Sistema de Gestão Integrados

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MATERIAL DIDÁTICO 
 
SISTEMAS DE GESTÃO INTEGRADOS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
U N I V E R S I DA D E
CANDIDO MENDES
 
CREDENCIADA JUNTO AO MEC PELA 
PORTARIA Nº 1.282 DO DIA 26/10/2010 
 
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e 
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SUMÁRIO 
 
 
UNIDADE 1 – INTRODUÇÃO .......................................................................... 03 
 
UNIDADE 2 – FUNDAMENTOS, CARACTERÍSTICAS E PRINCÍPIOS DOS 
SISTEMAS DE GESTÃO INTEGRADOS ........................................................ 05 
 
UNIDADE 3 – IMPACTO DA NORMALIZAÇÃO DOS SISTEMAS SOBRE AS 
ORGANIZAÇÕES ............................................................................................ 16 
 
UNIDADE 4 – BENEFÍCIOS DOS SISTEMAS DE GESTÃO INTEGRADOS . 23 
 
UNIDADE 5 – IMPLANTAÇÃO E GERENCIAMENTO DE SISTEMAS – 
FOCO NO ERP ................................................................................................ 25 
 
UNIDADE 6 – AUDITORIA DE SISTEMAS DE GESTÃO ............................... 34 
 
UNIDADE 7 – O QUADRILÁTERO DA EXCELÊNCIA EM SISTEMAS DE 
GESTÃO: QUALIDADE/SEGURANÇA E SAÚDE NO TRABALHO/MEIO 
AMBIENTE/RESPONSABILIDADE SOCIAL .................................................. 47 
 
REFERÊNCIAS ................................................................................................ 56 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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UNIDADE 1 – INTRODUÇÃO 
 
 
A competitividade demandada pela globalização leva as organizações a 
várias necessidade, como, por exemplo: baixar os custos dos produtos, diminuir o 
tempo de produção, reduzir estoques, alargar o portfólio, melhorar a qualidade dos 
produtos e do atendimento aos clientes; conseguir uma logística perfeita; enfim, 
atender à relação oferta/procura dos mercado. Para tanto, temos nos Sistemas de 
Gestão Integrados (SGI) a possibilidade de agregar todos os processos e dados de 
uma empresa em um único sistema, sendo uma forma eficiente para que as mesmas 
possam competir entre si. 
Tudo começou na década de 1960 com os modernos conceitos de SGI, mas 
a tecnologia utilizada ainda estava engatinhando e a automatização era cara. Na 
década de 1970, os sistemas de planejamento melhoraram e já se permitia 
comunicar as diversas etapas dos processos de produção. Eis que nos anos de 
1980, as redes de computadores permitiram avanços consideráveis nas atividades 
de gestão, produção e logística. Já se podia controlar atividades como compras, 
vendas e recursos humanos. 
A partir da década de 1990 vimos os SGI ganharem força com a chegada de 
softwares, os mais diversos e abrangentes, permitindo a sua utilização na maior 
parte das empresas. 
Enfim, os SGI são sucesso quando há envolvimento dos seus usuários; 
quando há apoio da alta administração; definição clara dos objetivos, da visão e 
missão da organização, bem como quando elabora-se um planejamento adequado 
com equipe dedicada e competente. 
Eis um pouco do que veremos ao longo desta apostila: a importância da 
utilização dos SGI para aumentar a eficiência do negócio, aumentar os lucros e 
diminuir os gastos, que são objetivos finais de qualquer organização. 
Esperamos que apreciem o material e busquem nas referências anotadas ao 
final da apostila subsídios para sanar possíveis lacunas que venham surgir ao longo 
dos estudos. 
 
 
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Ressaltamos que embora a escrita acadêmica tenha como premissa ser 
científica, baseada em normas e padrões da academia, fugiremos um pouco às 
regras para nos aproximarmos de vocês e para que os temas abordados cheguem 
de maneira clara e objetiva, mas não menos científicos. Em segundo lugar, 
deixamos claro que este módulo é uma compilação das ideias de vários autores, 
incluindo aqueles que consideramos clássicos, não se tratando, portanto, de uma 
redação original. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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UNIDADE 2 – FUNDAMENTOS, CARACTERÍSTICAS E 
PRINCÍPIOS DOS SISTEMAS DE GESTÃO INTEGRADOS 
 
 
Primeira condição para entendermos o que vem a ser os sistemas de gestão 
integrados é decompor esse “título” e definir primeiramente um sistema. 
Sistema traz embutido noções de totalidade, interação e organização. Para 
Bertalanffy (1968 apud Chiavenato, 2004) criador da teoria dos sistemas, este é um 
complexo de elementos em interação. 
A NBR ISO1 9000:2005 define sistema como um conjunto de elementos 
inter-relacionados ou interativos. 
A Fundação Nacional da Qualidade define sistema como um conjunto de 
elementos com finalidades comuns que se relacionam entre si formando um todo 
dinâmico. 
Chiavenato (2000) conceitua sistema como sendo um conjunto de elementos 
interdependentes, cujo resultado final é maior do que a soma dos resultados que 
esses elementos teriam caso operassem de maneira isolada. 
O conceito de sistema aberto é perfeitamente aplicável à organização 
empresarial (SOLER, 2002). Sua dinâmica pode ser visualizada na figura 1, onde 
são descritas as interações entre o meio ambiente, no início e no final do processo, 
e a organização. 
 
1 A sigla “ISO” refere-se à International Organization for Standardization, (tradução literal – 
organização internacional de normalização) organização não governamental fundada em 1947, em 
Genebra, e hoje presente em cerca de 162 países. A sua função é a de promover a normatização de 
produtos e serviços, para que a qualidade dos mesmos seja permanentemente melhorada. 
 
Esta família de normas estabelece requisitos que auxiliam a melhoria dos processos internos, a maior 
capacitação dos colaboradores, o monitoramento do ambiente de trabalho, a verificação da satisfação 
dos clientes, colaboradores e fornecedores, num processo contínuo de melhoria do sistema de 
gestão da qualidade. Aplicam-se a campos tão distintos quanto materiais, produtos, processos e 
serviços. 
 
A adoção das normas ISO é vantajosa para as organizações uma vez que lhes confere maior 
organização, produtividade e credibilidade - elementos facilmente identificáveis pelos clientes -, 
aumentando a sua competitividade nos mercados nacional e internacional. Os processos 
organizacionais necessitam ser verificados através de auditorias externas independentes 
 
 
 
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6Figura 1 - A organização como um sistema aberto 
 
 
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2002) 
Segundo Frosini e Carvalho (1995), um sistema de gestão é conceituado 
como o conjunto de pessoal, recursos e procedimentos, dentro de qualquer nível de 
complexidade, cujos componentes associados interagem de uma maneira 
organizada para realizar uma tarefa específica e atingem ou mantém um dado 
resultado. 
Analisando-se sob o aspecto empresarial, os objetivos de um sistema de 
gestão são: 
 aumentar constantemente o valor percebido pelo cliente nos produtos ou 
serviços oferecidos; 
 buscar o sucesso no segmento de mercado ocupado (através da melhoria 
contínua dos resultados operacionais); 
 buscar a satisfação dos funcionários com a organização e da própria 
sociedade com a contribuição social da empresa e o respeito ao meio 
ambiente (VITERBO JR, 1998). 
 
