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Unidade IV
Custos e Indicadores de 
Desempenho Logístico 
Gestão de Custos, 
Riscos e Perdas 
(GCRP)
Diretor Executivo 
DAVID LIRA STEPHEN BARROS
Gerente Editorial 
CRISTIANE SILVEIRA CESAR DE OLIVEIRA
Projeto Gráfico 
TIAGO DA ROCHA
Autoria 
DANIEL CAMPELO
AUTORIA
Daniel Campelo
Olá. Meu nome é Daniel Campelo e sou economista, mestre 
em Gestão do Desenvolvimento Local Sustentável e especialista 
em Metodologia do Ensino a Distância. Possuo experiência técnico-
profissional na área de economia, gestão e mercado há mais de 15 anos. 
Há 10 anos atuo na docência do Ensino Superior nos cursos de Graduação 
e Pós-graduação, sendo os últimos cinco anos dedicados à modalidade 
do Ensino a Distância. Por acreditar no papel transformador da educação 
e no excelente caminho que abre para uma sociedade mais justa, passei 
a me dedicar à transmissão de minha experiência profissional e de vida 
àqueles iniciando em suas profissões. Por isso, fui convidado pela Editora 
Telesapiens a integrar seu elenco de autores independentes. Estou muito 
feliz em poder ajudar você nesta fase de muito estudo e trabalho. Conte 
comigo!
ICONOGRÁFICOS
Olá. Esses ícones irão aparecer em sua trilha de aprendizagem toda vez 
que:
INTRODUÇÃO:
para o início do 
desenvolvimento de 
uma nova compe-
tência;
DEFINIÇÃO:
houver necessidade 
de se apresentar um 
novo conceito;
NOTA:
quando forem 
necessários obser-
vações ou comple-
mentações para o 
seu conhecimento;
IMPORTANTE:
as observações 
escritas tiveram que 
ser priorizadas para 
você;
EXPLICANDO 
MELHOR: 
algo precisa ser 
melhor explicado ou 
detalhado;
VOCÊ SABIA?
curiosidades e 
indagações lúdicas 
sobre o tema em 
estudo, se forem 
necessárias;
SAIBA MAIS: 
textos, referências 
bibliográficas e links 
para aprofundamen-
to do seu conheci-
mento;
REFLITA:
se houver a neces-
sidade de chamar a 
atenção sobre algo 
a ser refletido ou dis-
cutido sobre;
ACESSE: 
se for preciso aces-
sar um ou mais sites 
para fazer download, 
assistir vídeos, ler 
textos, ouvir podcast;
RESUMINDO:
quando for preciso 
se fazer um resumo 
acumulativo das últi-
mas abordagens;
ATIVIDADES: 
quando alguma 
atividade de au-
toaprendizagem for 
aplicada;
TESTANDO:
quando o desen-
volvimento de uma 
competência for 
concluído e questões 
forem explicadas;
SUMÁRIO
Aprendendo sobre os custos de embalagens ................................10
Os custos de embalagens ........................................................................................................10
Tipo de custos de embalagens ............................................................................................ 12
Armazenagem, montagem e a gestão de embalagens .................................... 15
Entendendo o gerenciamento e custos do estoque ....................18
Conceitos de gerenciamento de estoque ....................................................................18
Elementos que afetam as operações de estoque ................................................ 20
Porque e quando evitar manter estoques ....................................................................24
Custos de estoque .........................................................................................................................27
Conhecendo o valor econômico agregado (EVA) e o Balanced 
Scorecard (BSC) ........................................................................................... 30
O que é valor econômico agregado (EVA)? ................................................................ 30
O que é um Balanced Scorecard? ......................................................................................33
EVA x BSC: diferenças e semelhanças ............................................................................37
Compreendendo os indicadores de desempenho logístico e o 
custeio baseado em atividades (ABC) ................................................41
Indicadores de desempenho da logística .................................................................... 41
Indicadores-chaves de desempenho ..............................................................................43
Custeio baseado em atividades (ABC) ............................................................................47
7
UNIDADE
04
Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP)
8
INTRODUÇÃO
Nesta última unidade, vamos conhecer mais dois custos importantes 
para o gestor: o custo de embalagens e o custo de estoques. Além 
dos custos de estoque, vamos estudar também o seu gerenciamento, 
elementos que afetam o estoque e por que/quando se deve evitar manter 
estoques. Além disso, vamos estudar o valor agregado econômico e o 
balanced scorecard. Vamos entender esses dois métodos usados para 
medir desempenho e sua importância para a gestão de custos, riscos 
e perdas. Por fim, vamos estudar alguns indicadores de desempenho 
logístico e o custeio baseado em atividades (ABC). Assim, finalizaremos 
todo o conteúdo proposto para você nesta unidade. Vamos lá?
Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP)
9
OBJETIVOS
Olá. Seja muito bem-vindo à Unidade 4. Nosso propósito é auxiliar 
você no desenvolvimento das seguintes objetivos de aprendizagem até o 
término desta etapa de estudos:
1. Aprender sobre os custos de embalagens.
2. Entender o gerenciamento e custos do estoque.
3. Conhecer o valor econômico agregado (EVA) e o Balanced 
Scorecard (BSC).
4. Então? Preparado para uma viagem sem volta rumo ao 
conhecimento? Ao trabalho! 
Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP)
10
Aprendendo sobre os custos de 
embalagens
INTRODUÇÃO:
Ao término deste capítulo, você aprenderá sobre os 
custos de embalagens. Além dos custos de transporte 
que já estudamos, esse custo é também importante para 
a gestão de custos e perdas. Abordaremos os primeiros 
conceitos sobre os custos de embalagens, apresentando 
os diversos tipos de custos envolvidos. Mais adiante, 
estudaremos sobre a armazenagem, montagem e gestão 
de embalagens. Iremos perceber que o conhecimento 
acerca destas temáticas irá ajudar o gestor a ter um olhar 
mais amplo sobre processo de fabricação, embalagem e 
distribuição. É o que estudaremos neste capítulo a partir de 
agora. Vamos em frente! Avante!
Os custos de embalagens
A embalagem tem uma função em um processo de produção e 
distribuição de um produto. É ela quem garante a integridade do produto, 
fornece informações sobre ele e pode, inclusive, despertar interesse no 
consumidor.
DEFINIÇÃO:
Quando olhamos na perspectiva dos custos, podemos 
definir os custos de embalagens como sendo aqueles 
custos que estão justamente ligados ao processo de 
fabricação destas embalagens, independentemente do 
tamanho, material, formato ou qualquer outro foco.
Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP)
11
Figura 1 – Embalagem do produto
Fonte: Freepik
Muitos componentes influenciam e impactam o custo da 
embalagem, desde os gastos explícitos, como matéria-prima e mão de 
obra, aos implícitos, a exemplo de armazenamento e estoque obsoleto. 
Assim, é importante considerar todos esses elementos ao calcular o custo 
da embalagem para o seu negócio.
IMPORTANTE:
Neste sentido, o gestor irá buscar a melhor relação custo-
benefício ao pensar, projetar e definir a embalagem de um 
produto. O princípio é que os custos sejam baixos, mas, 
por outro lado, espera-se que a embalagem atenda às 
exigências requeridas pelo produto.
Como estudamos no início da nossa disciplina, os custos fixos são 
aqueles em que há um preço direto associado aos produtos, ou seja, é 
tudo que você paga, por exemplo, durante um processo embalagem. Os 
Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP)
12
custos são relativamente fáceis de especificar e calcular no final do dia e 
podem ser classificados em:
 • Projeto estrutural.
 • Design gráfico.
 • Fabricação de embalagens personalizadas.
 • Suprimentos para embalagens e preenchimento de espaços vazios.
 • Remessa.
Vamos estudar a partir deagora cada um destes tipos de custos 
associados às embalagens. Vamos lá!
