AP_Lideranca Parte 2

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Liderança
PARTE 2
Chanceler
Prof. Antonio Colaço Martins Filho
Reitora
Profª. Denise Ferreira Maciel
Diretor Administrativo Financeiro
Edson Ronald de Assis Filho
Diretora Executiva
Ana Cristina de Holanda Martins
Diretora Executiva
Sandra de Holanda Martins
Assessoria de Desenvolvimento Educacional – ADE
Profª. Elane Pereira
Prof. Silvio Rodrigues
Produção de Conteúdo:
Profª. Regina Raquel Figueiras da Silva
Revisão Textual
Cristiana Castro
Diagramação
Wanglêdson Costa
Apresentação
Para começo de conversa
O Papel do Líder na Gestão da Mudança
O líder e as estratégias de motivar as equipes
Estratégias de Motivação
A Relação entre Poder e Liderança
As bases do Poder
Processo de Tomada de Decisão
Tipos de Tomada de Decisão
Como melhorar a Tomada de Decisão
A prática do Feedback como ferramenta de 
aproximação entre líder e liderados
Tipos de Feedback
A Inteligência Emocional no processo 
de condução das equipes
Habilidades para desenvolver a 
Inteligência Emocional
Como desenvolver a inteligência emocional
Referências
Anotações
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Seja bem-vindo à disciplina Liderança. A metodologia adotada pela 
UNIFAMETRO na modalidade a distância conta com aulas ministradas no 
Ambiente Virtual de Aprendizagem Moodle, favorecendo atividades cola-
borativas, aproximando professores e alunos distantes fisicamente.
Para a melhor compreensão do assunto, é importante que, além da 
leitura desse conteúdo, você participe das atividades e tarefas propostas 
no cronograma e consulte dicas e complementos sugeridos no decorrer 
da disciplina. Este material também está disponível para impressão ou 
para download em formato pdf clicando no botão abaixo:
educacaoonline.unifametro.edu.br
É importante ressaltar que, nessa metodologia, o seu compromis-
so com a aprendizagem é fundamental para que ela aconteça. Portanto, 
participe, lendo os textos antes de cada aula para interagir melhor nos 
momentos de comunicação virtual e presencial, nas discussões com os tu-
tores, professores e colegas de curso.
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ESTUDOS!
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A disciplina Liderança é dividida em 2 partes, nas quais você encontrará 
o conteúdo, bem como conteúdos adicionais e sugestões de leituras. Ao 
longo do texto, você irá se deparar com vários ícones que irão ajudá-lo 
neste percurso em busca do conhecimento, tais como:
Para começo de 
conversa
Esses ícones nortearão a sua leitura, oferecendo amplas possibilidades de
aprofundamento. A linguagem dialógica aqui utilizada também irá aproxi-
málo das aulas ora apresentadas, levando-o à motivação e ao entendimen-
to da disciplina. Esperamos, por meio da diagramação desse material, con-
tribuir com sua interação plena com os conteúdos. Agora que já estamos 
“conectados”, mãos à obra!
OBJETIVOSPARA REFLETIR
ATENÇÃOPARA LER
SUGESTÕES
EXEMPLO
VÍDEOSAIBA MAIS VOCÊ SABIA
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unifametro.edu.br - Liderança - Parte 2
Objetivos de aprendizagem:
• Apresentar a importância do papel do Líder na Gestão da Mudança.
• Demonstrar como o Líder pode adotar estratégias de Motivação na con-
dução das equipes.
• Mostrar a relação entre Poder e a Liderança.
• Explicar o processo de Tomada de Decisão e conhecer dicas para melhoria 
deste processo.
• Descrever o processo e os tipos de Feedback.
• Conhecer como a Inteligência Emocional pode ser fator determinante na 
relação líder e equipe.
OBJETIVOS
E como competências:
• Adquirir visão sistêmica sobre atuação do líder na Gestão da Mudança.
• Saber aplicar Estratégias de Motivação na condução das equipes.
• Compreender a relação entre Poder e o exercício da Liderança.
• Conhecer o processo de Tomada de Decisão e aplicar as orientações para 
decidir de forma mais assertiva.
• Valorizar o processo de feedback como ferramenta de desenvolvimento 
das equipes.
• Avaliar como a Inteligência Emocional contribui para melhoria da relação 
líder e equipe.
COMPETÊNCIAS
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unifametro.edu.br - Liderança - Parte 2
O Papel do Líder na Gestão da Mudança
O mundo encontra-se mergulhado em um oceano de mudanças que muitas ve-
zes é até difícil acompanhar, tamanha é a velocidade. Face aos contextos de mercado 
mais exigentes, em termos de custos, qualidade, prestação de serviços, acirramen-
to da competitividade e inovação. Exigindo dos profissionais novos conhecimentos 
(atualizações) e desenvolvimento de novas características para enfrentar este novo 
cenário empresarial.
Primeiramente, é preciso compreender que toda mudança envolve pessoas, or-
ganizações e sistemas sociais. Não obstante, mudar pressupõe deslocar-se de uma 
determinada posição para uma nova, dispor elementos de outro modo, substituir 
uma coisa por outra, modificar, transformar, tornar-se diferente (Kissil, 1998, p.6)
De acordo com Burnes (2000) a mudança é uma constante na vida organiza-
cional, ao nível estratégico e operacional. Para qualquer organização é fundamental 
adquirir a capacidade de identificar onde precisa estar no futuro e de proceder às 
mudanças necessárias para lá chegar. Mudança organizacional não ser separada da 
estratégia organizacional, ou vice-versa (Burnes, 2000; Cummings & Worley, 2009).
Neste sentido, a gestão da mudança pode ser definida como “o processo de 
renovação contínua da direção, estrutura e capacidades da organização para servir 
às necessidades sempre em mudança dos clientes externos e internos” (Moran & 
Brightman, 2001: 111).
Segundo Quintella (1998), hoje, mais do que em qualquer outro momento, 
saber gerenciar os processos de mudanças nas organizações se tornou de vital im-
portância. Sellmann & Quintela (2010, p.755) definem gestão de mudança como um 
“framework conceitual composto por um conjunto de fases cujo objetivo é auxiliar o 
ajuste da empresa em ambientes de transformações”.
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unifametro.edu.br - Liderança - Parte 2
As organizações adotam ações de gestão da mudança visando minimizar o insucesso. 
Guy & Beaman (2005, apud Wanderley & Sampaio, 2012) acreditam que a efetividade 
da gestão de mudança precisa está fundamentada em iniciativas sustentáveis, que 
dependem de três fatores:
1. Habilidade para identificar resistências, redundâncias e ineficiências, bem como o 
conhecimento das melhores práticas para lidar com tais questões;
2. Habilidade para estabelecer de maneira clara cada etapa do processo de mudan-
ça e facilitar este processo garantindo o cumprimento de cada uma das etapas;
3. Habilidade para estabelecer e manter relacionamentos com colaboradores im-
pactados pelo processo de modo a garantir o seu engajamento.
Outra habilidade necessária podemos mencionar é a comunicação (Reis, 2004). 
Segundo CCSA-CCLAT (2012, p. 5) uma boa estratégia de comunicação envolve um 
provável lançamento formal do plano de implementação da mudança para promover 
o comprometimento organizacional e reconhecer as contribuições que estão sendo 
implementadas.
Price e Chahal (2005 apud Wanderley & Sampaio, 2012) relacionam ainda outras 
habilidades como a colaboração e o respeito (que geralmente associa-se à confiança) 
e circulação contínua de informações. Incluem a responsabilidade, a liderança e visão 
compartilhada, resolução efetiva de problemas, ações de suporte e desenvolvimen-
to, participação e gestão estratégica.