 
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Para que tais objetivos sejam alcançados, é importante a adoção de um 
método de análise e solução de problemas, para estabelecer um controle de cada 
ação. Há diversos métodos sendo utilizados atualmente. A maioria deles está 
baseada no método PDCA – Plan, Do, Check, Act, que constitui-se em um 
referencial teórico básico para diversos sistemas de gestão. A figura 2 descreve a 
sistemática de aplicação do método, onde cada uma das partes do método traz o 
seguinte conceito: 
 Plan (Planejar): estabelecer os objetivos e processos necessários para 
fornecer resultados de acordo com os requisitos do cliente e políticas da 
organização; 
 Do (Fazer): Implementar os processos; 
 Check (checar): monitorar e medir processos e produtos em relação às 
políticas, aos objetivos e aos requisitos para o produto e relatar os resultados; 
 Act (agir): executar ações para promover continuamente a melhoria do 
desempenho do processo. 
Ciclo PDCA 
 
 
Fonte: Adaptado de Campos (2002) 
Há diferentes aspectos sob os quais podem ser analisados os sistemas de 
gestão: qualidade, meio ambiente, saúde e segurança do trabalho, recursos 
 
 
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humanos, dentre outros. Um aspecto que tem se desenvolvido consideravelmente é 
o de responsabilidade social, através das especificações contidas na norma SA 
8000 e que tem sido objeto de estudo e implementação em diversas organizações 
(CHAIB, 2005). Veremos todos eles mais adiante. 
Das definições acima derivam as seguintes características pertencentes aos 
SGI: 
 Os objetivos globais do sistema e, mais precisamente, as medidas de 
rendimento do sistema inteiro; 
 Os componentes do sistema, suas atividades, finalidades e medidas de 
rendimento; 
 O ambiente do sistema, entendido como constituído daquelas coisas que 
estão fora dele e sobre as quais ele pode fazer muito pouco com relação às 
suas características ou comportamentos; e, 
 Os recursos do sistema, ou seja, os meios que usa para desempenhar suas 
tarefas (CHURCHMAN, 1971). 
Quando da implantação de um sistema de gestão, exige-se a alteração do 
funcionamento de outro sistema que é a organização, portanto, é importante e útil ao 
profissional que vai lidar com sistemas, que conheça sua dinâmica e como eles 
reagem às tentativas de mudanças (RIBEIRO NETO; TAVARES; HOFFMANN, 
2008). 
O funcionamento de um sistema é total, o que quer dizer que é necessário 
estudar tanto as partes e os processos isoladamente quanto aos problemas 
encontrados na organização e na ordem que os unifica. 
 
2.1 Princípios de gestão 
Os sistemas de gestão têm seus alicerces em um conjunto de princípios que 
formam a base para a melhoria contínua do desempenho. Compreender esses 
princípios é, seguramente, o melhor ponto de partida para a adequada interpretação 
e utilização dos sistemas. Nesse sentido, são destacados alguns princípios de 
 
 
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gestão que fundamentam os sistemas a ser tratados. Os sete primeiros são 
referenciados na NBR ISO 9000:2005; o último, responsabilidade social, na ABNT 
NBR 16001:2004 (BRANCO FILHO, 2008). 
 
1) Foco no cliente 
As organizações - sejam elas industriais, comerciais, prestadoras de serviços, 
entidades governamentais, organizações sem fins lucrativos ou mesmo unidades 
dentro de uma organização - não sobrevivem sem seus clientes. Cientes disso, 
buscam constantemente desenvolver sistemas e estratégias no sentido de suprir as 
demandas de seus clientes e, até mesmo, superá-Ias. Ressalte-se a importância, na 
aplicação desse princípio, da cuidadosa identificação dos clientes e, posteriormente, 
de suas necessidades e expectativas. 
No contexto do Sistema de Gestão da Qualidade - SGQ, define-se cliente 
como qualquer organização ou pessoa que recebe um produto. Uma organização 
pode, portanto, ter diversos clientes ou grupos de clientes. 
Não se pode partir do pressuposto de que as necessidades do cliente sejam 
previamente conhecidas; muitos erros decorrem de tal suposição. Necessidades e 
expectativas de clientes devem ser entendidas como um alvo móvel, pois variam ao 
longo do tempo. As organizações utilizam diversas ferramentas para determinar a 
“voz” do cliente e manter-se atualizadas nesse sentido (por exemplo, pesquisas, 
grupos focais, etc.). 
A aplicação deste princípio, em geral, implica: 
 identificar os clientes da organização e segmentá-los em grupos para 
dispensar-lhes o melhor atendimento possível; 
 identificar as necessidades dos clientes e assegurar que os objetivos da 
organização estejam voltados para a sua satisfação; 
 difundir as necessidades dos clientes na organização; e 
 medir a satisfação dos clientes e agir sobre os resultados. 
 
 
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2) Liderança 
Os líderes são responsáveis por estabelecer a unidade de propósitos e os 
rumos de uma organização. Se eficazes, criam e mantêm um ambiente interno no 
qual as pessoas estejam completamente envolvidas no propósito de atingir os 
objetivos da organização. 
Esse papel pressupõe não só a capacidade de influenciar pessoas a atingir 
objetivos coletivos, em vez de simples objetivos individuais, mas também o 
compartilhamento de poder por duas ou mais pessoas, uma vez que esse poder é 
distribuído desigualmente. Recompensar pelo alcance de objetivos faz parte das 
competências de um líder, porém, ao fazê-lo – já que tem poder para isso –, ele 
deve ser imparcial e eficaz. 
O líder pode surgir de diversos contextos: 
 conhecimento: tem conhecimentos especiais; 
 coerção: pode utilizar a força para obter o que deseja; 
 exemplo: é carismático e persuasivo; 
 hierarquia: tem posição na estrutura organizacional que o habilita a tomar 
decisões. 
Para Deming (1990), o objetivo da liderança consiste em melhorar o 
desempenho de homens e máquinas, bem como a qualidade; aumentar a produção; 
e, simultaneamente, remover as barreirasque impedem as pessoas de ter orgulho 
de seu trabalho. É uma visão positiva da liderança, que envolve mais do que 
simplesmente encontrar culpados e dispensar pessoas vistas como problemáticas. 
Ainda nesse sentido, a “Trilogia Juran” (1992) propõe os seguintes quesitos 
para a alta gerência liderar a qualidade: 
1. Planejar a qualidade – aprender sobre os clientes e encontrar meios de 
satisfazê-los; 
2. Controlar a qualidade – comparar o desempenho do produto com as metas 
estabelecidas e eliminar as discrepâncias; e, 
 
 
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3. Melhorar a qualidade – definir equipes e fornecer-lhes recursos para 
desenvolver melhorias de forma planejada. 
Ainda que a figura do líder seja reconhecida como imprescindível para 
implantar sistemas de gestão, são escassos os estudos com evidências 
experimentais relativas aos estilos de liderança que efetivamente auxiliam nessa 
implantação. 
Podem-se citar Jabnoun e Al-Ghasyah (2005 apud BRANCO FILHO, 2008) 
dos Emirados Árabes, que, em estudo baseado na análise multifatorial, identificaram 
três dimensões efetivamente importantes nesse sentido: 
 “empowerment” e recompensa por resultados – clarificar o que é esperado 
dos seguidores e o que receberão se atingirem os resultados, compartilhar 
informações, dar autonomia de decisão aos seguidores; 
 Carisma – inspirar seguidores e dar-lhes senso claro de propósito; servir 
como modelo de conduta; 
 estimulação intelectual – encorajar seguidores a questionar os métodos 
utilizados, sugerir novas abordagens. 
A aplicação deste princípio, em geral, implica: 
 considerar as necessidades de todas as partes interessadas, ou seja, 
clientes, acionistas, empregados, fornecedores, comunidades locais e a 
sociedade como um todo; 
 estabelecer objetivos e metas desafiadoras para a organização; 
 criar, sustentar e inspirar valores, responsabilidades sociais, comportamento 
ético e justo em todos os níveis da organização; 
 fornecer às pessoas recursos, treinamento e liberdade necessários para agir 
com responsabilidade e comprometimento; 
 estabelecer confiança e eliminar o medo; e, 
 encorajar e reconhecer a contribuição das pessoas. 
 
 
 
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3) Envolvimento de pessoas 
Sabendo que as pessoas, em todos os níveis hierárquicos, são essenciais em 
qualquer organização, os líderes devem reconhecer sua competência e assegurar-
lhes o direito de participar do crescimento e sucesso da organização. Nesse caso, o 
“empowerment” constitui-se em importante abordagem para estimular o 
envolvimento das pessoas. Dotar uma pessoa ou grupo de “empowerment” significa 
assegurar autoridade, informações e habilidades para que possa tomar decisões 
que melhorem o desempenho organizacional e conduzam aos resultados almejados. 
A aplicação desse princípio, em geral, pressupõe pessoas que: 
 compreendem a importância de seu papel e de sua contribuição para os 
resultados da organização; 
 aceitam a responsabilidade na solução de problemas; 
 procuram identificar restrições para o seu bom desempenho; 
 avaliam seu desempenho relativamente a objetivos; 
 procuram oportunidades para melhorar conhecimentos e habilidades; 
 compartilham experiências e conhecimentos livremente; e, 
 debatem temas e problemas de forma aberta, sem restrições. 
 