Tipo de custos de embalagens
Como acabamos de ver, os custos de embalagens classificam-se 
em cinco tipos diferentes. Vamos entender cada um deles.
Projeto estrutural
Dependendo do seu produto, o fabricante da embalagem ou 
a agência externa especializada em design de embalagem pode 
desenvolver o design estrutural da embalagem. O custo de criar seu 
design e convertê-lo em um arquivo pronto para fabricação varia e pode 
ou não ser incluído nos serviços fornecidos pelo parceiro de criação 
escolhido.
Você deve solicitar uma cotação antecipada, detalhando o que 
está incluído e o cronograma previsto para desenvolver seu design antes 
de iniciar qualquer projeto. Se você levar um arquivo existente para o 
fabricante da embalagem, ele ainda precisará fazer ajustes para garantir 
que funcione de acordo com suas máquinas e operações disponíveis.
Design gráfico
A aplicação de gráficos às embalagens varia muito a depender do 
projeto. Você pode utilizar uma versão simples de uma cor do seu logotipo 
na parte externa de uma caixa de remessa ou pode desenvolver uma 
experiência de varejo altamente personalizada e atraente. Para projetos 
Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP)
13
simples, pode ser suficiente fornecer ao fabricante da embalagem um 
arquivo com o logotipo no perfil e na resolução de cores desejada.
Figura 2 – Custo de embalagem
Fonte: Freepik
Projetos de embalagem mais complexos podem exigir o apoio de 
um designer gráfico profissional ou de agência especializada. Qualquer 
que seja o caminho a seguir, esse processo é semelhante ao do design 
estrutural e você deve solicitar de forma antecipada uma cotação, linha 
do tempo de produção e termos de contratação.
Fabricação de embalagens personalizadas
Depois que os designs estrutural e gráfico forem finalizados e 
estiverem preparados para fabricação, você estará pronto para começar a 
fabricação personalizada. O custo desse processo depende do material, 
tamanho, volume de execução, método de impressão, ferramentas 
utilizadas e mão de obra. 
Um componente importante para o sucesso de qualquer projeto 
de embalagem é trazer a pessoa responsável pela criação do design 
Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP)
14
para dentro de sua empresa desde o início. Essa ação pode otimizar o 
resultado da embalagem, incluindo o custo total. 
Exemplo: Se você não deseja enviar seu designer gráfico por 
um caminho criativo que, de última hora, não funcionará no método de 
impressão usado pela embalagem ou no orçamento de fabricação, é 
recomendável que você tenha encontros para discussões e soluções o 
mais cedo possível. 
Suprimentos para embalagens e preenchimento de espaços 
vazios
Os componentes do seu projeto de embalagem podem ser itens 
de estoque e, portanto, deve-se levar em consideração seu custo. Isso 
pode incluir embalagens primárias (como garrafas, tubos e bolsas), 
preenchimento de espaços vazios (como almofadas de ar ou embalagens 
de papel), fita adesiva, etiquetas, embalagens elásticas e muito mais. Dê 
uma olhada em sua cadeia de suprimentos (estudamos gestão da cadeia 
de suprimentos nas unidades anteriores) de embalagens do começo ao 
fim e inclua as compras de produtos em estoque no cálculo de custos de 
embalagens.
Remessa
No ambiente atual de logística, o custo de remessa desempenha um 
papel significativo no custo total de mercadorias. O envio tem implicações 
em potencial para o custo da embalagem, tanto no início quanto no fim do 
seu projeto de embalagem. Você pode pagar pelo frete da embalagem 
Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP)
15
para seu armazém ou centro de distribuição e pagará novamente ao 
enviar o produto embalado para o usuário final.
IMPORTANTE:
O tamanho, a forma e a escolha do material da sua 
embalagem afetam o peso e as dimensões. O peso e o 
tamanho afetam o custo do envio. Por isso, é importante 
ter um grupo especializado que discuta desde o início o 
processo de desenvolvimento de embalagens.
Armazenagem, montagem e a gestão de 
embalagens
Todas as empresas analisam o custo de estoque e armazenamento 
de maneira diferente. O custo do espaço pode variar bastante de empresa 
para empresa. Embora possa ser tentador comprar embalagens em 
grandes quantidades pela possibilidade de barganhar o preço a pagar 
pelo volume comprado, vale a pena considerar como você gerenciará 
qualquer material que não será utilizado. Comprar embalagens em uma 
quantidade muito grande para economizar no valor final nem sempre é a 
estratégia mais eficaz. Em vez de manter todo esse estoque disponível, a 
empresa pode fazer uma parceria com um fornecedor que possa suprir as 
entregas de forma pontual.
IMPORTANTE:
Há, ainda, outro risco adicional pelo excesso de estoque: 
a obsolescência. A necessidade de alterar a rotulagem do 
produto, atualizar alguma exigência ou adaptar os gráficos 
para atender a uma demanda específica pode resultar em 
embalagens obsoletas. 
É importante ter o volume de embalagens na quantidade certa. 
Dessa forma, seu dinheiro não estará “preso” ao estoque em excesso, 
Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP)
16
e nem correrá o risco de ficar desatualizado e sem uso. Jogar fora 
embalagens antigas é o mesmo que jogar dinheiro fora.
Já está ficando claro o papel importante de uma boa gestão de 
embalagens para a gestão de custos e perdas. Mas avançaremos mais 
para fechar o pensamento e o capítulo. Vamos lá!
Exemplo: Os bons designers de embalagens consideram o ciclo 
de vida de uso completo da embalagem, incluindo o trabalho necessário 
para montar e carregar a unidade do produto. Existem ferramentas 
disponíveis para acelerar o dobramento manual, por exemplo, além de 
soluções automatizadas para maximizar a linha de montagem.
Figura 3 – Volume de embalagens 
Fonte: Freepik
Um bom gestor de embalagens pode conduzir um estudo do tempo 
das operações para determinar quais soluções a empresa pode aproveitar. 
A integração da automação ao design da embalagem, equipamento ou 
ambos pode economizar tempo e dinheiro. O gestor determinará se um 
Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP)
17
novo equipamento ou um design revisado capaz de reduzir o manuseio 
poderia melhorar seus custos.
Além de aperfeiçoar a operação, o gestor deve atentar-se aos 
custos. Para contabilizar com precisão o custo de sua embalagem, deve 
observar o quadro geral. A avaliação geral do processo, para além de 
considerar os itens que possuem os mais altos custos, revelará áreas de 
melhoria e oportunidades para otimizar as operações de negócios e os 
resultados.
Um gestor de embalagem experiente pode fornecer informações 
durante as fases de desenvolvimento (designs estrutural e gráfico). Ele 
pode ajudar a calcular e gerenciar custos durante a fase de fabricação 
e transporte, enquanto descobre soluções eficientes para maximizar seu 
orçamento ou melhorar a sustentabilidade. Pode, também, auxiliar no 
cálculo do retorno do investimento na embalagem.
RESUMINDO:
Estudamos algumas técnicas de avaliação de perdas 
financeiras na unidade anterior. As principais técnicas que 
você pode usar para isso são:
• Período de retorno (payback).
• Taxa de retorno contábil.
• Análise de risco e sensibilidade de investimento.
• Fluxo de caixa descontado.
Agora que já sabemos sobre a importância da gestão de embalagens 
para a gestão de custos e perdas, vamos avançar nosso estudo e entender 
agora uma outra temática bem importante nas organizações: a gestão e 
custos de estoque. 
Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP)
18
Entendendo o gerenciamento e custos do 
estoque
INTRODUÇÃO:
Ao término deste capítulo, você será capaz de entender 
sobre o gerenciamento e os custos associados aos 
diversos tipos de estoque. Além disso, você estudará os 
elementos que afetam a operação de estoques, inclusive 
a mão de obra e profissionais sem a qualificaçãoadequada. 
