Ciência, Tecnologia e Inovação

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Indaial – 2022
Prof. Douglas Fabiano Lourenco
Prof. Renato Cividini Matthiesen
Prof. Rodrigo Vinicius Sartori
1a Edição
CiênCia, 
TeCnologia e 
inovação
Elaboração:
Prof. Douglas Fabiano Lourenco
Prof. Renato Cividini Matthiesen
Prof. Rodrigo Vinicius Sartori
Copyright © UNIASSELVI 2022
 Revisão, Diagramação e Produção: 
Equipe Desenvolvimento de Conteúdos EdTech 
Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI
Ficha catalográfica elaborada pela equipe Conteúdos EdTech UNIASSELVI
Impresso por:
C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO LEONARDO DA VINCI.
Núcleo de Educação a Distância. LOURENCO, Douglas Fabiano.
Ciência, Tecnologia e Inovação. Douglas Fabiano Lourenco; Renato Cividini 
Matthiesen; Rodrigo Vinicius Sartori. Indaial - SC: UNIASSELVI, 2022.
240p.
ISBN 978-85-515-0606-6
ISBN Digital 978-85-515-0607-3
“Graduação - EaD”.
1. Ciência 2. Tecnologia 3. Inovação 
CDD 570
Bibliotecário: João Vivaldo de Souza CRB- 9-1679
Olá, acadêmico! Hoje em dia, no mundo corporativo, uma das competências 
profissionais mais valorizadas é a distinta capacidade de conduzir inovações bem-
sucedidas. Não por acaso, gestores e executivos com esse diferencial costumam ser 
disputados, uma vez que seus contratantes sabem o valioso ativo humano que eles 
representam, em termos de criação de valor para as organizações. É reconhecendo 
esse fato que esta obra foi elaborada, voltada àqueles que ambicionam a construção 
de carreiras brilhantes. Quem aposta na ciência, tecnologia e inovação, toma uma sábia 
decisão, afinal, é a própria reoxigenação dos negócios e a pavimentação com êxito do 
caminho para o futuro que se persegue.
A Unidade 1 visa a uma abrangente compreensão sobre a inovação, a começar 
pela introdução de seus fundamentos. É discutido como ela e o empreendedorismo 
andam par a par. Outra abordagem crucial é o conceito de inovação de valor, que, via 
de regra, mostra-se como um formidável meio de disrupção. Contrastam-se, ainda, os 
conceitos de inovação frente ao que, nos dias de hoje, vem sendo rotulado de Marketing 
5.0 (uma forte convergência de humanismo com tecnologia). Também se explica que, 
para que se possa cogitar algum gerenciamento sobre a inovação, é preciso tratá-la 
como um processo organizacional. Por isso, discute-se sobre a cultura da inovação, 
algo bem diferente de cultura de criatividade. Eixo central de um processo de inovação, 
o funil da inovação é cuidadosamente escrutinado, estratégias da inovação são 
descritas, KPIs (indicadores-chave de desempenho) são ponderados e métodos ágeis 
são estudados. Avança-se ante o paradigma da inovação aberta, iniciando-se com a 
confrontação conceitual entre inovação aberta e inovação fechada. Discute-se como 
funcionam os chamados “ecossistemas de inovação”, analisa-se o papel dos hackathons 
como expedientes de inovação aberta, revela-se em que sentido a diversidade mais 
importa em termos de inovação e traz à luz os instigantes platform business – negócios 
estruturados como plataformas para que outros negócios possam inovar. Finalmente, 
são abordados tópicos especiais, no sentido de novos olhares ante a gestão da inovação, 
como a inovação frugal, a educação para a inovação, o papel do Project Management 
Office (PMO) frente a projetos inovadores, a discussão sobre o quanto compensa ou não 
manter uma área dedicada à inovação no organograma da empresa e as tendências de 
desenvolvimento da tecnologia de Inteligência Artificial (IA) como possível inovação da 
própria gestão da inovação!
A Unidade 2 é voltada às mais variadas maneiras de se estimular a inovação, 
iniciando pela exploração de diversificadas frentes de fomento à inovação. Procura-se 
assimilar o racional inerente ao capital de risco. O Corporate Venture Capital (CVC) ganha 
uma atenção especial, dada a importância dessa iniciativa nos processos de inovação 
no mundo corporativo atual, assim como fusões e aquisições (o popular M&A) é tema 
APRESENTAÇÃO
estudado para que se apreciem as diversas possibilidades de reestruturar negócios e 
marcas. Agências públicas de fomento à inovação no Brasil são avaliadas quanto ao que 
oferecem às empresas de todos os portes e ramos de atuação (principalmente a mais 
proeminente delas, a Financiadora de Estudos e Projetos - Finep). Além disso, uma revisão 
é feita acerca dos principais mecanismos de incentivo fiscal voltados a dar suporte a 
projetos de inovação. Na sequência, oferece-se um vislumbre sobre as práticas adotadas 
no exterior, o que permite reconhecer em que aspectos o Brasil se encontra avançado e 
em quais outros há flagrante descompasso da realidade global. Tudo isso remete, então, 
a uma apreciação do fenômeno das atuais Cadeias Globais de Valor (CGVs) e ao seu 
estreito relacionamento com o trinômio ciência, tecnologia e inovação.
Finalmente, a Unidade 3 se dirige aos aspectos de desenvolvimento da 
inovação no contexto sociotécnico que vigora hoje no mundo. Por isso, é tão primordial 
o entendimento da proposta de valor das chamadas “novas tecnologias” (instâncias 
como Cloud Computing, Internet das Coisas (IoT), nanotecnologia, Blockchain, IA, 
impressão 3D, drones e Big Data, dentre outras), a compreensão dos direcionadores de 
novas indústrias (que levam à proposição de termos instigantes como EdTech, MedTech, 
LawTech, GreenTech, BuildTech, FoodTech e FinTech), a assimilação das diversas 
técnicas que possibilitam prospectar o futuro das tecnologias; o exame das iniciativas 
que conformam o Design Thinking (DT); e, ainda, o entendimento das vias de inovação 
organizacional mediante o aproveitamento de intraempreendedores.
 
Bons estudos!