4) Abordagem de processo 
Insumos fornecidos pelos fornecedores do processo que são transformados 
por meio de uma sequência de atividades que agrega valor na forma de produto ou 
serviço para um cliente é uma das definições para um processo, ou seja, uma 
sequência de atividades inter-relacionadas. 
Uma vez que a maioria das organizações é composta por diversos processos, 
conhecer e compreendê-los contribui significativamente para aumentar a eficácia e 
eficiência da mesma no que diz respeito ao alcance dos seus objetivos. 
Grande parte das empresas tem estrutura funcional, é gerenciada 
verticalmente, com a responsabilidade pela produção dividida entre as diferentes 
 
 
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unidades funcionais, tanto por isso, os problemas ocorridos na fronteira das 
unidades costumam ter baixa prioridade e, como consequência, encontramos 
dificuldades na melhoria do resultado global. 
Eis onde a abordagem de processos influencia positivamente! Ela introduz o 
gerenciamento horizontal, cruzando as barreiras entre as unidades funcionais, 
contribuindo para que essas se concentrem nos objetivos globais da organização. 
 
5) Abordagem sistêmica para a gestão 
A aplicação do princípio da abordagem sistêmica, implica em: 
 Estruturar um sistema para atingir os objetivos da organização do modo mais 
eficiente e eficaz; 
 Compreender as interdependências dos processos do sistema; 
 Desenvolver abordagens que harmonizem e integrem processos; 
 Clarificar responsabilidades para alcançar objetivos comuns; 
 Reduzir barreiras entre áreas funcionais; 
 Definir metas integradas para os processos que compõem o sistema; 
 Medir, avaliar e melhorar continuamente o sistema. 
 
6) Melhoria contínua 
A melhoria contínua quer dizer alcançar patamares cada vez mais 
satisfatórios de desempenho da organização. Pode ser tanto incremental (pequenos 
melhoramentos) quanto de rupturas (inovando). Envolve alta administração, 
gerência e chão de fábrica. Abrange as mais variadas melhorias (produtos, 
processos, competências das pessoas e dos custos, redução de erros, aumento da 
eficácia e eficiência). 
A abordagem geralmente utiliza o PDCA e a aplicação do princípio da 
melhoria contínua implica: 
 
 
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 Estruturar abordagem corporativa consistente para melhorar o desempenho 
da organização; 
 Estabelecer metas e indicadores de melhoria alinhados para a organização, 
suas unidades e empregados; 
 Fornecer treinamento em técnicas e ferramentas de melhoria; 
 Transformar a melhoria contínua de produtos, processos e sistemas num 
objetivo de todos que compõem a organização; e, 
 Reconhecer e recompensar pelas melhorias obtidas. 
 
7) Benefícios mútuos nas relações com os fornecedores 
Todos sabemos que fornecedores são parceiros e as suas relações com as 
empresas são interdependentes, benéficas para ambos, portanto, a gestão de uma 
cadeia que seja produtiva só tem a beneficiar todos, então, é preciso atender às 
necessidades de todos. 
São implicações do princípio dos benefícios mútuos: 
 Identificar e selecionar os principais fornecedores; 
 Estabelecer relacionamentos que balanceiam os ganhos de curto e longo 
prazo; 
 Manter comunicação clara e transparente; 
 Compartilhar informações e planos; 
 Desenvolver atividades de melhoria em conjunto; e, 
 Inspirar, encorajar e reconhecer melhorias e resultados obtidos pelos 
fornecedores (BRANCO FILHO, 2008). 
 
8) Responsabilidadesocial 
Responsabilidade social pressupõe o reconhecimento da sociedade como 
parte interessada na organização, com necessidades que precisam ser atendidas e 
 
 
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superadas. Aqui incluem-se a ética no relacionamento com as partes interessadas, o 
cumprimento da legislação, a proteção do meio ambiente e a promoção da saúde e 
segurança. 
A aplicação desse princípio (aplicável integralmente na ABNT NBR 16.001 e 
futura ISO 26.000) implica o seguinte: 
 Antecipar ações favoráveis e vantajosas diante das necessidades da 
sociedade; 
 Identificar e cumprir a legislação aplicável; 
 Identificar e gerenciar impactos ambientais; 
 Identificar e gerenciar impactos sociais; 
 Estimular ações voluntárias dos empregados em iniciativas de cunho social e 
comunitário. 
 
 
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UNIDADE 3 – IMPACTO DA NORMALIZAÇÃO DOS 
SISTEMAS SOBRE AS ORGANIZAÇÕES 
 
De acordo com o Guia 2 da ABNT ISO/IEC2 (2006), norma é: 
 
um documento estabelecido por consenso e aprovado por um organismo 
reconhecido, que fornece, para uso comum e repetitivo, regras, diretrizes ou 
características para atividades ou seus resultados, visando à obtenção de 
um grau ótimo de ordenação em um dado contexto. 
 
 
Para Dantas Filho, norma é: 
 
um documento disponível para o público (especificação técnica, código de 
prática, etc.), derivado de um determinado esforço de normalização, 
estabelecido com a cooperação e o consenso ou aprovação geral de todas 
as partes com interesses afetados, baseado nos resultados consolidados da 
ciência, tecnologia e experiência, visando à promoção do benefício ótimo 
para a comunicação e aprovado por um organismo reconhecido (DANTAS 
FILHO, 1995; SEBRAE, 2011). 
 
Normalização é um processo de formulação e aplicação de regras para um 
tratamento ordenado de uma atividade repetitiva específica, para o benefício e com 
a cooperação de todos os interessados e em particular para a promoção da 
economia global, ótima, levando na devida conta condições funcionais e requisitos 
de segurança (ABNT; SEBRAE, 2011). 
Certificação é o procedimento através do qual uma organização independente 
acreditada, também conhecida como Certificadora, executa uma Avaliação da 
Conformidade e reconhece a competência técnica a uma organização para executar 
atividades específicas de avaliação da conformidade e passar o respectivo 
certificado (ABNT; SEBRAE, 2011). 
 
2
 ISO – organização Internacional de Normalização e IEC - Comissão Eletrotécnica Internacional – 
tradução literal 
 
 
 
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O Guia 2 destaca ainda que existem diferentes tipos de normas, dentre as 
quais destacam-se aos seguintes: 
 norma básica – norma de abrangência ampla, ou que contém prescrições 
gerais para um campo específico; 
 norma de terminologia – norma que estabelece termos, geralmente 
acompanhados de suas definições e, algumas vezes, de notas explicativas, 
ilustrações, exemplos, etc.; 
 norma de ensaio – norma que estabelece métodos de ensaio, suplementada 
algumas vezes com outras prescrições relacionadas com o ensaio, tais como 
amostragem, uso de métodos estatísticos, sequências de ensaios; 
 norma de produto – norma que especifica requisitos a serem atendidos por 
um produto ou um grupo de produtos, para estabelecer sua adequação ao 
propósito; 
 norma de processo – norma que especifica requisitos a serem atendidos por 
um processo para estabelecer sua adequação ao propósito; 
 norma de serviço – norma que especifica requisitos a serem atendidos por 
um serviço para estabelecer sua adequação ao propósito; 
 norma de interface – norma que especifica os requisitos relativos à 
compatibilidade de produtos ou sistemas em seus pontos de interligação; e, 
 norma sobre dados a serem fornecidos – norma que contém uma lista de 
características onde valores ou outros dados são indicados, a fim de 
especificar um produto, processo ou serviço. 
A ABNT (Associação Brasileira de Normas Técnicas) salienta que as normas 
podem ser elaboradas em quatro níveis distintos, a saber: 
 norma internacional – normas destinadas ao uso internacional, provenientes 
da ativa participação das nações com interesses comuns. Como exemplos, 
pode-se destacar as normas da ISO e as da IEC; 
 norma de nível regional – normas destinadas ao uso regional, resultantes da 
participação de um limitado grupo de países de um mesmo continente. Como 
 
 
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18 
 
exemplos podemos destacar as normas da CEE, CEN, COPANT, CMN, 
ASAC, ASMO e da AMN; 
 norma de nível nacional – normas destinadas ao uso nacional, resultantes 
do consenso entre os interessados em uma organização nacional 
reconhecida como autoridade no respectivo país. Como exemplos, podem-se 
destacar as normas da ABNT (Brasil), AFNOR (França), DIN (Alemanha), 
JISC (Japão) e BSI (Reino Unido); e, 
 norma de nível de empresa – normas destinadas ao uso em empresa, com 
finalidade de reduzir custos, evitar acidentes, etc. 
Ambrozewicz (2003) estabelece mais dois níveis de normas na pirâmide da 
normalização, além dos quatro mencionados pela ABNT (ilustradas abaixo), a saber: 
 norma de nível de associação – normas que as associações de entidades 
de um mesmo ramo elaboram para que sejam cumpridas pelos seus 
associados (EXEMPLO: ASTM); 
 norma de nível individual. 
 