Os gestores que atuam nas organizações devem saber a 
importância da qualificação profissional para uma gestão 
de estoques eficiente. Em seguida, estudaremos quando e 
por que se deve evitar manter estoques. Por fim, trataremos 
especificamente dos custos de estoques. E então? Motivado 
para desenvolver este novo conhecimento? Então vamos 
lá. Avante!
Conceitos de gerenciamento de estoque
Gerenciamento de estoque e gerenciamento da cadeia de 
suprimentos (que estudamos na primeira unidade) são a espinha dorsal 
de qualquer operação comercial. 
Com o desenvolvimento da tecnologia e a disponibilidade de 
aplicativos de software orientados a processos, o gerenciamento de 
estoque passou por mudanças revolucionárias. 
Figura 4 – Gerenciamento de estoque 
Fonte: Freepik
Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP)
19
Nos últimos anos, pudemos perceber que houve uma adaptação 
sobre o conceito de gestão de estoques, desde o atendimento ao cliente 
até a forma de gerenciar e manter estoques e, assim, efetuar entregas 
imediatas (just in time). 
DEFINIÇÃO:
O gerenciamento de estoque é gerenciar os diversos tipos 
de estoques de uma organização, organizá-los da forma 
mais adequada e mantê-los em quantidades ideais.
Existem diversos tipos de estoques, como: 
 • Estoques de insumos ou matérias-primas.
 • Estoques de produtos em processo.
 • Estoques de produtos semiacabados.
 • Estoques de produtos acabados.
 • Estoques em trânsito.
 • Estoques em consignação. 
NOTA:
No estoque em consignação o fornecedor disponibiliza o 
produto e o cliente só pagará por ele ao efetuar a venda 
na data acordada. Não havendo venda do produto, poderá 
devolvê-lo de acordo com o contrato firmado.
Embora o conceito de estoque seja em sua essência sempre o 
mesmo, as indústrias passaram a usar modelos e nomeá-los de maneira 
diferente. Empresas de manufatura, como fabricantes de computadores 
ou de telefones celulares, chamam o modelo pelo nome de “indústria 
gerenciada pelo fornecedor”, enquanto a indústria automobilística usa 
o termo “just in time”. Por sua vez, a indústria de vestuário chama esse 
modelo pelo nome de “resposta eficiente do consumidor”. Mesmo com 
Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP)
20
todos esses nomes, o modelo básico de gerenciamento de estoque 
permanece o mesmo.
Exemplo: Para entendermos sobre como cada empresa usa 
determinados modelos de estoques, vamos dar o exemplo da DELL, que 
possui fábricas em todo o mundo. Eles seguem um conceito de “build to 
order”, no qual a fabricação ou montagem de notebooks é feita apenas 
quando o cliente faz um pedido pela web e o pagamento é confirmado. 
A Dell compra peças e acessórios de vários fornecedores, tomando 
ainda a iniciativa de trabalhar com fornecedores de serviços terceirizados 
para instalar armazéns adjacentes às suas fábricas e gerenciar os estoques 
em nome dos fornecedores da DELL. O 3PL, provedor de serviços 
terceirizados, recebe as remessas e mantém estoque de peças em nome 
dos fornecedores da empresa.
O armazém da 3PL abriga estoques de todos os fornecedores 
da DELL, número que pode chegar a mais de duzentos fornecedores. 
Quando a DELL recebe um pedido confirmado de notebook, o sistema 
gera uma lista de materiais que é baixada no 3PL e os processos e os 
materiais são dispostos conforme o processo de montagem e entregues 
diretamente no chão de fábrica. 
Hoje, a maioria das empresas multinacionais conseguiu com 
sucesso que seus fornecedores e prestadores de serviços 3PL instalassem 
o método de indústria gerenciada pelo fornecedor em suas fábricas e 
esse modelo tornou-se prioritário nos processos de fabricação.
Agora que já entendemos os conceitos iniciais do gerenciamento 
de estoques e como ele pode possuir diferentes modelos, daremos 
sequência ao nosso assunto tratando de alguns elementos que afetam as 
operações de estoque.
Elementos que afetam as operações de 
estoque
Como vimos, as operações de gerenciamento de estoque estão cada 
vez mais sendo terceirizadas para provedores de serviços terceirizados, 
Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP)
21
garantindo assim que os investimentos e custos no gerenciamento de 
estoques sejam reduzidos. 
Essa é uma ótima tendência, desde que as empresas se concentrem 
em supervisionar e revisar o gerenciamento de estoque e as operações 
de estoque periodicamente para garantir que os controles adequados 
sejam mantidos e os processos seguidos.
IMPORTANTE:
O gerenciamento de estoque envolve o estudo de dados 
sobre movimentação de estoque, seu padrão de demanda, 
ciclos de fornecimento, ciclos de vendas, dentre outros. 
O gerenciamento ativo exige análise e gerenciamento 
contínuos dos itens de estoque para atingir o gerenciamento 
de estoque enxuto.
A função de gerenciamento de estoque é realizada pelos 
planejadores de estoque da empresa em estreita coordenação com 
compras, logística da cadeia de suprimentos e finanças, além dos 
departamentos de marketing.
Figura 5 – Gestão de custos, riscos e perdas.
Fonte: Freepik]
As eficiências do gerenciamento de estoque dependem em 
grande parte das habilidades e conhecimentos dos planejadores de 
Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP)
22
estoque, do foco e do envolvimento do gerenciamento e das políticas 
de gerenciamento associadas ao sistema de gerenciamento de estoque.
No entanto, o gerenciamento de operações de estoque não está 
sob o controle da equipe de gerenciamento de estoque, mas cabe aos 
fornecedores de serviços terceirizados. É nesse ponto que se revelam 
algumas das áreas críticas e pontos de ação por parte das operações que 
podem impactar o estoque da empresa. Vejamos algumas dessas áreas 
a seguir:
(1) Mão de obra e pessoal não qualificados: o gerenciamento de 
operações de estoque é uma operação orientada ao processo. Todas as 
tarefas e ações a serem executadas pelos operadores afetarão o estoque, 
os prazos de entrega e outros parâmetros. Portanto, o conhecimento 
sobre o que é necessário fazer e o efeito da ação deve ser conhecido 
pelos operadores que estão no chão de fábrica. 
Exemplo: Por exemplo, se um operador recebe uma tarefa de 
armazenamento, ele deve saber como e onde deve guardar o palet, 
como digitalizar o ID do palet e confirmá-lo no sistema. Além disso, ele 
também deve saber o impacto de não concluir nenhuma dessas ações ou 
fazer algo errado. O impacto que sua ação terá no sistema, bem como o 
estoque físico, deve ser claro para o operador.
(2) Itens de estoque diferentes teriam que ser tratados de maneira 
diferente: os operadores que estão realizando a tarefa devem saber o 
porquê e o que deve ser feito. Eles também devem saber as consequências 
de não seguir o processo. 
Exemplo: Um palet pode ter que ser escaneado para a identificação 
e guardado no local, enquanto uma caixa pode ter que ser aberta e 
escaneada em busca de caixas individuais dentro e guardada em uma 
lixeira. Os agentes devem ser treinados em todo o processo e entender o 
porquê e o que ele está fazendo.
(3) Os sistemas de gerenciamento de estoques são bastante 
operacionais e exigem muito conhecimento: nos locais em que os 
estoques estão sendo gerenciados em sistemas baseados em rádio 
Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP)
23
frequência, os operadores devem saber gerenciar os leitores de rádio 
frequência, entender como acessar e concluir transações destes leitores.
De forma geral, podemos perceber que quando as operações 
do estoque estão sendo gerenciadas por um provedor de serviços 
terceirizado e o cliente principal não está presente no local, a qualidade 
da equipe e dos operadores é comprometida e as pessoas não recebem 
treinamento adequado antes de receberem sua responsabilidade. Tais 
situações podem levar a discrepâncias de estoque.