Diante destes aspectos que precisam ser considerados as empresas procuram 
por profissionais/líderes dinâmicos, com práticas atualizadas, por pessoas que já pos-
suam ou queiram desenvolver competências para liderança e que realmente saibam 
conduzir o processo de mudanças. 
Segundo Heifetz (2000 apud ALONSO, 2005, p. 1) a tarefa do líder consiste em 
“ajudar as pessoas a encarar a realidade, e mobilizá-las para que façam mudanças”.
Para Hunter (2004), o líder deve identificar e satisfazer a necessidade de seus 
liderados e servi-los, ou seja, atendê-los, o que não se trata de satisfazer as vonta-
des, mas sim as necessidades.O líder, por meio de sua ação, deve saber estimular a 
cooperação entre as pessoas.
Precisa ser capaz de desenvolver, estabelecer e manter uma direção, além de 
promover a convergência de diferentes percepções, interesses e objetivos. O líder 
precisa desenvolver no grupo um espírito criativo, inovador, que encoraje as pessoas 
a estar sempre buscando novos desafios, como forma de obter maior conhecimento 
e experiência em novas e adversas situações. Em seguida, o autor refere-se à necessi-
dade do líder em entusiasmar as pessoas, mobilizando-as com o intuito de que sejam 
capazes de assumir suas responsabilidades, de enfrentar as mudanças que forem 
necessárias e de orientar a atenção para os temas difíceis, ao invés de evitá-los. Para 
o autor, o líder sempre precisa encorajar seus subordinados, a fim de que trabalhem 
comprometidos com os objetivos da empresa. Um líder que não transmite entusias-
mo em qualquer que seja a situação provavelmente não obterá o respeito e a admi-
ração de seus liderados.
Além de transmitir entusiasmo à equipe, o líder precisa ter habilidade para 
orientar seus liderados no processo de mudança. Uma transformação que não seja 
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unifametro.edu.br - Liderança - Parte 2
guiada e acompanhada continuamente pelas lideranças pode, rapidamente, gerar 
caos e insegurança, deixando os colaboradores perdidos e comprometendo os resul-
tados organizacionais.
As mudanças poderão vir em decorrências de normas, requisitos legais, requisitos 
do cliente, das reuniões de análise crítica, de auditorias diárias, da gestão de riscos, das 
não conformidades, dos processos de melhoria e inovação e das pesquisas de satisfação.
A gestão de mudanças costuma ser planejada e ocorre em duas instâncias: a 
primeira é organizacional e diz respeito a todas as estratégias que serão elaboradas 
pelos gestores e executivos da linha de comando.
A segunda instância é a local, que corresponde à aplicação e acompanhamento 
das múltiplas ações necessárias em cada área da empresa: na linha de produção, nas 
unidades de negócios, lojas, filiais e demais unidades. Em ambos os casos a atuação 
do líder é fundamental e determinante para a mudança organizacional.
Para maximizar a eficácia do processo, a sinergia e o equilíbrio entre o estraté-
gico, tático e o operacional devem ocorrer. Isso é fundamental para fazer a conexão 
entre o propósito da mudança a ser realizada pela organização e a nova realidade do 
dia a dia das pessoas em seu ambiente local.
Líderes são capazes de ser a solução ou o maior problema em um processo de 
mudança. Se tiverem atitude confiante, posturas inovadoras e capacidade motivacio-
nal forte, tudo concorrerá para que a transformação da empresa ocorra com êxito. 
Ao contrário, quando o líder é centralizador, inseguro e resistente ao novo, são bem 
menores as chances de sucesso.
Qual é, então, a postura ideal do líder de uma organização no momento de mu-
dança? Primeiramente, é recomendável que ele consiga sugerir às pessoas a ideia de 
que é necessário mudar. Portanto, é fundamental manter bom relacionamento com 
todos os setores da empresa, ouvindo os colaboradores e estando sempre pronto a 
incorporar ideias produtivas.
O líder também precisa ser aquele que “faz as coisas acontecerem” de fato. Por 
ser um profissional de ação, ele identifica os pontos mais sensíveis e dá a partida na 
execução das metas planejadas, depois de determinar as pessoas certas para geren-
ciar cada etapa.
Por fim, o líder sabe que a gestão de mudanças é um processo com começo, 
meio e fim. Ele é capaz de acompanhar e guiar os colaboradores em cada fase, ado-
tando medidas corretivas, contornando conflitos de insatisfação e incerteza, o tem-
po todo mantendo o foco no resultado final, independentemente das dificuldades. 
Mesmo que alguns “desafinem” ao longo do caminho, o líder está sempre pronto 
para garantir a integridade do processo.
É recomendado que as seguintes ações sejam adotadas pelos líderes na gestão de 
mudanças:
1. Comunicar com seus liderados sobre a mudança;
2. Demonstrar suporte à mudança;
3. Apoiar os empregados ao longo da mudança;
4. Engajar-se com a equipe do projeto e prover suporte;
5. Identificar e gerenciar a resistência.
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unifametro.edu.br - Liderança - Parte 2
O líder precisa ter a habilidade para comunicar aos trabalhadores os problemas 
da organização e tomar decisões sobre as estratégias adequadas. Porém, a eficácia 
do líder resulta também da sua capacidade para envolver as pessoas para que estas 
assumam a mudança como sendo igualmente sua. O líder deve reconhecer que de-
senvolver as competências das pessoas permite que estas sejam capazes de resolver 
os problemas, abrindo caminho e recursos para alcançar a excelência (Senior & Fle-
ming, 2006).
Por essa razão, Rothwell et al. (2009) destaca seis habilidades dos líderes para dina-
mizar processos de mudança no sistema organizacional:
1) Os líderes devem exibir coerência entre o que dizem e o que fazem para gerarem 
confiança nos seus seguidores, exibindo uma postura de integridade;
2) Os líderes devem ser capazes de lidar com as dificuldades resultantes da mudan-
ça, revelando o seu lado humano, manifestando as suas frustrações, mas, ainda 
assim, suportarem e apoiarem a mudança de forma criativa;
3) Os líderes devem ser capazes de envolver os stakeholders certos para enfren-
tar os problemas que surgem na persecução dos objetivos e, ao mesmo tempo, 
apoiá-los criando as condições necessárias;
4) Os líderes devem estar disponíveis para ouvir e aprender de modo a conseguirem 
pensar sistematicamente e a compreender as implicações da mudança nas diver-
sas partes da organização, mostrando humildade e capacidade para reconhecer 
quando necessitam da ajuda de outros, quer seja pelas competências que estes 
detêm, quer seja pelo seu know-how;
5) Os líderes devem estar disponíveis para apoiar as pessoas disponibilizando o seu 
tempo, recursos, orientação e ações;
6) Finalmente, o líder deve ser capaz de partilhar e delegar o controle e deve estar 
disposto a mudar, sempre quer for necessário, envolvendo desta forma as pes-
soas no processo.
O líder e as estratégias de motivar as equipes
Como foi abordada na primeira unidade, a liderança é a capacidade de influen-
ciar, de mobilizar o grupo para alcançar as metas estabelecidas. E para atingir este 
objetivo o líder precisa conhecer e empregar estratégias de motivação.
Vários autores elaboram sua teoria sobre a motivação, e diversos defendem que é 
algo que está dentro de cada um. Como diz Silva e Rodrigues (2007, p. 9) quando 
citam que: 
A motivação é um fenômeno que depende de numerosos fatores 
para existir, dentre eles, o cargo em si, ou seja, a tarefa que o in-
divíduo executa, as características individuais e, por último, os re-
sultados que este trabalho pode oferecer. Portanto, a motivação 
é uma força que se encontra no interior de cada pessoa, estando 
geralmente ligada a um desejo. Dessa forma, suas fontes de ener-
gia estão dentro de cada ser humano.
