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Unidade IV Custos e Indicadores de Desempenho Logístico Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP) Diretor Executivo DAVID LIRA STEPHEN BARROS Gerente Editorial CRISTIANE SILVEIRA CESAR DE OLIVEIRA Projeto Gráfico TIAGO DA ROCHA Autoria DANIEL CAMPELO AUTORIA Daniel Campelo Olá. Meu nome é Daniel Campelo e sou economista, mestre em Gestão do Desenvolvimento Local Sustentável e especialista em Metodologia do Ensino a Distância. Possuo experiência técnico- profissional na área de economia, gestão e mercado há mais de 15 anos. Há 10 anos atuo na docência do Ensino Superior nos cursos de Graduação e Pós-graduação, sendo os últimos cinco anos dedicados à modalidade do Ensino a Distância. Por acreditar no papel transformador da educação e no excelente caminho que abre para uma sociedade mais justa, passei a me dedicar à transmissão de minha experiência profissional e de vida àqueles iniciando em suas profissões. Por isso, fui convidado pela Editora Telesapiens a integrar seu elenco de autores independentes. Estou muito feliz em poder ajudar você nesta fase de muito estudo e trabalho. Conte comigo! ICONOGRÁFICOS Olá. Esses ícones irão aparecer em sua trilha de aprendizagem toda vez que: INTRODUÇÃO: para o início do desenvolvimento de uma nova compe- tência; DEFINIÇÃO: houver necessidade de se apresentar um novo conceito; NOTA: quando forem necessários obser- vações ou comple- mentações para o seu conhecimento; IMPORTANTE: as observações escritas tiveram que ser priorizadas para você; EXPLICANDO MELHOR: algo precisa ser melhor explicado ou detalhado; VOCÊ SABIA? curiosidades e indagações lúdicas sobre o tema em estudo, se forem necessárias; SAIBA MAIS: textos, referências bibliográficas e links para aprofundamen- to do seu conheci- mento; REFLITA: se houver a neces- sidade de chamar a atenção sobre algo a ser refletido ou dis- cutido sobre; ACESSE: se for preciso aces- sar um ou mais sites para fazer download, assistir vídeos, ler textos, ouvir podcast; RESUMINDO: quando for preciso se fazer um resumo acumulativo das últi- mas abordagens; ATIVIDADES: quando alguma atividade de au- toaprendizagem for aplicada; TESTANDO: quando o desen- volvimento de uma competência for concluído e questões forem explicadas; SUMÁRIO Aprendendo sobre os custos de embalagens ................................10 Os custos de embalagens ........................................................................................................10 Tipo de custos de embalagens ............................................................................................ 12 Armazenagem, montagem e a gestão de embalagens .................................... 15 Entendendo o gerenciamento e custos do estoque ....................18 Conceitos de gerenciamento de estoque ....................................................................18 Elementos que afetam as operações de estoque ................................................ 20 Porque e quando evitar manter estoques ....................................................................24 Custos de estoque .........................................................................................................................27 Conhecendo o valor econômico agregado (EVA) e o Balanced Scorecard (BSC) ........................................................................................... 30 O que é valor econômico agregado (EVA)? ................................................................ 30 O que é um Balanced Scorecard? ......................................................................................33 EVA x BSC: diferenças e semelhanças ............................................................................37 Compreendendo os indicadores de desempenho logístico e o custeio baseado em atividades (ABC) ................................................41 Indicadores de desempenho da logística .................................................................... 41 Indicadores-chaves de desempenho ..............................................................................43 Custeio baseado em atividades (ABC) ............................................................................47 7 UNIDADE 04 Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP) 8 INTRODUÇÃO Nesta última unidade, vamos conhecer mais dois custos importantes para o gestor: o custo de embalagens e o custo de estoques. Além dos custos de estoque, vamos estudar também o seu gerenciamento, elementos que afetam o estoque e por que/quando se deve evitar manter estoques. Além disso, vamos estudar o valor agregado econômico e o balanced scorecard. Vamos entender esses dois métodos usados para medir desempenho e sua importância para a gestão de custos, riscos e perdas. Por fim, vamos estudar alguns indicadores de desempenho logístico e o custeio baseado em atividades (ABC). Assim, finalizaremos todo o conteúdo proposto para você nesta unidade. Vamos lá? Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP) 9 OBJETIVOS Olá. Seja muito bem-vindo à Unidade 4. Nosso propósito é auxiliar você no desenvolvimento das seguintes objetivos de aprendizagem até o término desta etapa de estudos: 1. Aprender sobre os custos de embalagens. 2. Entender o gerenciamento e custos do estoque. 3. Conhecer o valor econômico agregado (EVA) e o Balanced Scorecard (BSC). 4. Então? Preparado para uma viagem sem volta rumo ao conhecimento? Ao trabalho! Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP) 10 Aprendendo sobre os custos de embalagens INTRODUÇÃO: Ao término deste capítulo, você aprenderá sobre os custos de embalagens. Além dos custos de transporte que já estudamos, esse custo é também importante para a gestão de custos e perdas. Abordaremos os primeiros conceitos sobre os custos de embalagens, apresentando os diversos tipos de custos envolvidos. Mais adiante, estudaremos sobre a armazenagem, montagem e gestão de embalagens. Iremos perceber que o conhecimento acerca destas temáticas irá ajudar o gestor a ter um olhar mais amplo sobre processo de fabricação, embalagem e distribuição. É o que estudaremos neste capítulo a partir de agora. Vamos em frente! Avante! Os custos de embalagens A embalagem tem uma função em um processo de produção e distribuição de um produto. É ela quem garante a integridade do produto, fornece informações sobre ele e pode, inclusive, despertar interesse no consumidor. DEFINIÇÃO: Quando olhamos na perspectiva dos custos, podemos definir os custos de embalagens como sendo aqueles custos que estão justamente ligados ao processo de fabricação destas embalagens, independentemente do tamanho, material, formato ou qualquer outro foco. Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP) 11 Figura 1 – Embalagem do produto Fonte: Freepik Muitos componentes influenciam e impactam o custo da embalagem, desde os gastos explícitos, como matéria-prima e mão de obra, aos implícitos, a exemplo de armazenamento e estoque obsoleto. Assim, é importante considerar todos esses elementos ao calcular o custo da embalagem para o seu negócio. IMPORTANTE: Neste sentido, o gestor irá buscar a melhor relação custo- benefício ao pensar, projetar e definir a embalagem de um produto. O princípio é que os custos sejam baixos, mas, por outro lado, espera-se que a embalagem atenda às exigências requeridas pelo produto. Como estudamos no início da nossa disciplina, os custos fixos são aqueles em que há um preço direto associado aos produtos, ou seja, é tudo que você paga, por exemplo, durante um processo embalagem. Os Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP) 12 custos são relativamente fáceis de especificar e calcular no final do dia e podem ser classificados em: • Projeto estrutural. • Design gráfico. • Fabricação de embalagens personalizadas. • Suprimentos para embalagens e preenchimento de espaços vazios. • Remessa. Vamos