(4) Procedimentos operacionais padrão, treinamento e ênfase na 
conformidade dos processos: quando um projeto de gerenciamento de 
estoque é iniciadoem um local de armazém de terceiros, tanto o cliente 
principal quanto o fornecedor de serviços terceirizados trabalham no 
projeto e configuram os processos básicos, documentando um padrão 
de procedimentos operacionais e realizar treinamento como parte da 
metodologia de gerenciamento de projetos.
No entanto, ao longo do tempo, a natureza dos requisitos dos 
negócios muda, resultando em alterações nos processos operacionais. 
Esses não são documentados e os procedimentos operacionais padrão 
ficam desatualizados. 
Em seguida, novos trabalhadores são introduzidos no chão de 
fábrica e são obrigados a aprender os processos trabalhando em conjunto 
com outras pessoas sem que nenhum treinamento ou documento seja 
fornecido a ele para referência. Com o resultado, eles geralmente têm um 
conhecimento incompleto dos processos e realizam tarefas sem saber 
por que estão fazendo o que fazem e o que precisa ser feito.
Essa situação é muito perigosa para a saúde do estoque e mostra 
uma falta de atitude do prestador de serviços terceirizado. A continuação 
dessa situação levará a problemas de limpeza, incompatibilidade de 
estoque, discrepâncias e afetará a prestação do serviço. Além disso, se 
não for bem monitorada, poderá levar a roubo, furto e uso indevido do 
estoque.
Em qualquer armazém de operações de estoque de propriedade 
de terceiros, o principal cliente deve garantir que a revisão e o treinamento 
Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP)
24
periódicos sejam realizados para toda a equipe. As operações de estoque 
devem ser revisadas periodicamente e as contagens e auditorias de 
estoque realizadas regularmente.
Agora que entendemos que existem alguns elementos capazes de 
afetar os estoques, já é possível perceber que quanto maior o estoque, 
maior o risco que estamos correndo. Por outro lado, estoques pequenos 
também podem ser um grande problema. Qual o tamanho do estoque 
ideal? Vamos entender um melhor a partir de agora sobre essa temática.
Porque e quando evitar manter estoques
Toda organização comercial envolvida na fabricação, comercialização 
ou negociação de produtos para venda mantém estoques de uma forma e 
de outra. Como vimos, o estoque pode ser mantido na forma de matérias-
primas ou na forma de mercadorias para venda. 
Como cada unidade de item do estoque tem um valor econômico 
e é discriminada nos livros contábeis da empresa, o estoque pode ser 
considerado um ativo da empresa.
Gerenciamento de estoque é uma função crítica desempenhada 
pelos planejadores para equilibrar a retenção de estoque de modo a 
garantir que os níveis ideais deste sejam mantidos. Qualquer excesso de 
estoque resultará em custos incrementais de manutenção do estoque e 
afetará as finanças da empresa, pois bloqueia o capital de giro. 
Figura 6 – Nível de estoque 
Fonte: Freepik
Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP)
25
O estoque, por outro lado, pode prejudicar seriamente a participação 
da empresa no mercado. Qualquer pedido de cliente que não seja 
atendido devido a um estoque esgotado não é um bom sinal. 
IMPORTANTE:
Portanto, a responsabilidade de encontrar um bom 
equilíbrio na manutenção do estoque enxuto exige 
planejamento inteligente e monitoramento contínuo dos 
níveis de estoque, juntamente com a rápida tomada de 
decisões.
Devido aos fatores acima, todas as organizações geralmente 
tendem a evitar manter estoques, exceto em determinados momentos, 
já que o acúmulo de estoque pode ser um sinal de problemas ocultos. 
As empresas perceberam que o acúmulo de estoque é um de problemas 
desse tipo, que ficam “embaixo do tapete” e não são visíveis de forma 
clara.
EXPLICANDO MELHOR:
Em outras palavras, pode-se dizer que, para encobrir 
ineficiências nos sistemas internos, as pessoas constroem 
estoques como estoques de segurança. O acúmulo de 
estoque pode ocorrer como uma solução para encobrir as 
ineficiências do fornecedor.
Se os fornecedores não são confiáveis e o fluxo de matérias-
primas não pode ser garantido, há uma tendência de manter estoques de 
emergência na forma de matérias-primas ou estoques semimanufaturados.
Em outros casos, esse acúmulo pode ocorrer devido à má 
qualidade. O aumento do custo do estoque e o custo resultante de 
seu armazenamento podem ser atribuídos ao custo da qualidade. 
Se a produção não for consistente com a qualidade, as mercadorias 
produzidas serão rejeitadas, levando a um aumento no estoque rejeitado. 
Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP)
26
Para compensar a perda devido à rejeição da qualidade, seria necessário 
aumentar a produção e manter o estoque de produtos acabados.
Em outros casos, atrasos na produção também podem levar à 
criação de estoques. Atrasos na produção podem ser atribuídos a várias 
razões, como mau design do produto, ineficiências no layout da produção, 
paralisação da produção devido a falhas, longos tempos de processo, 
entre outros. Além dessas causas, pode haver muitos outros problemas 
relacionados a pessoas e gerenciamento, resultando em atrasos na 
produção.
REFLITA:
Esses acúmulos de estoque não apenas bloqueiam o 
capital de giro e aumentam os custos desnecessários de 
manutenção e armazenamento dos estoques, mas também 
ocultam os problemas que podem causar sérias ameaças 
aos negócios. A gerência deve estar atenta para identificar 
quaisquer acúmulos de estoque, investigar a causa raiz e 
resolver esses problemas.
Um acúmulo de estoque causa preocupação para os controladores 
financeiros. Qualquer estoque não móvel é motivo de preocupação porque 
não apenas bloqueia os fundos da organização, mas o custo incremental 
de manter o estoque continua aumentando ao longo do tempo e afeta os 
números finais.
IMPORTANTE:
Mais importante ainda, o estoque parado durante um tempo 
fica suscetível a perda, roubo, furto e até a encolhimento. 
Ademais, pode tornar-se obsoleto e deteriorar-se, caso não 
usado dentro do prazo de validade.
Portanto, os níveis de estoque estão sempre no radar não apenas 
dos controladores financeiros, mas também da alta administração.
Viu como é importante manter um estoque equilibrado? Ele pode 
afetar fortemente os custos de uma organização. Mas quais são os custos 
Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP)
27
que podemos atribuir aos estoques? É o que iremos estudar agora. Vamos 
lá!
Custos de estoque
A aquisição, armazenamento e gerenciamento de estoque estão 
ligados a custos associados a cada uma dessas funções.
Os custos de estoque são basicamente classificados em três tipos:
 • Custo de pedido.
 • Custo de armazenamento.
 • Custo de capital e transportes.
Vamos estudar cada um destes custos de estoque separadamente!
Custo de pedido
O custo de aquisição e os custos de logística de entrada fazem 
parte do custo do pedido. O custo do pedido é dependente e varia com 
base em dois fatores: o custo do pedido em excesso e o custo do pedido 
em volume menor.
Esses dois fatores movem-se em direções opostas. Fazer pedidos 
em excesso de quantidade resultará no custo de armazenamento. Por 
outro lado, encomendar menos resultará em aumento dos custos de 
reposição e de pedidos.
DEFINIÇÃO:
O custo de pedido somado ao custo de armazenamento 
é chamado de custo total de estoque. Se você colocar em 
um gráfico a quantidade do pedido em relação ao custo 
total de estoque, verá o gráfico diminuindo gradualmente 
até um determinado ponto após o qual, a cada aumento na 
quantidade de pedido, o custo total do estoque aumentará.
Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP)
28
Figura 7 – Custo total de estoque
Fonte: Freepik]
Essa análise funcional e implicações de custo formam a base para 
determinar a decisão de aquisição de estoque, respondendo às duas 
perguntas fundamentais básicas: quanto e quando pedir.