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unifametro.edu.br - Liderança - Parte 2
Apesar de muitos autores defenderem essa opinião, nota-se que o fator mo-
tivacional pode variar de pessoa para pessoa. E esse fator pode ser desde uma boa 
remuneração até a valorização do profissional. Porém a motivação não é completa-
mente intrínseca, mas uma junção do bem-estar do colaborador com contribuição 
de fatores externos, ou seja, dentro de uma organização o papel do líder é essencial 
para a motivação. Porque se a liderança começar a ter certas atitudes como: incen-
tivar, troca de feedback, reconhecer quando o trabalho for bem executado entre 
outras, farão com que o colaborador se sinta valorizado e satisfeito, gerando a moti-
vação e melhoria na produtividade por parte do mesmo.
Segundo Malik (1998, p.58), “um trabalhador motivado tem vontade de fazer 
as coisas, aprender novos conhecimentos, aumentar seu vínculo com a organização, 
aprimorar seu desempenho, etc”. 
Portanto, garantir um bom ambiente de trabalho e fazercom que o colaborador 
se sinta realmente importante, o deixará motivado e disposto para dar o seu melhor 
para a empresa. Isso significa também que o líder deve transmitir e conquistar a con-
fiança de sua equipe. Tem que estar preparado para enfrentar situações adversas, 
além de ter capacidade para lidar com diferentes perfis de pessoas.
Segundo Kotter (1997, p.27) liderança é um estabelecimento de orientação pois 
desenvolve estratégias que produzirão as mudanças necessárias, é alinhamento de 
pessoal através da direção com palavras e ações, de modo que a equipe compreenda 
a visão e estratégias, liderança ainda é motivação e inspiração, é injeção de ânimo 
nas pessoas para que elas superem as expectativas, alcancem melhores resultados e 
satisfaçam suas necessidades pessoais.
Por ser responsável pela geração de negócios, quando a tristeza, os problemas 
e a falta de motivação se instalam no profissional, é preciso que o líder intervenha 
para que não haja prejuízo.
Sendo assim, é necessária alguma ação por parte do líder para que os proble-
mas e o desempenho de uma pessoa não contaminem toda a equipe.
É fundamental adotar algumas dicas de como lidar com a desmotivação de um 
profissional e como aumentar a produtividade da equipe.
O papel da liderança na motivação envolve entender quais problemas são im-
portantes e que, se esses não forem solucionados no momento certo, podem acarre-
tar um problema de longo prazo.
Por esse motivo, o melhor a ser feito é entender os problemas e se colocar do 
lado do funcionário, para que ele se sinta seguro de que a empresa entende o seu 
problema, ao invés de ficar ainda mais preocupado devido seu desempenho ter caído.
Se o funcionário que esteja passando por um problema pessoal e, ainda tiver 
receio de ser demitido, teremos um profissional propenso ao abatimento, desânimo 
e até depressão.
Por outro lado, se a empresa estiver do lado do funcionário na hora do proble-
ma, ele será grato e depois vai querer recompensar a confiança da empresa.
Muitas vezes, um funcionário pode estar desmotivado por motivos profissio-
nais. Um exemplo é quando a empresa promete tudo durante a contratação, mas não 
cumpre metade do prometido.
Outro fator pode ser o péssimo ambiente de trabalho e as péssimas condições. 
Porém, a grande verdade é que um líder não pode motivar os funcionários, nem 
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unifametro.edu.br - Liderança - Parte 2
querer que, apenas porque ele precisa bater uma meta, seus funcionários trabalhem 
totalmente motivados.
O que o líder pode fazer pela sua equipe é proporcionar um ambiente descon-
traído e sem pressões exageradas. O ambiente pode não ajudar o colaborador que já 
esteja desmotivado, mas ajuda e muito a não desmotivar um funcionário motivado.
Ao contrário do que a maioria das empresas acredita, um ambiente agradável 
e a flexibilidade de horário são aspectos que valem muito mais que um salário alto.
Os funcionários levam a liberdade muito em conta. Até alguns anos atrás, um 
funcionário que se atrasava mais de 15 minutos precisava de autorização para entrar 
no trabalho.
A nova geração de profissionais considera isso um abuso e, quer ter liberdade 
para entrar mais tarde ou sair mais cedo para resolver problemas sem ter que ficar 
com justificativas e explicações.
A liberdade é uma ótima aliada dos fatores com que os funcionários se moti-
vam. Isso significa que, sabendo que a empresa confia na sua responsabilidade, o 
funcionário vai sempre querer dar o melhor de si na hora em que estiver trabalhan-
do, fazendo atendimento a um cliente, ou em uma visita fora da empresa.
Mas é possível não atrapalhar o clima organizacional. Muitas vezes, o papel do 
líder na motivação é este.
É muito importante que a empresa entenda que todos nós temos problemas e 
que o desempenho diário é prejudicado pelos problemas pessoais.
Quando o funcionário enxerga a empresa como uma aliada e não como um ad-
versário na sua jornada, o relacionamento flui melhor e a parceria entre o funcionário 
e a empresa se transforma em um relacionamento ganha-ganha.
Se a empresa é compreensiva com os funcionários, com certeza eles farão sem-
pre o melhor para que as metas sejam alcançadas, e o papel do líder na motivação 
terá se mostrado adequado. E se tiver algum problema, poderá contar com a com-
preensão da empresa.
Para trabalhar a motivação de equipe é preciso levar em consideração diversos 
fatores. Várias teorias foram desenvolvidas sobre o assunto, mas uma lição principal 
que se pode concluir é a necessidade de identificar as verdadeiras motivações pes-
soais de cada indivíduo.
Conforme as necessidades que o membro de sua equipe tem, conforme os so-
nhos e desejos que ele almeja, diferentes modelos de motivação para equipes de-
vem ser adotados.
Estratégias de Motivação
A motivação provem do latim motivus, movere, que indica mover, na qual apon-
ta um processo do comportamento humano onde é estimulado por algum tipo de 
motivo ou razão (MAXIMIANO, 2004).
Define-se que motivação está dentro das pessoas, é a força e estímulo para as 
pessoas agirem, tendo como consequência de suas necessidades, porém, motivação 
pode ser impulsionada de acordo com as atividades desenvolvidas, encorajamen-
to, valorização, reconhecimento e convivência no ambiente de trabalho, podendo 
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unifametro.edu.br - Liderança - Parte 2
influir na motivação de cada funcionário, de formas diferentes de acordo com cada 
personalidade.
As pessoas buscam obter seus objetivos em diferentes necessidades, onde de-
sejam conquistar suas metas e assim alcançar aquilo que deseja. A motivação é um 
meio pela qual os indivíduos tendem a se influenciar pelo fator de comportamento 
de quem os lideram. 
Chiavenato (1994) afirma que a influência do líder motivado sobre os liderados 
é de uma extrema importância para manter a equipe motivada, trazendo um impulso 
no comportamento organizacional.
Manter uma equipe motivada é um grande desafio, pois cada pessoa tem va-
lores, necessidades e experiências diferentes, dificultando assim o gestor a motivar 
cada indivíduo na organização.
Para que - se possa motivar e manter as pessoas motivadas é preciso conhecer 
o que provoca a sensação de conforto desejos e objetivos individuais onde consti-
tuem as fontes internas da motivação das pessoas, esses conhecimentos podem ser 
percebidos pelos seus motivos, situações e época diferentes (CHIAVENATO, 1994).
