05 - CONSULTORIA EM RECURSOS HUMANOS

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DESCRIÇÃO
A figura do business partner de RH e sua importância estratégica; a
utilização da consultoria – interna ou externa – como acelerador na solução
de problemas específicos e urgentes; a diferença entre consultoria,
assessoria e auditoria, e como cada organização pode se beneficiar com
esses elementos.
PROPÓSITO
Compreender o business partner como parceiro de negócios interno a
serviço da organização; o trabalho da consultoria em Recursos Humanos na
melhoria do relacionamento entre as áreas de negócio internas; as
diferenças entre o trabalho da assessoria e da consultoria, bem como sua
contribuição para o sucesso dos negócios; os papéis das auditorias internas
e externas na organização, e a evolução dos processos e procedimentos
das empresas na garantia do compliance.
OBJETIVOS
MÓDULO 1
Identificar o papel do business partner de RH no alinhamento entre as áreas
de negócios e o setor de Recursos Humanos das organizações
MÓDULO 2
Descrever o papel do consultor independente e da empresa de consultoria
no desenvolvimento interno do negócio
MÓDULO 3
Reconhecer os tipos de consultoria e seus contratos
MÓDULO 4
Reconhecer a diferença entre consultoria e assessoria, bem como os
critérios para a identificação da melhor opção
INTRODUÇÃO
A área de RH tem aumentado sua relevância nos tempos de crise por meio
de sua contribuição para os resultados organizacionais. Nesse contexto, os
profissionais da área têm atuado como verdadeiros agentes de mudança
para promover a inovação.
Na primeira parte deste tema, trataremos da figura do business partner de
RH – figura estratégica cuja missão é alinhar os objetivos internos das
organizações. Essa missão deve ser alcançada por meio do estreitamento
da relação entre as áreas de negócio e operacionais, bem como da
proposição de mudanças e melhorias – inclusive tecnológicas – para
atender às atuais demandas das organizações. Desse modo, o business
partner atua como um consultor interno.
Também mostraremos os muitos desafios enfrentados pela área em relação
às urgências necessárias. Tais desafios, muitas vezes, atropelam o dia a dia
operacional e exigem esforço adicional para lidar com as imprevisibilidades.
Nesse contexto, surge a necessidade de contratação de agentes externos,
tais como consultoria, assessorias e auditorias.
Muitas empresas, observando a repetição dessas necessidades, criam
áreas internas próprias com equipes multidisciplinares para atender às
demandas impostas pela velocidade das mudanças.
MÓDULO 1
 Identificar o papel do business partner de RH no alinhamento entre
as áreas de negócios e o setor de Recursos Humanos das
organizações
O PAPEL DO RH BUSINESS
PARTNER
As organizações, ao longo de sua existência, preocuparam-se não só em
atrair os melhores talentos do mercado como também em mantê-los,
evitando o incremento de custos e a perda de conhecimento interno.
Uma das grandes dificuldades das organizações sempre foi promover o
alinhamento entre as áreas de negócios da empresa e o uso estratégico do
setor de Recursos Humanos – tradicionalmente considerado apenas como
um mal necessário.
Como forma de garantir que esse alinhamento aconteça, surge a figura do
RH business partner. Por meio da gestão de pessoas e da área de RH,
esse profissional trabalha como uma consultoria para a alta gestão da
empresa e não mais isolado como um setor de apoio.
De acordo com Orlickas:
CONSULTORIA INTERNA DE RECURSOS
HUMANOS É UM PROCESSO QUE EXIGE
QUE CADA PROFISSIONAL DE RECURSOS
HUMANOS, DENTRO DE UMA ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL, ATUE DE FORMA
MULTIDISCIPLINAR. [...] O CONSULTOR É
UM FACILITADOR QUE EFETUA
LEVANTAMENTOS E DIAGNÓSTICOS,
PROPÕE SOLUÇÕES, OFERECE
SUGESTÕES, OPINIÕES E CRÍTICAS.
ORLICKAS, 2001, p. 51.
Evoluir para uma consultoria interna de Recursos Humanos tem sido uma
das maneiras lógicas quando as empresas querem melhorar seus
processos de Gestão de Pessoas, já que é comum haver uma visão
fragmentada e departamental nas organizações.
Apesar de ser uma abordagem relativamente nova e pouco utilizada como
parte da disciplina de Gestão de Pessoas nas organizações, esse
movimento tem colaborado, de forma positiva, para o aumento do
conhecimento interno e a inovação.
TRANSIÇÃO DO PAPEL DO RH
OPERACIONAL PARA A AÇÃO
CONSULTIVA
Revolução 4.0 é uma expressão que engloba tecnologias para automação e
cujo foco está na melhoria da eficiência e produtividade dos processos.
Essa revolução trouxe desafios às organizações, obrigando-as a mudar sua
maneira de pensar os processos e a atualizar suas práticas para se
manterem competitivas no mercado.
Agora, com a Revolução 4.0 já amadurecida, surgem os desafios da
Revolução 5.0. Nessa nova revolução, as tecnologias desenvolvidas
durante a Revolução 4.0 são utilizadas a favor do ser humano, para otimizar
a qualidade de vida das pessoas, com as máquinas a serviço do ser
humano.
FUTURO DO TRABALHO
O futuro do trabalho será fortemente impactado e a área de RH das
organizações deverá abordar uma maneira de pensar – mindset – mais
digital.
No relatório sobre o futuro do emprego de 2020 – publicado pelo World
Economic Forum –, foi discutida a questão do futuro dos empregos. O
relatório aponta como os empregos já estão sendo impactados pela
tecnologia e indica um aumento significativo no interesse por criptografia,
robôs não humanoides e inteligência artificial.
O desenvolvimento das máquinas, atualmente, é feito com base na
Inteligência Artificial (IA), na Internet das Coisas (IoT) e em outras formas de
automação. Desse modo, já é possível a tomada de decisões sem a
necessidade de comandos humanos, a partir da análise e repetição de
práticas já adotadas – no caso da IA.
 EXEMPLO
Podemos perceber casos de IoT para o RH, como o uso de crachá
magnético em catracas de acesso, de totens de estacionamento e de
relógio de ponto, em que os registros ficam disponíveis imediatamente, em
vez de serem lançados manualmente.
Para ilustrar a IA no RH, temos os softwares. Após a definição de
parâmetros, os softwares encontram padrões no comportamento do
colaborador e fazem o cruzamento de dados, ajudando a realizar análises e
relacionar as informações com as vagas em aberto, entre outras
possibilidades.
RH CONSULTIVO
Todas as inovações na área ampliam o campo de atuação do RH, que deixa
de atuar da forma operacional tradicional e passa a prover uma ação mais
consultiva para os gestores.
O RH consultivo pega carona nessas mudanças e faz surgir um novo
profissional, que passa a atuar como consultor nas empresas. Esse
profissional diagnostica os problemas desde a administração de talentos até
a proposta e a implementação de soluções. Dessa forma, é capaz de
melhorar o aproveitamento do capital humano dentro da organização, com
mudança de perfis, treinamentos adaptativos e adequação de funções.
Cuidar de pessoas e talentos se tornou uma obrigação compartilhada. O RH
atuará, junto aos demais gestores da organização, com a finalidade de
garantir maior retenção dos talentos que interessam à organização, adaptá-
los às novas mudanças e dar suporte aos gestores.