Custo de armazenamento
Os custos de armazenamento de estoque normalmente incluem o 
custo do aluguel do prédio e a manutenção da instalação e os custos 
relacionados. Custo de equipamentosde manuseio de materiais, 
hardware de TI e aplicativos, incluindo custo de compra, depreciação, 
aluguel ou arrendamento, conforme o caso. Outros custos incluem custos 
operacionais, custos de comunicação e serviços públicos, além do custo 
dos recursos humanos empregados nas operações e na administração.
Custo de capital e transportes
Os custos de capital incluem os custos de investimentos, juros 
sobre capital de giro, impostos sobre estoques pagos, custos de seguros 
e outros custos associados a obrigações legais.
Já os custos de transporte de estoque envolvem deslocamentos, 
armazenamento e gerenciamento de estoque, usando instalações internas 
Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP)
29
ou armazéns externos pertencentes e gerenciados por fornecedores 
terceirizados. 
Dada a importância dos custos de transportes nos custos das 
operações logística, estudamos este tema de forma detalhada na primeira 
unidade.
Os custos de armazenamento de estoque, bem como o custo de 
capital, dependem e variam segundo a decisão dos gestores de gerenciar 
o estoque internamente ou por meio de fornecedores terceirizados.
Atualmente, a tendência é que as empresas optem pela terceirização 
do gerenciamento de estoques para serviços de terceiros. Elas percebem 
que fazer por conta própria o gerenciamento de operações de estoque 
requer certas competências essenciais que podem não estar alinhadas 
com as competências de seus negócios. Eles preferem terceirizar para 
um fornecedor com a competência necessária do que realizar por conta 
própria.
No caso de operações de armazenamento em larga escala, o 
nível de investimentos pode ser muito grande em termos de custo de 
equipamentos de construção e de manuseio de materiais, dentre outros. 
Além disso, irá bloquear o capital da empresa, impedindo sua utilização 
em áreas mais importantes, como pesquisa e desenvolvimento, expansão 
etc. Dito de outro modo, o capital de ser investido na empresa para ficar 
preso em armazenamento em larga escala.
Bem, entendida a importância sobre o gerenciamento de estoques, 
os tipos de estoques, o que afeta sua operação, seus níveis adequados e 
custos, vamos para nosso próximo tópico. 
Estudaremos agora como realizar a avaliação financeira da empresa, 
eis o nosso próximo assunto. Vamos lá!
Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP)
30
Conhecendo o valor econômico agregado 
(EVA) e o Balanced Scorecard (BSC)
INTRODUÇÃO:
Ao término deste capítulo, você será capaz de entender os 
conceitos de valor econômico agregado (EVA) e Balanced 
Scorecard (BSC). Além disso, você vai estudar e entender as 
principais semelhanças e diferenças entre EVA e BSC. Você 
deseja que sua organização supere a de seus concorrentes? 
Então, entender esses dois métodos é essencial. Você 
sabe a diferença entre o que mede o EVA e o que mede o 
BSC? Vamos abordar tais temáticas para que você entenda 
claramente a diferença entre elas e a importância que têm 
para a gestão de custos, riscos e perdas. Estarei aqui com 
você para te passar todo esse conhecimento. Motivado 
para mais um capítulo? Então, vamos lá. Avante!
O que é valor econômico agregado (EVA)?
Na segunda unidade estudamos que é importante realizar uma 
boa prevenção de perdas, mas estimar os benefícios do investimento em 
termos financeiros também é extremamente importante. 
Agora, estudaremos duas importantes medidas de desempenho 
financeiro de uma empresa: o valor econômico agregado em o Balanced 
Scorecard. Vamos em frente!
DEFINIÇÃO:
O valor econômico agregado (EVA) é uma medida do 
desempenho financeiro de uma empresa com base na 
riqueza residual calculada deduzindo seu custo de capital 
de seu lucro operacional, ajustado pelos impostos em 
regime de caixa. O EVA também pode ser chamado de 
lucro econômico, pois tenta capturar o verdadeiro lucro 
econômico de uma empresa.
Figura 8 – Valor econômico agregado (EVA)
Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP)
31
Fonte: Freepik
EVA é a diferença incremental na taxa de retorno sobre o custo de 
capital de uma empresa. Essencialmente, é usado para medir o valor que 
uma empresa gera a partir dos fundos investidos nela. 
Exemplo: Se o EVA de uma empresa for negativo, significa que a 
empresa não está gerando valor a partir dos fundos investidos no negócio. 
Por outro lado, um EVA positivo mostra que uma empresa está produzindo 
valor com os recursos investidos nela.
A fórmula para calcular o EVA é: 
EVA = Lucro operacional líquido após impostos - Capital investido * 
Custo médio ponderado de capital.
Lucro operacional líquido após impostos é a quantidade de capital 
investido e pode ser calculado manualmente, mas normalmente é listado 
nas finanças de uma empresa pública. 
O capital investido é a quantidade de dinheiro usada para financiar 
um projeto específico. 
Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP)
32
Uma equação para o capital investido frequentemente usada para 
calcular o EVA é:
Capital investido = Total do ativo - passivo circulante, dois números 
facilmente encontrados no balanço da empresa.
Custo médio ponderado de capital é a taxa média de retorno que 
uma empresa espera pagar a seus investidores e os pesos são derivados 
como uma fração de cada fonte financeira na estrutura de capital de 
uma empresa. O custo médio ponderado de capital também pode ser 
calculado, mas normalmente é fornecido como registro público.
O objetivo do EVA é quantificar o custo do investimento de capital em 
um determinado projeto ou empresa e avaliar se gera dinheiro suficiente 
para ser considerado um bom investimento. Ele apresentará o retorno 
mínimo de que os investidores precisam para fazer seu investimento valer 
a pena. 
REFLITA:
O EVA avalia o desempenho de uma empresa e sua 
administração através da ideia de que um negócio só é 
lucrativo quando gera riqueza e retorno para os acionistas, 
exigindo, portanto, desempenho acima do custo de capital 
da empresa.
O EVA como indicador de desempenho é muito útil, pois o cálculo 
mostra como e onde uma empresa criou riqueza através da inclusão de 
itens do balanço. Isso força os gerentes a estarem cientes dos ativos e 
despesas ao tomar decisões gerenciais. 
No entanto, o cálculo do EVA depende muito da quantidade de 
capital investido e é mais bem usado para empresas ricas em ativos 
que são estáveis ou maduras. Empresas com ativos intangíveis, como 
empresas de tecnologia, podem não ser boas para uma avaliação de EVA.
Agora que já sabemos o que é o valor econômico agregado, vamos 
entender o que é o Balanced Scorecard.
Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP)
33
O que é um Balanced Scorecard?
Se utilizarmos qualquer indicador financeiro, verificaremos que 
apenas ele não é suficiente para trazer à tona a realidade dos negócios de 
uma organização. A partir daí, surge a necessidade de analisar a empresa 
em todas as suas perspectivas. Uma das ferramentas mais conhecidas 
para tal é o Balanced Scorecard ou BSC.
Tudo começou a partir dos anos 90, quando os pesquisadores 
Robert e David Norton resolveram observar melhor as empresas e 
passaram a dedicar tempo para entendê-las através de perspectivas que 
não fossem restritamente financeiras, uma vez que acreditavam que não 
se pode medir o desempenho financeiro de uma organização apenas 
pelo sucesso econômico.
Baseado nessas ideias, agregadas a um conjunto de fatores e 
técnicas, originou-se o Balanced Scorecard ou BSC. Nos últimos anos, 
Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP)
34
o BSC evoluiu para uma das ferramentas de gestão estratégica mais 
popular.
EXPLICANDO MELHOR:
O BSC foi posicionado como uma inovação estratégica de 
medição de desempenho para neutralizar o viés financeiro 
prevalecente em sistemas de medição de desempenho 
existentes.