Programa de reconhecimento dos funcionários – o reconhecimento está rela-
cionado à teoria do reforço, que recompensa um comportamento com o reconhe-
cimento, logo após sua ocorrência. O reconhecimento se dá de várias formas: um 
cumprimento; um e-mail, elogiando o desempenho, para reforço da coesão e moti-
vação em equipes; uma celebração ou festa, que torna visível o sucesso do grupo; um 
elogio; um agradecimento em público ou em particular; e até premiações.
Programa de capacitação e treinamento – o treinamento e capacitação em cur-
sos que estimulam a motivação é fator primordial de sucesso. Segundo Idalberto 
Chiavenato, “[…] para serem bem sucedidas, as organizações precisam de pessoas 
espertas, ágeis, empreendedoras e dispostas a assumir risco”. Portanto, são as pes-
soas que fazem as coisas acontecer. Considerando ser essencial o treinamento e o 
desenvolvimento das pessoas.
Programa para a liderança – o líder pode provocar a motivação através de es-
tímulos que compensem o desempenho obtido. Para Sylvia Vergara, um líder pode 
motivar desafiando as pessoas, pois todos possuem potencial; comunicando os pa-
drões da empresa; comunicando-se; estimulando o desenvolvimento; levando o fun-
cionário a se orgulhar da execução que lhe é pertinente; elogiando, incentivando, 
confiando nas pessoas; sendo solidário; permitindo que as pessoas expressem seus 
sentimentos.
Existem diferentes formas de estimular a motivação. O indivíduo é motivado 
conforme suas necessidades. Ao líder compete utilizar-se de diferentes recursos e 
ferramentas disponíveis, reconhecendo a capacidade de cadaum, de modo que de-
senvolva suas habilidades e valorize seu desempenho, visando os objetivos da em-
presa e suas metas pessoais.
O papel da liderança na motivação é fundamental. A motivação necessita de es-
tímulos do ambiente e das políticas da empresa. Cabe ao líder atuar reconhecendo o 
trabalho realizado e o esforço dispensado; respeitando os limites de cada indivíduo; 
sendo solidário e atento ao sentimento alheio, reconhecendo-o como ser humano; 
educando pelo exemplo; não constrangendo as pessoas; comportando-se em confor-
midade com seu discurso.
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unifametro.edu.br - Liderança - Parte 2
A motivação é intrínseca, mas o ambiente de trabalho tem que oferecer um 
conforto e tranquilidade, além disso, o papel do líder por ser importante também 
tem que oferecer um suporte para a motivação do colaborador, através de atitudes 
que o faça se sentir importante e valorizado dentro da empresa.
A Relação entre Poder e Liderança
O conceito de poder e o conceito de liderança estão estreitamente interliga-
dos. Galbraith (1999) diz que os instrumentos pelos quais o poder é exercido estão 
inter-relacionados de maneira complexa. Alguns usos do poder dependem de ele 
estar oculto, de não ser evidente a submissão dos que capitulam a ele. Líderes usam 
o poder como um meio de atingir as metas do grupo. Líderes realizam metas, o poder 
é um meio de facilitar suas realizações. Quais as diferenças entre os dois termos?
Liderança requer sempre que haja alguma coerência entre as metas do líder da-
quelas incorporadas pelos que estão sendo liderados. Segundo esse princípio, a ação 
do líder se concentra na influência sobre os subordinados, minimizando a importân-
cia de padrões de influência lateral (entre os colegas de mesmo nível) e de baixo para 
cima (dos subordinados para os chefes). O poder, por outro lado, não faz isso, toda a 
sua ação está relacionada ao direcionamento de cima para baixo. Os chefes e geren-
tes têm metas a cumprir e os subordinados seguem o modelo requerido mesmo que 
entrem em contradição com seus próprios objetivos pessoais.
Para Robbins (2012) o poder diz respeito à capacidade que A tem de influenciar 
o comportamento de B, de maneira que B aja de acordo com a vontade de A.
Uma pessoa pode ter poder, mas não necessariamente usá-lo; ou seja, o poder é 
uma capacidade ou potencial. Provavelmente, o aspecto mais importante do poder é 
o de ser uma função de dependência. Quando maior a dependência de B em relação 
a A, maior o poder de A nesse relacionamento.
O poder (BENDIX apud MAX WERBER, 1960) é “a possibilidade de alguém impor 
sua vontade sobre o comportamento de outras pessoas” ou “a capacidade de uma ou 
mais pessoas realizarem sua própria vontade num ato comunal contra a vontade de 
outros que participam do mesmo ato”.
As bases do Poder
Quantas vezes perguntamos para nós mesmos de onde vem o poder?
O que é que determina a influência de um indivíduo ou grupo sobre outros? A res-
posta a estas questões é obtida pela divisão das bases ou fontes de poder que são 
classificadas em cinco categorias organizadas por French e Raven (apud BATEMAN e 
SNELL, 1998). Eles propuseram que existem cinco bases ou fontes de poder: coerci-
tivo, de recompensa, legítimo, de competência e de referência.
• Poder Coercivo: dependente de medo. Alguém reage a este poder por medo 
dos resultados negativos que possam ocorrer se falhar na concordância. Ele se 
apoia na aplicação ou na ameaça de aplicação de sanções físicas como infligir dor, 
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unifametro.edu.br - Liderança - Parte 2
geração de frustração através de restrições de movimento ou de controle à força 
de necessidades básicas fisiológicas ou de segurança. No nível pessoal, os indiví-
duos exercitam poder coercitivo através da confiança na força física, na facilidade 
verbal ou na capacidade de conceder ou retirar apoio emocional a outros. Essas 
bases fornecem ao indivíduo os meios de fisicamente ferir, maltratar, humilhar ou 
negar afeição aos outros. No nível organizacional, A tem poder coercitivo sobre 
B se A puder dispensar, suspender ou rebaixar B, pressupondo que B valorize seu 
emprego. De forma semelhante, se A pode designar B para atividades de traba-
lho que B ache desconfortáveis ou trate B de uma maneira que B ache embaraço-
sa, A possui poder de coerção sobre B.
• Poder de Recompensa: totalmente oposto do poder coercitivo, no poder de 
recompensa as pessoas concordam com os desejos ou orientações de outrem 
porque fazer isso produz benefícios positivos. Portanto, alguém que possa dis-
tribuir recompensas que outros vejam como valiosas terão poder sobre elas. Es-
sas recompensas podem ser qualquer coisa que uma outra pessoa valorize. Num 
contexto organizacional, pensamos em dinheiro, avaliações de desempenho fa-
voráveis, promoções, tarefas de trabalho interessantes, colegas amigáveis, infor-
mação importante e turnos de trabalho ou áreas de vendas preferidas.
• Poder Legítimo: em grupos e organizações formais, provavelmente o acesso 
mais frequente a uma ou mais bases de poder seja a posição hierárquica, que é 
chamado de Poder Legítimo. Representa o poder do qual uma pessoa é investi-
do ao receber um cargo de chefia na hierarquia de uma organização. Posições 
de autoridades incluem poderes de coerção e de recompensa. O poder legítimo, 
entretanto, é mais amplo do que o poder para coagir ou recompensar. Especifi-
camente, inclui a aceitação, por membros de uma organização, da autoridade de 
uma posição. Quando diretores de escolas, presidentes de bancos ou capitães 
do exército falam (pressupondo que suas diretrizes sejam vistas como estando 
dentro da autoridade de suas posições), professores, caixas e primeiros-tenentes 
ouvem e, geralmente, concordam.