 
Prof. Douglas Fabiano Lourenco
Prof. Renato Cividini Matthiesen
Prof. Rodrigo Vinicius Sartori
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SUMÁRIO
UNIDADE 1 - COMPREENDENDO A INOVAÇÃO .......................................................1
TÓPICO 1 - FUNDAMENTOS DA INOVAÇÃO ........................................................... 3
1 INTRODUÇÃO ........................................................................................................ 3
2 O QUE É INOVAÇÃO? ............................................................................................ 3
3 EMPREENDEDORISMO DE ALTO IMPACTO ........................................................ 5
4 INOVAÇÃO TECNOLÓGICA .................................................................................. 7
5 INOVAÇÃO DE VALOR ........................................................................................ 10
6 INOVAÇÃO EM TEMPOS DE MARKETING 5.0.................................................... 13
RESUMO DO TÓPICO 1 .......................................................................................... 16
AUTOATIVIDADE ....................................................................................................17
TÓPICO 2 - INOVAÇÃO COMO PROCESSO ORGANIZACIONAL .......................... 19
1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................... 19
2 CULTURA DA INOVAÇÃO ................................................................................... 19
3 FUNIL DA INOVAÇÃO .........................................................................................22
4 ESTRATÉGIAS DA INOVAÇÃO ...........................................................................25
5 KPIs DA INOVAÇÃO ............................................................................................ 27
6 MÉTODOS ÁGEIS ................................................................................................30
RESUMO DO TÓPICO 2 ..........................................................................................33
AUTOATIVIDADE ...................................................................................................34
TÓPICO 3 - INOVAÇÃO ABERTA .......................................................................... 37
1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................... 37
2 INOVAÇÃO ABERTA vs. INOVAÇÃO FECHADA ................................................. 37
3 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO ....................................................................... 40
4 HACKATHONS .................................................................................................... 43
5 DIVERSIDADE IMPORTA? ..................................................................................45
6 PLATFORM BUSINESS........................................................................................47
RESUMO DO TÓPICO 3 ..........................................................................................52
AUTOATIVIDADE ...................................................................................................53
TÓPICO 4 - TÓPICOS ESPECIAIS EM GESTÃO DA INOVAÇÃO ............................55
1 INTRODUÇÃO ......................................................................................................55
2 INOVAÇÃO FRUGAL ...........................................................................................55
3 COMO (E QUANDO) EDUCAR PARA A INOVAÇÃO?...........................................58
4 PMO E INOVAÇÃO ...............................................................................................60
5 REFLEXÕES SOBRE O “DEPARTAMENTO DA INOVAÇÃO” ..............................62
6 PERSPECTIVAS EM IA .......................................................................................64
LEITURA COMPLEMENTAR ..................................................................................68
RESUMO DO TÓPICO 4 ..........................................................................................70
AUTOATIVIDADE ....................................................................................................71
REFERÊNCIAS ....................................................................................................... 73
UNIDADE 2 — ESTIMULANDO A INOVAÇÃO ......................................................... 77
TÓPICO 1 — EDUCAÇÃO, CIÊNCIA, TECNOLOGIA E INOVAÇÃO.......................... 79
1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................... 79
2 CIÊNCIA E TECNOLOGIA ....................................................................................80
2.1 CIÊNCIA, TECNOLOGIA E INOVAÇÃO .............................................................................80
2.2 ELEMENTOS DA INOVAÇÃO ............................................................................................82
2.3 TRANSFORMAÇÃO DIGITAL ...........................................................................................84
3 EMPRESA INOVADORA ......................................................................................87
3.1 EXPLOITATION X EXPLORATION ....................................................................................88
3.2 ESTRATÉGIAS NO CONTEXTO DAS INOVAÇÕES .......................................................88
3.2.1 Estratégia inovativa .................................................................................................90
3.2.2 Estratégia racionalista ............................................................................................90
3.2.3 Estratégia incrementalista ....................................................................................90
3.3 APRENDIZADO TECNOLÓGICO .......................................................................................91
4 TOMADA DE DECISÃO PARA INOVAÇÃO ..........................................................92
4.1 PAPEL DA EMPRESA NA INOVAÇÃO ............................................................................ 93
4.2 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL PARA INOVAÇÃO .................................................. 93
5 PLANEJAMENTO DA INOVAÇÃO .......................................................................95
5.1 AQUISIÇÃO E TRANSFERÊNCIA DE TECNOLOGIA .................................................... 96
5.2 PROJETOS GLOBAIS E DE MELHORIA DE PROCESSOS ......................................... 96
RESUMO DO TÓPICO 1 ..........................................................................................98
AUTOATIVIDADE ...................................................................................................99
TÓPICO 2 - FOMENTO À INOVAÇÃO NO BRASIL ................................................ 101
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................... 101
2 FORMAÇÃO DE EMPRESAS, FUSÕES E AQUISIÇÕES ...................................102
2.1 FORMATO DE EMPRESAS ............................................................................................. 102
2.1.1 Sociedade simples ..................................................................................................102
2.1.2 Sociedade empresária ........................................................................................... 102
2.1.3 Sociedade limitada ................................................................................................. 103
2.1.4 Sociedade por ações ............................................................................................. 103
2.1.5 Sociedade estrangeira .......................................................................................... 104
2.1.6 Sociedade cooperativa ......................................................................................... 104
2.1.7 Outros tipos de sociedades .................................................................................. 104
2.2 CRIAÇÃO DE VALOR PELA INOVAÇÃO ....................................................................... 105
2.2.1 Marcas ...................................................................................................................... 106
2.2.2 Patentes ....................................................................................................................107
2.3 FUSÕES E AQUISIÇÕES NO CONTEXTO DA INOVAÇÃO ........................................ 108
3 INCENTIVOS AO DESENVOLVIMENTO DE NEGÓCIOS INOVADORES ............109
3.1 ECONOMIA PESSOAL, FAMÍLIA E AMIGOS .................................................................. 110
3.2 INVESTIDOR-ANJO .......................................................................................................... 110
3.3 FORNECEDORES, PARCEIROS ESTRATÉGICOS, CLIENTES E FUNCIONÁRIOS .111
3.4 CAPITAL DE RISCO ...........................................................................................................111
3.5 PRIVATE EQUITY .................................................................................................................114
4 FOMENTO À INOVAÇÃO EM NOVOS NEGÓCIOS ............................................. 114
4.1 AGÊNCIAS DE FOMENTO À INOVAÇÃO ........................................................................ 114
4.1.1 CNPq ............................................................................................................................ 115
4.1.2 CAPES ........................................................................................................................ 115
4.1.3 Empresa Brasileira de Pesquisa e Inovação Industrial (EMBRAPII) ............ 115
4.1.4 Fundações de Amparo à Pesquisa (FAPs) ........................................................ 116
4.1.5 Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES) ......... 116
4.1.6 Financiadora de Estudos e Projetos (FINEP) .................................................... 116
4.1.7 Operadores de ciência, tecnologia e inovação ..................................................117
4.1.8 Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae) ....... 118
4.1.9 Instituições de apoio à ciência, tecnologia e inovação ................................. 118
4.1.10 Outros programas .................................................................................................. 119
RESUMO DO TÓPICO 2 ........................................................................................ 121
AUTOATIVIDADE ................................................................................................. 122
TÓPICO 3 - FOMENTO À INOVAÇÃO NO EXTERIOR ........................................... 125
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................... 125
2 PROGRAMAS DE FOMENTO À INOVAÇÃO NO EXTERIOR .............................. 125