 
Normas 
internacionais 
Normas regionais 
Normas nacionais 
Normas de associação 
Normas de empresa 
Normas individuais 
 
 
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19 
 
Discorrido sobre normas, conceituação, tipos e níveis, é interessante saber o 
que não é considerado norma, de acordo com Dantas Filho (1995): 
 não deve ser monopolizadora – não deve conter especificações que só 
possam ser atendidas mediante utilização de dispositivos privilegiados; 
 não ser um pretexto para negócios – não deve ser preparada para 
privilegiar uma determinada indústria em detrimento de outras; 
 não deve ser antieconômica – não deve conduzir a soluções inutilmente 
dispendiosas, capazes de encarecer, sem razão, o produto normalizado; 
 não deve ser idealística ou teórica – não deve ser feita para atender 
condições irreais; 
 não deve ser panaceia – não deve procurar resolver todos os problemas; 
 não deve representar solução unilateral – atender a apenas um dos lados 
dos envolvidos; 
 não precisa ser necessariamente unânime – a unanimidade é por vezes 
impossível, quando surgem interesses que não concordam com os da 
coletividade; 
 não deve ser imposta – não deve ser preparadapor um pequeno grupo de 
interessados, à revelia, e sim buscar o consenso; 
 não deve ser imutável – deve acompanhar o progresso da técnica e o 
desenvolvimento das necessidades do consumidor; 
 não deve ser compulsória – salvo casos especiais, uma norma deve ter 
caráter facultativo e ser aceita voluntariamente pelas partes interessadas; 
 não deve ser avançada para a sua época – não é conveniente normalizar 
contando com aperfeiçoamentos futuros; 
 não deve se tornar obsoleta; 
 não deve ser estática – deve ser capaz de atender dinamicamente aos 
processos de mudança contínuos; 
 
 
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 não deve ser necessariamente completa – é impossível pretender atingir 
tudo de uma única vez; 
 não deve ser excessivamente simplificada e nem excessivamente 
pormenorizada – no primeiro caso, corre o risco de ser incompleta e, no 
segundo, o de ser prolixa, rica em detalhes desnecessários; e, 
 não deve ser necessariamente universal. 
 
Voltando à definição de normalização, a ABNT define a normalização como 
sendo uma “atividade que estabelece, em relação a problemas existentes ou 
potenciais, prescrições destinadas à utilização comum e repetitiva com vistas à 
obtenção do grau ótimo de ordem em um dado contexto”. Dessa definição podemos 
retirar os principais objetivos da normalização que são: 
 economia – a normalização busca proporcionar a redução da crescente 
variedade de produtos e procedimentos, proporcionando desta forma a 
economia de recursos empregados; 
 comunicação – a normalização tem por objetivo promover meios mais 
eficientes para a troca de informações entre os fabricantes e os clientes, 
aumentando desta forma a confiabilidade das relações comerciais e de 
serviços; 
 segurança – visa proteger a vida humana e a saúde; 
 simplificação – visa à redução da crescente variedade de procedimentos e 
tipos de produtos; 
 proteção ao consumidor – visa prover a sociedade de mecanismos eficazes 
para aferir a qualidade dos produtos; e, 
 eliminação de barreiras técnicas e comerciais – busca evitar a existência de 
regulamentos conflitantes sobre produtos e serviços em diferentes países, 
facilitando desta forma, o intercâmbio comercial. 
É importante salientar que existe uma diferença entre os termos normatização 
e normalização, e Ambrozewicz (2003) estabelece esta diferença. Segundo ele 
 
 
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21 
 
“normatização é um padrão que criamos para nós mesmos ou à nossa organização. 
Nós nos normatizamos a partir de procedimentos criados pela gente. Estar 
normalizado significa utilizar normas estabelecidas por uma entidade externa”. 
A respeito dos benefícios proporcionados pela normalização, a ABNT 
destaca que a normalização “é utilizada cada vez mais como um meio para se 
alcançar a redução de custo da produção e do produto final, mantendo ou 
melhorando sua qualidade”, aumentando desta forma a competitividade das 
empresas que têm seus sistemas normalizados. Menciona ainda que os benefícios 
podem ser qualitativos e quantitativos, como mostra o quadro comparativo abaixo: 
Benefícios dos sistemas normalizados 
qualitativos quantitativos 
utilização adequada dos recursos 
envolvidos; 
uniformização da produção; 
facilitando o treinamento da mão-de-
obra, melhorando desta forma seu 
nível técnico; 
registrando o conhecimento 
tecnológico e facilitando e 
contratação ou venda de tecnologia. 
redução do consumo de materiais e do 
desperdício; 
padronização dos componentes e 
equipamentos; 
redução da variabilidade dos produtos; 
aumento da produtividade; 
melhoria da qualidade e controle dos 
processos. 
 
Para Dantas Filho (1995), 
 
O processo de normalização visa à consecução de normas com clareza 
irrepreensível e que assegurem que o sistema fará certo, logo da primeira 
vez, sem erros, cumprindo os requisitos e padrões estabelecidos, de tal 
forma que a tarefa de pessoas e máquinas, envolvidas na produção, seja 
simplificada e facilitada, resultando produtos competitivos e de qualidade 
garantida; tudo isso com o propósito firme de satisfazer as expectativas de 
demanda do mercado consumidor e as demandas ambientais impostas pela 
sociedade de um modo geral. 
 
 
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22 
 
Para Puri (1994 apud LORDÊLO, 2004) “a normalização é um processo de 
formulação e aplicação de regras para uma abordagem ordenada de uma atividade 
científica”. E a normalização das atividades da qualidade, ajuda a: 
 estabelecer um denominador comum da qualidade empresarial aceito por 
todos; 
 criar simplicidade a partir da complexidade; 
 harmonizar diversas práticas; 
 gerar compatibilidade e uniformidade na aplicação de práticas industriais; 
 funcionar como meio de comunicação de ideias e informações entre o 
comprador e o vendedor; 
 auxiliar na redução de entraves ao comércio; e, 
 incentivar a transparência na comercialização e a concorrência leal. 
 
Apesar dos benefícios, a normalização também apresenta um perigo. 
Dantas Filho (1995) menciona que o perigo da normalização 
 
é, portanto, de se encontrar frequentemente defasada em relação à 
evolução tecnológica, derivando um problema de escolha para a empresa 
entre inovação e normalização. A solução para este problema seria adaptar 
permanentemente o conteúdo das normas ao estado mais recente da 
tecnologia consolidada. Supõe-se que sua elaboração seja suficientemente 
rápida a fim de diminuir o tempo que separa a execução de uma inovação, 
da revisão ou criação da norma correspondente. Isto implica igualmente 
uma política sistemática, de adaptação das normas à evolução da 
tecnologia. 
 
 
Ao mencionar o problema da necessidade de revisão, Pieracciani (2003 
apud LORDÊLO, 2004) menciona que ao longo dos mais de sessenta anos de 
fundação da ABNT, já foram geradas 65 mil páginas de normas, perfazendo 10800 
normas no total, das quais 6 mil têm mais de dez anos e devem ser, portanto, 
consideradas obsoletas. Isso mostra a necessidade de se desenvolver um plano de 
ação para revisão destas normas em caráter de urgência. 
 
 
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23 
 
UNIDADE 4 – BENEFÍCIOS DOS SISTEMAS DE GESTÃO 
INTEGRADOS 
 
 
Os SGI têm permitido integrar os processos de qualidade com os de saúde e 
segurança, gestão ambiental e responsabilidade social, bem como podem englobar 
outros sistemas como segurança da informação e sistemas da qualidade setoriais. 
Essa integração é importante porque o que víamos até então, eram 
profissionais com formação acadêmica diferentes, trabalhando em unidades 
funcionais distintas. Isso quer dizer que cada um tinha uma visão do problema e da 
solução. Com a integração todos olham para o mesmo lugar e diminuem as 
possibilidades de resolver o problema de um sistema e criar um problema para outro 
sistema. 
A integração permiteunificar os requisitos de diversas normas de sistemas de 
gestão em um sistema global de gestão organizacional. 
São benefícios dos sistemas integrados: 
 Redução de duplicidades e burocracia – tudo fica muito mais simples se os 
empregados envolvidos diretamente com a produção receberem um único 
documento orientando o modo correto de realização de seu trabalho e não 
um de qualidade, outro de meio ambiente, outro de saúde e segurança, etc.; 
 Redução de conflitos dos sistemas – ao evitar feudos específicos para 
qualidade, meio ambiente, responsabilidade social e saúde e segurança, 
minimizam-se conflitos entre documentos e prioridades; 
 Economia de tempo da alta direção – ao permitir a realização de uma única 
análise crítica; 
 Abordagem holística para o gerenciamento dos riscos organizacionais – 
ao assegurar que todas as consequências de uma determinada ação sejam 
consideradas; 
 Melhoria da comunicação – ao utilizar um único conjunto de objetivos e uma 
abordagem integrada, de equipe. 
 