• Poder de Competência: é a influência exercida como resultado de especializa-
ção, habilidade especial ou conhecimento. A especialização tornou-se uma das 
mais poderosas fontes de influência à medida que o mundo se tornou mais orien-
tado tecnologicamente. Com isso os empregos tornam-se mais especializados, 
tornando as pessoas cada vez mais dependentes de especialistas parar alcançar 
metas.
• Poder de Referência: refere-se em desenvolver a admiração por alguém e um 
desejo de ser aquela pessoa. Num certo sentido, então, é bastante parecido 
com carisma. Se você admira alguém a ponto de modelar seus comportamen-
tos e atitudes pelos dela, esta pessoa possui poder de referência sobre você. 
O poder de referência explica porque celebridades recebem milhões de dóla-
res para endossar produtos comerciais. Em organizações, se você é articulado, 
dominador, impõem-se fisicamente ou é carismático, você tem característi-
cas pessoais que podem ser usadas para conseguir que os outros façam o que 
você quer.
Processo de Tomada de Decisão
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unifametro.edu.br - Liderança - Parte 2
Toda organização necessita de alguém que direcione ações e estratégias, al-
guém que seja responsável por tomar decisões. Tomar decisões nunca foi uma tarefa 
simples, pois uma decisão implica escolhas. Quando se escolhe algo, ganha-se de um 
lado, mas alguma coisa se perde de outro.
Segundo Gibson (2006, p. 456), “independentemente da variação das caracte-
rísticas organizacionais e do nível de participação dos funcionários, os gestores são 
os responsáveis pelas consequências das decisões tomadas”. São gestores e líderes 
que enfrentam a situação envolvendo as diversas alternativas e sua decisão consiste 
em avaliar essas alternativas e optar pela escolha do momento arcando com as con-
sequências, que envolvem perdas e ganhos.
O processo de decisão é contínuo e combina uma junção de conhecimentos, 
habilidades e experiência. Deve ser trabalhado constantemente e ter seus riscos ana-
lisados para que os problemas sejam solucionados da melhor forma possível.
Tipos de Tomada de Decisão
Na posição de liderança, as decisões não podem surgir aleatoriamente, pois a partir 
delas é que se garante o bom funcionamento de todos os processos e operações 
da empresa. Mas você sabiaque existem vários tipos de tomada de decisão? Veja a 
seguir.
Decisão baseada em valores
Essa tomada de decisão empresarial se apoia nos valores pessoais do gestor, 
considerando seu guia moral de certo e errado e nos conceitos que o acompanham 
há muito tempo, bem como suas influências e referências.
Está ligada diretamente as influências que cada pessoa tem ao longo da vida, 
sendo que valores positivos procuram ter um olhar mais abrangente de todas 
as situações, enquanto os valores negativos estão relacionados à parcialidade e 
individualidade.
Decisão baseada em crenças conscientes e subconscientes
Essa decisão está muito ligada à experiência do gestor e pode se manifestar 
com insights gerados a partir de situações passadas. A reflexão dá lugar à análise, 
considerando como uma escolha atual se manifestará no futuro.
As crenças subconscientes não permitem uma decisão 100% racional de certa 
forma. A decisão baseada na intuição consiste em um tipo de sabedoria que não pode 
ser explicada cientificamente, mas que vem de uma percepção interna e pessoal.
Decisão baseada em dados
Nas rotinas empresariais, muita coisa está envolvida em uma decisão. Por isso, 
os riscos devem ser minimizados ao máximo, e basear-se em dados, pode ser a me-
lhor maneira para isso.
Esse tipo de decisão traz mais segurança ao gestor a partir de dados concretos e 
confiáveis e, nesse sentido, é ideal manter uma rotina de organização e armazenamen-
to de documentos para que estejam disponíveis para consulta a qualquer momento.
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Como melhorar a Tomada de Decisão
Agora que você já conheceu alguns estilos de tomada de decisão, deve estar se per-
guntando como aperfeiçoá-los. A seguir, selecionamos algumas dicas que podem 
ajudar.
Identificação do problema e análise das escolhas
Na tomada de decisão empresarial, o primeiro passo é conhecer o impasse a ser 
resolvido e procurar enxergar a situação com a maior clareza possível, considerando 
todos os pontos.
A seguir, faça uma boa análise das alternativas possíveis, separando os pon-
tos positivos e negativos de cada uma delas. Também é válido projetar os possíveis 
desdobramentos das opções selecionadas. Se preferir, procure um especialista no 
assunto.
Definição de planejamento estratégico
A tomada de decisão gerencial exige que o gestor pense nos objetivos e na mis-
são da empresa, levando em consideração os produtos ou serviços que ela oferece, o 
perfil do cliente atendido, situação da concorrência e do mercado.
É a partir desse ponto que pode ser traçado um planejamento estratégico que 
seja claro e detalhado. Dessa forma, a chance da decisão seguir rumos certeiros é 
maior, visto que estão alinhados com a política do negócio.
Conhecimento de todas as áreas da empresa
A tomada de decisão nas organizações torna-se muito mais assertiva quando se 
obtém o conhecimento de todos os setores da empresa. Quanto mais informações 
o gestor possuir, melhor. Dados referentes à área financeira, de recursos humanos e 
vendas, por exemplo, enriquecem o processo decisório.
Avaliação de resultados
As decisões tomadas e suas consequências são uma fonte muito rica de expe-
riência e aprendizado. Registre suas decisões passadas e as revisite em momentos 
diferentes quando enfrentar situações parecidas novamente.
Vale lembrar que mesmo com total confiança em suas escolhas, é importante 
manter um plano B. Imprevistos podem acontecer a qualquer momento e dependem 
de inúmeros fatores, então é indicado estar seguro em uma emergência.
A prática do Feedback como ferramenta de 
aproximação entre líder e liderados
O Feedback é hoje reconhecido como uma poderosa ferramenta de gestão e 
de desenvolvimento de pessoas. O termo feedback é originário de ciências como fí-
sica, química, biologia e engenharia, entre outras. Trata-se, também, de um conceito 
importante em gestão, pois refere-se a uma importante ferramenta gerencial e de 
liderança.
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De acordo com Minicucci (1995, p. 257), feedback é definido como “uma palavra 
inglesa, traduzida por realimentação, que significa, verificar o próprio desempenho 
e corrigi-lo, se for necessário”. Retroalimentação – ou seja, modificações provocadas 
em um sistema ou comportamento em resposta às ações desse mesmo sistema ou 
comportamento.
NOVO; CHERNICHARO; BARRADAS (2008), nos dá a definição como sendo um 
processo de comunicação, na qual fornece informações cruciais que auxiliam na mu-
dança ou aperfeiçoamento de atitudes e comportamentos das pessoas, tendo rela-
ção direta com o desempenho das mesmas e, quando concedida de forma eficaz, nos 
ajuda no progresso da eficiência interpessoal.
Segundo Pontes (2010), o feedback é um método crucial nas organizações uma vez 
que, através desta prática, é possível alcançar inúmeros objetivos tais como:
a) Estabelecer um canal de interlocução clara e objetiva entre líder e liderado, em 
que ambos consigam expressar-se abertamente sobre assuntos relacionados ao 
trabalho. 
b) É uma chance de o colaborador compreender as verdadeiras expectativas da em-
presa perante seu desempenho e se eles estão sendo alcançados. 
c) Permitir ao colaborador aperfeiçoamento em suas funções. 
d) Reduzir stress e inseguranças por parte do funcionário.