2.1 INOVAÇÃO NA UNIÃO EUROPEIA ................................................................................. 126
2.2 INOVAÇÃO NA CHINA ......................................................................................................127
2.3 INOVAÇÃO NOS ESTADOS UNIDOS ............................................................................ 128
2.3.1 Endeavor e o fomento à inovação e ao empreendedorismo global ...........129
3 MODELOS DE NEGÓCIOS E EMPREENDIMENTOS ENXUTOS .......................130
3.1 VISÃO ................................................................................................................................... 131
3.2 DIREÇÃO.............................................................................................................................132
3.3 ACELERAÇÃO ................................................................................................................. 133
RESUMO DO TÓPICO 3 ........................................................................................ 135
AUTOATIVIDADE ................................................................................................. 136
TÓPICO 4 - INOVAÇÃO E CADEIAS GLOBAIS DE VALOR .................................. 139
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................... 139
2 GLOBALIZAÇÃO E NOVOS MODELOS DE NEGÓCIO ......................................140
2.1 GESTÃO INTERCULTURAL ............................................................................................... 141
3 REVOLUÇÃO DIGITAL ......................................................................................142
3.1 GLOBALIZAÇÃO PELA REVOLUÇÃO DIGITAL ........................................................... 145
3.1.1 Forças tecnológicas que contribuíram para o mundo globalizado ............ 146
3.1.2 Inovações e tecnologias que intensificaram modelos de negócios 
 digitais ........................................................................................................................ 148
4 ORGANIZAÇÕES EXPONENCIAIS ...................................................................149
4.1 PROPÓSITO TRANSFORMADOR MASSIVO (PTM) ..................................................... 150
4.2 OPORTUNIDADES EXPONENCIAIS ..............................................................................152
LEITURA COMPLEMENTAR ................................................................................154
RESUMO DO TÓPICO 4 ........................................................................................158
AUTOATIVIDADE ................................................................................................. 159
REFERÊNCIAS ..................................................................................................... 162
UNIDADE 3 — DESENVOLVENDO A INOVAÇÃO ................................................. 167
TÓPICO 1 — NOVAS TECNOLOGIAS PARA NOVOS MODELOS DE NEGÓCIOS .... 169
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................... 169
2 TECNOLOGIAS INOVADORAS .......................................................................... 169
2.1 CARACTERÍSTICAS DO PROCESSO DE INOVAÇÃO ..................................................170
3 DESENVOLVIMENTO DOS FATORES DE VANTAGENS NA INOVAÇÃO .......... 175
3.1 GESTÃO SUSTENTÁVEL DE INOVAÇÃO ......................................................................176
4 MACHINE LEARNING E INOVAÇÃO .................................................................180
RESUMO DO TÓPICO 1 ........................................................................................182
AUTOATIVIDADE .................................................................................................183
TÓPICO 2 - PROSPECÇÃO E CENÁRIOS EM TECNOLOGIA ............................... 187
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................... 187
2 DESCOBERTAS TECNOLÓGICAS ....................................................................188
2.1 IA COMO INOVAÇÃO ....................................................................................................... 188
2.1.1 Princípio da IA .........................................................................................................188
2.1.2 IA na atualidade ...................................................................................................... 189
2.2 NANOTECNOLOGIA .......................................................................................................... 191
2.3 BIG DATA .............................................................................................................................. 193
2.4 IOT ........................................................................................................................................197
3 PROSPECÇÃO E CENÁRIO TECNOLÓGICO .................................................... 200
3.1 INOVAÇÃO FECHADA E INOVAÇÃO ABERTA ............................................................. 201
3.2 CENÁRIO TECNOLÓGICO ...............................................................................................202
 3.2.1 EdTech ........................................................................................................................ 202
3.2.2 MedTech .................................................................................................................... 203
3.2.3 GreenTech ................................................................................................................. 206
3.2.4 FinTech........................................................................................................................207
3.2.5 FoodTech...................................................................................................................208
RESUMO DO TÓPICO 2 ........................................................................................ 211
AUTOATIVIDADE ................................................................................................. 212
TÓPICO 3 - DESIGN THINKING ........................................................................... 215
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................... 215
2 DESIGN ............................................................................................................ 215
2.1 FASES DO DESIGN THINKING ....................................................................................... 216
3 PROCESSO DE DESIGN THINKING ................................................................... 217
RESUMO DO TÓPICO 3 ....................................................................................... 220
AUTOATIVIDADE ................................................................................................. 221
TÓPICO 4 - INTRAEMPREENDEDORISMO ........................................................ 225
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................... 225
2 INTRAEMPREENDEDORISMO E EMPREENDEDORISMO .............................. 226
3 PROCESSO DE INTRAEMPREENDEDORISMO ................................................227
4 INOVAÇÃO ORGANIZACIONAL COM O APROVEITAMENTO DE 
INTRAEMPREENDEDORES ............................................................................ 229
LEITURA COMPLEMENTAR ................................................................................ 231
RESUMO DO TÓPICO 4 ....................................................................................... 236
AUTOATIVIDADE .................................................................................................237
REFERÊNCIAS .................................................................................................... 239
1
UNIDADE 1 - 
COMPREENDENDO 
A INOVAÇÃO
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
A partir do estudo desta unidade, você deverá ser capaz de:
· compreender os fundamentos inerentes à inovação;
· entender a perspectiva de empreendedorismo de alto impacto proporcionado pela inovação;
· distinguir as várias facetas da inovação tecnológica;
· ponderar sobre a importância da inovação de valor para a sustentabilidade dos negócios;
· identificar os aspectos-chave da inovação na perspectiva do Marketing 5.0;
· assimilar formas de desenvolver a cultura da inovação nas organizações empresariais;
· entender o processo da inovação pela perspectiva do efeito funil;
· assimilar as diferentes estratégias que podem ser empreendidas para fins de inovação;
· apontar os mais relevantes indicadores-chave de desempenho (KPI) da inovação;
· compreender a proposta da gestão ágil de empresas e de metodologias correlatas (Scrum, XP, 
Kanban, FDD, Design Sprint);
· contrastar os paradigmas de inovação aberta e inovação fechada;
· entender o conceito e o papel dos diferentes participantes de um ecossistema de inovação;
· reconhecer a iniciativa dos hackathons como prática de gestão de inovação aberta;
· entender a importância da diversidade humana no âmbito da gestão da inovação;
· assimilar a proposta dos negócios como plataformas;
· compreender a perspectiva da inovação frugal como possibilidade de empreendimento de impacto;
· discutir o panorama da educação para a inovação;
· conhecer as políticas adotadas pelas áreas de Project Management Office (PMO) em projetos 
inovadores;
· refletir sobre a opção por uma área organizacional dedicada à inovação;
· conhecer as tendências do desenvolvimento da Inteligência Artificial (IA) no contexto da 
gestão da inovação.
PLANO DE ESTUDOS
A cada tópico desta unidade você encontrará autoatividades com o objetivo de reforçar o conteúdo 
apresentado.
TÓPICO 1 - FUNDAMENTOS DA INOVAÇÃO
TÓPICO 2 - INOVAÇÃO COMO PROCESSO ORGANIZACIONAL
TÓPICO 3 - INOVAÇÃO ABERTA
TÓPICO 4 - TÓPICOS ESPECIAIS EM GESTÃO DA INOVAÇÃO
Preparado para ampliar seus conhecimentos? Respire e vamos em frente! Procure 
um ambiente que facilite a concentração, assim absorverá melhor as informações.
CHAMADA
2
CONFIRA 
A TRILHA DA 
UNIDADE 1!
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3
FUNDAMENTOS DA INOVAÇÃO
1 INTRODUÇÃO
Neste tópico, voltaremos nossos estudos aos fundamentos da inovação, afinal, 
compreendê-los é passo essencial para que se possa avançar, posteriormente, para 
processos de gestão da inovação nas organizações empresariais de todos os tipos. É 
somente com os conceitos assimilados que a correspondente gestão pode garantir os 
resultados que dela se esperam. Por isso, quer o leitor já exerça alguma posição de 
nível gerencial, quer postule alcançar esse marco em sua carreira profissional, o estudo 
atento dos elementos apresentados neste tópico, por certo, contribui formidavelmente 
para se atingir uma formação executiva de alto nível.