 
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 Melhoria do desempenho organizacional – ao estabelecer uma única 
estrutura para a melhoria da qualidade, meio ambiente, responsabilidade 
social e saúde e segurança, ligada aos objetivos corporativos, contribui para a 
melhoria contínua da organização. 
 
 
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UNIDADE 5 – IMPLANTAÇÃO E GERENCIAMENTO DE 
SISTEMAS – FOCO NO ERP 
 
Para discorrer sobre a escolha e implementação do sistema de gestão vamos 
nos embasar no referencial teórico desenvolvido por Santos, Mendes e Benac 
(2004), uma vez que observamos uma construção didática, de forma simples e 
bastante esclarecedora. 
Um Sistema Integrado de Gestão (SIG) ou Enterprise Resource Planning 
(ERP) pode ser definido como uma ferramenta de tecnologia da informação 
concebida para integrar os processos empresariais. Este sistema, também chamado 
no Brasil de Sistema Integrado de Gestão Empresarial, tem como objetivo planejar, 
controlar e fornecer suporte a todos os processos operacionais, produtivos, 
administrativos e comerciais da empresa. 
Todas as transações realizadas pela empresa devem ser registradas e 
armazenadas de forma centralizada, para que os dados extraídos do sistema 
possam transformar-se em informações rápidas, precisas e adequadas. 
Os avanços tecnológicos, particularmente em ERP permitem antecipar as 
vantagens competitivas oferecidas pelas novas estruturas que emergem no 
ambiente econômico atual. Consequentemente, o foco da estratégia e do marketing 
passa a ser a rede integrada de relacionamentos. Neste contexto de negócios, a 
informação correlata torna-se um requisito fundamental para o sucesso das 
empresas. 
Os sistemas ERP têm origem a partir de uma série de evoluções tecnológicas 
e conceitos de gestão. Nas décadas de 1950 e 1960, o enfoque era em estoques, na 
década de 1970 surgiu o Planejamento das Necessidades de Materiais - Material 
Requeriment Planning (MRP), que implementava o planejamento futuro de uso de 
matérias-primas e das etapas produtivas. Na década de 1980, o MRP evoluiu para o 
Planejamento dos Recursos de Manufatura - Manufacturing Resource Planning 
(MRP II) que incorporou ao anterior as necessidades dos demais recursos de 
 
 
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26 
 
produção, como mão-de-obra, máquinas e centros de trabalho (HABERKORN, 
1999). 
A pressão competitiva forçou as empresas a uma incessante busca da 
redução de custos e aumento da eficiência. Em meados da década de 1990 
surgiram os primeiros sistemas denominados Sistemas Integrados de Gestão - 
Enterprise Resource Planning (ERP). A proposta desses sistemas é a gestão da 
empresa como um todo, oferecendo informações mais precisas, baseadas em dado 
único, sem as redundâncias e inconsistências encontradas nas aplicações 
anteriores, que não eram integradas entre si. 
Em 1975, a companhia alemã SAP (Systemanalyse and 
Programmentwicklung, ou Análise de Sistemas e Desenvolvimento de Programas) 
lançou o R/2, precursor de um software ERP. Em 1992, com o lançamento do R/3, 
da companhia SAP, os softwares de gestão tornaram-se uma “coqueluche”. Logo 
outros desenvolvedores globais de software passaram a oferecer também suas 
versões. Em 1994, a novidade da SAP chegou ao Brasil (LOPES, 1999). 
Destaque-se, também, o importante papel no cenário nacional, a partir de 
1995, das empresas MICROSIGA (Siga Advanced) e FORPRINT Informática no 
desenvolvimento, treinamento, consultoria e suporte de sistemas para pequenas e 
médias empresas. 
Walker (1998 apud Santos, Mendes e Benac, 2004) afirma que o sucesso 
empresarial não poderá ser atingido pela utilização exclusiva de recursos internos e 
a empresa move-se em direção ao modelo de redes estratégicas, passando a lidar 
com quatro níveis de complexidade: dispersão geográfica, conexão em nível global, 
complexidade organizacional e diversidade cultural. Nesse cenário, prevaleceria 
uma nova estrutura focada e plana para gerenciar a informação. 
No contexto das redes estratégicas, a gestão integrada demandará 
relacionamentos não lineares e não programáveis dentro dos padrões tradicionais, 
que somente serão plenamente gerenciados a partir dos mecanismos de 
relacionamentos habilitados por poderosos sistemas de informação (WALKER, 1998 
apud SANTOS, MENDES e BENAC, 2004). 
 
 
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27 
 
Os sistemas ERP são compostos por uma base de dados única e por 
módulos que suportam diversas atividades. Os dados utilizados por um módulo são 
armazenados na base de dados central para serem manipulados por outros 
módulos, eliminando redundâncias e inconsistências nas informações. Como o ERP 
integra módulos que antes operavam isoladamente, fica mais fácil parametrizar e 
alterar dados no sistema. 
Mais do que simplesmente um software de informações, o ERP necessita de 
um redesenho de processos antes de ser implantado. Como estes sistemas tem por 
objetivo ser um espelho da atividade da empresa, suportando em sua base de dados 
todas as informações operacionais da mesma, é necessário que seja feito, quase 
sempre, um estudo e adequação dos processos que serão suportados pelo novo 
software, pois processos mal definidos, com duplicidade de funções ou outros 
problemas não corrigidos, terão estes problemas amplificados após a implantação 
de um ERP (SANTOS; MENDES; BENAC, 2004). 
A característica modular é um aspecto presente em praticamente todos os 
produtos. 
O cliente pode optar por módulos de acordo com a sua necessidade, 
conveniência ou orçamento. Por exemplo, podem ser adquiridos os módulos: 
financeiro, de contabilidade, de compras, de gerenciamento de projetos e de 
gerenciamento de investimentos, dentre outros. 
Entre os benefícios esperados dos ERP, podemos citar: 
 disponibilidade de informação certa, na hora certa e nos pontos certos; compartilhamento de base de dados única e não redundantes; 
 eliminação do esforço gerencial e operacional nas interfaces entre sistemas 
que não conversam entre si; 
 aperfeiçoamento do processo de planejamento operacional, que passa a ser 
mais transparente, estruturado e com responsabilidades mais definidas; 
 melhoria do desempenho operacional, obtendo vantagens competitivas em 
relação à concorrência (CORRÊA; GIANESI; CAON, 1999). 
 
 
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28 
 
Muitas vezes estes objetivos não são atingidos, em razão de deficiências de 
projeto (hardware mal dimensionado, redes mal projetadas, etc.), falhas na 
parametrização do software ou ainda redesenho de processos não executados. É 
importante ainda analisar mais detalhadamente um dos principais objetivos 
esperados de um ERP: a informação de boa qualidade. Para atingir este objetivo é 
necessário analisar o ciclo de obtenção da informação e seu uso como vantagem 
competitiva: 
a) Fatos físicos transformam-se em dados – todos os fatos físicos 
necessários ao sistema devem ser “apontados”. Por exemplo, um caminhão com 
matérias-primas chegando é um fato físico; o apontamento é a anotação deste fato 
no sistema, com todas as operações necessárias: contagem física dos materiais, 
possível digitação das quantidades, tipos, etc. O sistema vai se basear no dado e 
não no fato físico, ou seja, se a atividade de apontamento for realizada de forma 
falha o sistema de informações (ERP) vai considerar dados não condizentes com a 
realidade e a atividade de suporte de decisões será feita sobre bases incorretas. 
Outra fonte de dados que necessitam ser apontados no sistema são as previsões, 
que refletem um status futuro de alguns dados. 
b) Dados transformam-se em informações – o processo seguinte é a 
transformação da massa de dados, através de cálculos, ordenação, etc. com 
objetivo de mudar sua forma, para disponibilizá-los ao tomador de decisões de 
maneira adequada e útil. Diferentes sistemas de informação podem chegar a 
resultados diversos com base nos mesmos dados, uma vez que seus procedimentos 
(algoritmos) de transformação dos dados são diferentes. Por exemplo, dois sistemas 
de planejamento de produção podem, com base nos mesmos dados de demanda e 
estoque, chegar a planos de produção com cronogramas diferentes, uma vez que os 
tempos de produção em seus algoritmos estejam registrados de forma diversa; 
c) Informações transformam-se em decisões – é necessário que o tomador 
de decisão saiba o que fazer para transformar a boa informação em boa decisão. 
Este tópico envolve dois aspectos: o grau de treinamento do tomador de 
decisão e o comprometimento do mesmo em levar em conta a informação 
disponibilizada pelo sistema. 
 