A ideia inicial do BSC foi que as medidas financeiras eram indicadoras 
de resultado que, quando usadas isoladamente, poderiam levar a pensar 
no curto prazo. 
DEFINIÇÃO:
É justamentepara promover a criação de valor a longo 
prazo que o Balanced Scorecard mede além das 
perspectivas financeiras de desempenho que passam a ser 
complementadas com outras três perspectivas, a saber: 
perspectiva do cliente, perspectiva de negócios internos e 
inovação e perspectiva de aprendizagem.
Figura 9 – As quatro perspectivas do Balanced Scorecard (BSC)
Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton (1997).
Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP)
35
O reposicionamento do Balanced Scorecard deu-se em 1996, 
quando deixa de ser visto apenas como uma medida de desempenho e 
passa a ser visto como um sistema de gestão estratégica, sugerindo que 
as empresas passem a criar um mapa estratégico como a representação 
visual dos objetivos críticos e as relações de causa e efeito entre eles.
IMPORTANTE:
Hoje, no BSC, os mapas estratégicos são vistos como 
componentes vitais, pois permitem que as empresas 
entendam como os seus bens intangíveis são convertidos 
em resultados tangíveis.
Dando uma pequena olhada no desenvolvimento do Balanced 
Scorecard, pode-se dizer que ela foi uma das ideias de gestão mais 
significativa dos últimos anos.
O Balanced Scorecard é um conceito que se tornou profundamente 
enraizado em organizações de todos os tipos no mundo inteiro e, 
curiosamente, tem existido apenas por pouco mais de duas décadas. 
Kaplan e Norton (1997), os fundadores desse conceito, usaram a 
analogia do painel de cabine de uma aeronave para compará-lo às formas 
tradicionais de medir o desempenho de uma organização. De modo 
análogo ao piloto de aeronaves, o BSC visualiza o desempenho de um 
negócio partindo apenas de uma perspectiva financeira. Segundo Kaplan 
e Norton, seria como um cockpit com painel de instrumentos para uma 
aeronave ter apenas um instrumento. 
Exemplo: Um piloto de avião, na verdade, utiliza muitos instrumentos, 
como aqueles para medir a altitude do avião, sentido, velocidade do ar, 
temperatura do motor, nível de combustível, e assim por diante, todos 
para julgar o desempenho geral da aeronave. Em essência, eles usam 
um Balanced Scorecard, e por isso são capazes de obter o caminho para 
onde eles querem ir.
Da mesma forma, as organizações devem usar o BSC para medir 
muitas coisas através de quatro perspectivas diferentes. Com as medidas 
de desempenho do BSC dentro dessas perspectivas, a organização deve, 
Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP)
36
assim, registrar um conjunto de medidas de desempenho relacionadas às 
perspectivas. 
Eles devem estabelecer metas para cada uma dessas medidas, 
além de serem capazes de explicar por que cada medida foi importante 
ao seu BSC.
A representação visual do BSC, como vimos, é uma analogia com 
“o painel de instrumentos” de uma aeronave, mas com a representação 
visual das informações conferidas pelo BSC. 
Usando o sistema de coloração de um semáforo, estabeleceu-se: 
(1) a cor vermelha para mostrar as medidas em que a organização está 
falhando contra uma medida de desempenho, (2) âmbar/amarelo/laranja 
para quase ou apenas passando um alvo e (3) verde para quando alcançar 
seu objetivo, dando uma noção já à primeira vista de seu desempenho 
global.
Ajudando a integrar vários programas corporativos como qualidade 
e serviço ao cliente e olhando para diferentes programas ou unidades 
organizacionais de diferentes perspectivas, pode ser uma maneira de 
fazer com que todos cantem a partir da mesma canção no papel. 
Para entender melhor como funciona o BSC, vamos ver dois 
exemplos a seguir:
Exemplo: Se o BSC mostra o serviço ao cliente como o ponto fraco, 
com foco em comportamentos de desempenho de atendimento ao cliente 
de todo mundo, ele pode ajudar a conduzir a empresa para pequenas 
melhorias em cada departamento ou unidade. O efeito será uma melhora 
maior em desempenho de atendimento ao cliente da organização.
Exemplo: Uma organização pode ter metas para aumentar a 
produtividade em 8%, por exemplo. Ao dividir as suas unidades produtivas 
em níveis menores da organização, baseada no que identificou o BSC, 
cada membro da organização terá metas mais claras que irão conduzir a 
organização a atingir os 8% de produtividade.
Usando técnicas de gestão baseadas em algumas das técnicas de 
Balanced Scorecard, a empresa também pode ter um impacto positivo 
Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP)
37
sobre as pessoas de uma organização, uma vez que irá reconhecer pontos 
fortes e fracos de diferentes pessoas em diferentes áreas. 
EXPLICANDO MELHOR:
As pessoas podem se sentir valorizadas de forma não 
reconhecida pelas abordagens tradicionais de medição. 
Ao mesmo tempo, uma organização pode usar os pontos 
fortes de seus funcionários com seu maior efeito, enquanto 
trabalha para melhorar suas áreas de fraqueza.
Agora que já sabemos o que significa o valor econômico agregado 
(EVA) e o BSC, vamos estudar as diferenças e semelhança entre eles. 
Vamos lá!
EVA x BSC: diferenças e semelhanças
Quando olhamos os dois indicadores, podemos encontrar 
semelhanças e diferenças entre eles e responder à pergunta: eles podem 
ou não ser combinados com sucesso?
Como estudamos, os criadores do BSC enxergam a organização 
como uma estratégia. Assim, utilizando o BSC, é importante saber:
Colocando a estratégia em ação: o BSC possibilita transferir a 
estratégia para o nível operacional, permitindo direcionar todas as ações 
para a implementação de metas estratégicas.
Links entre organização e estratégia: o BSC possibilita obter um 
efeito de sinergia quando todos os departamentos e unidades de negócios 
de uma empresa perseguem objetivos estratégicos.
Implementação da estratégia por todos os funcionários: o BSC 
incentiva os funcionários a contribuir para a implementação de metas 
estratégicas por meio de um extenso sistema de comunicação e 
motivação.
Gerenciamento estratégico em tempo real: o BSC possibilita 
vincular orçamento e estratégia com a ajuda de sistemas de informação 
Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP)
38
e analíticos, a fim de exercer controle contínuo e realizar campanhas 
estratégicas de educação.
Motivação: o Balanced Scorecard cria uma motivação perfeita para 
os funcionários em todos os níveis.
Por sua vez, os criadores do gerenciamento baseado em EVA 
estabeleceram quatro elementos relevantes:
Medição: o sistema de gerenciamento baseado em EVA possibilita 
a criação de um sistema de avaliação para a empresa, podendo indicar 
corretamente a rentabilidade real.
Sistema de gestão: o sistema abrange um conjunto de decisões 
gerenciais, incluindo planejamento estratégico, alocação de fundos, 
compra e venda de ativos, estabelecimento de metas, dentre outros.
Motivação: um sistema justo de remuneração e bônus baseado 
em um indicador de EVA permite equilibrar os interesses de gerentes e 
acionistas.
Mentalidade: a implementação do sistema de gestão e remuneração 
com base no indicador EVA leva a mudanças na cultura corporativa e no 
clima organizacional.
Embora os EVA e BSC possuam essas vantagens, ambos também 
apresentam algumas desvantagens. 
Figura 10 – Vantagens de EVA e BSC
Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP)
39
Fonte: Freepik
Fortes laços entre bônus e indicador de EVA podem levar à tomada 
de decisões visando benefícios de curto prazo por meio da redução de 
custos e uso de ativos com prazo de depreciação expirado.
O sistema de pontuação consiste em indicadores financeiros que 
ignoram fatores de sucesso a longo prazo, como conhecimento de 
pessoal, tecnologias da informação, cultura corporativa, dentre outros. O 
sistema de gerenciamento baseado em EVA funciona mais na perspectiva 
de curto prazo.