Assim, o presente material visa apresentar os fundamentos inerentes à 
inovação, examinar a perspectiva de empreendedorismo de alto impacto proporcionado 
pela inovação, discutir as várias facetas da inovação tecnológica, ponderar sobre a 
importância da inovação de valor para a sustentabilidade dos negócios e, ainda, identificar 
os aspectos-chave da inovação na perspectiva do Marketing 5.0. Vamos começar?
2 O QUE É INOVAÇÃO?
Inovação é a invenção bem-sucedida. Muito pode ser desenvolvido e explicado 
sobre o tema inovação, mas essa frase — propositadamente posicionada como abertura 
— é de tamanha importância que merece figurar como o primeiro ensinamento a se 
absorver a respeito!
Inventar é fazer diferente, e apenas isso. Basta que se fuja do padrão, do já 
estabelecido, do “normal”, o que resulta na invenção. Nesse aspecto, então, prevalece 
toda a questão da criatividade, da genialidade, da originalidade, de fazer aquilo que 
ninguém mais faz. Se uma cadeira tem, lá, seus quatro pés, conceber uma com cinco pés 
faz disso uma invenção. Já se um financiamento bancário passa a oferecer cashback 
em criptomoedas, isso é, claramente, também um feito inventivo. Os exemplos, 
evidentemente, são virtualmente infinitos. 
Contudo, um passo além: é preciso apreciar o efeito que aquela invenção traz 
para a sociedade. Cadeiras com cinco pés vendem? Financiamentos com cashback 
na forma de criptoativos despertam alguma reação do mercado consumidor a que 
se destinam? Parece muitoclaro, então, que nem toda invenção se traduz em um 
sucesso comercial, não é?
TÓPICO 1 - UNIDADE 1
4
Por isso, sem chancela do mercado (não havendo demanda), não se alcança 
inovação. Simples assim! Aliás, simplicidade reside em se enunciar que inventar é, 
sim, muito fácil – mais uma vez, basta fugir do padrão, fazer diferente. E há inúmeras 
(mesmo!) maneiras de fazer diferente. Contudo, poucas dessas maneiras alternativas 
de apresentar um produto ou serviço são inovações — na verdade, poucas, quando 
não apenas uma única dessas alternativas. Isso porque é muito provável (e, de fato, é o 
que mais se observa) que a esmagadora maioria das tentativas de introduzir produtos e 
serviços criativos em algum quesito no mercado falhem miseravelmente. Portanto, são 
invenções — e apenas isso —, mas nunca inovações.
“Falhar”, evidentemente, não se restringe a um aspecto funcional, em verdade, 
geralmente acaba ficando frequentemente em segundo plano. Um produto ou serviço 
criativo pode, até mesmo, ser melhor funcionalmente do que aquele item que é o 
“padrão” de mercado. A falha, em estrita análise, é de caráter mercadológico. Eis, 
pois, o crivo do mercado: vendeu? Se sim, é inovação. Esse é o sucesso comercial tão 
almejado, que tão bem caracteriza uma inovação, como cirurgicamente é explicado 
por Bessant e Tidd (2019).
Para Bezerra (2011), as possibilidades de inovação são amplas, pois se admite:
· inovação em produtos: o bem físico que é fabricado possui algo que o diferencia de 
seus similares;
· inovação em serviço: a forma com que um serviço é prestado foge do convencional 
em algum aspecto;
· inovação de processo: o produto ou serviço que uma empresa produz pode até 
ser o mesmo, mas se a forma de o fazer (processo produtivo) é “diferente”, e isso 
se reflete em maior aceitação, inovou-se em processo (por exemplo, tornando-o 
mais seguro, mais rápido, mais econômico, ambientalmente mais adequado, mais 
socialmente responsável etc.);
· inovação em marketing: virtualmente, qualquer perturbação na ordem estabelecida 
dos clássicos 4 Ps do marketing (preço, praça, produto e promoção), que resulte em 
maior demanda, é, com toda legitimidade, uma inovação;
· inovação em estrutura organizacional: não deixando de ser uma certa perspectiva 
de inovação de processo, mas no sentido estrutural/organizacional, o rearranjo de 
uma empresa que reflete em maiores resultados é uma inovação (como espaços de 
coworking, uma vice-presidência dedicada à inovação e novos negócios, as empreitadas 
em consórcio com outras empresas em contratos de inovação aberta etc.). 
Inovações podem ser incrementais (como a grande maioria delas, com 
modificações singelas frente ao que é convencional) e/ou radicais (aquelas que redefinem 
por completo, por exemplo, o conceito de um produto ou serviço). Disrupção, por sinal, 
é o tipo de inovação que muda completamente os hábitos de consumo e a cultura/
tradição de seus consumidores (como filmes e músicas por streaming).
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Inovações podem ter, até mesmo, uma relativização geográfica: elas podem ser 
absolutas (ineditismo em grau global) ou mais nacionais ou regionais (como aquilo que 
“já existe lá fora” e é trazido por tal ou qual empresa para atender ao seu mercado local) 
e — no limite do conceito — empresariais (“todo mundo já faz”, mas aquela empresa 
ainda não, e, para ela começar a fazê-lo, é, em sua perspectiva, uma inovação, caso isso 
lhe traga resultados superiores, por mais modestos que eles sejam em função de pouco 
contraste junto ao mercado).
Aliás, vale ressaltar que inovação e empreendedorismo andam lado a lado, como 
poderemos observar com a leitura do próximo item.
3 EMPREENDEDORISMO DE ALTO IMPACTO 
Inovação e empreendedorismo têm uma intensa relação, desde sempre. Para 
que isso possa ser mais bem compreendido, é preciso retornar há algumas décadas, a fim 
de escrutinar as investigações teóricas de grandes pensadores do tema, dentre os quais 
figura a imprescindível contribuição de Joseph Schumpeter, renomado economista e 
cientista político nascido na Áustria.
De acordo com Schumpeter (1942), o capitalismo só pode ser entendido 
como um processo evolutivo de inovação contínua e destruição criativa. Essa última 
provocativa expressão se tornou famosa nos estudos sobre inovação econômica e ciclo 
de negócios visando descrever o processo de mutação industrial permanente como uma 
força que incessantemente revoluciona a estrutura econômica por dentro, destruindo 
continuamente a antiga e criando uma nova — daí seu singular nome. O resultado é 
apresentado na forma de economias renovadas, com sangue novo injetado por novas 
tecnologias inovadoras e novos negócios. De fato, a prosperidade é criada, não herdada.
Eis, aí, como as relações começam a se estabelecer. Os empreendedores 
reconhecem o poder latente e a utilidade das invenções e desempenham um crucial 
papel em trazê-las ao mercado (portanto, transformá-las genuinamente em inovações). 
Um assunto sempre em voga: inovação e disrupção. Mas o que é, 
realmente, ser disruptivo? Será que bastaria inovar para ter esse tipo 
de sucesso? Trata-se do tema da conversa entre Paulo Silveira (do canal 
Hipsters Ponto Tech, no Spotify) com Denis Balaguer (diretor de inovação 
na Ernest Young) e Gustavo Fujimoto (executivo da Caelum Escola de 
Tecnologia). Para acessar na íntegra, clique no link: https://open.spotify.
com/episode/04eunhulQfjag0uvZAyAss. Acesso em: 6 set. 2022.
DICA
6
Esses mesmos empreendedores — os que a visão schumpeteriana reconhece como 
“promotores de novas combinações” — são indivíduos que podem ver novas possibilidades 
(onde ninguém mais enxerga) e avaliar sabiamente as reais necessidades do mercado. 