 
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d) Decisões transformam-se em vantagem competitiva – para atingir esta 
etapa é necessário que a decisão adotada seja melhor que as decisões adotadas 
pelos concorrentes. Isto depende de as decisões serem tomadas tendo em 
perspectiva uma visão estratégica, de competitividade. Como a decisão depende do 
encadeamento dos processos descritos anteriormente, é necessário que todos estes 
processos sejam executados de maneira melhor que a concorrência, ou seja, é 
preciso planejar melhor que a concorrência, apontar com mais eficiência, customizar 
e parametrizar (a transformação de dados em informações) melhor que a 
concorrência e por fim tomar decisões de forma melhor que a concorrência 
(CORRÊA; GIANESI; CAON, 1999). 
Os aspectos técnicos envolvidos na escolha e implantação de sistemas de 
informação tem sido a principal ênfase dentro das empresas, e não podem ser 
negligenciados. Acontece que as etapas mais críticas ficam por conta dos aspectos 
comportamentais. Muitas empresas acabam encarando a implantação de um 
sistema ERP simplesmente como um processo de implantar um novo software. O 
processo de mudança organizacional, que chega a alterar a forma como a empresa 
faz seus negócios é muitas vezes negligenciado, refletindo em custos, atraso e até 
abandono do projeto de instalação (CORRÊA; GIANESI; CAON, 1999). 
A respeito da informatização das pequenas empresas, Beraldi e Escrivão 
(2002) citam em seu artigo as vantagens que uma pequena empresa pode obter 
com um sistema informatizado, que funcione de modo eficiente e eficaz: melhoria da 
informação para a tomada de decisão; automatização das tarefas rotineiras; 
melhoria do controle interno das operações; melhoria do atendimento ao cliente; 
aumento da capacidade de reconhecimento dos problemas com maior antecedência; 
ajuda ao gerente para realizar o teste de algumas decisões, antes de colocá-las em 
prática; melhoria do processo produtivo; aumento da produtividade e da 
competitividade. 
As pequenas e médias empresas também têm como característica a não 
utilização de instrumentos formais para tratar seus problemas. Normalmente, o 
administrador utiliza a intuição como principal base para a tomada de decisão. Se 
por um lado este aspecto pode promover o comprometimento entre colaboradores e 
 
 
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30 
 
empresa, por outro lado a não utilização de critérios técnicos e de informações 
adequadas pode comprometer a qualidade da decisão (MENDES; ESCRIVÃO, 
2000). 
Normalmente, para a implantação de um ERP existe a necessidade de apoio 
de uma consultoria especializada. Cuidados na escolha da mesma podem significar 
uma implantação dentro do prazo e orçamento previstos. Na seleção da consultoria 
deve-se levar em conta alguns aspectos da equipe que será alocada ao projeto: 
capacitação e experiência em relação à solução adequada, conhecimento do 
negócio (uma vez que processos terão que ser redefinidos) e qual metodologia será 
adotada (sequência de passos a seguir). Deve ser verificados ainda a satisfação dos 
atuais clientes com os trabalhos realizados (CORRÊA; GIANESI; CAON, 1999). 
A recomendação para minimizar os impactos é de que a implantação não seja 
feita de uma vez, e sim gradualmente, pois após a implantação existe um período de 
ajustes e correções (HABERKORN, 1999). 
A implantação de um sistema ERP envolve riscos. De acordo com uma 
pesquisa divulgada no Estados Unidos pelo Standish Group, feita com empresas 
com faturamento superior a 500 milhões de dólares e que investiram em projetos 
ERP, apenas 10% dos projetos de implementação terminaram no tempo e prazo 
estimados, 55% estouraram prazos e orçamento e 35% foram cancelados 
(TOURION, 2002). 
Outro dado importante é o custo de suporte e consultoria. Estima-se que para 
cada um dólar gasto com licenças de uso, seja gasto por volta de mais três dólares 
em serviços profissionais para suporte e consultoria de implantação. 
O tempo médio de implantação em uma pequena empresa é da ordem de 8 a 
12 meses, a um custo total variando entre US$ 60 mil a US$ 100 mil (dados 
fornecidos pela FORPRINT Informática). Já o tempo médio de implantação em uma 
grande empresa é da ordem de 2 a 3 anos, a um custo total variando entre US$ 2 
milhões a US$ 5 milhões (dados fornecidos pela EMBRATEL). (SANTOS,MENDES, 
BENAC, 2004). 
 
 
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31 
 
A implementação do ERP é algo problemático em todo o mundo, por ser 
demorada, cara e frequentemente não trazer os resultados esperados em termos de 
redução de custos e melhoria da competitividade. As dificuldades com o ERP 
originam-se basicamente de erros nas escolhas estratégicas de configuração dos 
sistemas e processos e da perda de controle do processo de implementação pela 
empresa. 
Quanto às escolhas estratégicas, deve-se buscar um nível de controle 
compatível com o fluxo de produtos e serviços existentes na empresa. Muitas vezes, 
o detalhamento de alguns aspectos do sistema é trabalhoso e não agrega nenhum 
valor, noutras, faz-se necessário. 
A diretoria da empresa deve estabelecer e transmitir a todos as vantagens 
estratégicas esperadas com o ERP desde o início da sua implementação. Com 
relação à perda de controle do processo de instalação, o segredo está em não 
encarar o ERP como apenas mais um projeto de TI, mas como ferramenta para 
alcançar os objetivos empresariais. A diretoria não pode abrir mão de sua 
responsabilidade pelo controle, senão a equipe técnica de informática é que terá de 
tomar as decisões estratégicas e aí, em pouco tempo, se perderá o controle da 
implementação. 
O papel dos diretores na implementação do ERP pode ser assim resumido: 
a) traduzir a visão da empresa e sua estratégia para as pessoas; 
b) envolver os diversos níveis da organização deixando claro para cada um o 
que ele deve fazer, e vincular a avaliação de desempenho dos executivos ao 
sucesso do projeto, que deverá ter critérios definidos com antecedência. Isto ajuda 
na motivação para se atingir os resultados esperados e a otimizar o desempenho 
global. 
Para se saber se a implementação está no caminho certo, especialistas dão 
algumas dicas: 
a) a diretoria deve compreender bem a relação entre o novo sistema e as 
metas estratégicas da empresa; 
 
 
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b) o plano de implementação deve estar vinculado aos grandes objetivos da 
empresa (ultrapassando as questões de TI); 
c) o diálogo deve ser usado como arma contra as dificuldades encontradas; e, 
d) os comentários do chão de fábrica (rádio-peão) devem estar refletindo 
entendimentos e aceitação do projeto na empresa. 
A decisão de substituir todo um sistema de informação pelo ERP é algo muito 
complexo e deve levar em conta os grandes reflexos para a empresa. A estrutura 
até certo ponto rígida do ERP implica na necessidade de se adaptar o modo de 
operar da empresa ao sistema, ao contrário do que ocorria até então com os outros 
sistemas, que se adaptavam às necessidades da empresa. 
Isso significa que, com relação às lógicas do ERP, devemos considerar que a 
personalização praticamente só possui desvantagens: 
a) alto custo - que normalmente não está incluído no pacote de ERP; 
b) longo tempo de implementação; 
c) redução na confiabilidade do sistema; e, 
d) aumento da dificuldade para atualizá-lo para as futuras novas versões 
lançadas no mercado. 
Alguns pontos em comum nas empresas que alcançaram sucesso com a 
implantação do ERP podem ser assim resumidas: 
a) criação de um time de trabalho envolvendo os melhores profissionais da 
empresa, e não apenas aqueles que “não tinham nada mais importante para fazer”; 
b) criação de forte parceria com os três principais atores do processo: os 
consultores da implantação, o fornecedor do software e o fornecedor do hardware; 
c) busca constante do menor nível possível de personalização do sistema; e 
d) escolha do ERP baseado na maior adaptação possível a alguns aspectos 
da gestão administrativa. 
Para que tenhamos uma implantação bem sucedida, deveremos definir uma 
estratégia de negócio que possa aumentar a vantagem competitiva, ou no mínimo 
 