estudar a partir deagora cada um destes tipos de custos associados às embalagens. Vamos lá! Tipo de custos de embalagens Como acabamos de ver, os custos de embalagens classificam-se em cinco tipos diferentes. Vamos entender cada um deles. Projeto estrutural Dependendo do seu produto, o fabricante da embalagem ou a agência externa especializada em design de embalagem pode desenvolver o design estrutural da embalagem. O custo de criar seu design e convertê-lo em um arquivo pronto para fabricação varia e pode ou não ser incluído nos serviços fornecidos pelo parceiro de criação escolhido. Você deve solicitar uma cotação antecipada, detalhando o que está incluído e o cronograma previsto para desenvolver seu design antes de iniciar qualquer projeto. Se você levar um arquivo existente para o fabricante da embalagem, ele ainda precisará fazer ajustes para garantir que funcione de acordo com suas máquinas e operações disponíveis. Design gráfico A aplicação de gráficos às embalagens varia muito a depender do projeto. Você pode utilizar uma versão simples de uma cor do seu logotipo na parte externa de uma caixa de remessa ou pode desenvolver uma experiência de varejo altamente personalizada e atraente. Para projetos Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP) 13 simples, pode ser suficiente fornecer ao fabricante da embalagem um arquivo com o logotipo no perfil e na resolução de cores desejada. Figura 2 – Custo de embalagem Fonte: Freepik Projetos de embalagem mais complexos podem exigir o apoio de um designer gráfico profissional ou de agência especializada. Qualquer que seja o caminho a seguir, esse processo é semelhante ao do design estrutural e você deve solicitar de forma antecipada uma cotação, linha do tempo de produção e termos de contratação. Fabricação de embalagens personalizadas Depois que os designs estrutural e gráfico forem finalizados e estiverem preparados para fabricação, você estará pronto para começar a fabricação personalizada. O custo desse processo depende do material, tamanho, volume de execução, método de impressão, ferramentas utilizadas e mão de obra. Um componente importante para o sucesso de qualquer projeto de embalagem é trazer a pessoa responsável pela criação do design Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP) 14 para dentro de sua empresa desde o início. Essa ação pode otimizar o resultado da embalagem, incluindo o custo total. Exemplo: Se você não deseja enviar seu designer gráfico por um caminho criativo que, de última hora, não funcionará no método de impressão usado pela embalagem ou no orçamento de fabricação, é recomendável que você tenha encontros para discussões e soluções o mais cedo possível. Suprimentos para embalagens e preenchimento de espaços vazios Os componentes do seu projeto de embalagem podem ser itens de estoque e, portanto, deve-se levar em consideração seu custo. Isso pode incluir embalagens primárias (como garrafas, tubos e bolsas), preenchimento de espaços vazios (como almofadas de ar ou embalagens de papel), fita adesiva, etiquetas, embalagens elásticas e muito mais. Dê uma olhada em sua cadeia de suprimentos (estudamos gestão da cadeia de suprimentos nas unidades anteriores) de embalagens do começo ao fim e inclua as compras de produtos em estoque no cálculo de custos de embalagens. Remessa No ambiente atual de logística, o custo de remessa desempenha um papel significativo no custo total de mercadorias. O envio tem implicações em potencial para o custo da embalagem, tanto no início quanto no fim do seu projeto de embalagem. Você pode pagar pelo frete da embalagem Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP) 15 para seu armazém ou centro de distribuição e pagará novamente ao enviar o produto embalado para o usuário final. IMPORTANTE: O tamanho, a forma e a escolha do material da sua embalagem afetam o peso e as dimensões. O peso e o tamanho afetam o custo do envio. Por isso, é importante ter um grupo especializado que discuta desde o início o processo de desenvolvimento de embalagens. Armazenagem, montagem e a gestão de embalagens Todas as empresas analisam o custo de estoque e armazenamento de maneira diferente. O custo do espaço pode variar bastante de empresa para empresa. Embora possa ser tentador comprar embalagens em grandes quantidades pela possibilidade de barganhar o preço a pagar pelo volume comprado, vale a pena considerar como você gerenciará qualquer material que não será utilizado. Comprar embalagens em uma quantidade muito grande para economizar no valor final nem sempre é a estratégia mais eficaz. Em vez de manter todo esse estoque disponível, a empresa pode fazer uma parceria com um fornecedor que possa suprir as entregas de forma pontual. IMPORTANTE: Há, ainda, outro risco adicional pelo excesso de estoque: a obsolescência. A necessidade de alterar a rotulagem do produto, atualizar alguma exigência ou adaptar os gráficos para atender a uma demanda específica pode resultar em embalagens obsoletas. É importante ter o volume de embalagens na quantidade certa. Dessa forma, seu dinheiro não estará “preso” ao estoque em excesso, Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP) 16 e nem correrá o risco de ficar desatualizado e sem uso. Jogar fora embalagens antigas é o mesmo que jogar dinheiro fora. Já está ficando claro o papel importante de uma boa gestão de embalagens para a gestão de custos e perdas. Mas avançaremos mais para fechar o pensamento e o capítulo. Vamos lá! Exemplo: Os bons designers de embalagens consideram o ciclo de vida de uso completo da embalagem, incluindo o trabalho necessário para montar e carregar a unidade do produto. Existem ferramentas disponíveis para acelerar o dobramento manual, por exemplo, além de soluções automatizadas para maximizar a linha de montagem. Figura 3 – Volume de embalagens Fonte: Freepik Um bom gestor de embalagens pode conduzir um estudo do tempo das operações para determinar quais soluções a empresa pode aproveitar. A integração da automação ao design da embalagem, equipamento ou ambos pode economizar tempo e dinheiro. O gestor determinará se um Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP) 17 novo equipamento ou um design revisado capaz de reduzir o manuseio poderia melhorar seus custos. Além de aperfeiçoar a operação, o gestor deve atentar-se aos custos. Para contabilizar com precisão o custo de sua embalagem, deve observar o quadro geral. A avaliação geral do processo, para além de considerar os itens que possuem os mais altos custos, revelará áreas de melhoria e oportunidades para otimizar as operações de negócios e os resultados. Um gestor de embalagem experiente pode fornecer informações durante as fases de desenvolvimento (designs estrutural e gráfico). Ele pode ajudar a calcular e gerenciar custos durante a fase de fabricação e transporte, enquanto descobre soluções eficientes para maximizar seu orçamento ou melhorar a sustentabilidade. Pode, também, auxiliar no cálculo do retorno do investimento na embalagem. RESUMINDO: Estudamos algumas técnicas de avaliação de perdas financeiras na unidade anterior. As principais técnicas que você pode usar para isso são: • Período de retorno (payback). • Taxa de retorno contábil. • Análise de risco e sensibilidade de investimento. • Fluxo de caixa descontado. Agora que já sabemos sobre a importância da gestão de embalagens para a gestão de custos e perdas, vamos avançar nosso estudo e entender agora uma outra temática bem importante nas organizações: a gestão e custos de estoque. Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP) 18 Entendendo o gerenciamento e custos do estoque INTRODUÇÃO: Ao término deste capítulo, você será capaz de entender sobre o gerenciamento e os custos associados aos diversos tipos de estoque. Além disso, você estudará os elementos que afetam a operação de estoques, inclusive a mão de obra e profissionais sem a qualificaçãoadequada. Os gestores que atuam nas organizações devem saber a importância da qualificação profissional para uma gestão de estoques eficiente. Em seguida, estudaremos quando e por que se deve evitar manter estoques. Por fim, trataremos especificamente dos custos de estoques. E então? Motivado para desenvolver este novo conhecimento? Então vamos lá. Avante! Conceitos de gerenciamento de estoque Gerenciamento de estoque e gerenciamento da cadeia de suprimentos (que estudamos na primeira unidade) são a espinha dorsal de qualquer operação comercial. Com o desenvolvimento da tecnologia e a disponibilidade de aplicativos de software orientados a processos, o gerenciamento de estoque passou por mudanças revolucionárias. Figura 4 – Gerenciamento de estoque Fonte: Freepik Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP) 19 Nos últimos anos, pudemos perceber que houve uma adaptação sobre o conceito de gestão de estoques, desde o atendimento ao cliente até a forma de gerenciar e manter estoques e, assim, efetuar entregas imediatas (just in time). DEFINIÇÃO: O gerenciamento de estoque é gerenciar os diversos tipos de estoques de uma organização, organizá-los da forma mais adequada e mantê-los em quantidades ideais. Existem diversos tipos de estoques, como: • Estoques de insumos ou matérias-primas. • Estoques de produtos em processo. • Estoques de produtos semiacabados. • Estoques de produtos acabados. • Estoques em trânsito. • Estoques em consignação. NOTA: No estoque em consignação o fornecedor disponibiliza o produto e o cliente só pagará por ele ao efetuar a venda na data acordada. Não havendo venda do produto, poderá devolvê-lo de acordo com o contrato firmado. Embora o conceito de estoque seja em sua essência sempre o mesmo, as indústrias passaram a usar modelos e nomeá-los de maneira diferente. Empresas de manufatura, como fabricantes de computadores ou de telefones celulares, chamam o modelo pelo nome de “indústria gerenciada pelo fornecedor”, enquanto a indústria automobilística usa o termo “just in time”. Por sua vez, a indústria de vestuário chama esse modelo pelo nome de “resposta eficiente do consumidor”. Mesmo com Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP) 20 todos esses nomes, o modelo básico de gerenciamento de estoque permanece o mesmo. Exemplo: Para entendermos sobre como cada empresa usa determinados modelos de estoques, vamos dar o exemplo da DELL, que possui fábricas em todo o mundo. Eles seguem um conceito de “build to order”, no qual a fabricação ou montagem de notebooks é feita apenas quando o cliente faz um pedido pela web e o pagamento é confirmado. A Dell compra peças e acessórios de vários fornecedores, tomando ainda a iniciativa de trabalhar com fornecedores de serviços terceirizados para instalar armazéns adjacentes às suas fábricas e gerenciar os estoques em nome dos fornecedores da DELL. O 3PL, provedor de serviços terceirizados, recebe as remessas e mantém estoque de peças em nome dos fornecedores da empresa. O armazém da 3PL abriga estoques de todos os fornecedores da DELL, número que pode chegar a mais de duzentos fornecedores. Quando a DELL recebe um pedido confirmado de notebook, o sistema gera uma lista de materiais que é baixada no 3PL e os processos e os materiais são dispostos conforme o processo de montagem e entregues diretamente no chão de fábrica. Hoje, a maioria das empresas multinacionais conseguiu com sucesso que seus fornecedores e prestadores de serviços 3PL instalassem o método de indústria gerenciada pelo fornecedor em suas fábricas e esse modelo tornou-se prioritário nos processos de fabricação. Agora que já entendemos os conceitos iniciais do gerenciamento de estoques e como ele pode possuir diferentes modelos, daremos sequência ao nosso assunto tratando de alguns elementos que afetam as operações de estoque. Elementos que afetam as operações de estoque Como vimos, as operações de gerenciamento de estoque estão cada vez mais sendo terceirizadas para provedores de serviços terceirizados, Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP) 21 garantindo assim que os investimentos e custos no gerenciamento de estoques sejam reduzidos. Essa é uma ótima tendência, desde que as empresas se concentrem em supervisionar e revisar o gerenciamento de estoque e as operações de estoque periodicamente para garantir que os controles adequados sejam mantidos e os processos seguidos. IMPORTANTE: O gerenciamento de estoque envolve o estudo de dados sobre movimentação de estoque, seu padrão de demanda, ciclos de fornecimento, ciclos de vendas, dentre outros. O gerenciamento ativo exige análise e gerenciamento contínuos dos itens de estoque para atingir o gerenciamento de estoque enxuto. A função de gerenciamento de estoque é realizada pelos planejadores de estoque da empresa em estreita coordenação com compras, logística da cadeia de suprimentos e finanças, além dos departamentos de marketing. Figura 5 – Gestão de custos, riscos e perdas. Fonte: Freepik] As eficiências do gerenciamento de estoque dependem em grande parte das habilidades e conhecimentos dos planejadores de Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP) 22 estoque, do foco e do envolvimento do gerenciamento e das políticas de gerenciamento associadas ao sistema de gerenciamento de estoque. No entanto, o gerenciamento de operações de estoque não está sob o controle da equipe de gerenciamento de estoque, mas cabe aos fornecedores de serviços terceirizados. É nesse ponto que se revelam algumas das áreas críticas e pontos de ação por parte das operações que podem impactar o estoque da empresa. Vejamos algumas dessas áreas a seguir: (1) Mão de obra e pessoal não qualificados: o gerenciamento de operações de estoque é uma operação orientada ao processo. Todas as tarefas e ações a serem executadas pelos operadores afetarão o estoque, os prazos de entrega e outros parâmetros. Portanto, o conhecimento sobre o que é necessário fazer e o efeito da ação deve ser conhecido pelos operadores que estão no chão de fábrica. Exemplo: Por exemplo, se um operador recebe uma tarefa de armazenamento, ele deve saber como e onde deve guardar o palet, como digitalizar o ID do palet e confirmá-lo no sistema. Além disso, ele também deve saber o impacto de não concluir nenhuma dessas ações ou fazer algo errado. O impacto que sua ação terá no sistema, bem como o estoque físico, deve ser claro para o operador. (2) Itens de estoque diferentes teriam que ser tratados de maneira diferente: os operadores que estão realizando a tarefa devem saber o porquê e o que deve ser feito. Eles também devem saber as consequências de não seguir o processo. Exemplo: Um palet pode ter que ser escaneado para a identificação e guardado no local, enquanto uma caixa pode ter que ser aberta e escaneada em busca de caixas individuais dentro e guardada em uma lixeira. Os agentes devem ser treinados em todo o processo e entender o porquê e o que ele está fazendo. (3) Os sistemas de gerenciamento de estoques são bastante operacionais e exigem muito conhecimento: nos locais em que os estoques estão sendo gerenciados em sistemas baseados em rádio Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP) 23 frequência, os operadores devem saber gerenciar os leitores de rádio frequência, entender como acessar e concluir transações destes leitores. De forma geral, podemos perceber que quando as operações do estoque estão sendo gerenciadas por um provedor de serviços terceirizado e o cliente principal não está presente no local, a qualidade da equipe e dos operadores é comprometida e as pessoas não recebem treinamento adequado antes de receberem sua responsabilidade. Tais situações podem levar a discrepâncias de estoque. (4) Procedimentos operacionais padrão, treinamento e ênfase na conformidade dos processos: quando um projeto de gerenciamento de estoque é iniciadoem um local de armazém de terceiros, tanto o cliente