É fundamental que o feedback seja capaz de ressaltar as qualidades do profis-
sional e identificar os pontos de melhoria. Se bem aplicado, consiste numa conversa 
franca entre líder e liderado a respeito do seu desempenho e ajuda o colaborador a 
criar confiança, solucionar problemas e aprimorar suas habilidades. O ideal é que seja 
a base de um diálogo contínuo e seja realizado de forma transparente, frequente e 
periódica.
Para Fishbach e Finkelstein (2012) o feedback é essencial na busca de metas, 
pois habilita os indivíduos a ajustarem seus esforços e decidir quais metas perseguir 
e quais abandonar, pelo menos temporariamente. Segundo os autores, dependendo 
do tipo de feedback – positivo ou negativo – e do contexto, haverá um resultado di-
ferente sobre o comportamento de quem o recebe. Assim, o feedback pode resultar 
tanto na persistência em uma meta, quanto no desengajamento ou mudança de me-
tas. O feedback positivo, para os autores, é aquele que se refere a conquistas, pon-
tos fortes e comportamentos adequados, já o feedback negativo está relacionado a 
fracassos, fraquezas e respostas incorretas.
Tipos de Feedback
Existem, basicamente, três tipos de feedback: o positivo, o negativo e o constru-
tivo. O primeiro demonstra o reconhecimento de um bom trabalho: cumprimento de 
prazos, maneiras criativas de desenvolver projetos ou executar ações, metas supera-
das, bom relacionamento interpessoal são alguns dos pontos que podem ser refor-
çados. Além de demonstrar que o líder está atento ao desempenho do colaborador, 
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motiva o liderado e o estimula a ser mais produtivo, seu foco é o reconhecimento, 
um estímulo ao desenvolvimento do colaborador.
O feedback negativo, eventualmente necessário, pode causar ruídos na relação 
entre líder e liderado, pois exige um nível extremamente alto de quem está sendo 
avaliado. Apresenta os pontos a melhorar, como alguma ação ou erro que acaba afe-
tando o desempenho do profissional ou da equipe, seu objetivo é o aperfeiçoamento 
do colaborador. 
Já o construtivo mostra, além dos problemas, os caminhos para que sejam re-
solvidos. É importante indicar maneiras e métodos para solucionar a falha. Mostran-
do de que forma o profissional pode lidar com o problema, o feedback deixa de ser 
apenas uma chamada de atenção e torna-se um aliado na relação líder e equipe.
Quanto a definir um momento oportuno para promover um feedback, Missel 
(2012, p. 36) esclarece que “o momento mais favorável de o fazer é logo após o acon-
tecimento, se possível, quando o outro estiver disponível para ouvir, muito mais do 
que quando o gestor estiver disponível para falar”.
Aconselha Turci (2013,p. 3):
Evitar dar feedbacks em público é muito importante, a análise de 
dados, provas e fatos complementam a utilização desta técnica, 
com isso a logística na hora de dar feedback tem que ser bem ela-
borada: procurar sempre um local reservado, falar individualmen-
te sem expor a pessoa em público e programar o tempo necessário 
para a conversa que pretende ter.
Desta forma, cabe ao líder usá-lo adequadamente, no tempo e no modo que consi-
dera necessário.
Não é fácil dar nem receber feedback, devido momento de alta exposição das pes-
soas, porém quando bem aplicado pode tornar-se algo altamente motivador, Almei-
da (2008) nos apresenta cinco pontos essenciais para a eficácia do feedback:
1) estabelecer uma relação de confiança recíproca para diminuir as barreiras 
entre o comunicador e o receptor;
2) reconhecer que o feedback é um processo de exame conjunto; 
3) aprender a ouvir; a receber feedback sem reações emocionais defensivas; 
4) aprender a dar feedback de forma habilidosa, sem conotações emocionais 
intensas; 
5) delinear um plano de desenvolvimento para correção dos pontos negativos 
e negociar metas, prazos e compromissos mútuos.
Alertamos que quando o processo não é conduzido da forma correta, o colabo-
rador pode se sentir envergonhado, ofendido ou até humilhado. O ideal é começar 
sempre pelo feedback positivo, para só depois apontar os pontos negativos, mas 
sem nunca esquecer de sugerir formas de corrigir os comportamentos inadequados, 
finalizando com o reforço dos comportamentos positivos – o chamado feedback san-
duíche. É preciso ser claro na conversa, descrevendo minuciosamente o que precisa 
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ser mudado, sem expressar juízo de valor. Não é bom tratar o assunto de forma gene-
ralista. É preciso ser específico, para que o colaborador entenda corretamente onde 
errou e por quê e o que é preciso fazer para melhorar.
O processo saudável de feedback faz com que o colaborador sinta que a empre-
sa está preocupada com o seu crescimento e que pode ser recompensado pelo seu 
desempenho, aumentando a produtividade e o engajamento do time. O feedback 
é também uma valiosa oportunidade para mostrar ao grupo os objetivos e valores 
da empresa e o que ela espera dos seus funcionários, além de reforçar a cultura 
organizacional.
Um bom líder não precisa aguardar as avaliações de desempenho anuais para 
dar feedbacks aos seus subordinados. É recomendável, inclusive, que faça isso sem-
pre que perceber uma situação que mereça atenção ou inspire cuidados ou quando 
perceber um fato extremamente positivo e cujo reforço poderá promover motivação 
e engajamento. Isso evita que esses pontos caiam no esquecimento.
Mas de nada adianta o feedback se não houver um acompanhamento posterior, 
para verificar se as orientações foram realmente absorvidas e estão sendo pratica-
das. Afinal, o grande valor da ferramenta é sua capacidade de promover a mudança.
Portanto, a ferramenta é ideal para aprimorar o trabalho de colaboradores, 
através da busca pelo aperfeiçoamento, pois é um importante recurso que permite a 
pessoa perceber como está sua conduta profissional, onde está acertando e quais os 
pontos que deve melhorar.
O que é essencial para um feedback efetivo?
Para que haja êxito no processo de feedback é imprescindível que o líder tenha 
atenção e cuidados, não só no que se refere ao planejamento e local, mas também 
no controle emocional, além de instigar a capacidade de ouvir. 
Proporcionar um tipo de comunicação que gere mais confiança e dedicação 
no trabalho, por parte de líderes, gestores e colaboradores, criando um ambiente 
aberto ao diálogo e, consequentemente, melhoria nos relacionamentos e um enga-
jamento maior de todos, é algo que deve sempre ser buscado, para que assim, os 
profissionais que fazem parte da empresa sintam-se trabalhando em um ambiente 
saudável e propício para o crescimento e desenvolvimento, tanto da empresa, quan-
to dos colaboradores de uma forma geral.
Alguns pontos são essenciais para um feedback assertivo seja realizado. Confira:
 9 Escolha um ambiente onde o profissional se sinta à vontade, de preferência mais 
descontraído, para que assim seja evitado o famoso clima de tensão;
 9 Reflita sobre o que pretende falar e faça um balanço dos pontos positivos e nega-
tivos. Se preferir, anote-os, para que, no decorrer da conversa, você não se perca 
e possa focar no que mais importa, que são as sugestões de melhorias para o 
colaborador;
 9 Primeiramente exponha os aspectos positivos, em seguida os pontos a serem me-
lhorados e por último encoraje-o a mudança;
 9 Dê oportunidades para que o profissional também possa falar, escute com atenção;
 9 Seja claro e objetivo;
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 9 Esteja sempre preocupado em motivar o colaborador e reforce as mudanças 
desejadas;
 9 Coloque-se sempre à disposição para ajudá-lo neste processo de mudanças. Se 
possível, durante esta mesma conversa, encontre junto a ele as soluções neces-
sárias, que precisam e devem ser colocadas em prática, para que as melhorias 
aconteçam, efetivamente e na prática.
