhecido como 
um esforço histórico em se expandir a ISO 9000 para outras áreas, no 
caso, a área de desenvolvimento de software.
você sabia?
Em 2011 houve o surgimento de uma nova iniciativa do TickIT 
denominada TickITPlus. O TickITPlus não apenas busca conformi-
dade com a ISO 9000, mas também com a ISO 20000 e ISO 27001. 
Maiores informações podem ser encontradas no endereço eletrô-
nico: http://www.tickitplus.org/en/
Se você se interessar em obter a certificação ISO 9001 com base 
nos TickIT deve buscar por sua evolução: TickITPlus, que contempla 
não apenas a ISO 9001, mas diversas outras normas. 
Aula 5: Melhoria Contínua e Qualidade 179179
Como estamos estudando a ISO 9000 apenas, vamos voltar a focar 
no TickIT e sua interpretação desta família de normas, ok?
O TickIt foi concebido para ser aplicado qualquer que seja o processo 
de desenvolvimento de software adotado por uma organização. A ideia 
principal consiste em fazer com que desenvolvedores de softwares re-
flitam sobre os conceitos da qualidade e seus significados no âmbito 
das atividades de desenvolvimento de software, isto é, os processos 
necessários, como a qualidade pode ser obtida e como o sistema de 
gerenciamento de qualidade pode ser aplicado ao desenvolvimento de 
software em busca da melhoria contínua. 
O TickIT gerou um guia, denominado TickIT Guide, que foi dividido 
em 6 partes, quais sejam:
 u Parte A: introdução ao TickIT e ao processo de certificação: esta 
parte do guia apresenta informações gerais sobre a operação 
do TickIT e como ele está relacionado ao processo de gestão 
da qualidade, além de abordar o processo de certificação TickIT 
endossando a conformidade com a ISO 9001. 
 u Parte B – Guia para Clientes: Esta parte do guia é voltada para 
clientes que estão fazendo uso dos serviços de uma empresa de 
desenvolvimento de software, cobrindo aspectos relacionados 
aos sistemas de gerenciamento da qualidade e como os clientes 
podem contribuir para a qualidade dos processos e produtos. 
 u Parte C - Guia para Fornecedores: Esta parte do guia cobre como 
sistemas de gerenciamento da qualidade devem ser construídos 
com base nos procedimentos sugeridos pelo TickIT. Esta seção 
também discute a avaliação e melhoria dos sistemas de gestão 
da qualidade.
 u Parte D – Guia para Auditores: Esta parte do guia é voltada para 
auditores que irão realizar avaliações em organizações com 
base nos princípios estabelecidos pelo TickIT. 
 u Parte E – Requisitos para o Sistema de Gestão da Qualidade: 
Provê um guia para interpretar os requisitos da ISO 9001 para 
organizações que atuam no desenvolvimento de softwares.
 u Parte F – Requisitos para o Sistema de Gestão da Qualidade – Pers-
pectiva de Processos: Esta seção discute boas práticas que podem 
ser utilizadas para prover um controle efetivo e contínuo do sistema 
de gerenciamento da qualidade de desenvolvimento de software.
Governança da Tecnologia da Informação180
 u Apêndices, glossário e índice: esta parte do guia apresenta apên-
dices que abordam o gerenciamento e avaliação de processos 
de TI, juntamente com estudos de casos comentados. Há a 
apresentação de um glossário e um índice remissivo. 
A evolução da TickIT para a TickITPlus, de modo a produzir um guia 
que ‘traduza’ não apenas as normas da família 9000, mas normas da 
família 20000, 27000, dentre outras, é um elemento que deve ser consi-
derado quando da decisão pela implantação de sistemas de gestão da 
qualidade em empresas do ramo de tecnologia da informação. 
síntese
A qualidade é um atributo muito cobiçado pelas organizações, de pre-
ferência aliado a outros atributos, tais como: produtividade, lucratividade, 
crescimento. A gestão da qualidade busca permitir a uma organização en-
contrar tais atributos, seja pelo aprimoramento de seus processos, assim 
como pela implantação de um processo de Governança.
A gestão da qualidade está associada a um processo de Governança 
de TI, a qual atua nos processos e na cultura organizacional, criando instru-
mentos de qualidade e conformidade com normas, tais como a ISO 9000. 
Nesta aula conhecemos o conceito de Total Quality Management (TQM), 
suas ferramentas da qualidade (brainstorming, ciclo PDCA, gráfico de Pareto 
e diagrama de causa e efeito), além de abordarmos como as organizações 
podem buscar certificação na área da qualidade, por meio da família de 
normas ISO 9000. Abordamos também iniciativas que premiam a excelên-
cia pela qualidade, como a European Foundation for Quality Management 
(EFQM). Por fim, conhecemos a iniciativa TickIT, a qual buscou interpretar 
as determinações e requisitos da ISO 9000 para a área de desenvolvimento 
de software, como um esforço de levar a gestão da qualidade para áreas 
correlacionadas à tecnologia da informação.
Atividades
01. Praticar a qualidade é uma atividade cotidiana ao longo da im-
plantação de um processo de gestão da qualidade. Suponha que 
você implantou a gestão da qualidade em sua empresa, obtendo 
certificação ISO 9001, e um incidente está afetando a produção 
Aula 5: Melhoria Contínua e Qualidade 181181
do produto “carro-chefe” da sua empresa. Você então recorreu à 
ferramenta da qualidade de brainstorming para elencar um con-
junto de ideias sobre o que pode estar causando este problema. 
A reunião durou 2 horas e você a considerou muito produtiva, ge-
rando cerca de 10 causas prováveis. Você agora precisa prepa-
rar uma apresentação para a alta direção, de modo a apresentar 
as prováveis causas do problema, para que eles deliberem sobre 
possíveis ações que possam garantir a continuidade deste ser-
viço. Qual ferramenta da qualidade você pode utilizar para apre-
sentar as possíveis causas deste problema?
Governança da Tecnologia da Informação182
02. Crie um gráfico de Pareto para identificar as principais causas de 
problemas relatadas em uma Central de Atendimento ao Cliente 
para uma empresa de telefonia. De um total de 400 reclama-
ções, 290 estão relacionadas à indisponibilidade do serviço, 80 
referem-se a erros de cobrança aos clientes, 15 referem-se a 
erros na entrega de serviços, 10 à demora de atendimento e 5 
a problemas recorrentes que não foram resolvidos corretamen-
te na primeira solicitação. Elabore o gráfico dePareto e indique 
o percentual de causas que são resolvidas quando resolvemos 
20% dos problemas.