Já o BSC, só pode ser projetado depois de todos os funcionários 
aceitarem e entenderem a estratégia da empresa. Além disso, não há 
responsabilidade pelos resultados totais e esse sistema se concentra no 
gerenciamento de fundos e recursos, mas não no financiamento deles.
Acredito que agora játenha ficado mais clara a importância desses 
conceitos para a análise de viabilidade de um projeto. Como vimos, 
a avaliação de investimentos vai responder até que ponto vale a pena 
Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP)
40
colocar dinheiro no projeto, ou seja, se ele é financeiramente viável ou 
não. 
Agora que estudamos tais temas, vamos avançar na nossa unidade 
e estudar nosso último tema: a análise econômica e financeira de projetos.
Vamos em frente!
Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP)
41
Compreendendo os indicadores de 
desempenho logístico e o custeio baseado 
em atividades (ABC)
INTRODUÇÃO:
Ao término deste capítulo, você terá aprendido sobre 
alguns indicadores-chave de desempenho logístico. Esses 
indicadores irão nortear os gestores sobre a operação 
logística e auxiliá-los na tomada de decisão. Além disso, 
vamos aprender sobre o custeio logístico baseado em 
atividades, o que é muito importante para a gestão de 
custos da organização. Começaremos estudando o 
conceito de indicadores de desempenho da logística e nos 
estenderemos para os indicadores-chave de desempenho. 
Em seguida, vamos entender o conceito de custeio 
baseado em atividades (ABC) e, por fim, como calcular o 
custeio ABC. Após aprender todos esses conceitos, você 
irá perceber como é importante que o gestor observe os 
indicadores e o custeio, trabalhe em cima destes elementos 
e perceba como eles são capazes de auxiliar na gestão de 
custos, riscos e perdas. Então, vamos a esse novo caminho. 
Vamos em frente!
Indicadores de desempenho da logística
Quando você pensa em um gerenciamento logístico aperfeiçoado, 
provavelmente pensa em uma grande organização deste setor. 
Desde a aquisição efetiva de mercadorias, procedimentos de 
controle e armazenamento de mercadorias do ponto de origem até o 
consumo, essas grandes organizações atendem regularmente e até 
excedem as expectativas dos clientes, mantendo margens altas. 
Figura 11 – Indicadores de desempenho 
Fonte: Freepik
Dos armazéns da empresa até a porta da frente do cliente, existem 
numerosos KPIs (indicadores-chaves de desempenho) de logística 
Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP)
42
que você deve medir para comparar sua posição relacionada a dos 
concorrentes e o que pode ser alterado para trazer um impulso positivo 
aos índices de satisfação do cliente e manter os custos sob controle.
Mas afinal, o que são indicadores-chaves de desempenho de 
logística (KPI)?
[[Definição]]: Os principais indicadores de desempenho da logística 
são definidos como os valores quantitativos usados para determinar com 
que as metas e os objetivos operacionais da logística específicos sejam 
alcançados pela empresa durante um determinado período de forma 
efetiva e eficiente.
Algumas questões que os indicadores-chaves de desempenho de 
logística procuram responder incluem:
 • Qual porcentagem dos prazos de entrega prometidos são perdidos?
 • Quantos pedidos de clientes chegam danificados por mês?
 • Quantos clientes receberam o pedido errado?
 • Quantos clientes aguardam longos períodos para receber seu pedido 
porque está fora de estoque?
 • Estou maximizando a utilização dos métodos de envio?
Somente quando você começar a medir e comparar os itens acima, 
você poderá analisar por que eles estão acontecendo e qual é o custo 
para os seus negócios.
IMPORTANTE:
Se os gerentes de logística falharem em medir e 
acompanhar os indicadores de desempenho logístico, os 
clientes poderão ficar tão insatisfeitos com encomendas 
erradas, danificadas ou atrasadas que não estarão mais 
dispostos a negociar com a empresa.
Além de perder negócios, muitos clientes insatisfeitos podem 
atrapalhar os esforços de marketing da empresa, alertando os clientes 
Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP)
43
em potencial com críticas negativas on-line ou verbais, o que pode levar 
a uma queda nas vendas. 
A utilização dos indicadores-chaves de desempenho corretos 
da logística pode impulsionar uma redução no número de clientes 
insatisfeitos, melhorando, assim, o resultado geral da empresa.
Se um departamento de logística fosse uma sala de aula, quando 
se trata de satisfação do cliente, é aqui que eles precisariam obter um A +. 
Indicadores-chaves de desempenho
Vamos estudar a partir de agora alguns importantes indicadores-
chaves de desempenho. Vamos lá!
1. Taxa perfeita de pedidos do cliente
Este indicador-chave deve estar no topo de todas as listas de 
indicadores de desempenho logístico. Para logística, tal marcador é uma 
pontuação composta de qualidade, precisão e integridade, levando 
em consideração a taxa média de entrega pontual, a taxa de remessa 
completa, a taxa de remessa não danificada e a taxa de documentação 
correta de um grupo de remessas. 
Exemplo: Uma empresa de logística que descobre possuir um 
baixo valor para esse indicador de desempenho logístico pode estar 
enfrentando problemas relacionados ao manuseio de materiais ou a 
processos de embalagem que podem causar a queda, manipulação ou 
rotulagem incorreta de muitos produtos. 
Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP)
44
Figura 12 – Indicadores-chaves de desempenho 
Fonte: Pixabay
Isso pode aumentar o perfil de risco da empresa, pois muitos 
produtos, como medicamentos ou produtos químicos, precisam ser 
manuseados com extremo cuidado e embalados de maneira muito 
específica. 
Qualquer desvio pode fazer com que uma grande quantidade 
de produtos não seja recuperada, para não mencionar complicações 
imprevistas à saúde dos clientes. Seja qual for o caso, o resultado de 
um pedido que não chega em perfeitas condições é uma experiência 
insatisfatória do cliente, podendo causar aumento nos custos de 
processamento de devoluções, perda de negócios do cliente e 
responsabilidades desnecessárias.
2. Taxa de pedidos de clientes não danificada
O indicador de desempenho logístico da taxa de pedidos não 
danificados é um componente da taxa perfeita de pedidos do cliente que 
Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP)
45
deve ser monitorado para garantir que os pedidos cheguem ao destino 
sem danos. 
Não há nada tão irritante para um cliente quanto abrir um pacote 
que estava esperando e encontrá-lo quebrado devido à embalagem 
inadequada ou ao mal manuseio por parte de funcionários durante o 
processo de envio.
É desejável que sua empresa pague mais pelo processamento de 
devoluções e pela realização de uma grande quantidade de retrabalho? 
Não, claro que não. Ninguém deseja pagar mais dinheiro e desperdiçar 
um tempo valioso, especialmente se puder ser remediado rastreando os 
principais indicadores de desempenho da logística. 
IMPORTANTE:
Caso você se encontre com um valor baixo para esse 
indicador-chave de desempenho logístico, verifique como 
os funcionários preenchem, empacotam e enviam o pedido 
do cliente para localizar o problema.
Talvez existam procedimentos inadequados de manuseio de 
materiais que levem a uma grande quantidade de danos às mercadorias 
durante o processo de envio. Lembre-se de que a razão por trás dos 
pedidos danificados pode até estar no gerenciamento deficiente do 
fornecedor (mercadorias que chegam de fornecedores já danificados).
Implemente procedimentos para lidar melhor com os materiais, 
utilize métodos de embalagem (estudamos sobre gerenciamento de 
embalagens no início desta unidade) eficazes e reduza o número de 
pontos de verificação para os pedidos dos clientes a fim de reduzir o 
número de instâncias em que os pedidos dos clientes são danificados. 
Por fim, observe se a satisfação do cliente aumenta. Caso tenha 
aumentado, continue acompanhando esse indicador para não voltar aos 
velhos hábitos.
Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP)
46
3. Taxa de pedidos atrasados
Um alto número de pedidos de clientes atrasados ou em espera, 
em comparação com o número total de pedidos de clientes, aponta para 
oportunidades de melhoria de processo no planejamento eprevisão de 
demanda, gerenciamento de estoque, métodos de gerenciamento de 
fornecedores ou mesmo diminuição de estoque devido a danos ou roubo. 
Para manter os clientes satisfeitos, comece solicitando que os 
gerentes calculem a demanda histórica e as tendências atuais do mercado 
para garantir que os produtos da empresa nunca estejam fora de estoque. 
NOTA:
Lembre-se de manter os números previstos, pois ter muitos 
produtos em seu estoque pode causar um aumento nos 
custos indiretos.
Existem muitos indicadores de desempenho logístico que ajudam 
a analisar se os clientes estão deixando de consumir na empresa, apenas 
medindo e comparando a operação logística. Os principais indicadores de 
desempenho, como vimos, ajudam os gerentes de logística a identificar e 
resolver problemas. 
A satisfação do cliente é muito importante no setor de logística, 
no qual ela é constantemente elevada pelos melhores desempenhos 
do setor. Ficar de olho nesses indicadores-chaves de desempenho para 
logística e outras métricas dará um impulso quando se trata de manter 
seus clientes atuais e trazer novos para os negócios.
Agora que estudamos os indicadores de desempenho, 
estudaremos um método que ajuda a atribuir custos diretos e indiretos a 
uma determinada atividade: o custeio baseado em atividades. Vamos lá!
Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP)
47
Custeio baseado em atividades (ABC)
DEFINIÇÃO:
O custeio baseado em atividades (ABC) é um método 
que atribui custos diretos e indiretos a produtos e serviços 
relacionados. Esse método contábil de custeio reconhece 
a relação entre custos, atividades gerais e produtos 
manufaturados, atribuindo custos indiretos aos produtos de 
maneira menos arbitrária do que os métodos tradicionais.
No entanto, alguns custos indiretos, como salários da equipe 
administrativa e do escritório, são difíceis de atribuir a um produto.
O custeio baseado em atividades (ABC) é usado principalmente 
na indústria de manufatura, pois melhora a confiabilidade dos dados de 
custos, produzindo custos quase verdadeiros e classificando melhor os 
custos incorridos pela empresa durante seu processo de produção.
Figura 13 – Controle de custos 
Fonte: Freepik
O sistema ABC de contabilidade de custos baseia-se em atividades 
consideradas como qualquer evento, unidade de trabalho ou tarefa com 
Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP)
48
um objetivo específico. Uma atividade é um fator de custo como pedidos 
ou configurações de máquina. 
A taxa dos custos de uma atividade específica, que é o total dos 
custos dividido pelo custo de uma atividade específica, é usada para 
calcular o valor de custos diretos e indiretos relacionados a uma atividade 
específica. 
IMPORTANTE:
O ABC é usado para entender melhor os custos, permitindo 
que as empresas formem uma estratégia de preços mais 
apropriada.
EXPLICANDO MELHOR:
Esse sistema de custeio é usado no custeio alvo, no 
custeio do produto, na análise de rentabilidade da linha 
de produtos, na análise de rentabilidade do cliente e nos 
preços dos serviços. O custeio baseado em atividades 
é usado para obter melhor compreensão dos custos, 
permitindo que as empresas formem uma estratégia de 
preços mais apropriada.
Vamos estudar agora passo a passo como calcular o ABC:
Passo 1: identifique todas as atividades necessárias para criar o 
produto. 
Passo 2: divida as atividades em custos específicos que incluam 
todos os custos individuais relacionados a uma atividade, como fabricação.
Passo 3: atribua para cada custo específico da atividade a quantidade 
e a unidade, como horas ou unidades. 
Passo 4: calcule a taxa do custo específico, dividindo o custo da 
atividade específica pela quantidade e unidade atribuída (horas, unidades). 
Passo 5: multiplique a taxa de custo da atividade específica pela 
quantidade e unidade da atividade para criar o produto. 
Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP)
49
Exemplo: Como um exemplo de custo baseado em atividades, 
considere a empresa PQR, que possui uma conta de energia elétrica de R$ 
50.000,00 por ano. O número de horas de trabalho tem impacto direto na 
conta de luz. No ano, foram 2.500 horas de trabalho, o que neste exemplo 
é o fator de custo. O cálculo da taxa do custo específico é feito dividindo 
a conta de energia elétrica de R$ 50.000,00 por ano pelas 2.500 horas, 
gerando uma taxa de custo específico de R$ 20,00. Para o produto XYZ, a 
empresa usa eletricidade por 10 horas. Os custos indiretos do produto são 
de R$ 20,00 vezes 10, ou seja, R$ 200,00.
O custeio baseado em atividades beneficia o processo de custeio, 
expandindo o número de variedade de custos que podem ser usados 
para analisar custos indiretos e tornando-os rastreáveis para determinadas 
atividades. 
O custo baseado em atividades (ABC) aprimora o processo de 
cálculo de custos de três maneiras:
a. Primeiro, ele expande o número de variedade de custos que podem 
ser usados para montar custos indiretos. Em vez de acumular 
todos os custos de toda a empresa, ele agrupa-os por atividade. 
b. Segundo, cria bases para atribuir custos indiretos a itens, 
de modo que os custos sejam alocados com base nas 
atividades que geram custos, e não nas medidas de volume, 
como horas de máquina ou custos diretos de mão de obra. 
c. Finalmente, o ABC altera a natureza de vários custos 
indiretos, como depreciação, serviços públicos ou salários. 
Ao haver essa alteração, passam de encarados como 
indiretos a rastreáveis para determinadas atividades. 
Como alternativa, a ABC transfere custos indiretos de produtos de 
alto volume para produtos de baixo volume, aumentando o custo unitário 
deste último.
Agora que terminamos esse grande aprendizado e como as 
temáticas são importantes para a gestão de custos, riscos e perdas, 
finalizamos todo o conteúdo de nossa última unidade.
Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP)
50
IMPORTANTE:
É importante que você tenha compreendido todo o assunto 
desta unidade. Caso algum assunto não tenha sido bem 
assimilado, é importante que você o releia.
REFLITA:
Lembre-se de que o estudo sobre a gestão de custos, 
riscos e perdas não se encerra aqui. Sempre que tiver 
oportunidade, leia sobre o assunto, pois um profissional 
atualizado sempre estará à frente daquele que se acomodou 
e permitiu que o tempo defasasse seu conhecimento. 
As áreas que tratam da gestão de custos, riscos e perdas são 
áreas muito vastas e um profissional que se apropria de suas nuances 
certamente terá sucesso em sua vida profissional.
Desejo que você continue sua formação, amplie cada vez mais seus 
conhecimentos e tenha uma boa sorte em sua vida profissional. 
Bom estudo!
Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP)
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REFERÊNCIAS
ASSAF NETO, Alexandre. Finanças Corporativas e Valor. 5ª ed. São 
Paulo: Atlas, 2010.
BETHLEM, Agrícola. Estratégia empresarial: conceitos, processos e 
administração estratégica. São Paulo: Atlas, 2009.
GAITHER, Norman. Administração da produção e operações. São 
Paulo: Pioneira, 2001. 
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratégia em ação: balanced 
scorecard. 4. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
PEREZ JÚNIOR, José Hernandez. Gestão estratégica de custos. São 
Paulo: Atlas, 2005.
OLIVEIRA, D. P. R. Administração de processos: conceitos, 
metodologias, práticas. São Paulo: Atlas, 2006.
Gestão de Custos, Riscos e Perdas (GCRP)
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	Entendendo o gerenciamento e custos do estoque
	Conceitos de gerenciamento de estoque
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	Porque e quando evitar manter estoques
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