Aquele tempo em que um colaborador tinha problemas e era orientado a
passar no RH para resolver acabou. Com a atuação consultiva do RH, a
orientação passa a ser sobre como proceder em situações de conflito.
CONTRIBUIÇÕES DO NOVO MODELO
Uma das contribuições do modelo consultivo é possibilitar aos profissionais
da área de Recursos Humanos uma abordagem mais ampla da gestão de
pessoas. Nesse caso, a gestão de pessoas não é apenas um conjunto de
processos funcionais isolados, sem relação entre si.
O novo modelo veio para ficar, mas ainda é uma prática recente e pouco
usual nas organizações. Em geral, é mais utilizado em médias e grandes
empresas.
Muitas vezes, o motivo não se reduz à vantagem econômica de trocar
pessoas por máquinas. A mudança está na forma de pensar das
organizações para atender a consumidores cada vez mais exigentes e
capazes deinteragir com o mercado.
Isso obriga os profissionais de Recursos Humanos a adquirirem
conhecimentos em processos para dar apoio às lideranças operacionais.
Assim, as lideranças passam a ter consultores mais próximos no controle de
ações e mudanças mais efetivas da gestão.
EVOLUÇÃO DO RH
Há um consenso de que a área de RH evoluiu no tempo, passando por
diversos modelos de gestão, até se tornar uma consultoria interna de
Recursos Humanos. A seguir, vejamos as principais transições ocorridas na
área.
PESSOAS
A evolução da área de RH em relação às pessoas mostra a passagem de
uma relação de órgão de contratação para órgão de controle. Em seguida,
para a valorização das experiências de cada indivíduo até a chegar à
valorização das competências e do capital intelectual – fase em que nos
encontramos atualmente.
O foco da ação de RH sobre as pessoas da organização, anteriormente,
estava no controle jurídico-administrativo, com objetivo de redução de
passivos trabalhistas para a empresa. Posteriormente, essa ação evoluiu
para um foco de orientação na obtenção dos resultados estratégicos.
POLÍTICAS
Não havia, décadas atrás, políticas de RH. Em momento posterior, passou-
se a ter algumas, que eram mais implícitas e pouco divulgadas, servindo
apenas como parâmetros de punição.
Nos dias atuais, as políticas de RH são explícitas, formalizadas, têm ampla
divulgação e atualizações constantes relacionadas aos objetivos
estratégicos.
SISTEMAS INFORMATIZADOS
Os sistemas informatizados para uso do RH eram, a princípio, voltados para
o controle das questões legais e os cálculos de folha de pagamento na
economia do tempo de processamento.
Surgiram, em seguida, sistemas direcionados à técnica de administração de
RH. Nesse caso, os sistemas proviam informações mais detalhadas de
dados cadastrais e alguma informação mais específica – doenças, endereço
etc.
Os sistemas, atualmente, são sofisticados, articulados e permitem interação
com os resultados estratégicos da empresa. Por exemplo, é possível criar
algoritmos de busca de talentos internos para vagas disponíveis. Nesse
caso, os algoritmos podem verificar se um funcionário está na mesma
função há muito tempo – se a empresa tiver um plano de carreira –, aferir a
evolução do plano de ação da última avaliação de desempenho ou
monitorar as doenças ocupacionais.
SUBORDINAÇÃO
A área de RH, quanto à subordinação, deixou de ser um simples
departamento de controle e evoluiu para uma área de apoio subordinada à
alta gerência.
Atualmente, é possível encontrar, no mercado, áreas de Gente, Pessoas,
Talentos e outros nomes afins. Tais áreas estão ligadas a um executivo –
que decide – ou à parte do grupo dirigente da organização.
COMPOSIÇÃO DA EQUIPE DE RH
NA ATUAÇÃO COMO
CONSULTORES INTERNOS
O novo profissional tem deixado de ser apenas um especialista em
processos de RH e passa a atuar de forma generalista em todos os
processos envolvidos na gestão de pessoas. Nesse contexto, sua missão é
apoiar as demais áreas da empresa, por meio de diagnósticos,
aconselhamentos, orientações e suporte às lideranças nas tomadas de
decisão.
O novo profissional de RH, para atender à sua missão, passa a atuar de
maneira mais próxima e direta junto às lideranças da empresa, de forma
construtiva e colaborativa.
Os consultores internos, em geral, ligam-se à estrutura de RH existente
como assessores. Isso significa que eles executam projetos específicos
atendendo às necessidades da empresa. Nesse caso, esses profissionais
estão subordinados à gerência de RH, mas desconectados das funções
diárias da área.
 RESUMINDO
Os consultores internos, portanto, convivem com a equipe que detém total
conhecimento técnico dos processos de RH e fazem uso desse
conhecimento. No entanto, eles não possuem as obrigações do cotidiano e
dedicam seu foco às demandas solicitadas.
PAPEL DO CONSULTOR INTERNO
O papel a ser desempenhado pelo consultor interno é o de assessoria
estratégica, com a participação em projetos específicos que necessitem de
seu envolvimento e nos quais o capital humano é parte integrante.
O profissional deve acompanhar as tendências globais de RH e assessorar
áreas no levantamento das necessidades de formação – muitas delas
vindas das avaliações de desempenho. Além disso, deve colaborar na
contratação de novos talentos em conjunto com as chefias, e oferecer
suporte na execução de programas específicos de cargos e salários,
benefícios, entre outros.
Em termos quantitativos, a equipe dependerá do tamanho da empresa, das
unidades que possui, de onde estão localizadas, bem como do tamanho do
desafio proposto, dos planos estratégicos da empresa, do orçamento e de
outros fatores que podem adiantar ou atrasar os projetos internos.
 DICA
Não há uma fórmula matemática para isso. A evolução e a competitividade
sinalizarão a necessidade!
PERFIL
Não existe um perfil ideal para o consultor interno, no entanto, uma boa
formação e alguns conhecimentos técnicos são imprescindíveis. Além disso,
algumas qualidades são importantes, como iniciativa, espírito de liderança,
facilidade de comunicação, bom relacionamento, bom trânsito nos vários
níveis da organização, visão sistêmica, entendimento de processos e perfil
resolvedor de problemas.
O consultor interno pode até vir de outra área da organização, mas é
fundamental possuir formação específica em RH, além de vivência prática
que lhe forneça um bom nível de conhecimento de todas as operações
realizadas na empresa.
COMPETÊNCIAS NECESSÁRIAS
AO PROFISSIONAL DE RH NA
ATUAÇÃO COMO CONSULTOR
INTERNO
COMPETÊNCIAS DO CONSULTOR
INTERNO
O especialista Oswaldo Oliveira fala sobre as competências necessárias ao
perfil de consultor interno.
A formação na área de Humanas, em geral, é um diferencial. Além disso,
são desejáveis bons cursos de especialização em temas relativos à sua
área de atuação, para um desempenho do papel de consultor interno de RH
de forma mais proativa, como veremos mais adiante.
Existem dúvidas quanto ao real papel e poder do consultor interno em
administrar a necessidade de visão externa e isenta, mesmo sendo
funcionário, um colega de trabalho.
O papel a ser desempenhado cria diversos dilemas éticos próprios da sua
atuação e que devem ser bem administrados pelo profissional. Muitas
vezes, irá lidar com questões de desvios de conduta e ética de colegas,
observadas durante seu trabalho. Nesse momento, será importante que se
mantenha firme em seus princípios de transparência profissional.