 
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mantê-la, para em seguida escolher o ERP que melhor se adapte a estas 
características. 
Outro ponto que merece destaque é a escolha do software. Antes de entrar 
nos detalhes da seleção do software, o administrador deve comparar as estratégias 
e capacidade de suporte à empresa oferecidos pelo sistema atualmente em uso. 
Muitas pessoas desprezam esta parte do processo e passam a analisar diretamente 
as características dos softwares disponíveis, geralmente influenciados por 
vendedores ávidos pela venda de seus produtos. Como estes vendedores 
frequentemente exageram nas qualidades e vantagens do sistema, isto pode gerar 
alguma confusão no processo de seleção do ERP adequado (SANTOS, MENDES, 
BENAC, 2004). 
A tarefa de se escolher um ERP é realmente complicada. Requer 
administradores bem informados, além de metodologia clara e objetiva, norteada 
pelo modelo estratégico da empresa. O uso de métodos compreensíveis para 
planejar, guiar e controlar os esforços de implantação servem para se evitar grandes 
erros, além de gerar economia de tempo e dinheiro. 
Um fato interessante, que muitas vezes ocorre, é que quando há alguma falha 
na escolha do ERP ou na sua implantação, a correção só vem a acontecer muito 
tempo depois, porque normalmente ninguém quer falar ao chefe que o investimento 
aplicado no ERP foi um erro. Desta forma a empresa, às vezes, convive por um 
longo período com um ERP pobre, funcionando precariamente, sem obter dele todos 
os benefícios esperados. No caso em que as empresas optem pelo uso de pacotes 
pré-fabricados, os chamados templates, a atenção não deve ser menor. As 
vantagens de tempo de implantação e menor custo escondem perigos como a 
correta adaptação à empresa (SANTOS; MENDES; BENAC, 2004). 
 
 
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UNIDADE 6 – AUDITORIA DE SISTEMAS DE GESTÃO 
 
 
Embora se credite à globalização, a evolução das auditorias, elas já existiam 
muito tempo antes. No reinado de Elizabeth I, a auditoria já estava sistematizada 
para os pagamentos aos servidores públicos da Inglaterra. 
Mas é bem verdade que sua evolução veio crescendo ao longo dos séculos 
e a utilização da tecnologia da informação ajudou sobremaneira no seu 
aprimoramento. 
A tecnologia da informação alterou o mundo dos negócios de forma 
irreversível. Desde que foi introduzida sistematicamente, em meados da década de 
50, houve uma mudança radical no modo de operar das organizações (MCGEE; 
PRUSAK, 1994). 
Na atualidade, tanto sob a perspectiva acadêmica quanto do mundo dos 
negócios, é uma questão de grande relevância. Antonialli (1996) concorda que as 
fortes tendências e fatores tecnológicos são os responsáveis por contínuas 
adaptações da postura estratégica empresarial. Corroborando com isso, Wang 
(1998) afirma que a informação tecnológica pode ser a maior ferramenta dos tempos 
modernos, mas é o julgamento de negócios dos humanos que a faz poderosa. 
De acordo com Rezende e Abreu (2000), a informação desempenha papéis 
importantestanto na definição quanto na execução de uma estratégia. Ela ajuda na 
identificação das ameaças e das oportunidades para a empresa e cria o cenário 
para uma resposta competitiva mais eficaz. 
Para Simch e Tonetto (2007), toda empresa que prime por controles internos 
e processos definidos deve utilizar-se de sistemas de informações. Entretanto, uma 
empresa que dispõe de um sistema integrado informatizado e não respeita alguns 
aspectos de suma importância estará exposta a riscos. Os riscos podem ser 
identificados internamente e externamente. Sua avaliação dependerá da análise da 
probabilidade de ocorrência e de seus impactos identificados, de maneira 
quantitativa e qualitativa. Não esquecendo, entretanto, de avaliar sempre os efeitos 
 
 
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positivos e negativos da aplicação da auditoria destes sistemas. O controle de risco 
deverá estabelecer um processo formal de identificação, avaliação e 
desenvolvimento das respostas aos riscos do projeto de auditoria, para que a sua 
situação seja constantemente monitorada e seus planos de contingência estejam 
sempre atualizados e prontos para serem implementados. 
Assim, a tecnologia da informação abrange uma gama de produtos de 
hardware e software capazes de coletar, armazenar, processar e acessar números e 
imagens, que são usados para controlar equipamentos e processos de trabalho e 
conectar pessoas, funções e escritórios dentro das empresas e entre elas 
(WALTON, 1993). 
Com o crescente mercado da Tecnologia da Informação, vem ganhando 
espaço à auditoria de sistema, que pouco conhecida ganha evidência a cada dia 
sem perder seu foco principal que é direcionar a entidade a avaliar aspectos 
importantes relativas à segurança das informações. Porque além de possuir um bom 
sistema as empresas buscam alto grau de qualidade no que diz respeito à 
confiabilidade de seus dados (MARÇAL, 2005). 
 
6.1 Auditoria de sistemas – conceito 
Pode-se dizer que auditoria de sistemas é a fotografia da situação em que a 
empresa se encontra. E pode ser conceituada como uma atividade cuja função é 
garantir a organização das informações fazendo com que, todos os procedimentos 
criados por esta, estejam sendo postos em prática de maneira correta. Garantia esta 
que se realiza por análise dos controles internos que visa averiguar se todas as 
operações efetuadas pelos usuários do sistema da empresa estão sendo feitas 
observando com fidedignidade os preceitos dos princípios contábeis. Podemos 
afirmar que a Auditoria nada mais é do que a comparação entre uma ótima situação 
e uma situação ruim. É como comparar um fato que se espera que ocorra com o que 
realmente ocorreu (MARÇAL, 2005). 
A auditoria exerce sua ação preventiva, saneadora e moralizadora, para 
confirmar a veracidade dos registros e a confiabilidade dos comprovantes, 
 
 
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objetivando dar uma opinião sobre a situação encontrada, confirmando também os 
próprios fins da contabilidade e, consequentemente, garantindo as demonstrações 
contábeis. 
Dentro dos diversos segmentos de auditoria existentes, um deles vem a ser o 
da Auditoria de Sistemas, que é o ramo da auditoria que revisa e avalia os controles 
internos dos sistemas de informação da empresa, objetivando: 
I) Verificar a Eficiência – no tocante à eficiência, verifica-se a utilização de 
recursos de computação alocados aos sistemas. Esses recursos dizem respeito 
tanto ao uso de Sistemas (“Software”) e de Equipamentos (“Hardware”), quanto ao 
trabalho dos profissionais envolvidos, atentando, principalmente, para geração de 
resultados corretos, no tempo programado e pelo custo esperado. 
II) Constatar a Eficácia – a eficácia compreende a validação dos resultados 
gerados pelos sistemas, cujos produtos oferecidos deverão ter condições de atender 
adequadamente as necessidades de seus usuários. 
III) Atestar a Segurança Física e Lógica 
a) Segurança Física – refere-se à avaliação dos recursos materiais e 
humanos aplicados ao ambiente de sistemas de informação, sobre os seguintes 
aspectos: 
• ambiente de processamento de dados, tais como: CPD, fitoteca, depósito de 
suprimentos; 
• equipamentos de processamentos de dados, como: CPU, unidade de disco 
magnético, unidade de fita magnética, terminal, impressoras; 
• suprimentos, tais como: disquetes, discos magnéticos, fita magnética, 
formulários contínuos; 
• recursos humanos, como: analistas de sistemas, programadores, 
operadores de computador e usuários. 
b) Segurança Lógica – consiste em avaliar o nível de segurança e controle 
empregados com recursos tecnológicos nos processos de um determinado sistema 
de informação. 
 