É a partir dessa perspectiva que se cunha a expressão empreendedorismo de alto 
impacto, entendido fundamentalmente como o estudo das ações dos indivíduos que 
respondem às oportunidades de mercado, trazendo para ele invenções que criam riqueza 
e crescimento (logo, inovações). Esses empreendedores, em especial, são distintos dos 
meros criadores de novas firmas, aqueles que, simplesmente, replicam milhares de 
outros estabelecimentos. Enfim, são empreendedores que fogem do “mais do mesmo”.
De fato, é possível distinguir dois amplos tipos de atividades empreendedoras: 
1. de um lado, aquilo que bem mereceria o rótulo de empreendedorismo de rotina, que 
é, de todo modo, um tipo de gestão empresarial com seu valor (embora mais modesto);
2. contudo, para o resto do espectro, o que se apresenta é o empreendedorismo 
schumpeteriano ou novo tipo de empreendedorismo, em que o aspecto de risco é 
muito maior. 
Afinal, de um lado, há as tradicionais atividades envolvidas na coordenação 
e execução de uma empresa bem estabelecida, em que as partes da função de 
produção em uso (e prováveis alternativas ao uso atual) sejam bem conhecidas e opere 
em mercados bem estabelecidos e claramente definidos. Por outro, nessa ousada 
perspectiva do empreendedorismo de alto impacto, é preciso lidar com atividades 
necessárias para criar ou conduzir uma empresa onde nem todos os mercados estão 
estabelecidos ou claramente definidos e/ou em que as partes relevantes da função de 
produção não são completamente conhecidas (ACS, 2008).
Negócios de maior risco precisam, claro, conviver com os de maior segurança. 
Certamente, os empreendedores taxados, talvez, como mais “replicativos” podem ter sua 
grande importância social — que o diga o formidável volume de postos de trabalho que 
essas organizações mantêm; no entanto, empreendedores inovadores (o foco de atenção 
desta seção) garantem a utilização efetiva da invenção, contribuem para o aumento da 
produtividade e facilitam e contribuem magistralmente para o crescimento econômico.
São as capacidades de aproveitamento de oportunidade e preenchimento 
de lacunas do potencial conjunto de empreendedores de uma região ou nação que 
determinam a resposta dos integrantes desse conjunto às mudanças nas oportunidades 
e nos estados motivacionais subjacentes(o que já adentra ao aspecto da mentalidade 
empreendedora e do tomador de risco). Com efeito, dois aspectos importantes das 
habilidades envolvidas é a percepção de oportunidades de negócio e a capacidade 
de avaliá-las corretamente. Esses são presumivelmente determinados, em partes, por 
fatores exógenos, como aqueles envolvidos na criação (o “berço” dos empreendedores), 
no treinamento informal, na experiência e na educação formal desses indivíduos.
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O fato é que, nessas últimas décadas, os economistas passaram a reconhecer 
o papel crucial dos empreendedores na inovação e no crescimento, assim como a 
contribuição significativa da inovação e do crescimento para a prosperidade e o bem-
estar econômico em geral. 
A inovação e o crescimento, muito mais do que esforços dirigidos pelo Estado para 
melhorar as “falhas de mercado” estáticas, como ocorre no caso do poder de monopólio; 
permitem que as economias tirem os indivíduos da pobreza e atendam às populações em 
progressivo crescimento e envelhecimento. Não de outra forma, diante desse cenário, 
somente aqueles indivíduos que possuem as habilidades necessárias para perceber 
oportunidades empreendedoras, realizar as atividades de preenchimento de lacunas de 
insumos necessários e ser completadores desses insumos, podem ser empreendedores.
Inequivocamente, para os países desenvolvidos, o empreendedorismo de 
alto impacto se tornou a principal forma de empreendedorismo, impulsionando suas 
economias. A partir desse reconhecimento, vem crescendo o interesse pela análise 
econômica do fenômeno do empreendedorismo: o papel que se desempenha na 
economia, o processo de criação de negócios novos e inovadores, os atributos pessoais 
dos empreendedores e as políticas públicas que incentivam o sucesso empresarial.
Uma oportunidade é sempre objetiva, mas o seu reconhecimento é algo 
bastante subjetivo. Exige-se um mínimo de competência visionária, dentre outros 
atributos, para conseguir detectar potenciais novos empreendimentos onde outras 
pessoas nada enxergam. 
Uma das maiores possibilidades de causar alto impacto é mediante inovações 
de ordem tecnológica, tema que será tratado em maiores detalhes a seguir!
4 INOVAÇÃO TECNOLÓGICA 
A inovação tecnológica influencia profundamente as organizações empresariais 
ao romper os mercados, alterando, com isso, a importância relativa dos recursos, 
desafiando as capacidades de aprendizagem organizacional e alterando a própria base 
da competição. É a “puxada de tapete” no cenário industrial, importando muito, nesse 
caso, quem dá a puxada e quem tomba. 
Com base na caracterização de Schumpeter (1942) da inovação tecnológica 
como um processo de destruição criativa, o que se observa é que tecnologias evoluem 
ao longo do tempo por meio de ciclos de longos períodos de mudança incremental, que 
aprimoram e institucionalizam uma tecnologia existente, pontuada por descontinuidades 
tecnológicas nas quais as novas e radicalmente superiores tecnologias substituem as 
antigas, de desempenho inferior.
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Parece consenso que grande parte dos acadêmicos e profissionais acreditem 
piamente que o sucesso futuro depende da inovação constante. Muito embora a 
inovação seja um conceito razoavelmente amplo, todo negócio tende, hoje em dia, 
a dar bastante ênfase a ela — para além da mera e, por vezes, superficial narrativa 
marketeira de transparecer ao mercado “ser” uma empresa inovadora. Para quem quer 
ser competitivo no mundo, a inovação é uma necessidade. Isso tanto da perspectiva 
de empresas quanto, também, de governos e sociedades, afinal, para o crescimento 
econômico e para a resolução de problemas críticos que enfrentam todos os dias, 
especialmente nos países em desenvolvimento, urge inovar.
Por conceito, como precisamente descrito por Carstens (2019), a inovação 
tecnológica visa melhorar um produto ou introduzir um novo produto ou processo com 
novas características tecnológicas para diferenciá-lo daquilo que é tido como padrão. 
Uma vez introduzidas no mercado, essas ofertas são consideradas uma inovação 
quando beneficiam a empresa que as produziu e o público em geral. 
Mais uma vez, a convivência com o risco é inevitável — na realidade, desejável. 
Essa constante experimentação de mercado fornece informações que ajudam as 
empresas a tomar decisões mais bem embasadas sobre quais tecnologias e inovações 
adotar e quais ignorar, quais plataformas e produtos são, de fato, promissores e onde, 
enfim, cabe apostar. Mas, também, ajuda a estimular uma saudável mentalidade de “arte 
do possível” (onde e como uma novidade pode beneficiar a empresa de forma prática), 
reinventando os clientes e planejando proativamente. 
O desafio não é que a tecnologia mude rapidamente, mas que as organizações 
precisam entender a tecnologia melhor e mais rápido, para adotá-la com rapidez 
suficiente para aproveitá-la em sua totalidade. Não por acaso, os mais bem-sucedidos 
processos de planejamento estratégico nas organizações competitivas incluem, 
obrigatoriamente, um módulo de planejamento tecnológico.