A vivência nos subsistemas de RH – quando o profissional vem da área –
pode facilitar sua atuação.
O mais importante é estar preparado para ir além do lugar comum, pensar
fora da caixa, ter um olhar diferente para um problema persistente, aguçar a
percepção e ter maturidade emocional suficiente para manter isenção nas
situações de estresse.
COMPETÊNCIAS E HABILIDADES
Veremos, a seguir, algumas competências e habilidades necessárias ao
consultor interno. Repare que nem todas são encontradas em uma mesma
pessoa. Por isso, é tão importante uma equipe multidisciplinar.
As competências e habilidades são:
Pensamento sistêmico e estratégico
Enxergar a empresa como um todo, com suas inter-relações e
necessidades.
Perfil generalista
Entender de vários assuntos sem ser especialista em um apenas.
Perfil facilitador
Intermediar soluções em impasses, ter perfil resoluto e não procrastinador.
Ética
Compreender e agir conforme os valores estabelecidos no contexto, não
prejudicando outros.
Inteligência emocional
Trata-se de um tipo de inteligência que envolve o controle das emoções em
prol do melhor convívio consigo e com os outros.
Comunicação
Habilidade em entender e ser entendido.
Capacidade de autoaprendizado
Estar sempre em busca de novos conhecimentos e novas formas de fazer.
Capacidade de abstração
Capacidade de priorização das ações.
Resistência
Resistir à pressão por prazos e qualidade.
Empatia
Colocar-se no lugar do outro e entendero que ele precisa.
Capacidade de lidar com resistências
Lidar com diversos tipos de resistências, principalmente em relação a
mudanças relativas às propostas apresentadas.
Coerência entre o discurso e a prática
Padrão de conduta adequado com colegas e parceiros.
Alto padrão de qualidade nos serviços
Fazer bem-feito da primeira vez.
Racionalidade e isenção
Mostrar neutralidade, mas ter uma posição quando questionado.
Ênfase em pessoas
O maior foco nesse tipo de trabalho é o ser humano. É extremamente
importante garantir a forte participação das pessoas em todas as fases do
processo, demonstrando o quão benéficas são suas contribuições e
encorajando-as em seu desenvolvimento profissional e pessoal.
CONSULTORIA INTERNA –
VANTAGENS E DESVANTAGENS
Veremos agora algumas vantagens e desvantagens da consultoria interna:
VANTAGENS
Conhecimento do negócio, não há necessidade de explicar como as coisas
funcionam, por onde seguir e com quem falar; o que facilita também
conseguir apoio às propostas.
Diferentemente de uma consultoria externa, que pode levar algumas
semanas tomando conhecimento dos processos e se adaptando, o
consultor interno está diariamente na empresa, tem maior acesso às
pessoas e aos grupos, tem algum poder informal e participa do controle e
da avaliação dos processos inerentes aos colaboradores.

DESVANTAGENS
Menor aceitação por parte dos escalões superiores, pode haver a ideia de
que “santo de casa não faz milagre”.
Outra questão é que, em geral, o profissional tem menos experiência em
boas práticas do mercado – a empresa em que está hoje pode ser sua
única experiência, ainda que possua especializações externas e faça parte
de grupos de estudo e discussão.
ÉTICA NAS AÇÕES DA
CONSULTORIA INTERNA
A ética, segundo Maximiano (2004), é a disciplina que trata da definição do
comportamento de pessoas e organizações. A ética lida com a aprovação
ou reprovação do comportamento. O comportamento ideal é definido por
meio de um código de conduta, ou código de ética.
A ética profissional é um conjunto de normas que estabelece as condutas
esperadas de um profissional no ambiente de trabalho. Em muitas
profissões, essas normas estão reunidas em seus próprios Códigos de Ética
e, por meio delas, o profissional é orientado a seguir as diretrizes
normatizadas conforme suas funções.
Podemos seguir, para código de ética do consultor interno, os princípios
descritos pela Associação Brasileira de Consultores – ABCO:
I. Conduzir os assuntos profissionais utilizando seus conhecimentos, sua
habilidade e experiência sempre com integridade, transparência e
honestidade de meios e propósitos, zelando pelo exercício da melhor
consultoria.
II. Cumprir os preceitos que definem o exercício da atividade de consultoria,
mantendo-se sempre atualizado com conhecimentos técnicos e
antecipando-se às mudanças comportamentais e organizacionais.
III. Identificar tendências, pesquisar expectativas, pôr em discussão efeitos
colaterais às mudanças de cenário e estimular a geração de um ambiente
que propicie a inovação, a sustentabilidade e as melhores práticas da
consultoria organizacional.
IV. Estimular a transparência em momentos de bons resultados e de
contingências e crises na atividade de consultoria, principalmente quando
essas situações acarretarem desdobramentos para outros setores da
sociedade e a omissão possa trazer prejuízos materiais ou morais à
sociedade.
V. Abster-se e impedir que se adotem, nas intervenções da consultoria, em
seu ambiente de trabalho ou no da contratante, atitudes de assédio,
preconceito ou preferência injustificada oriundos de diferenças étnicas, de
cor, gênero, crença religiosa, de qualquer tipo de deficiência, orientação
política, condição financeira, social e intelectual, opção sexual, idade,
condição marital, entre outras formas de exclusão social.
VI. Pautar-se sempre por atitude leal e correta, evitando falsear, dissimular,
omitir ou divulgar fatos que possam macular a reputação de colegas
consultores e de empresas de consultoria.
VII. Abster-se, desencorajar e apontar à Associação a apropriação indébita
de dados confidenciais, para uso próprio ou de terceiros.
VIII. Refrear-se de oferta, promessa ou efetivação de pagamento ou doação
a agentes públicos ou privados para obter negócios ou vantagens indevidas.
IX. Abdicar, repelir e apontar à Associação qualquer forma ou natureza de
ato de corrupção em sua área de consultoria, seja qual for a finalidade
declarada pelo agente do ato, incluindo-se, entre outras, o favorecimento
desleal.
X. Cooperar para a preservação do desenvolvimento sustentado, da
qualidade de vida e dignidade do ser humano, e do desenvolvimento justo e
equilibrado da sociedade, observando, com rigor, o que determinam as leis,
os princípios do Direito e os deste Código de ética do consultor.
COMPORTAMENTO DO CONSULTOR
O consultor, como qualquer profissional, tem o compromisso de executar
atividades para as quais tenha competência comprovada ou validada de
forma a prestar assistência ao cliente na melhoria do seu desempenho e
atuar como agente de mudanças. É fundamental que o desenvolvimento
organizacional dependa de ação e condutas éticas.
O consultor, como responsável pela construção de certos paradigmas
organizacionais, deve ser um modelo de comportamento para a
organização. Dessa maneira, seu trabalho é guiado pelo profissionalismo,
pela confiabilidade e isenção.
Pudemos compreender um pouco mais o papel do consultor interno. No
próximo módulo, veremos como o consultor independente e a empresa de
consultoria contribuem para o desenvolvimento interno do negócio.