 
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Tais processos correspondem aos programas de computador, bem como aos 
procedimentos mecanizados ou manuais que se compõem das rotinas operacionais 
e dos controles do sistema de informação. 
Principais riscos envolvidos: 
 acesso de pessoas não autorizadas aos ambientes operacionais; 
 manipulação indevida de recursos e informações; 
 computadores podem ser usados por pessoas não autorizadas; 
 instalações não apropriadas, sem a devida manutenção e/ou guarda 
inadequada de equipamentos e mídia de dados podem levar a contingências 
múltiplas (indisponibilidade de ativos e perda de informações e dados). 
 possibilidade de acesso a informações confidenciais ou de uso restrito, por 
pessoas não autorizadas, utilizando senha de pessoas autorizadas; 
 a inadequada segregação de funções pode resultar em conflitos de interesse, 
bem como propiciar manipulações indevidas, erros, irregularidades e perda 
de ativos; 
 falta de monitoramento de acessos pode resultar na não detecção de 
possíveis fraudes e/ou irregularidades (SENAC, 2003). 
 
6.2 Auditoria de sistemas de gestão 
Segundo Branco Filho (2008), na maioria das vezes, implantar um sistema de 
gestão implica mudanças de práticas internas, com maior ou menor impacto na 
gestão e operação, o que nos leva a inferir que a implantação é um processo que 
exige objetivos bem definidos, prazos, responsáveis e tarefas especificadas, o que 
vai culminar com a certificação. 
O maior desafio nem tanto está na implantação, mas sim na capacidade de 
perenizar o sistema de gestão, ou seja, o que e como fazer para manter as 
mudanças realizadas e a auditoria interna é uma das formas de realizar esses ciclos 
de perenização. 
 
 
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A norma ISO 9001, em sua primeira versão no ano de 1987, já incluía a 
realização de auditorias internas em seus requisitos, demonstrando sua importância 
na promoção e manutenção dos sistemas de gestão. 
Tanto a NBR ISO 9001:2008 quanto NBR ISO 14001:2004; OHSAS 
18001:2007 e NBR 16001:2004 têm como foco verificar o grau de conformidade e 
manutenção de sistemas, sendo que os resultados são levadospara a alta 
administração que analisa criticamente e identifica as ações necessárias para 
adequações e melhorias. Essas ações são implantadas e depois verificadas quanto 
sua eficácia, novamente utilizando a auditoria interna, fechando o ciclo de melhoria 
contínua, representado na ilustração abaixo: 
 
 Alta 
Administração 
 
 
 
 
Constatação 
da auditoria 
 Análise 
crítica 
 Resultado 
da análise 
 
 Auditoria Implantação 
de ações 
 
 
 Verificação 
da eficácia 
 
 
Fonte: Adaptado de Branco Filho (2008) 
 
Os sistemas de gestão da qualidade, ambiental, de saúde e segurança e de 
responsabilidade social, conforme a NBR 16.001:2004, estabelecem como um dos 
 
 
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seus requisitos a realização de auditorias internas, enquanto que na estrutura do 
sistema de gestão da SA 8000, apesar de ser amplamente utilizado, esses conceitos 
não são explícitos. 
Vimos que as auditorias tem como objetivo assegurar a adequada 
implementação e conformidade dos procedimentos internos aos critérios definidos 
para os sistemas de gestão pertinentes, possibilitando identificar correções e 
oportunidades para melhorias. Elas podem ser de diferentes tipos: 
 Auditoria interna – chamada de auditoria de 1ª parte, é conduzida pela 
própria organização, ou em seu nome, com o propósito de analisar 
criticamente o sistema de gestão implantado, e poderá formar a base para 
uma autodeclaração de conformidade da organização; 
 Auditoria externa – chamada de auditoria de 2ª parte, quando realizada pelo 
cliente da organização, ou de 3ª parte, quando realizada por um organismo 
certificador; 
 Auditoria combinada – quando realizada para atender simultaneamente a 
mais de um sistema de gestão, sendo conduzida pela própria organização ou 
por um organismo certificador; 
 Auditoria conjunta – quando realizada por dois ou mais organismos 
certificadores para avaliar em cooperação mais de um sistema de gestão em 
uma única organização (BRANCO FILHO, 2008, p. 282). 
A integração de sistemas de gestão pode incentivar a realização de auditorias 
combinadas, implicando, por exemplo, uma gestão única, uma agenda comum e 
auditores com múltiplas competências. Cabe à organização avaliar os impactos 
dessa estratégia ao definir a forma de realizar as suas auditorias internas. 
Uma vez que a auditoria é entendida como um processo sistemático, 
documentado e independente, as evidências obtidas são os registros, apresentação 
de fatos ou outras informações pertinentes aos critérios adotados e a confiabilidade 
dos resultados obtidos em uma auditoria está alicerçada em alguns princípios 
relacionados com os auditores e com o processo em si. 
 
 
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São princípios relacionados ao auditor: 
1. Conduta ética – principal fundamento do profissional, inclui confiança, 
integridade, confidencialidade e discrição. 
2. Apresentação justa – obrigação de reportar com veracidade e exatidão, ou 
seja, documentos da auditoria devem refletir verdadeiramente e com 
precisão as verificações realizadas. 
3. Devido cuidado profissional – aplicação de diligência e julgamento na 
auditoria, considerando a importância da tarefa e a confiança depositada. 
 
São princípios relacionados ao processo de auditoria: 
1. Independência – a base para a imparcialidade da auditoria e objetividade das 
conclusões de auditoria. Os auditores devem ser selecionados observando-se 
este princípio, de modo a inibir tendências e conflitos de interesse. 
2. Abordagem baseada em evidência – o método racional para se alcançar 
conclusões de auditoria confiáveis e reproduzíveis em um processo 
sistemático de auditoria. O uso de um critério de amostragem apropriado, 
para as evidências de auditoria coletadas, está diretamente relacionado à 
confiança a ser obtida nas conclusões de auditoria (NBR ISO 19011:2002). 
 
Abaixo temos o fluxo do processo de gestão de um programa de auditoria 
conforme a NBR ISO 19011:2002 que considera o gerenciamento desse tipo de 
programa como um processo no qual se aplicam plenamente os conceitos do PDCA, 
para a promoção da melhoria contínua. 
 
 
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Fonte: Branco Filho (2008) 
 
Não podemos esquecer que o programa deve ser compatível com o tamanho 
da organização e com a natureza e complexidade das operações, e pode incluir 
diferentes tipos de auditoria, como o tipo combinada e o tipo conjunto. 
 
6.3 Planejamento do programa de auditoria 
Como todo planejamento, no caso da auditoria se faz necessário definir os 
objetivos e a abrangência que se pretende com os eventos da mesma, a definição 
de responsabilidades, identificação dos recursos necessários e a elaboração de 
procedimentos de suporte e orientação sintetizados no quadro abaixo: 
 
 
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 Para definir... Considerar que... 
Objetivos Os objetivos definem o foco da avaliação; assim, devem 
ser verificados, caso aplicável: 
• As prioridades da direção; 
• As intenções comerciais; 
• Os requisitos do sistema de gestão; 
• Os requisitos estatutários, regulamentares e 
contratuais; 
• A necessidade de avaliação de fornecedor; 
• Os requisitos do cliente; 
• As necessidades de outras partes interessadas; e, 
• Os riscos para a organização. 
Abrangência A abrangência está diretamente relacionada com o 
tamanho, a natureza e a complexidade da organização, 
mas também podem ser considerados: 
• O escopo, objetivo e duração de cada evento de 
auditoria; 
• A frequência das auditorias; 
• Os requisitos normativos, estatutários, regulamentários 
e contratuais e outros critérios de auditoria; 
• As necessidades para certificação; 
• As conclusões de auditorias anteriores; 
• Os resultados de análise crítica de um programa de 
auditoria anterior; 
• As preocupações das partes interessadas; 
• As mudanças significativas para uma organização ou 
suas operações. 
Responsabilidades Os responsáveis designados devem possuir 
conhecimentos e habilidades necessários para 
gerenciar o programa de auditoria. Assim, precisam ter 
entendimento: 
• Dos princípios de auditoria; 
• Das técnicas de realização de auditoria; 
• Das competências necessárias para os auditores, 
incluindo habilidades de gerenciamento, negociação e 
compreensão geral das atividades e processos a ser 
avaliados. 
Recursos Os recursos visam a assegurar a efetiva realização das 
 
 
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auditorias, conforme planejado; para tanto, é 
fundamental que, na etapa de planejamento,