Frente a isso, mas por que a inovação em tecnologia é importante? 
Ora, razões não faltam para justificar a inovação tecnológica como imprescindível 
em todos os aspectos, a começar pelo fato de que ela permite que as empresas evoluam 
de acordo com as expectativas dos seus clientes. 
É notório que os hábitos dos clientes evoluíram ao longo dos anos, sendo algo 
sem perspectiva de parar de evoluir no porvir. Ocorre que a mudança nos hábitos e 
nas expectativas desses indivíduos não se restringe a nenhum grupo demográfico 
específico: não surpreende que todos almejam a praticidade generalizada de uma 
tecnologia mais recente. Basta observar, por exemplo, o crescente tempo gasto em 
atividades on-line no dia a dia das pessoas e que um smartphone, nos dias de hoje, seja 
o dispositivo mais utilizado para poder acessar a internet. A rede, enfim, tornou o planeta 
muito mais conectado, e os dados mais acessíveis. 
9
Na atualidade, com os dispositivos móveis e a difusão de tecnologias como a 
da Internet das Coisas (IoT), as pessoas tendem a esperar estarem aptas para a rede em 
qualquer lugar do mundo, nesses “computadores de bolso”.
A inovação tecnológica garante às empresas a capacidade de implementar as 
formas mais recentes de atender efetivamente às expectativas de seus clientes, do 
modo mais amplo que se possa conceber: desde as técnicas de vendas mais recentes 
até a aparência do site da marca, até porque essas mudanças favorecem a manutenção 
da relevância. Além disso, experimentar a tecnologia mais recente garante não só pleno 
atendimento às necessidades do mercado que se serve, mas pode, ainda, resultar 
em desenvolvimentos que melhorem a experiência dos funcionários. Um exemplo é o 
aumento da capacidade de operação remota das equipes com internet ou aplicativos 
móveis.
Manter o negócio relevante é outro inequívoco ganho. Se a tecnologia não 
for capaz de atender às demandas e necessidades do consumidor, ela se torna 
completamente irrelevante para as empresas. Desse modo, acompanhar o ambiente ao 
redor e ter acesso a novas tecnologias ou novos métodos é importante para se manter 
relevante em um cenário dinâmico e competitivo. O que se constata é que, quem optar 
por não reservar algum tempo para tentar ser pioneiro em algo ou experimentar novas 
ideias, ficará condenado a se manter estagnado, o que não seria necessariamente 
um grande problema, salvo pelo fato de que os concorrentes irão, irremediavelmente, 
superar a empresa e aumentar a participação no mercado, conforme o negócio daquela 
empresa se torna cada vez mais desatualizado. 
Enfim, nenhuma pretensão tecnológica cabe a empresas que queiram “um fim 
rápido”! 
Não obstante, inovação tecnológica resulta em vantagem competitiva. O uso 
de uma tecnologia de nova geração é especialmente vantajoso diante de mercados 
saturados. Afinal, em um mundo em que o máximo de companhias está inovando ou 
se transformando digitalmente, a falha em,ao menos, procurar experimentar algum 
grau de inovação tecnológica coloca a organização em premente desvantagem por ela 
se tornar cada vez mais irrelevante para os clientes, além de avessa às mudanças e, 
consequentemente, incapaz de competir com os concorrentes maiores (ou, até mesmo, 
os mais rápidos, ainda que menores) e mais eficientes. 
Ao promover a inovação e novos métodos de pensamento, resulta-se na 
convergência de pensamentos quanto a novas técnicas para realizar negócios e 
aprimorar seus produtos e serviços.
Diante disso, há muitas tecnologias mais recentes para experimentar — na 
realidade, são incontáveis opções. Desde o uso de Inteligência Artificial (IA) e machine 
learning (aprendizado de máquina) até IoT, drones, Blockchain, impressão 3D... São tantas 
10
possibilidades que, até por uma perspectiva de probabilidade estatística, é bastante 
razoável esperar que, pelo menos, uma delas tenha grande adesão às particularidades 
de determinado modelo de negócio. Em cima dessa possibilidade, cabe, portanto, algum 
esforço de planejamento de inovação tecnológica que redefina o valor do negócio.
A inovação tecnológica não é a única vertente de inovação, sendo que outra 
possibilidade muito importante de ser considerada é a inovação de valor.
5 INOVAÇÃO DE VALOR 
O singular poder de criar, ao mesmo tempo em que causa destruição, é fenômeno 
reconhecido, também, por Kim e Mauborgne (2015), em sua tese da inovação de valor. 
Para esses pesquisadores, tão inovadora quanto uma organização que oferece uma nova 
proposta de valor é aquela que é suficientemente audaz em cortar valores tradicionais 
sempre presentes no portfólio dos concorrentes. Normalmente, tomar a decisão arrojada 
de deixar de oferecer o que todos os players do setor fazem significa cortar custos, o que 
proporciona condições financeiras para investir em novas propostas de valor. 
Nesses termos, organizações inovadoras são aquelas que — melhor do que 
simplesmente acumular novos lançamentos, aumentando um portfólio infinito — têm 
a capacidade de sempre substituir produtos e serviços por novos. É uma “competição 
interna” (saudável, sem dúvida), pois, melhor que deixar que um concorrente destrua 
o valor de um portfólio de produtos e serviços, é quando a própria empresa detentora 
desse portfólio o faz. Isso se traduz, na prática, por uma invejável competência de 
conseguir se renovar de maneira permanente, estando sempre alguns passos à frente 
dos competidores. Afinal, enquanto estes se ocupam de tentar imitar ou desvendar a 
proposta de valor do produto ou serviço atual, a empresa inovadora já trabalha, à revelia 
desses concorrentes, na próxima geração de seus produtos e serviços.
Kim e Mauborgne (2015) são autores do livro “Estratégia do Oceano Azul”, um 
dos grandes best-sellers na área de inovação. Na obra, é feita uma alusão comparativa 
entre “oceanos vermelhos” e “oceanos azuis”. 
No caso de oceano vermelho, a simbologia da cor é o “sangue derramado” 
na competição feroz entre empresas que competem em determinado setor ou ramo 
de atuação. É um cenário “sangrento”, no sentido metafórico de que a acirrada 
concorrência se dá com diferentes empresas competindo com base nos mesmos 
parâmetros (mesma base tecnológica, mesma proposta de valor, mesmo modelo de 
negócio, mesma base de clientes em disputa etc.). Se o mercado é comparado a um 
oceano, esses concorrentes são os “tubarões” e, diante de realidades draconianas de 
negócio, quem tem mais poder financeiro (os “grandes tubarões”) acaba “engolindo” os 
pequenos, em um cenário de embate permanente.
11
Na prática, oceanos vermelhos trazem como característica, além dessa 
exacerbada concorrência feroz, uma demanda estacionada, a quase certa perspectiva 
de comoditização de produtos e serviços, regras setoriais muito bem definidas (quando 
não plenamente reguladas pelas instâncias governamentais) e, consequentemente, 
lucros cada vez mais diminutos. 
O porquê de boa parte (na realidade, praticamente todas as empresas) singrarem 
em meio a mares vermelhos é que, do ponto de vista tradicional, a estratégia é vista 
como uma opção a ser fazer, forçosamente, entre liderança de custos e diferenciação. 