principal quanto o fornecedor de serviços terceirizados trabalham no projeto e configuram os processos básicos, documentando um padrão de procedimentos operacionais e realizar treinamento como parte da metodologia de gerenciamento de projetos. No entanto, ao longo do tempo, a natureza dos requisitos dos negócios muda, resultando em alterações nos processos operacionais. Esses não são documentados e os procedimentos operacionais padrão ficam desatualizados. Em seguida, novos trabalhadores são introduzidos no chão de fábrica e são obrigados a aprender os processos trabalhando em conjunto com outras pessoas sem que nenhum treinamento ou documento seja fornecido a ele para referência. Com o resultado, eles geralmente têm um conhecimento incompleto dos processos e realizam tarefas sem saber por que estão fazendo o que fazem e o que precisa ser feito. Essa situação é muito perigosa para a saúde do estoque e mostra uma falta de atitude do prestador de serviços terceirizado. A continuação dessa situação levará a problemas de limpeza, incompatibilidade de estoque, discrepâncias e afetará a prestação do serviço. Além disso, se não for bem monitorada, poderá levar a roubo, furto e uso indevido do estoque. Em qualquer armazém de operações de estoque de propriedade de terceiros, o principal cliente deve garantir que a revisão e o treinamento Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP) 24 periódicos sejam realizados para toda a equipe. As operações de estoque devem ser revisadas periodicamente e as contagens e auditorias de estoque realizadas regularmente. Agora que entendemos que existem alguns elementos capazes de afetar os estoques, já é possível perceber que quanto maior o estoque, maior o risco que estamos correndo. Por outro lado, estoques pequenos também podem ser um grande problema. Qual o tamanho do estoque ideal? Vamos entender um melhor a partir de agora sobre essa temática. Porque e quando evitar manter estoques Toda organização comercial envolvida na fabricação, comercialização ou negociação de produtos para venda mantém estoques de uma forma e de outra. Como vimos, o estoque pode ser mantido na forma de matérias- primas ou na forma de mercadorias para venda. Como cada unidade de item do estoque tem um valor econômico e é discriminada nos livros contábeis da empresa, o estoque pode ser considerado um ativo da empresa. Gerenciamento de estoque é uma função crítica desempenhada pelos planejadores para equilibrar a retenção de estoque de modo a garantir que os níveis ideais deste sejam mantidos. Qualquer excesso de estoque resultará em custos incrementais de manutenção do estoque e afetará as finanças da empresa, pois bloqueia o capital de giro. Figura 6 – Nível de estoque Fonte: Freepik Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP) 25 O estoque, por outro lado, pode prejudicar seriamente a participação da empresa no mercado. Qualquer pedido de cliente que não seja atendido devido a um estoque esgotado não é um bom sinal. IMPORTANTE: Portanto, a responsabilidade de encontrar um bom equilíbrio na manutenção do estoque enxuto exige planejamento inteligente e monitoramento contínuo dos níveis de estoque, juntamente com a rápida tomada de decisões. Devido aos fatores acima, todas as organizações geralmente tendem a evitar manter estoques, exceto em determinados momentos, já que o acúmulo de estoque pode ser um sinal de problemas ocultos. As empresas perceberam que o acúmulo de estoque é um de problemas desse tipo, que ficam “embaixo do tapete” e não são visíveis de forma clara. EXPLICANDO MELHOR: Em outras palavras, pode-se dizer que, para encobrir ineficiências nos sistemas internos, as pessoas constroem estoques como estoques de segurança. O acúmulo de estoque pode ocorrer como uma solução para encobrir as ineficiências do fornecedor. Se os fornecedores não são confiáveis e o fluxo de matérias- primas não pode ser garantido, há uma tendência de manter estoques de emergência na forma de matérias-primas ou estoques semimanufaturados. Em outros casos, esse acúmulo pode ocorrer devido à má qualidade. O aumento do custo do estoque e o custo resultante de seu armazenamento podem ser atribuídos ao custo da qualidade. Se a produção não for consistente com a qualidade, as mercadorias produzidas serão rejeitadas, levando a um aumento no estoque rejeitado. Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP) 26 Para compensar a perda devido à rejeição da qualidade, seria necessário aumentar a produção e manter o estoque de produtos acabados. Em outros casos, atrasos na produção também podem levar à criação de estoques. Atrasos na produção podem ser atribuídos a várias razões, como mau design do produto, ineficiências no layout da produção, paralisação da produção devido a falhas, longos tempos de processo, entre outros. Além dessas causas, pode haver muitos outros problemas relacionados a pessoas e gerenciamento, resultando em atrasos na produção. REFLITA: Esses acúmulos de estoque não apenas bloqueiam o capital de giro e aumentam os custos desnecessários de manutenção e armazenamento dos estoques, mas também ocultam os problemas que podem causar sérias ameaças aos negócios. A gerência deve estar atenta para identificar quaisquer acúmulos de estoque, investigar a causa raiz e resolver esses problemas. Um acúmulo de estoque causa preocupação para os controladores financeiros. Qualquer estoque não móvel é motivo de preocupação porque não apenas bloqueia os fundos da organização, mas o custo incremental de manter o estoque continua aumentando ao longo do tempo e afeta os números finais. IMPORTANTE: Mais importante ainda, o estoque parado durante um tempo fica suscetível a perda, roubo, furto e até a encolhimento. Ademais, pode tornar-se obsoleto e deteriorar-se, caso não usado dentro do prazo de validade. Portanto, os níveis de estoque estão sempre no radar não apenas dos controladores financeiros, mas também da alta administração. Viu como é importante manter um estoque equilibrado? Ele pode afetar fortemente os custos de uma organização. Mas quais são os custos Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP) 27 que podemos atribuir aos estoques? É o que iremos estudar agora. Vamos lá! Custos de estoque A aquisição, armazenamento e gerenciamento de estoque estão ligados a custos associados a cada uma dessas funções. Os custos de estoque são basicamente classificados em três tipos: • Custo de pedido. • Custo de armazenamento. • Custo de capital e transportes. Vamos estudar cada um destes custos de estoque separadamente! Custo de pedido O custo de aquisição e os custos de logística de entrada fazem parte do custo do pedido. O custo do pedido é dependente e varia com base em dois fatores: o custo do pedido em excesso e o custo do pedido em volume menor. Esses dois fatores movem-se em direções opostas. Fazer pedidos em excesso de quantidade resultará no custo de armazenamento. Por outro lado, encomendar menos resultará em aumento dos custos de reposição e de pedidos. DEFINIÇÃO: O custo de pedido somado ao custo de armazenamento é chamado de custo total de estoque. Se você colocar em um gráfico a quantidade do pedido em relação ao custo total de estoque, verá o gráfico diminuindo gradualmente até um determinado ponto após o qual, a cada aumento na quantidade de pedido, o custo total do estoque aumentará. Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP) 28 Figura 7 – Custo total de estoque Fonte: Freepik] Essa análise funcional e implicações de custo formam a base para determinar a decisão de aquisição de estoque, respondendo às duas perguntas fundamentais básicas: quanto e quando pedir. Custo de armazenamento Os custos de armazenamento de estoque normalmente incluem o custo do aluguel do prédio e a manutenção da instalação e os custos relacionados. Custo de equipamentosde manuseio de materiais, hardware de TI e aplicativos, incluindo custo de compra, depreciação, aluguel ou arrendamento, conforme o caso. Outros custos incluem custos operacionais, custos de comunicação e serviços públicos, além do custo dos recursos humanos empregados nas operações e na administração. Custo de capital e transportes Os custos de capital incluem os custos de investimentos, juros sobre capital de giro, impostos sobre estoques pagos, custos de seguros e outros custos associados a obrigações legais. Já os custos de transporte de estoque envolvem deslocamentos, armazenamento e gerenciamento de estoque, usando instalações internas Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP) 29 ou armazéns externos pertencentes e gerenciados por fornecedores terceirizados. Dada a importância dos custos de transportes nos custos das operações logística, estudamos este tema de forma detalhada na primeira unidade. Os custos de armazenamento de estoque, bem como o custo de capital, dependem e variam segundo a decisão dos gestores de gerenciar o estoque internamente ou por meio de fornecedores terceirizados. Atualmente, a tendência é que as empresas optem pela terceirização do gerenciamento de estoques para serviços de terceiros. Elas percebem que fazer por conta própria o gerenciamento de operações de estoque requer certas competências essenciais que podem não estar alinhadas com as competências de seus negócios. Eles preferem terceirizar para um fornecedor com a competência necessária do que realizar por conta própria. No caso de operações de armazenamento em larga escala, o nível de investimentos pode ser muito grande em termos de custo de equipamentos de construção e de manuseio de materiais, dentre outros. Além disso, irá bloquear o capital da empresa, impedindo sua utilização em áreas mais importantes, como pesquisa e desenvolvimento, expansão etc. Dito de outro modo, o capital de ser investido na empresa para ficar preso em armazenamento em larga escala. Bem, entendida a importância sobre o gerenciamento de estoques, os tipos de estoques, o que afeta sua operação, seus níveis adequados e custos, vamos para nosso próximo tópico. Estudaremos agora como realizar a avaliação financeira da empresa, eis o nosso próximo assunto. Vamos lá! Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP) 30 Conhecendo o valor econômico agregado (EVA) e o Balanced Scorecard (BSC) INTRODUÇÃO: Ao término deste capítulo, você será capaz de entender os conceitos de valor econômico agregado (EVA) e Balanced Scorecard (BSC). Além disso, você vai estudar e entender as principais semelhanças e diferenças entre EVA e BSC. Você deseja que sua organização supere a de seus concorrentes? Então, entender esses dois métodos é essencial. Você sabe a diferença entre o que mede o EVA e o que mede o BSC? Vamos abordar tais temáticas para que você entenda claramente a diferença entre elas e a importância que têm para a gestão de custos, riscos e perdas. Estarei aqui com você para te passar todo esse conhecimento. Motivado para mais um capítulo? Então, vamos lá. Avante! O que é valor econômico agregado (EVA)? Na segunda unidade estudamos que é importante realizar uma boa prevenção de perdas, mas estimar os benefícios do investimento em termos financeiros também é extremamente importante. Agora, estudaremos duas importantes medidas de desempenho financeiro de uma empresa: o valor econômico agregado em o Balanced Scorecard. Vamos em frente! DEFINIÇÃO: O valor econômico agregado (EVA) é uma medida do desempenho financeiro de uma empresa com base na riqueza residual calculada deduzindo seu custo de capital de seu lucro operacional, ajustado pelos impostos em regime de caixa. O EVA também pode ser chamado de lucro econômico, pois tenta capturar o verdadeiro lucro econômico de uma empresa. Figura 8 – Valor econômico agregado (EVA) Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP) 31 Fonte: Freepik EVA é a diferença incremental na taxa de retorno sobre o custo de capital de uma empresa. Essencialmente, é usado para medir o valor que uma empresa gera a partir dos fundos investidos nela. Exemplo: Se o EVA de uma empresa for negativo, significa que a empresa não está gerando valor a partir dos fundos investidos no negócio. Por outro lado, um EVA positivo mostra que uma empresa está produzindo valor com os recursos investidos nela. A fórmula para calcular o EVA é: EVA = Lucro operacional líquido após impostos - Capital investido * Custo médio ponderado de capital. Lucro operacional líquido após impostos é a quantidade de capital investido e pode ser calculado manualmente, mas normalmente é listado nas finanças de uma empresa pública. O capital investido é a quantidade de dinheiro usada para financiar um projeto específico. Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP) 32 Uma equação para o capital investido frequentemente usada para calcular o EVA é: Capital investido = Total do ativo - passivo circulante, dois números facilmente encontrados no balanço da empresa. Custo médio ponderado de capital é a taxa média de retorno que uma empresa espera pagar a seus investidores e os pesos são derivados como uma fração de cada fonte financeira na estrutura de capital de uma empresa. O custo médio ponderado de capital também pode ser calculado, mas normalmente é fornecido como registro público. O objetivo do EVA é quantificar o custo do investimento de capital em um determinado projeto ou empresa e avaliar se gera dinheiro suficiente para ser considerado um bom investimento. Ele apresentará o retorno mínimo de que os investidores precisam para fazer seu investimento valer a pena. REFLITA: O EVA avalia o desempenho de uma empresa e sua administração através da ideia de que um negócio só é lucrativo quando gera riqueza e retorno para os acionistas, exigindo, portanto, desempenho acima do custo de capital da empresa. O EVA como indicador de desempenho é muito útil, pois o cálculo mostra como e onde uma empresa criou riqueza através da inclusão de itens do balanço. Isso força os gerentes a estarem cientes dos ativos e despesas ao tomar decisões gerenciais. No entanto, o cálculo do EVA depende muito da quantidade de capital investido e é mais bem usado para empresas ricas em ativos que são estáveis ou maduras. Empresas com ativos intangíveis, como empresas de tecnologia, podem não ser boas para uma avaliação de EVA. Agora que já sabemos o que é o valor econômico agregado, vamos entender o que é o Balanced Scorecard. Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP) 33 O que é um Balanced Scorecard? Se utilizarmos qualquer indicador financeiro, verificaremos que apenas ele não é suficiente para trazer à tona a realidade dos negócios de uma organização. A partir daí, surge a necessidade de analisar a empresa em todas as suas perspectivas. Uma das ferramentas mais conhecidas para tal é o Balanced Scorecard ou BSC. Tudo começou a partir dos anos 90, quando os pesquisadores Robert e David Norton resolveram observar melhor as empresas e passaram a dedicar tempo para entendê-las através de perspectivas que não fossem restritamente financeiras, uma vez que acreditavam que não se pode medir o desempenho financeiro de uma organização apenas pelo sucesso econômico. Baseado nessas ideias, agregadas a um conjunto de fatores e técnicas, originou-se o Balanced Scorecard ou BSC. Nos últimos anos, Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP) 34 o BSC evoluiu para uma das ferramentas de gestão estratégica mais popular. EXPLICANDO MELHOR: O BSC foi posicionado como uma inovação estratégica de medição de desempenho para neutralizar o viés financeiro prevalecente em sistemas de medição de desempenho existentes. A ideia inicial do BSC foi que as medidas financeiras eram indicadoras de resultado que, quando usadas isoladamente, poderiam levar a pensar no curto prazo. DEFINIÇÃO: É justamentepara promover a criação de valor a longo prazo que o Balanced Scorecard mede além das perspectivas financeiras de desempenho que passam a ser complementadas com outras três perspectivas, a saber: perspectiva do cliente, perspectiva de negócios internos e inovação e perspectiva de aprendizagem. Figura 9 – As quatro perspectivas do Balanced Scorecard (BSC) Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton (1997). Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP) 35 O reposicionamento do Balanced Scorecard deu-se em 1996, quando deixa de ser visto apenas como uma medida de desempenho e passa a ser visto como um sistema de gestão estratégica, sugerindo que as empresas passem a criar um mapa estratégico como a representação visual dos objetivos críticos e as relações de causa e efeito entre eles. IMPORTANTE: Hoje, no BSC, os mapas estratégicos são vistos como componentes vitais, pois permitem que as empresas entendam como os seus bens intangíveis são convertidos em resultados tangíveis. Dando uma pequena olhada no desenvolvimento do Balanced Scorecard, pode-se dizer que ela foi uma das ideias de gestão mais significativa dos últimos anos. O Balanced Scorecard é um conceito que se tornou profundamente enraizado em organizações de todos os tipos no mundo inteiro e, curiosamente, tem existido apenas por pouco mais de duas décadas. Kaplan e Norton (1997), os fundadores desse conceito, usaram a analogia do painel de cabine de uma aeronave para compará-lo às formas tradicionais de medir o desempenho de uma organização. De modo análogo ao piloto de aeronaves, o BSC visualiza o desempenho de um negócio partindo apenas de uma perspectiva financeira. Segundo Kaplan e Norton, seria como um cockpit com painel de instrumentos para uma aeronave ter apenas um instrumento. Exemplo: Um piloto de avião, na verdade, utiliza muitos instrumentos, como aqueles para medir a altitude do avião, sentido, velocidade do ar, temperatura do motor, nível de combustível, e assim por diante, todos para julgar o desempenho geral da aeronave. Em essência, eles usam um Balanced Scorecard, e por isso são capazes de obter o caminho para onde eles querem ir. Da mesma forma, as organizações devem usar o BSC para medir muitas coisas através de quatro perspectivas diferentes. Com as medidas de desempenho do BSC dentro dessas perspectivas, a organização deve, Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP) 36 assim, registrar um conjunto de medidas de desempenho relacionadas às perspectivas. Eles devem estabelecer metas para cada uma dessas medidas, além de serem capazes de explicar por que cada medida foi importante ao seu BSC. A representação visual do BSC, como vimos, é uma analogia com “o painel de instrumentos” de uma aeronave, mas com a representação visual das informações conferidas pelo BSC. Usando o sistema de coloração de um semáforo, estabeleceu-se: (1) a cor vermelha para mostrar as medidas em que a organização está falhando contra uma medida de desempenho, (2) âmbar/amarelo/laranja para quase ou apenas passando um alvo e (3) verde para quando alcançar seu objetivo, dando uma noção já à primeira vista de seu desempenho global. Ajudando a integrar vários programas corporativos como qualidade e serviço ao cliente e olhando para diferentes programas ou unidades organizacionais de diferentes perspectivas, pode ser uma maneira de fazer com que todos cantem a partir da mesma canção no papel. Para entender melhor como funciona o BSC, vamos ver dois exemplos a seguir: Exemplo: Se o BSC mostra o serviço ao cliente como o ponto fraco, com foco em comportamentos de desempenho de atendimento ao cliente de todo mundo, ele pode ajudar a conduzir a empresa para pequenas melhorias em cada departamento ou unidade. O efeito será uma melhora maior em desempenho de atendimento ao cliente da organização. Exemplo: Uma organização pode ter metas para aumentar a produtividade em 8%, por exemplo. Ao dividir as suas unidades produtivas em níveis menores da organização, baseada no que identificou o BSC, cada membro da organização terá metas mais claras que irão conduzir a organização a atingir os 8% de produtividade. Usando técnicas de gestão baseadas em algumas das técnicas de Balanced Scorecard, a empresa também pode ter um impacto positivo Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP) 37 sobre as pessoas de uma organização, uma vez que irá reconhecer pontos fortes e fracos de diferentes pessoas em diferentes áreas. EXPLICANDO MELHOR: As pessoas podem se sentir valorizadas de forma não reconhecida pelas abordagens tradicionais de medição. Ao mesmo tempo, uma organização pode usar os pontos fortes de seus funcionários com seu maior efeito, enquanto trabalha para melhorar suas áreas de fraqueza. Agora que já sabemos o que significa o valor econômico agregado (EVA) e o BSC, vamos estudar as diferenças e semelhança entre eles. Vamos lá! EVA x BSC: diferenças e semelhanças Quando olhamos os dois indicadores, podemos encontrar semelhanças e diferenças entre eles e responder à pergunta: eles podem ou não ser combinados com sucesso? Como estudamos, os criadores do BSC enxergam a organização como uma estratégia. Assim, utilizando o BSC, é importante saber: Colocando a estratégia em ação: o BSC possibilita transferir a estratégia para o nível operacional, permitindo direcionar todas as ações para a implementação de metas estratégicas. Links entre organização e estratégia: o BSC possibilita obter um efeito de sinergia quando todos os departamentos e unidades de negócios de uma empresa perseguem objetivos estratégicos. Implementação da estratégia por todos os funcionários: o BSC incentiva os funcionários a contribuir para a implementação de metas estratégicas por meio de um extenso sistema de comunicação e motivação. Gerenciamento estratégico em tempo real: o BSC possibilita vincular orçamento e estratégia com a ajuda de sistemas de informação Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP) 38 e analíticos, a fim de exercer controle contínuo e realizar campanhas estratégicas de educação. Motivação: o Balanced Scorecard cria uma motivação perfeita para os funcionários em todos os níveis. Por sua vez, os criadores do gerenciamento baseado em EVA estabeleceram quatro elementos relevantes: Medição: o sistema de gerenciamento baseado em EVA possibilita a criação de um sistema de avaliação para a empresa, podendo indicar corretamente a rentabilidade real. Sistema de gestão: o sistema abrange um conjunto de decisões gerenciais, incluindo planejamento estratégico, alocação de fundos, compra e venda de ativos, estabelecimento de metas, dentre outros. Motivação: um sistema justo de remuneração e bônus baseado em um indicador de EVA permite equilibrar os interesses de gerentes e acionistas. Mentalidade: a implementação do sistema de gestão e remuneração com base no indicador EVA leva a mudanças na cultura corporativa e no clima organizacional. Embora os EVA e BSC possuam essas vantagens, ambos também apresentam algumas desvantagens. Figura 10 – Vantagens de EVA e BSC Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP) 39 Fonte: Freepik Fortes laços entre bônus e indicador de EVA podem levar à tomada de decisões visando benefícios de curto prazo por meio da redução de custos e uso de ativos com prazo de depreciação expirado. O sistema de pontuação consiste em indicadores financeiros que ignoram fatores de sucesso a longo prazo, como conhecimento de pessoal, tecnologias da informação, cultura corporativa, dentre outros. O sistema de gerenciamento baseado em EVA funciona mais na perspectiva de curto prazo. Já o BSC, só pode ser projetado depois de todos os funcionários aceitarem e entenderem a estratégia da empresa. Além disso, não há responsabilidade pelos resultados totais e esse sistema se concentra no gerenciamento de fundos e recursos, mas não no financiamento deles. Acredito que agora játenha ficado mais clara a importância desses conceitos para a análise de viabilidade de um projeto. Como vimos, a avaliação de investimentos vai responder até que ponto vale a pena Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP) 40 colocar dinheiro no projeto, ou seja, se ele é financeiramente viável ou não. Agora que estudamos tais temas, vamos avançar na nossa unidade e estudar nosso último tema: a análise econômica e financeira de projetos. Vamos em frente! Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP) 41 Compreendendo os indicadores de desempenho logístico e o custeio baseado em atividades (ABC) INTRODUÇÃO: Ao término deste capítulo, você terá aprendido sobre alguns indicadores-chave de desempenho logístico. Esses indicadores irão nortear os gestores sobre a operação logística e auxiliá-los na tomada de decisão. Além disso, vamos aprender sobre o custeio logístico baseado em atividades, o que é muito importante para a gestão de custos da organização. Começaremos estudando o conceito de indicadores de desempenho da logística e nos estenderemos para os indicadores-chave de desempenho. Em seguida, vamos entender o conceito de custeio baseado em atividades (ABC) e, por fim, como calcular o custeio ABC. Após aprender todos esses conceitos, você irá perceber como é importante que o gestor observe os indicadores e o custeio, trabalhe em cima destes elementos e perceba como eles são capazes de auxiliar na gestão de custos, riscos e perdas. Então, vamos a esse novo caminho. Vamos em frente! Indicadores de desempenho da logística Quando você pensa em um gerenciamento logístico aperfeiçoado, provavelmente pensa em uma grande organização deste setor. Desde a aquisição efetiva de mercadorias, procedimentos de controle e armazenamento de mercadorias do ponto de origem até o consumo, essas grandes organizações atendem regularmente e até excedem as expectativas dos clientes, mantendo margens altas. Figura 11 – Indicadores de desempenho Fonte: Freepik Dos armazéns da empresa até a porta da frente do cliente, existem numerosos KPIs (indicadores-chaves de desempenho) de logística Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP) 42 que você deve medir para comparar sua posição relacionada a dos concorrentes e o que pode ser alterado para trazer um impulso positivo aos índices de satisfação do cliente e manter os custos sob controle. Mas afinal, o que são indicadores-chaves de desempenho de logística (KPI)? [[Definição]]: Os principais indicadores de desempenho da logística são definidos como os valores quantitativos usados para determinar com que as metas e os objetivos operacionais da logística específicos sejam alcançados pela empresa durante um determinado período de forma efetiva e eficiente. Algumas questões que os indicadores-chaves de desempenho de logística procuram responder incluem: • Qual porcentagem dos prazos de entrega prometidos são perdidos? • Quantos pedidos de clientes chegam danificados por mês? • Quantos clientes receberam o pedido errado? • Quantos clientes aguardam longos períodos para receber seu pedido porque está fora de estoque? • Estou maximizando a utilização dos métodos de envio? Somente quando você começar a medir e comparar os itens acima, você poderá analisar por que eles estão acontecendo e qual é o custo para os seus negócios. IMPORTANTE: Se os gerentes de logística falharem em medir e acompanhar os indicadores de desempenho logístico, os clientes poderão ficar tão insatisfeitos com encomendas erradas, danificadas ou atrasadas que não estarão mais dispostos a negociar com a empresa. Além de perder negócios, muitos clientes insatisfeitos podem atrapalhar os esforços de marketing da empresa, alertando os clientes Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP) 43 em potencial com críticas negativas on-line ou verbais, o que pode levar a uma queda nas vendas. A utilização dos indicadores-chaves de desempenho corretos da logística pode impulsionar uma redução no número de clientes insatisfeitos, melhorando, assim, o resultado geral da empresa. Se um departamento de logística fosse uma sala de aula, quando se trata de satisfação do cliente, é aqui que eles precisariam obter um A +. Indicadores-chaves de desempenho Vamos estudar a partir de agora alguns importantes indicadores- chaves de desempenho. Vamos lá! 1. Taxa perfeita de pedidos do cliente Este indicador-chave deve estar no topo de todas as listas de indicadores de desempenho logístico. Para logística, tal marcador é uma pontuação composta de qualidade, precisão e integridade, levando em consideração a taxa média de entrega pontual, a taxa de remessa completa, a taxa de remessa não danificada e a taxa de documentação correta de um grupo de remessas. Exemplo: Uma empresa de logística que descobre possuir um baixo valor para esse indicador de desempenho logístico pode estar enfrentando problemas relacionados ao manuseio de materiais ou a processos de embalagem que podem causar a queda, manipulação ou rotulagem incorreta de muitos produtos. Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP) 44 Figura 12 – Indicadores-chaves de desempenho Fonte: Pixabay Isso pode aumentar o perfil de risco da empresa, pois muitos produtos, como medicamentos ou produtos químicos, precisam ser manuseados com extremo cuidado e embalados de maneira muito específica. Qualquer desvio pode fazer com que uma grande quantidade de produtos não seja recuperada, para não mencionar complicações imprevistas à saúde dos clientes. Seja qual for o caso, o resultado de um pedido que não chega em perfeitas condições é uma experiência insatisfatória do cliente, podendo causar aumento nos custos de processamento de devoluções, perda de negócios do cliente e responsabilidades desnecessárias. 2. Taxa de pedidos de clientes não danificada O indicador de desempenho logístico da taxa de pedidos não danificados é um componente da taxa perfeita de pedidos do cliente que Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP) 45 deve ser monitorado para garantir que os pedidos cheguem ao destino sem danos. Não há nada tão irritante para um cliente quanto abrir um pacote que estava esperando e encontrá-lo quebrado devido à embalagem inadequada ou ao mal manuseio por parte de funcionários durante o processo de envio. É desejável que sua empresa pague mais pelo processamento de devoluções e pela realização de uma grande quantidade de retrabalho? Não, claro que não. Ninguém deseja pagar mais dinheiro e desperdiçar um tempo valioso, especialmente se puder ser remediado rastreando os principais indicadores de desempenho da logística. IMPORTANTE: Caso você se encontre com um valor baixo para esse indicador-chave de desempenho logístico, verifique como os funcionários preenchem, empacotam e enviam o pedido do cliente para localizar o problema. Talvez existam procedimentos inadequados de manuseio de materiais que levem a uma grande quantidade de danos às mercadorias durante o processo de envio. Lembre-se de que a razão por trás dos pedidos danificados pode até estar no gerenciamento deficiente do fornecedor (mercadorias que chegam de fornecedores já danificados). Implemente procedimentos para lidar melhor com os materiais, utilize métodos de embalagem (estudamos sobre gerenciamento de embalagens no início desta unidade) eficazes e reduza o número de pontos de verificação para os pedidos dos clientes a fim de reduzir o número de instâncias em que os pedidos dos clientes são danificados. Por fim, observe se a satisfação do cliente aumenta. Caso tenha aumentado, continue acompanhando esse indicador para não voltar aos velhos hábitos. Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP) 46 3. Taxa de pedidos atrasados Um alto número de pedidos de clientes atrasados ou em espera, em comparação com o número total de pedidos de clientes, aponta para oportunidades de melhoria de processo no planejamento eprevisão de demanda, gerenciamento de estoque, métodos de gerenciamento de fornecedores ou mesmo diminuição de estoque devido a danos ou roubo. Para manter os clientes satisfeitos, comece solicitando que os gerentes calculem a demanda histórica e as tendências atuais do mercado para garantir que os produtos da empresa nunca estejam fora de estoque. NOTA: Lembre-se de manter os números previstos, pois ter muitos produtos em seu estoque pode causar um aumento nos custos indiretos. Existem muitos indicadores de desempenho logístico que ajudam a analisar se os clientes estão deixando de consumir na empresa, apenas medindo e comparando a operação logística. Os principais indicadores de desempenho, como vimos, ajudam os gerentes de logística a identificar e resolver problemas. A satisfação do cliente é muito importante no setor de logística, no qual ela é constantemente elevada pelos melhores desempenhos do setor. Ficar de olho nesses indicadores-chaves de desempenho para logística e outras métricas dará um impulso quando se trata de manter seus clientes atuais e trazer novos para os negócios. Agora que estudamos os indicadores de desempenho, estudaremos um método que ajuda a atribuir custos diretos e indiretos a uma determinada atividade: o custeio baseado em atividades. Vamos lá! Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP) 47 Custeio baseado em atividades (ABC) DEFINIÇÃO: O custeio baseado em atividades (ABC) é um método que atribui custos diretos e indiretos a produtos e serviços relacionados. Esse método contábil de custeio reconhece a relação entre custos, atividades gerais e produtos manufaturados, atribuindo custos indiretos aos produtos de maneira menos arbitrária do que os métodos tradicionais. No entanto, alguns custos indiretos, como salários da equipe administrativa e do escritório, são difíceis de atribuir a um produto. O custeio baseado em atividades (ABC) é usado principalmente na indústria de manufatura, pois melhora a confiabilidade dos dados de custos, produzindo custos quase verdadeiros e classificando melhor os custos incorridos pela empresa durante seu processo de produção. Figura 13 – Controle de custos Fonte: Freepik O sistema ABC de contabilidade de custos baseia-se em atividades consideradas como qualquer evento, unidade de trabalho ou tarefa com Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP) 48 um objetivo específico. Uma atividade é um fator de custo como pedidos ou configurações de máquina. A taxa dos custos de uma atividade específica, que é o total dos custos dividido pelo custo de uma atividade específica, é usada para calcular o valor de custos diretos e indiretos relacionados a uma atividade específica. IMPORTANTE: O ABC é usado para entender melhor os custos, permitindo que as empresas formem uma estratégia de preços mais apropriada. EXPLICANDO MELHOR: Esse sistema de custeio é usado no custeio alvo, no custeio do produto, na análise de rentabilidade da linha de produtos, na análise de rentabilidade do cliente e nos preços dos serviços. O custeio baseado em atividades é usado para obter melhor compreensão dos custos, permitindo que as empresas formem uma estratégia de preços mais apropriada. Vamos estudar agora passo a passo como calcular o ABC: Passo 1: identifique todas as atividades necessárias para criar o produto. Passo 2: divida as atividades em custos específicos que incluam todos os custos individuais relacionados a uma atividade, como fabricação. Passo 3: atribua para cada custo específico da atividade a quantidade e a unidade, como horas ou unidades. Passo 4: calcule a taxa do custo específico, dividindo o custo da atividade específica pela quantidade e unidade atribuída (horas, unidades). Passo 5: multiplique a taxa de custo da atividade específica pela quantidade e unidade da atividade para criar o produto. Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP) 49 Exemplo: Como um exemplo de custo baseado em atividades, considere a empresa PQR, que possui uma conta de energia elétrica de R$ 50.000,00 por ano. O número de horas de trabalho tem impacto direto na conta de luz. No ano, foram 2.500 horas de trabalho, o que neste exemplo é o fator de custo. O cálculo da taxa do custo específico é feito dividindo a conta de energia elétrica de R$ 50.000,00 por ano pelas 2.500 horas, gerando uma taxa de custo específico de R$ 20,00. Para o produto XYZ, a empresa usa eletricidade por 10 horas. Os custos indiretos do produto são de R$ 20,00 vezes 10, ou seja, R$ 200,00. O custeio baseado em atividades beneficia o processo de custeio, expandindo o número de variedade de custos que podem ser usados para analisar custos indiretos e tornando-os rastreáveis para determinadas atividades. O custo baseado em atividades (ABC) aprimora o processo de cálculo de custos de três maneiras: a. Primeiro, ele expande o número de variedade de custos que podem ser usados para montar custos indiretos. Em vez de acumular todos os custos de toda a empresa, ele agrupa-os por atividade. b. Segundo, cria bases para atribuir custos indiretos a itens, de modo que os custos sejam alocados com base nas atividades que geram custos, e não nas medidas de volume, como horas de máquina ou custos diretos de mão de obra. c. Finalmente, o ABC altera a natureza de vários custos indiretos, como depreciação, serviços públicos ou salários. Ao haver essa alteração, passam de encarados como indiretos a rastreáveis para determinadas atividades. Como alternativa, a ABC transfere custos indiretos de produtos de alto volume para produtos de baixo volume, aumentando o custo unitário deste último. Agora que terminamos esse grande aprendizado e como as temáticas são importantes para a gestão de custos, riscos e perdas, finalizamos todo o conteúdo de nossa última unidade. Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP) 50 IMPORTANTE: É importante que você tenha compreendido todo o assunto desta unidade. Caso algum assunto não tenha sido bem assimilado, é importante que você o releia. REFLITA: Lembre-se de que o estudo sobre a gestão de custos, riscos e perdas não se encerra aqui. Sempre que tiver oportunidade, leia sobre o assunto, pois um profissional atualizado sempre estará à frente daquele que se acomodou e permitiu que o tempo defasasse seu conhecimento. As áreas que tratam da gestão de custos, riscos e perdas são áreas muito vastas e um profissional que se apropria de suas nuances certamente terá sucesso em sua vida profissional. Desejo que você continue sua formação, amplie cada vez mais seus conhecimentos e tenha uma boa sorte em sua vida profissional. Bom estudo! Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP) 51 REFERÊNCIAS ASSAF NETO, Alexandre. Finanças Corporativas e Valor. 5ª ed. São Paulo: Atlas, 2010. BETHLEM, Agrícola. Estratégia empresarial: conceitos, processos e administração estratégica. São Paulo: Atlas, 2009. GAITHER, Norman. Administração da produção e operações. São Paulo: Pioneira, 2001. KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratégia em ação: balanced scorecard. 4. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997. PEREZ JÚNIOR, José Hernandez. Gestão estratégica de custos. São Paulo: Atlas, 2005. OLIVEIRA, D. P. R. Administração de processos: conceitos, metodologias, práticas. São Paulo: Atlas, 2006. Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP) Aprendendo sobre os custos de embalagens Os custos de embalagens Tipo de custos de embalagens Armazenagem, montagem e a gestão de embalagens Entendendo o gerenciamento e custos do estoque Conceitos de gerenciamento de estoque Elementos que afetam as operações de estoque Porque e quando evitar manter estoques Custos de estoque Conhecendo o valor econômico agregado (EVA) e o Balanced Scorecard (BSC) O que é valor econômico agregado (EVA)? O que é um Balanced Scorecard? EVA x BSC: diferenças e semelhanças Compreendendo os indicadores de desempenho logístico e o custeiobaseado em atividades (ABC) Indicadores de desempenho da logística Indicadores-chaves de desempenho Custeio baseado em atividades (ABC)