VERIFICANDO O APRENDIZADO
MÓDULO 2
 Descrever o papel do consultor independente e da empresa de
consultoria no desenvolvimento interno do negócio
CONSULTORIA EXTERNA E AS
CONTRIBUIÇÕES PARA O
NEGÓCIO
Três motivos principais podem levar a empresa a considerar a necessidade
de usar os serviços de uma consultoria externa de RH:
Poucos profissionais técnicos preparados à disposição para
desenvolver o trabalho de que precisa, quando não pretende aumentar
o quadro de pessoal.
Pressa em resolver.
Necessidade pontual, específica ou técnica, e de curta duração.
AQUISIÇÃO DE CONHECIMENTOS
Uma das grandes contribuições da contratação de consultoria externa é a
aquisição de novos conhecimentos à empresa, oxigenando o conhecimento
interno com novas práticas já comprovadas em outras organizações.
 EXEMPLO
Quando precisamos saber como estão os salários em comparação com
outras empresas do mesmo segmento, podemos recorrer às empresas para
esse balizamento de maneira mais imediata, sem a perda de tempo na
pesquisa e no levantamento de dados.
A consultoria externa também é muito útil em recrutamentos de alto volume,
como no caso de empresas que trabalham de modo sazonal e com
contratos de trabalho temporários.
TIPOS DE CONSULTORIA EXTERNA
Alguns tipos de consultoria externa são muito utilizados nas empresas para
serviços específicos e pontuais, com alto grau de especialização. Vejamos:
Consultoria jurídica
Cliente espião ou cliente oculto
Quando queremos uma opinião isenta sobre a qualidade de nossos
produtos ou serviços.
Merchandising visual
Profissional que combina marketing com comunicação visual.
Diagnóstico tecnológico
Softwares e hardwares.
Desenvolvimento de franquias
Desenvolvimento de website (webdesign)
Gestão da sustentabilidade
Voltada para empresas com práticas sustentáveis.
Normalização e regulamentação técnica
TREINAMENTO E CAPACITAÇÃO
Outra importante contribuição são o treinamento e a capacitação da equipe
interna de RH em melhores práticas de mercado. Isso promove a aquisição
de competências de maneira acelerada, com troca de ideias e
conhecimentos, e elevação da motivação da equipe.
A empresa poderá adquirir novas competências a partir dessa contribuição
externa, além de reduzir custos, manter-se atualizada sobre as melhores
práticas de mercado e ganhar vantagemcompetitiva sobre a concorrência.
ESTRATÉGIAS E PROCESSOS DE
GESTÃO DE RISCO
O especialista Oswaldo Oliveira fala sobre as questões relativas à
contratação de um consultor independente ou uma empresa de consultoria.
CONSULTOR INDEPENDENTE OU
EMPRESA DE CONSULTORIA?
CONSULTOR INDEPENDENTE
É importante pensarmos sobre uma dúvida comum aos empresários: o que
é um consultor independente?
O consultor independente, muitas vezes, trabalha sozinho ou subcontrata
outros consultores independentes ou especialistas. A subcontratação ocorre
quando o serviço solicitado é maior do que sua capacidade de entrega ou
quando envolve situações cujas questões ele não domina.
É comum que, após o término do contrato original, o consultor de uma
empresa de consultoria seja convidado pela empresa em que realizou o
serviço a assumir a função de consultor interno.
Vamos entender, por meio de alguns exemplos, o papel de um consultor
independente.
 EXEMPLO
Podemos citar, para a realização de serviços específicos, a contratação de
uma consultoria jurídica especializada na área trabalhista, que atuará em
conjunto com o RH.
Outro caso pode envolver a normalização e a regulamentação técnica.
Nesse contexto, o consultor externo deve ser especialista na área e, em
conjunto com a equipe interna (ou consultoria interna), desenvolverá o
trabalho encomendado segundo as características da empresa.
É comum essa contratação quando há mudanças internas de processos
seja por necessidade da empresa, seja por necessidades mercadológicas e
que demandem rápida adequação para atendimento à legislação vigente.
Também é possível a contratação de um consultor independente para
apoiar a empresa em um momento de crescimento e necessidade de
mudanças, a fim de torná-la mais atraente aos melhores candidatos do
mercado. Isso pode ser feito por meio de ações como:
Desenvolvimento de um plano de carreira mais atrativo;
Desenvolvimento de um plano de remuneração por competências;
Introdução de benefícios mais interessantes aos funcionários;
Desenvolvimento e aplicação de um bom método de avaliação de
desempenho profissional;
Treinamento em novas normas e legislações.
LEI GERAL DE PROTEÇÃO DE DADOS
– LGPD
A Lei Geral de Proteção de Dados (LGPD), que entrou em vigência em
agosto de 2020, define a proteção de todos os dados dos colaboradores e
candidatos, desde o recrutamento e até depois da demissão. Com isso,
informações consideradas sensíveis – gênero, orientação sexual, religião,
estado civil, doenças, entre outras – não podem mais estar à vista de todos.
Isso significa que as informações que não estejam diretamente ligadas ao
propósito de contratação são confidenciais do colaborador ou candidato, e
somente ele pode permitir sua divulgação.
 ATENÇÃO
Será que vale a pena pagar uma multa por desrespeitar uma lei que se
desconhece? Nesse caso, a multa pode chegar a 2% do faturamento da
empresa – limitada a R$ 50 milhões. Parece vantajoso investir em uma
consultoria externa para dar treinamento aos funcionários, certo?
EMPRESAS DE CONSULTORIA
Também existe a opção de contratar empresas de consultoria em vez de um
consultor independente. Devemos considerar, como pontos a favor dessa
opção, que as empresas de consultoria:
São empresas com vários profissionais que podem suprir diferentes
questões e ausências, se ocorrerem.
Oferecem disponibilidade de início imediato à contratação.
Estão localizadas em locais públicos, diferentemente do autônomo, que
pode trabalhar de casa.
Possuem uma rede de contatos de negócio mais estruturada, que permite
diversas opções na busca de soluções.
Possuem maior capacidade de atendimento e reação às adversidades
inerentes ao trabalho.
Possuem reconhecimento mais fácil quanto à capacidade de entrega.
Possuem capital social mais adequado a uma disputa jurídica do que o
consultor autônomo.
Grandes corporações, em geral, irão contratar empresas de consultoria para
o desenvolvimento de seus projetos a fim de minimizar o risco de
descontinuidade ou a possibilidade de não atender aos requisitos de tempo
e volume de trabalho.
É comum que empresas multinacionais já possuam contratos globais com
grandes empresas de renome para atender às suas necessidades. Muitas
das empresas contratadas são oriundas dos mesmos países das empresas
contratantes.
Existem, por outro lado, aspectos negativos nas contratações de empresas
de consultoria. Muitas dessas empresas têm altos custos que precisam ser
repassados, encarecendo o valor cobrado.
DIFICULDADES PARA ATUAÇÃO
DA CONSULTORIA EXTERNA
Quando uma consultoria externa é contratada e chega em uma empresa –
para atuar na área de RH ou em qualquer outra área –, ela se depara com
diversas dificuldades para desenvolver o seu trabalho.
A dificuldade mais comum é, sem dúvida, a resistência a mudanças. A
velocidade exigida para as mudanças, muitas vezes, pode incomodar a
equipe interna, já acostumada a um ritmo de trabalho.
Há outras dificuldades que precisam ser evitadas, observadas atentamente
durante todo o trabalho e tratadas tão logo surjam. Vejamos, a seguir.