Por isso, via de regra, as indústrias de todas as espécies costumam se pautar em, 
unicamente, dois tipos de empreendimentos: 
1. aqueles que oferecem o “mais barato”;
2. aqueles que oferecem “o melhor”. 
Certa miopia gerencial não permite vislumbrar outra saída senão recorrer a uma 
dessas propostas de valor. É uma mentalidade que entende que, se é o mais barato, não 
tem como ser o melhor — e vice-versa. Então, os “barateiros” competem (ferozmente) 
entre si, ao passo que as marcas premium também o fazem entre elas. No fim, todos 
fazem o mesmo: brigam por preço, dentro do seu modelo “padrão” de negócios.
Por outro lado, haveria de ser possível adentrar junto a um oceano azul. 
Simbolicamente, suas límpidas águas traduzem a baixíssima concorrência (quando não, 
simplesmente, a inexistência de concorrentes!). Nele, as características são as de um 
mercado virtualmente inexplorado, o que, consequentemente, traz uma demanda em 
franca ascensão, forte movimento de expansão das fronteiras setoriais e, como último 
resultado, alta lucratividade. Esta última diz respeito diretamente a menos concorrência, 
pois uma empresa pode, por assim dizer, “colocar o preço que quiser”, que não poderia 
ser taxada de praticar preços altos. Afinal, nesse contexto, seria alto comparado a quem?
Na linha de orientação aos oceanos azuis, a chave para se aproximar cada vez 
mais dessa tentadora condição é o conceito de inovação de valor. Ele permite uma 
profunda mudança na orientação de empreendedores, que deixam de tentar jogar o jogo 
da competição pelas regras impostas pelo setor tradicional em que atuam, a fim de criar 
um mercado próprio, em que a empresa possa, na medida do possível, “ditar” as regras. 
Agora, uma pergunta de milhões (ou bilhões) de dólares: como transpor as 
barreiras dos oceanos vermelhos e criar espaços de mercados inexplorados, onde a 
concorrência é simplesmente irrelevante?
Eis que, aí, entra a aplicação prática da inovação de valor: em vez de focar em 
“destruir” a concorrência, é mais inteligente torná-la irrelevante, oferecendo, para isso, um 
salto de valor, criando uma nova demanda de mercado. O “segredo” (ou mérito) envolvido 
12
nesse contexto é que, fugindo desse trade-off valor/custo que quase todas as empresas 
aceitam sem maiores questionamentos, os empreendedores que buscam um oceano azul 
perseguem o aumento de valor oferecido e a oferta de baixos custos simultaneamente. 
Então, não é uma coisa ou outra. É, na verdade, uma e outra!
Como isso poderia ser possível? Dentre outras medidas, pela aplicação da 
ferramenta que Kim e Mauborgne (2015) batizaram de modelo das quatro ações. Ela 
se constitui como um norteador estratégico que lança quatro contundentes questões a 
serem respondidas pelos gestores e empreendedores de uma empresa:
· reduzir: quais atributos de valor oferecidos, hoje, pela empresa, devem ser reduzidos 
bem abaixo dos padrões setoriais?
· eliminar: quais atributos considerados indispensáveis pelo setor de atuação da 
empresa devem ser sumariamente eliminados?
· elevar: quais atributos de valor oferecidos, hoje, pela empresa, devem ser elevados 
bem acima dos padrões setoriais?
· criar: quais atributos nunca oferecidos pelo setor devem ser criados?
As (melhores) respostas para essas quatro ações têm o forte potencial de 
reposicionar uma empresa antes imersa em águas vermelhas do mercado tradicional 
nas praticamente translúcidas águas dos oceanos azuis. 
O que mais chama a atenção na proposta do modelo das quatro ações é que 
o foco se divide tanto em acrescentar valor, de um lado, criando ou elevando os 
padrões de determinados atributos; quanto retirar valor, de outro, eliminando ou, ao 
menos, reduzindo atributos. Uma ousadia de ambos, com o poderoso efeito prático de 
fazer com que os custos evitadosa partir daquilo que se cortou, muitas vezes, passarem 
a favorecer o investimento naquilo que tem que passar a ser ofertado. É por isso que 
é possível, sim, o aparente (mas falso) contrassenso entre baixo custo e alto valor 
agregado, simultaneamente. Isso é inovação de valor!
Claro que procurar as respostas a essas quatro cruciais questões admite uma 
infinidade de propostas. Por certo, a maioria delas não prospera. Assim, é preciso se 
guiar pelos parâmetros que configuram uma boa estratégia alternativa. Nesse aspecto, 
residem três elementos centrais: foco, singularidade e mensagem consistente. 
Com efeito, um novo mercado se pauta em um foco muito bem definido, além 
da devida singularidade dos produtos e serviços que transmitam uma mensagem 
consistente ao mercado.
Assim, a proposta de inovação de valor permite às organizações de hoje 
apresentarem maior aderência aos mercados a que pretendem servir. Aliás, a aderência 
aos tempos atuais é, também, algo explorado na instigante visão do Marketing 5.0.
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6 INOVAÇÃO EM TEMPOS DE MARKETING 5.0
Já deixou de ser novidade o fato de que, de tempos em tempos, quando alguma 
área do conhecimento precisa de uma repaginação, é muito comum que se proponha que 
“agora, é a vez das pessoas!”. Isso já ocorreu com escolas de pensamento, movimentos 
culturais, disciplinas de gestão como Recursos Humanos, Engenharia/Design, Finanças, 
Administração etc. Logo, seria inevitável que abarcasse, mais tempo, menos tempo, as 
frentes de inovação e marketing. É a partir dessa perspectiva que se inicia a análise do 
tão recente movimento chamado Marketing 5.0, mas que tem méritos propositivos, 
os quais não são poucos. Nesse sentido, o mote de “valorizar as pessoas” tem alguma 
fundamentação que vai além da mera narrativa politicamente correta.
Se há, então, uma quinta geração ou um quinto paradigma da área de Marketing, 
convém entender como se deu a evolução nesse ramo do conhecimento. 
O entendimento é que, frente à acelerada transformação que o mundo 
atravessa, já se vivenciam, na atualidade, os dias do Marketing 5.0. Ao menos, essa é a 
visão defendida por Kotler, Kartajaya e Setiawan (2021), que mencionam que a evolução 
capitaneada, principalmente, pelas novas tecnologias digitais e inovações associadas, 
redefine profundamente o conceito de marketing.
Curiosamente (ou não), quanto mais se avança no desenvolvimento tecnológico, 
mais centrado no ser humano o marketing vai se mostrando. Kotler, Kartajaya e Setiawan 
(2021) explicam que levou em torno de 70 anos para o marketing evoluir de sua original 
orientação para o produto ao conceito de centralização humana, preservando, de todo 
modo, algumas características essenciais. Afinal, durante as décadas que se sucederam, 
vários conceitos de marketing resistiram ao implacável teste do tempo. Ocorre que, 
apesar de serem “tradicionais” por natureza, a tríade segmentação/direcionamento/
posicionamento, bem como o modelo de produto, preço, praça e promoção (os clássicos 
4 Ps), tornaram-se critérios básicos universais para os mais atualizados e qualificados 
profissionais das indústrias de todos os segmentos (STADLER; ARANTES; CENI, 2012).