A Inteligência Emocional no processo 
de condução das equipes
Para liderar pessoas, é preciso estar emocionalmente bem. Do contrário, sen-
timentos e impulsos irão atrapalhar nos relacionamentos e prejudicar o desenvolvi-
mento das atividades laborais.
Liderança e inteligência emocional estão diretamente relacionadas. Um bom 
líder é aquele que sabe o que sente, o que isso significa e de que maneira essas emo-
ções podem impactar nos demais.
No ambiente organizacional, os profissionais são expostos a diversos fatores, 
como situações estressantes, cobranças, frustrações e pressão, que podem gerar 
uma sobrecarga de emoções negativas.
Diante disso, quem possui cargo de liderança deve ser capaz de separar a emo-
ção de todas as interações para poder conter e regular os ânimos da equipe, e jamais 
agir sem pensar no calor do momento, pois afeta o ambiente de trabalho e o enga-
jamento de todos.
Segundo Daniel Goleman, líderes eficazes possuem um ponto crucial em comum: 
todos demonstram um elevado grau de inteligência emocional. Para Goleman, de acor-
do com diversos estudos, a inteligência emocional é condição sine qua non de liderança.
Para Goleman (2018) não é o QI nem as habilidades técnicas, mas a inteligência 
emocional: o conjunto de cinco habilidades que permite aos melhores líderes maxi-
mizar o próprio desempenho e o de seus liderados.
Claro que isso não é tão simples assim, especialmente se considerarmos o ritmo 
acelerado no qual vivemos e interagimos. Toda essa “pressão” para nos adaptarmos 
e correspondermos afeta a cada um de nós e, muitas vezes, não somos capazes de 
gerir nossas próprias emoções.
Mas, tratando-se de liderança, é fundamental fazer esse gerenciamento. E, para 
começar o processo, é preciso conhecer as emoções. Do contrário, reagimos sem pen-
sar, perdendo o controle, o que pode acarretar em resultados bastante negativos.
Pesquisas apontam que 80% das demissões hoje nas empresas acontecem em 
decorrência de problemas comportamentais. Vamos entender isso? Em um processo 
de recrutamento e seleção, o candidato é extremamente avaliado, e para preencher 
adequadamente o perfil da vaga ele precisa apresentar um conjunto de habilidades 
que muitos administradores apelidaram como CHA. O CHA, um trinômio adotado 
por autores da Administração, nada mais é que um conjunto de conhecimentos, habi-
lidades e atitudes que uma pessoa deve ter para poder se dar bem em qualquer ins-
tância da sua vida. Um profissional bem-sucedido deve ter essas três competências. 
Ou seja, deve conhecer vários assuntos, deve ter competência para executar e deve 
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unifametro.edu.br - Liderança - Parte 2
saber se relacionar, e o elemento-chave aqui é a competência comportamental. Ter 
inteligência emocional precisa faz parte das competências comportamentais de um 
líder, portanto, é preciso saber compreender e gerenciar suaspróprias emoções e 
também das pessoas à sua volta. Saber gerir as próprias emoções é muito importan-
te para qualquer profissional, principalmente para os cargos que exercem liderança. 
Assim saberá o que realmente está sentindo, será capaz de entender o significado de 
cada emoção e como elas podem afetar o seu desempenho e também o de outros. 
Além disso, facilitará a percepção do comportamento de cada pessoa da sua equipe 
ou com as quais se relaciona. Muitas vezes, não conseguimos entender o comporta-
mento estranho de um membro da equipe. As pessoas trazem em si marcas de acon-
tecimentos passados, que podem ser positivos ou negativos, e que determinam as 
reações de cada um, diante das adversidades.
Para controlar determinada reação, que geralmente podem ser classificadas 
como comportamento desequilibrado, é que devemos utilizar a inteligência emocio-
nal. Um líder calmo, com firmeza na hora de avaliar a situação, resiliente e que sabe 
gerenciar imprevistos, tem muito mais chances de alcançar o sucesso que um profis-
sional estressado e impulsivo.
Goleman (2001, p. 119) define Inteligência Emocional como a “capacidade de 
identificar nossos próprios sentimentos e os dos outros, de nos motivarmos a gerir 
bem as emoções dentro de nós e dos nossos relacionamentos”. Então, ser inteligen-
te emocionalmente é saber administrar o que se sente, sem fazer com que nossas 
emoções dificultem nossos relacionamentos.
Habilidades para desenvolver a 
Inteligência Emocional
Goleman (2018) ainda complementa que a inteligência emocional se baseia em cinco 
habilidades básicas, denominadas por autoconsciência, autocontrole, automotiva-
ção, empatia e habilidade social. As três primeiras dizem respeito à capacidade do 
indivíduo de administrar as próprias emoções e usá-las a seu favor, e as duas últimas 
referem-se à capacidade de compreender os sentimentos e emoções dos outros, co-
locar-se no lugar deles, além de saber ouvir e extrair o melhor de cada um.
Autoconsciência: é a capacidade de conhecer as próprias emoções. Quando você 
tem consciência dos seus sentimentos, você toma decisões melhores.
Autorregulação: é a capacidade de controlar suas emoções em cada situação vivida. 
Quando se sentir pressionado, mantenha a calma e olhe a situação de maneira rea-
lista. Existem diversas maneiras de resolver uma situação, você pode pensar em cada 
uma delas e depois agir racionalmente.
Automotivação: é a capacidade de encorajar a si mesmo. Utilize seus sentimentos e 
emoções em serviço dos seus objetivos e metas. Aja de maneira consciente, não faça 
tudo no modo automático para não ser tomado por sentimentos negativos e que vão 
afastar você do seu objetivo.
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unifametro.edu.br - Liderança - Parte 2
Empatia: é a capacidade de reconhecer as emoções nos outros. Saber escutar as 
emoções e as pessoas é se sintonizar com o mundo.
Habilidades Sociais: é a capacidade de interagir bem com os outros. Ter bom rela-
cionamento interpessoal é a base para a liderança e o sucesso. Nessa habilidade, a 
empatia é fundamental para gerir o sentimento do outro, pois precisamos entender 
o que ele está sentindo.
Como desenvolver a inteligência emocional
No quadro a seguir, você verifica algumas dicas que ajudarão de forma simples a 
desenvolver a inteligência emocional e se relacionar melhor consigo mesmo e com 
os outros, obtendo maiores resultados na sua vida pessoal e profissional. Essas dicas 
valem tanto para as pessoas que estão trabalhando em uma organização, seja ela de 
qualquer classificação, como também para os empreendedores, que iniciam novos 
negócios e têm que lidar com diversas situações e, principalmente, nos relaciona-
mentos com outras pessoas, em especial, seus funcionários.
Dicas para desenvolver a Inteligência Emocional
Atitudes Como desenvolver
Conheça suas emoções
Preste mais atenção em suas emoções e 
nos comportamentos gerados por elas, 
tenha consciência de que elas existem e 
procure analisar como esses comporta-
mentos afetam você e também quem está 
à sua volta.
Tenha controle das 
suas emoções
Também é preciso estar no controle, pois 
só você é responsável por suas emoções, 
e estando atento a elas é possível ter do-
mínio sobre suas respostas e decisões, 
podendo também manter um estado de 
espírito otimista e sereno.
Tenha empatia
Estabelece-se um nível mais alto de comu-
nicação quando passamos a enxergar com 
os olhos dos outros, quando você literal-
mente se coloca no lugar do outro e passa 
a sentir as mesmas emoções. É dessa for-
ma que você vai proporcionar um melhor 
entendimento e uma liderança natural.