ENTENDIMENTO DO ESCOPO DO
TRABALHO
Diz respeito ao que vai ser feito, qual será o produto – os entregáveis – e
quando cada etapa deve estar pronta. A linguagem do consultor tem de ser
alinhada com a do cliente para que o entendimento seja claro.
As etapas, as atividades, o tempo e o que vai ser entregue devem estar
detalhados nas propostas e no plano de trabalho.
RESPONSABILIDADE DE CADA PARTE
Deve ficar claro, entre consultoria e cliente, quem faz cada parte do
trabalho. Algumas ações e decisões não podem ser tomadas pela
consultoria externa de forma isolada.
Da mesma maneira, cabe ao consultor definir os perfis necessários à equipe
que irá acompanhar o trabalho. Ele deve rejeitar, de modo profissional,
aqueles que não se encaixem, sob o risco de ver prejudicado o resultado do
trabalho.
CONHECIMENTO SOBRE O
DESENVOLVIMENTO DO TRABALHO E
PRÉ-REQUISITOS NECESSÁRIOS
O conhecimento técnico da consultoria pode estar muito à frente do
conhecimento da equipe interna, ocasionalmente. Nesse caso, é preciso
que haja um alinhamento, principalmente com relação às ferramentas
tecnológicas disponíveis e práticas de mercado.
O consultor pode servir de assessor, sugerindo formas de tais
conhecimentos serem adquiridos rapidamente, por exemplo, por meio de
treinamento ou da aquisição de licenças de softwares.
AGENDA COM O CLIENTE
Trata-se de um problema recorrente em projetos de consultoria externa,
visto que o cliente nem sempre estará disponível quando o consultor o
abordar, por conta de seus afazeres diários do cargo. Nesse caso, a dica é
criar uma agenda com a frequência necessária junto ao cliente – por
exemplo, todo dia de 13h às 14h, ou no início do expediente.
Outra maneira bastante utilizada é criar grupos de comunicação em
aplicativos de mensagens instantâneas. Com essas ferramentas, as dúvidas
menores podem ser esclarecidas ou podem ser feitos agendamentos sem a
necessidade de deslocamentos ou envios de e-mail – métodos de resposta
mais morosos.
ENVOLVIMENTO E ACEITAÇÃO DA
MUDANÇA
No início do trabalho, é importante que toda a empresa saiba que haverá
uma consultoria externa e conheça o plano de trabalho, as áreas envolvidas
e o tempo que levará. Muitos insucessos de projetos de consultoria são
causados por falhas na comunicação.
É imprescindível, para isso, uma ação inicial de apresentação da equipe e
do que será feito. A alta administração pode participar de alguns exemplos,
de modo a demonstrar apoio, mostrando confiança e expectativa de
sucesso no trabalho com o envolvimento de todos.
COMPETIÇÃO COM A CONSULTORIA 
A consultoria pode ser vista como uma ameaça, por ser um agente externo.
Nesse caso, podem surgir conflitos de opiniões – algumas pessoas podem
querer mostrar que a consultoria não é necessária ou que são capazes de
atuar da mesma forma ou melhor.
É importante que esses casos sejam tratados de maneiraadequada e
rápida, assim que forem notados pela consultoria ou pelo cliente. O
consultor é um agente de mudanças, não de conflitos.
PROJETOS CONCORRENTES
É comum que a empresa já possua, internamente, outros projetos em
desenvolvimento, que podem envolver processos, gestão, sistemas de
ampliação da empresa, entre outros.
É importante conhecê-los, entender seus propósitos e verificar os pontos de
interseção ou união, os conflitos de agenda e equipe, e como a consultoria
interna pode apoiá-los.
SUPERAÇÃO DAS DIFICULDADES
As dificuldades que descrevemos tornam algumas etapas da consultoria um
pouco morosas e pouco produtivas. Essa falta de agilidade pode ser um
empecilho para as empresas, que precisam resolver seus problemas, e para
as consultorias, que precisam atender ao cronograma contratado com o
cliente e manter os custos dentro do que foi inicialmente estabelecido.
 DICA
As chaves para superar as dificuldades e manter a estabilidade no decorrer
de um trabalho dessa natureza são habilidade, conhecimento e prática.
VERIFICANDO O APRENDIZADO
MÓDULO 3
 Reconhecer os tipos de consultoria e seus contratos
CONSULTORIA – ESPECIALIZADA,
AUTÔNOMA, ASSOCIADA,
ARTESANAL, POR PACOTE E
VIRTUAL
Vamos tratar, agora, das formas de atuação das consultorias, que podem
ser utilizadas pelas empresas de acordo com suas necessidades,
urgências, capacidades de absorção e disponibilidade de investimento.
É importante verificar qual das formas melhor se adequará à necessidade
da empresa. Isso evitará perda de tempo, desperdício de investimento e
distúrbios internos, que podem inviabilizar futuros trabalhos.
CONSULTORIA ESPECIALIZADA
As empresas e seus funcionários não dominam todos os assuntos, e sairia
muito caro ter especialistas em tudo. Quando surge um problema
específico, altamente técnico e eventual, é mais comum a contratação de
um serviço externo para atuar de modo mais rápido e eficiente.
A consultoria especializada é uma consultoria mais técnica, com amplo
conhecimento no seu campo de atuação, com excelentes e conhecidas
referências no mercado em que atua. Em geral, as empresas usam uma
consultoria especializada para tratar de questões pontuais que podem
causar sérios prejuízos se nada for feito.
Há vantagens e desvantagens na utilização de consultorias especializadas.
Vantagens
Agilidade, previsibilidade de custos e aquisição de conhecimento.

Desvantagens
Risco de exposição das informações da empresa e a dependência da
consultoria ao longo do tempo.
A consultoria especializada é formada por consultores experientes, com
formação específica e técnica, ligados a uma empresa que se
responsabiliza pelo serviço caso algo dê errado. A consultoria substitui
profissionais, se necessário, e atua por contrato com escopo e prazo
definidos.
 EXEMPLO
Consultorias que implementam softwares de gestão nas empresas.
CONSULTORIA AUTÔNOMA
O consultor autônomo é aquele que trabalha sozinho e é altamente
especializado em seu campo de atuação. Sua alta especialização vem da
experiência na realização de trabalhos similares, da formação técnica e do
reconhecimento de pares ou do mercado em que atua. Ele não está ligado a
uma empresa, apesar de poder ser uma empresa individual com registro
profissional e todos os aspectos legais.
Em geral, é um profissional que atuou por longo tempo em um mercado ou
uma área específica, adquiriu grande experiência e, ao se aposentar ou sair
da empresa em que trabalhava, optou por prestar serviços independentes.
Muitas vezes, presta serviço para a própria empresa em que atuou ou inicia
com o apoio dela.
Essa modalidade de consultoria tem se multiplicado bastante nos últimos
tempos. As empresas perceberam que a participação integral do consultor
como funcionário não era aproveitada da melhor forma, tendo em vista os
altos salários e o tempo utilizado.
Vale lembrar que o consultor autônomo é um fornecedor de serviço
autônomo. Desse modo, o solicitante pode sofrer descontinuidade, atrasos,
ter problemas de qualidade, entre outros. Trata-se, portanto, de um ponto
negativo da contratação de um consultor autônomo.
De todo modo, essas contratações são, em geral, demandadas e
analisadas pela alta administração, que está ciente dos riscos inerentes.
CONSULTORIA ASSOCIADA
A consultoria associada é um grupo de empresas de consultoria ou de
consultores autônomos trabalhando como uma só empresa. As empresas
ou os profissionais se juntam para prestar um serviço que não seriam
capazes de fazer independentemente.
É muito comum a contratação de uma consultoria associada quando a
demanda consultiva envolve expertises complementares. Nesse caso, não
faria sentido ter uma equipe dedicada o tempo todo se as questões
envolvidas fossem analisadas, de forma isolada, por cada empresa de
consultoria.
 EXEMPLO
Imagine que um cliente precise revisar seus processos, mas tenha
problemas nos sistemas de informação que impactarão o resultado, quando
não trabalhados em conjunto. Duas consultorias – uma especialista em
gestão e outra especialista em tecnologia – podem se juntar para atender
esse cliente, formando uma associação de empresas que trabalham juntas
para resolver as questões identificadas.
Outro caso que envolve esse tipo de associação são as licitações públicas.
Uma das empresas – ou um dos consultores – é designada como
responsável pelos demais. Isso acontece porque a empresa contratante não
quer lidar com todos os consultores – ou todas as empresas – para aferir a
evolução dos trabalhos.
CONSULTORIA ARTESANAL
É um tipo de consultoria que, como o nome induz a concluir, é feito sob
medida, como uma solução única, personalizada, em torno de um conjunto
próprio de competências. É desenhada uma solução para cada cliente, de
acordo com as necessidades, peculiaridades, o porte da empresa, entre
outras características.
A contratação da consultoria artesanal é feita pela alta administração e tem
um custo maior, uma vez que quase nada pode ser aproveitado de outro
trabalho anterior. Além disso, o trabalho deve ser acompanhado de perto
por quem o desenvolveu.
Há menor resistência às mudanças e resultados de melhor qualidade,
graças à maior dedicação e atenção ao trabalho. Em geral, essa consultoria
é realizada por consultores autônomos altamente especializados.
CONSULTORIA POR PACOTE
Na consultoria por pacote, o cliente compra um serviço para o qual o
consultor já tem um modelo preestabelecido com os mesmos formulários,
relatórios, procedimentos e processos para todos os clientes. O custo é
mais baixo e, em teoria, tem uma implantação mais rápida.
A consultoria por pacote é muito utilizada quando os padrões a serem
estabelecidos podem ser mais rígidos e controlados.
 EXEMPLO
Uma seleção de equipe técnica para uma empresa de produção seriada.
A implantação de um modelo de gestão em um polo regional de trabalho, de
forma que todos se beneficiem ao mesmo tempo e repartam os custos.
Esse tipo de consultoria também é utilizado em algumas implantações de
pacotes de software mais simples, como de folha de pagamento para
empresas de pequeno porte (que não possuam sistemas maiores de gestão
integrados).
Nesses casos, a consultoria por pacote é vantajosa porque não gera
necessidade de mudanças e o nível de treinamento é baixo. Além disso,
tanto a aquisição como o treinamento podem ser feitos online.
CONSULTORIA VIRTUAL
A consultoria virtual é feita remotamente, sem a presença física do
consultor. Isso acontece quando as distâncias entre consultor e cliente são
muito grandes e a relação custo-benefício de deslocamento é muito alta
para a solução.
A consultoria virtual também é uma opção nos casos em que a solução
pode ser feita de modo remoto.
 EXEMPLO
Consultorias de aconselhamento de RH, em que os consultores atendem
remotamente, sem necessidade da presença física.
Para a execução dos serviços de consultoria virtual, é necessário acesso e
domínio de diferentes tecnologias, além da excelênciano conhecimento
técnico.
Um ponto negativo desse tipo de consultoria são as possíveis interferências
tecnológicas. Além disso, a baixa efetividade para trabalhos simultâneos
que envolvem grupos maiores de pessoas pode ser um problema, dado que
o diferencial dessa consultoria está no atendimento personalizado.
CONTRATOS EM CONSULTORIAS
O especialista Oswaldo Oliveira fala sobre os tipos de contratos em
consultoria.
TIPOS DE CONTRATOS EM
CONSULTORIA
Em geral, são utilizados 4 tipos de contratos em consultoria. Vejamos cada
um deles, a seguir.
POR HORA
O trabalho é contratado com base nas horas trabalhadas. É muito comum
quando não se consegue padronizar um trabalho ou ele envolve uma parte
de desenvolvimento.
As horas de trabalho podem ser fixas, como uma dedicação ao cliente
independentemente da demanda, ou flexíveis, baseadas em horas
consumidas em determinadas tarefas. Nesse tipo de contrato, o consultor
não trabalhará, necessariamente, dentro da empresa do cliente.
O trabalho pode ser desenvolvido remotamente e, a cada jornada de
trabalho ou entrega de serviço, as horas consumidas são cobradas ao
cliente. Tal cobrança é realizada por meio de planilhas de consumo de horas
e descritivo do que foi realizado.
Um exemplo da aplicação da consultoria por hora é a empresa que contrata
uma consultoria para fazer o recrutamento e a seleção de pessoal, ou uma
consultoria técnica de suporte a sistemas. Nesses casos, a relação de
confiança com o consultor é bastante significativa, uma vez que o cliente
não verá o desenvolvimento do trabalho, apenas a entrega final.
POR PROJETO
No contrato de consultoria por projeto, negocia-se um valor fixo para a
consultoria, independentemente do tempo de realização do projeto e das
horas consumidas. Exemplos desse tipo de contrato são os treinamentos
em empresas, uma pesquisa de mercado ou um seminário motivacional.
Nesse caso, o consultor estipula previamente junto ao cliente os limites de
pessoas, tempo, entre outros. Para isso, é importante que o consultor
domine o assunto e os aspectos envolvidos. Da mesma forma, a empresa
contratante deve ter absoluta certeza do que estará recebendo como
produto ou serviço final.
POR RESULTADO
O ganho é baseado nos resultados alcançados pelo trabalho. É um contrato
muito utilizado quando se tem poucos recursos disponíveis ou não se
acredita que o trabalho trará resultados mensuráveis.
Por exemplo, a empresa detecta, por meio de seus controles internos, que o
turnover – admissão versus demissão – está muito alto. Para solucionar
esse problema, a empresa precisa mudar seus processos, suas políticas ou
algum outro ponto a ser detectado. Nesse caso, o consultor combina um
valor sobre essa futura economia, a ser pago durante um período em meses
ou anos, após o início dos resultados.
O contrato por resultado deve ser feito quando há domínio absoluto sobre o
que irá ser feito, por envolver um risco alto de não recebimento, por parte do
consultor, caso os resultados não sejam alcançados.
Um dos problemas desse tipo de contratação é que os gestores podem
tentar desacreditar os ganhos frente à administração, como forma de não
mostrar fragilidade ou incompetência.
MISTO
Nesse caso, há uma combinação entre os 3 tipos anteriores – por projeto,
hora e resultado. As partes definem um valor fixo, independentemente dos
resultados, uma quantidade de horas a serem consumidas, além de uma
parte por hora trabalhada adicional (se houver) e outra parte por resultados
alcançados.
O contrato misto, por envolver obtenção de resultados, também envolve
riscos de não recebimento menores, visto que a parte orçada como projeto
(fixa) cobre os custos fixos.