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unifametro.edu.br - Liderança - Parte 2
Emoções dominadas
Quanto mais você aprimora sua inteligên-
cia emocional, mais seguro e confortável 
para resolução de problemas você se sen-
tirá. Com maior autocontrole e empatia, o 
profissional não precisará mais medir suas 
palavras e pesar suas decisões diante de 
cada situação.
Fonte: Instituto Brasileiro de Coaching (2017)
Ter inteligência emocional é ter um elevado conhecimento de si mesmo, sendo 
capaz de se sentir bem e viver a vida com muito mais facilidade e entusiasmo. Qual-
quer pessoa pode desenvolver a inteligência emocional. Construir uma forte inteli-
gência emocional traz impacto não só sobre a nossa vida, mas também sobre a vida 
das pessoas ao nosso redor.
As organizações que possuem gestores com alta Inteligência Emocional, podem 
apresentar melhores resultados, e ter maiores chances de crescimento e desenvol-
vimento tanto na própria carreira do gestor, quanto nos resultados organizacionais 
como um todo.
Em um mundo VUCA (volátil,imprevisível, complexo e ambíguo), a ges-
tão estratégica de pessoas vem ganhado cada vez mais força, principalmente 
com o advento da Inteligência Artificial e com as chamadas learning machines 
(máquinas que aprendem).
As competências exigidas por essa nova Era estão mudando.
Cerca de 65% dos jovens exercerão uma profissão que ainda não existe 
e muitas das profissões que hoje conhecemos deixarão de existir. Algumas 
delas serão substituídas pelas máquinas.
Termos como reskilling e upskilling vêm deixando de ser somente teo-
rias escritas em um papel e já são uma realidade. O primeiro significa se re-
qualificar a fim de mudar de profissão, caso a pessoa já tenha entendido que, 
a que ela exerce hoje está fadada a deixar de existir. Já a segunda acontece 
quando tomamos a decisão de nos especializarmos ainda mais na nossa área, 
nos tornando, muitas vezes uma referência. Isso acontece quando sua profis-
são está naquela lista das profissões do futuro.
As mudanças trazidas pela Quarta Revolução Industrial, não possuem 
precedentes. Essas mudanças atingem, ao mesmo tempo, nossa forma de vi-
ver, as relações do trabalho e a forma como nos comunicamos.
Klaus Schwab, presidente do World Economic Forum, diz que estamos 
vivendo a mais impactante das revoluções.
SAIBA MAIS
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“Não vivemos em uma Era de mudanças, 
mas sim em uma mudança de Era”
Chris Andersen
A Quarta Revolução Industrial, disruptiva como é, vem trazendo novas 
formas de trabalho, comportamento, raciocínio e senso críticos e, principal-
mente, uma nova forma de liderar. Os líderes nunca foram tão exigidos: expe-
riência, competências técnicas, soft skills, dentre muitas outras habilidades 
que são inerentes à posição.
Os líderes 4.0 precisam estar voltados às experiências de suas equipes; 
precisam entender que cada um vê o mundo de uma forma e que isso pode ser 
usado com o propósito de realizartrabalhos cada vez mais criativos e inovadores.
Mais do que isso, os líderes precisam viver, verdadeiramente, o conceito 
do lifelong learning: aprender para o resto da vida!
Além de tudo isso, os líderes 4.0 devem, dentre outras coisas:
 9 estar abertos às mudanças
 9 preocupar-se com o desenvolvimento do seu time
 9 ser justos, éticos e assertivos
 9 ter profundo autoconhecimento
 9 preocupar-se com seu desenvolvimento pessoal
 9 liderar pelo exemplo9 extrair o que cada um tem de melhor, em prol de um objetivo coletivo
 9 ter um comportamento coerente com o discurso
....mas, acima de tudo, devem LIDERAR JUNTO e e INSPIRAR AS PESSOAS!
Vivemos em uma Era repleta de grandes desafios. Principalmente para 
aqueles que desejam se tornar líderes inspiradores.
Preparem-se desde já, para que ,quando a oportunidade chegar, você 
esteja preparado.
Fonte: www.inspirardesenvolvimento.com.br
Segundo Daniel Goleman (Harvard), apenas 13% das pessoas fracassam 
por falta de QI e 87% fracassam por falta de Inteligência Emocional.
Em momentos de pressão ou alto stress, nossa circulação acelera e per-
demos o controle consciente dos nossos sentidos, ou seja, ficamos nervosos 
demais, a ponto de explodir.
CURIOSIDADES
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Desenvolver sua inteligência emocional faz com que você tenha total 
controle da situação.
Existem pesquisas que afirmam sobre a necessidade de exercer a in-
teligência emocional em todas as áreas da vida, segundo uma pesquisa da 
consultoria TalentSmart*, o QE (Quociente Emocional) pode ser mais decisivo 
para o sucesso na carreira do que o famoso QI (Quociente de Inteligência).
A consultoria testou a inteligência emocional juntamente com 33 outras 
habilidades importantes no local de trabalho, e descobriu que a inteligência 
emocional é o mais forte fator do desempenho, sendo um total de 58% de 
sucesso em qualquer setor do mercado de trabalho.
O levantamento, com mais de 1 milhão de pessoas, mostrou ainda que 
cerca de 90% dos indivíduos mais bem avaliados e considerados de sucesso, 
são habilidosos em administrar suas emoções.
Fonte: talentsmart.com
VOCÊ SABIA
Artigo: O papel da liderança na gestão de mudanças 
organizacionais, disponível em:
https://www.baguete.com.br/artigos/22/07/2015/o-papel-da-lideranca-na-
gestao-de-mudancas-organizacionais
SUGESTÕES
Artigo: Liderança organizacional: o que é, 
importância e como desenvolver, disponível em:
https://fia.com.br/blog/lideranca-organizacional/
Artigo: 3 estratégias para manter sua equipe 
motivada (de graça), disponível em:
https://exame.com/pme/3-estrategias-para-manter-sua-equipe-motivada-
de-graca/
https://www.baguete.com.br/artigos/22/07/2015/o-papel-da-lideranca-na-gestao-de-mudancas-organizacionais
https://fia.com.br/blog/lideranca-organizacional/
https://exame.com/pme/3-estrategias-para-manter-sua-equipe-motivada-de-graca/
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Artigo: Feedback: o que é, quais os benefícios e como 
associar ao perfil dos colaboradores?, disponível em:
https://blog.solides.com.br/feedback/
Artigo: Tomada de Decisão – uma arte a ser estudada, disponível em:
https://www.catho.com.br/carreira-sucesso/colunistas/convidados/tomada-
de-decisao-uma-arte-a-ser-estudada/
Artigo: O que é inteligência emocional e 
por que você precisa dela?, disponível em:
https://escolaconquer.com.br/o-que-e-inteligencia-emocional/
Artigo: Como aumentar a sua Inteligência Emocional, disponível em:
https://escolaconquer.com.br/blog/como-aumentar-sua-inteligencia-
emocional
Teste de Inteligência emocional, disponível em:
https://www.testesonline.com.br/fazer-teste-online/inteligencia-emocional-
teste-online
https://blog.solides.com.br/feedback/
https://www.catho.com.br/carreira-sucesso/colunistas/convidados/tomada-de-decisao-uma-arte-a-ser-estudada/
https://escolaconquer.com.br/blog/o-que-e-inteligencia-emocional
https://escolaconquer.com.br/blog/como-aumentar-sua-inteligencia-emocional
https://www.testesonline.com.br/fazer-teste-online/inteligencia-emocional-teste-online
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