VERIFICANDO O APRENDIZADO
MÓDULO 4
 Reconhecer a diferença entre consultoria e assessoria, bem como
os critérios para a identificação da melhor opção
CONSULTORIA
DIFERENÇAS ENTRE CONSULTORIA E
ASSESSORIA
O especialista Oswaldo Oliveira fala sobre questões de diferenças entre
consultoria e assessoria.
A consultoria – como vimos no módulo 2 – caracteriza-se por ser um serviço
temporário e interativo, no qual cliente e consultor devem aproveitar a
relação temporária ao máximo, para atingirem os objetivos propostos e o
crescimento mútuo. Desse modo, o cliente evolui como empresa e a
consultoria adquire maior experiência.
No módulo 3, vimos que a consultoria pode ser interna ou externa, pode ser
realizada de forma autônoma ou associada, em grupos de consultores de
diferentes experiências, além de existirem diversas maneiras de
contratação.
Trata-se de um trabalho amplo e complexo, com uma metodologia que tem
várias etapas. Desse modo, tem-se:
Diagnóstico da situação vigente
Confirmação do que foi encontrado no diagnóstico
Qualificação e aceitação do cliente dos problemas encontrados e suas
causas
Desenho da solução proposta, que pode envolver múltiplas disciplinas
Contrato de serviços
Plano de execução
RELAÇÃO CONSULTOR-CLIENTE
Os consultores são especialistas multidisciplinares, que não conhecem o
negócio necessariamente. Apesar disso, sabem o que deve ser feito para
melhorar algumas partes, utilizando a experiência adquirida em outras
organizações com problemas ou situações similares. É muito importante
que esse entendimento esteja bem claro por parte do cliente, uma vez que o
consultor irá interagir com várias áreas nas quais os interlocutores tratarão
de pôr à prova seu conhecimento.
 ATENÇÃO
O consultor precisa deixar claro para o cliente e seus interlocutores que ele,
nem sempre, terá respostas imediatas para todas as perguntas e dúvidas!
Nesse tipo de trabalho, há uma parcela importante de entendimento do
problema para verificar alternativas e soluções.
O consultor é um profissional técnico que deve aportar conhecimentos
robustos às dúvidas e aos questionamentos do cliente. Para isso, também é
importante gerenciar a ansiedade por soluções rápidas, que não deem a
devida atenção aos detalhes necessários à sua implantação.
 EXEMPLO
Imagine uma consultoria contratada para a implantação de um software de
RH, para análise de competências e talentos, integrado com os demais
sistemas da empresa. Independentemente do tipo de negócio, ele se
aplicará igualmente, com pequenas modificações. Por isso, a interação
entre cliente e consultor é necessária, de modo que o cliente aprenda e
saiba operar a solução após a saída da consultoria.
COMPLEXIDADE
As propostas de consultoria, em geral, são mais complexas do que as
internas, por possuírem muitos detalhes que podem dar segurança à
contratação ou aceitação desses serviços. Como exemplo desses detalhes,
podemos citar as etapas do cronograma, a equipe interna que será
envolvida, a necessidade ou não de aquisição de softwares, instalações ou
equipamentos, os treinamentos para adequação do pessoal interno e as
reuniões de acompanhamento.
O trabalho da consultoria é bastante complexo, visto que pode envolver
mudanças significativas. Por isso, a avaliação prévia dos impactos, antes de
decidir iniciar um trabalho desse porte, deve estar alinhada com a estratégia
e os objetivos da organização.
O tempo consumido entre o início do processo de busca por uma
consultoria externa e a sua efetiva contratação pode levar de algumas
semanas a meses. Tudo depende do aprofundamento do que será feito, das
etapas decisórias internas da empresa, das negociações e da formatação
da contratação.
ASSESSORIA
A palavra assessoria vem do verbo assessorar, que significa auxiliar, dar
assistência, aconselhar. Nesse sentido, a assessoria tem um papel de apoio
à implementação das decisões já tomadas pelos gestores da organização –
pública, privada ou terceiro setor – ou por pessoas.
Imagine que uma consultoria de RH atue em uma organização. Nesse
contexto, a empresa pode contratar a assessoria de um especialista no
negócio para dar suporte às decisões da diretoria de aceitar ou não as
mudanças sugeridas pela consultoria. Em um trabalho de assessoria, a
expertiseno assunto principal ou de apoio é fundamental.
 EXEMPLO
Imagine que a empresa tenha contratado uma consultoria técnica que irá
mudar radicalmente a forma de trabalho. Para evitar resistências, a diretoria
contratou um assessor – ou assessores –, que irá orientar a consultoria nas
decisões que envolvam pessoas. Por exemplo, um psicólogo que dará
orientação para facilitar as mudanças.
O diferencial da assessoria é que seu trabalho pode ser contínuo,
dependendo do modelo de negócio da organização, do produto que fabrica
ou do serviço que presta.
Vejamos, a seguir, alguns exemplos de assessoria em RH:
DESCRIÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS
Em geral, as empresas não possuem essa prática disseminada
internamente ou, quando possuem, buscam auxílio de uma assessoria para
torná-la mais adequada às melhores práticas de mercado.
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Uma avaliação de desempenho pode ser muito simples ou muito complexa.
A avaliação de desempenho será mais complexa para uma empresa na qual
os objetivos de expansão dependem da preparação de substitutos. Nesse
caso, é necessário buscar uma assessoria com conhecimentos na área.
PESQUISA DE CLIMA
Pesquisas de clima feitas internamente, em geral, tendem a ser
consideradas menos críveis do que quando há uma intervenção externa.
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
Em empresas de grande porte e ciclos de contratação intermitentes, pode
valer a pena utilizar assessores externos no apoio à realização dessa tarefa,
em vez de manter um quadro fixo.
TREINAMENTOS IN COMPANY (FEITOS NA
EMPRESA)
O especialista contratado trará conhecimentos atualizados e já testados em
outras organizações. Um exemplo são os cursos de extensão com
certificações validadas por universidades, nos quais os profissionais vão à
empresa, em dias e horários determinados, em vez de os colaboradores se
deslocarem até as universidades.
PALESTRAS CORPORATIVAS
É um tipo de assessoria muito utilizado para trazer conhecimento e
motivação à empresa. Em geral, é feito por nomes conhecidos em suas
áreas de conhecimento e atuação. Palestras de profissionais de áreas
diversas cujas histórias e realizações acrescentam componentes
importantes à formação profissional dos ouvintes são exemplos de palestras
corporativas.
DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL
Nesse caso, diferentemente da consultoria, a avaliação é mais relativa aos
aspectos comportamentais que possam influenciar no desempenho dos
colaboradores.
ALINHAMENTO ESTRATÉGICO
Esse tipo de assessoria é extremamente importante em momentos de
indecisão empresarial. Também é essencial quando a organização tem
dificuldades de atingir seu planejamento estratégico e necessita de apoio
profissional para rever questões estratégicas, como missão, visão e valores.
CRITÉRIOS PARA A ESCOLHA
ENTRE CONSULTORIA E
ASSESSORIA
Alguns critérios primários podem direcionar a decisão de uma ajuda
externa. Vejamos quais são:
CONHECIMENTO
A empresa tem recursos internos com conhecimento específico no problema
identificado?
URGÊNCIA
É urgente resolver o problema? Se nada for feito, a tendência é piorar?
Pode-se esperar até que o problema se resolva sozinho ou em um tempo
posterior?
PERDAS IDENTIFICADAS E
QUANTIFICADAS
É necessário saber se o problema está causando alguma perda ou algum
prejuízo que pode ser identificado e calculado. Isso auxiliará a tomada de
decisão quanto aos itens urgência e orçamento.
ORÇAMENTO
Existe previsão no orçamento para esse investimento? Muitas empresas só
descobrem que não têm orçamento para um investimento em apoio externo
depois de iniciado o processo de escolha, frustrando expectativas.
EQUIPE
Existe equipe interna disponível para resolver o problema? A equipe pode
estar com outros projetos e sem disponibilidade até para acompanhar uma
iniciativa como essa. Também pode ser que não haja conhecimento interno
adequado.
Se a decisão é seguir em frente, ainda é necessário avaliar em qual estágio
a empresa se encontra. Isso definirá o tipo de ajuda necessária:
O DIRIGENTE SABE QUE TEM
PROBLEMAS, MAS NÃO CONSEGUE
IDENTIFICAR ONDE ESTÃO E O QUE
FAZER.
Nesse caso, o melhor caminho é contratar uma consultoria. O trabalho de
consultoria envolve desde o diagnóstico da situação vigente até a
proposição de mudanças e soluções, sempre considerando o modelo de
negócio e os objetivos estratégicos.
O DIRIGENTE JÁ IDENTIFICOU O
PROBLEMA E AS CAUSAS, E PRECISA DE
UMA SOLUÇÃO PRÁTICA E RÁPIDA.
Nesse caso, a contratação de um assessor é a melhor resposta. O assessor
dará os direcionamentos necessários, apoiará a empresa na caminhada e
fará as avaliações de melhorias, ajustando o que for necessário.
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ANÁLISE INTERNA
Devemos considerar que a decisão entre consultoria e assessoria nem
sempre é simples.
 EXEMPLO
A empresa pode achar que o problema está nas pessoas desmotivadas
pelos baixos salários – o que impacta a qualidade do produto –, quando o
problema, na verdade, está na qualidade de vida interna, como refeitório,
vestiário ou falta de plano de carreira.
É extremamente importante, por isso, que seja feita uma análise interna
pelos dirigentes antes de contratar uma consultoria ou assessoria. A análise
deve considerar quanto se sabe sobre o problema, discutir alternativas
internamente, interagir com pares do mesmo negócio e estabelecer um
consenso.
A melhor opção também dependerá do objetivo buscado. É preciso pensar
em que momento de sua trajetória a empresa está – ascendente, estagnada
ou descendente. Os dirigentes sabem quais são os problemas ou apenas
percebem sintomas de algo que não vai bem?
ANÁLISE DA EMPRESA CONTRATADA
É importante pesquisar muito bem as empresas a serem contratadas,
mesmo já tendo a resposta quanto à contratação de uma assessoria ou
consultoria. Isso envolve conhecer o trabalho realizado, avaliar se é
aplicável à sua empresa e certificar-se de que consiste em um serviço
profissional especializado e com boas avaliações no mercado.
 DICA
Uma forma de fazer essa avaliação é realizar visitas a parceiros que
utilizaram o serviço da empresa. Pesquise, na internet, e verifique qual
empresa mais se parece com o perfil do seu negócio. Veja também sua
localização, as metodologias utilizadas e avalie se ela tem condições de
ajudá-lo.
CASOS DE SUCESSO E INSUCESSO
Existem muitos casos de insucesso, de trabalhos iniciados e interrompidos,
tanto de consultorias como de assessorias. Também há muitos casos de
sucesso documentados e apresentados em congressos pelo mundo afora.
Não há dados estatísticos que comprovem a eficácia predominante de
nenhuma das alternativas. No entanto, os casos de sucesso, em geral, vão
para a mídia, e os de insucesso são enterrados e esquecidos para sempre.
Como exemplo de causadores de insucesso, podemos citar a falta de
envolvimento da alta administração, os conflitos internos não resolvidos, a
resistência a mudanças não tratadas, a falta de pessoal capacitado por
parte do cliente e a demora na solução de pendências, causando atrasos no
cronograma estabelecido.
As lições aprendidas – princípio muito propagado em gestão – devem servir
para manter os dirigentes atentos para as novas empreitadas que surgirão.
Buscar ajuda externa, quando não se é capaz de resolver, faz parte do rol
de decisões dos dirigentes.
VERIFICANDO O APRENDIZADO
CONCLUSÃO
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Optar por um auxílio externo nem sempre é fácil para uma organização,
existem preconceitos que podem afetar o dia a dia e precisam ser vencidos.
O colaborador pode ficar preocupado pela garantia de seu emprego ou
temer ser criticado no que faz, gerando um clima de insegurança.
A evolução da área de RH com a figura do business partner veio trazer uma
opção às empresas para minimizar a necessidade de contratação de
especialistas ou direcionar melhor os objetivos desse tipo de contratação,
caso aconteçam.
O consultor interno traz mais tranquilidade por ser um elemento já
participante do meio, que conhece a empresa eseus colaboradores há
algum tempo, além de conhecer bastante sobre a cultura da organização e
os caminhos que deve trilhar para desenvolver seu trabalho. Tudo isso
facilita o entendimento e a aceitação das mudanças com maior rapidez e
efetividade.
Esse novo perfil (ou área interna) tem a responsabilidade de se envolver
mais com as demais áreas, dando suporte a elas, entendendo seus
problemas à luz do papel de RH e integrando-as, a fim de auxiliar o alcance
dos objetivos do negócio.
Já a decisão da contratação de uma consultoria ou assessoria externa deve
ter fins específicos, quando não há tempo ou expertise interna para resolver
determinados problemas. Essa decisão deve ser avaliada pela alta
administração, pois envolve custos e riscos. Por isso, o rigor na avaliação
da contratação e do que será feito deve ser maior.
É importante, portanto, que haja um trabalho prévio interno de entendimento
de qual tipo de serviço será necessário e mais adequado, suas referências
mercadológicas, e como o trabalho será executado para que se chegue aos
objetivos propostos iniciais. As diferenças entre uma consultoria e uma
assessoria devem estar bem entendidas entre todos que decidirão pela
contratação. Também é preciso definir o que se espera como resultados, em
que prazo será concluído, e as responsabilidades de cada parte. Essas
definições irão tornar a jornada mais tranquila e produtiva.
 PODCAST
Agora, o especialista Oswaldo Oliveira encerra o tema falando sobre
consultoria profissional.
AVALIAÇÃO DO TEMA:
REFERÊNCIAS
ABCO – ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE CONSULTORES. Código de
Ética. Consultado em meio eletrônico em: 30 jan. 2021.
MAXIMIANO, A. Introdução à Administração. 6. ed. São Paulo: Atlas,
2004.
ORLICKAS, E. Consultoria interna de Recursos Humanos: conceitos,
benchmarking, cases e indicadores. 11. ed. Taubaté, SP: Danelli editores,
2012.
EXPLORE+
Acesse o site do Fórum Econômico Mundial e conheça mais sobre o
futuro do emprego.
Busque o texto da Lei Geral de Proteção de Dados – LGPD, Lei nº
13.853, de 8 de julho de 2019 – para entender como ela afeta a área de
RH.
CONTEUDISTA
Oswaldo Luiz Oliveira
 CURRÍCULO LATTES
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