Mas, nesse cenário, como se deu essa progressão do Marketing 1.0 ao Marketing 
4.0, as “fases anteriores” do marketing? 
Em síntese, a trajetória histórica de desenvolvimento costuma rotular de 1.0 o 
marketing orientado ao produto — sua primeira geração, para todos os efeitos. Depois, 
ele evoluiu para o 2.0, do marketing orientado para o cliente; e, ainda, para o 3.0, do 
marketing centrado no ser humano — sim, tal ideia já havia sido evocada! 
Com efeito, no Marketing 3.0, os clientes buscavam não apenas satisfação 
funcional e emocional, mas uma realização verdadeiramente plena com as marcas que 
escolhem, razão pela qual Kotler, Kartajaya e Setiawan (2021) chegam a denominar 
esse estágio de “realização espiritual”. É a perspectiva de que as empresas constroem 
14
diferenciação com seus valores: seus produtos e suas operações visam não apenas 
gerar lucros, mas, também, fornecer soluções para os problemas sociais e ambientais 
mais árduos do mundo.
Não obstante, a onipresente transformação digital experimentada pela 
sociedade levou a novas proposições no âmbito do marketing. É quando o aspecto digital 
se impôs de tal modo que eclodiu o que conhecemos como Marketing 4.0. Essa quarta 
geração foi marcada por seu caráter de nortear o inevitável e irreversível deslocamento 
dos negócios do paradigma tradicional para o digital. É certo que o marketing, no mundo 
digital, não fica limitado apenas às novas mídias e aos canais digitais. A divisão digital 
ainda existe e, sendo assim, o marketing requer, essencialmente, uma abordagem 
omnichannel. Isso significa não uma mera convivência em paralelo entre o físico e o 
digital, mas, sim, uma efetiva integração entre o on-line e o off-line. 
IA, processamento de linguagem natural, tecnologia de sensores e IoT, dentre 
outras das assim chamadas tecnologias de próxima geração (que sustentam, por 
sinal, boa parte da proposta do metaverso quando aliadas à realidade aumentada e 
realidade virtual), têm grande potencial para redefinir as práticas de marketing. Seus 
conceitos não são tão recentes assim, mas, à época do início da profusão do Marketing 
4.0, tais tecnologias habilitadoras da 4ª Revolução Industrial ainda não eram tão 
difundidas como se mostram nos dias atuais. 
Concordando-se com o diagnóstico de Kotler, Kartajaya e Setiawan (2021), 
os profissionais, em geral, ainda estavam no período de transição e adaptação ao 
mundo digital. Ocorre que a pandemia da Covid-19, inegavelmente, acelerou a ampla 
digitalização das empresas. Todas, de algum modo, embarcaram no digital, mesmo 
que muitas sequer soubessem o que realmente estava havendo. Com as políticas de 
lockdown e distanciamento físico que se impuseram, tanto os mercados quanto os 
profissionais de todas as áreas foram forçados a se adaptar às novas realidades digitais. 
Como exemplo, podemos mencionar um mundo “sem contato” (touchless).
Um passo além, chega-se à era do Marketing 5.0. Para corretamente 
compreender sua proposta, inicia-se pelo reconhecimento de que a experiência do 
cliente (Customer Experience), em toda a extensão de seus 5 As (assimilação, atração, 
arguição, ação e apologia), é potencializada com as conveniências oferecidas pelas 
inovadoras tecnologias digitais, empregadas pelo mais avançado marketing que hoje 
se tem à disposição. É nesse atual contexto que se revela o marketing de quinta 
geração. Kotler, Kartajaya e Setiawan (2021) defendem que é mais que chegada a hora 
de as empresas liberarem todo o enorme poder das tecnologias avançadas em suas 
estratégias, táticas e operações de marketing. A ideia subjacente, aqui, é a de se criar 
uma sociedade sustentável, apoiada por tecnologias inteligentes, como na proposta das 
smart cities (cidades inteligentes).
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Convém deixar bastante claro que o aparato tecnológico não é um fim em si 
mesmo. Ele deve ser aproveitado para o bem da humanidade. 
Em suma, o Marketing 5.0 se caracteriza pelos elementos da centralização 
humana do Marketing 3.0 e da capacitação tecnológica do Marketing 4.0.
Enfim, nesse esforço em tentar mostrar a faceta mais humana possível, o 
Marketing 5.0 se define como a aplicação de tecnologias inovadoras que imitam 
ou mimetizam o ser humano para criar, comunicar, entregar e aumentar o valor em 
toda a jornada do cliente. Por exemplo, é quando se conversa em uma central de 
autoatendimento por telefone, quase como sem desconfiar que o interlocutor, do outro 
lado da linha, não é uma pessoa de carne e osso.
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Neste tópico, você aprendeu:
· O “sucesso comercial” (entendido como a chancela ou validação pelo mercado) é o 
critério decisivo para que se possa legitimar uma inovação, a despeito do conceito 
não se limitar a produtos e serviços. Mesmo que estes continuem exatamente iguais, 
há possibilidades de se alcançar diferenciado sucesso com elesmediante inovações 
em termos de processos, marketing e estrutura organizacional.
· Inovação e empreendedorismo se mostram dois lados da mesma moeda de criação 
de valor, o que leva à proposição conceitual de empreendedorismo de alto impacto, 
que contrasta do empreendedorismo mais habitual de quem, simplesmente, realiza 
abertura de empresas de negócios totalmente usuais no mercado.
· A inovação tecnológica revela uma amplitude de facetas, justificando seu protagonismo 
no sucesso dos empreendimentos em geral, o que permite, ainda, apreciar o quanto 
a dimensão tecnológica é eixo central da proposta de valor do movimento que vem 
sendo denominado de 4ª Revolução Industrial ou Indústria 4.0.
· A inovação de valor é um dos mais indispensáveis eixos de sustentabilidade dos 
negócios, mostrando, de forma incontestável, que não apenas de tecnologia se faz 
inovação, mas, sim, de uma aderência mais profunda às reais necessidades dos 
mercados que as empresas se lançam a servir.
· A inovação se direciona junto à perspectiva pregada pelo Marketing 5.0 de 
harmonização da tecnologia com o humanismo, equalizando aquilo que o Marketing 
3.0 já priorizava no entendimento mais consistente das demandas e necessidades 
humanas e com o que o Marketing 4.0 inaugurou em termos de migração definitiva 
para o escopo digital.
RESUMO DO TÓPICO 1
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RESUMO DO TÓPICO 1 AUTOATIVIDADE
1 Abundam novidades para serem apreciadas do ponto de vista dos negócios. Afinal, 
a lista reúne aspectos como IA, processamento de linguagem natural, tecnologia de 
sensores, robótica, realidade aumentada, realidade virtual, IoT e Blockchain. Assim, 
sobre o contexto de inovação relacionado a todas essas instâncias, assinale a 
alternativa CORRETA:
a) ( ) Tecnologias de próxima geração, que redefinem a experiência do consumidor.
b) ( ) Propósito da inovação, no sentido de diferenciá-la da invenção.
c) ( ) Inovação em estrutura organizacional, redefinindo arranjos das equipes.
d) ( ) Fruto da destruição criativa, que condena tais tecnologias ao ostracismo.
2 O fato é que nem toda inovação é de caráter tecnológico. Um crucial conceito que 
precisa ser trabalhado é o da inovação de valor, que é voltado ao instigante desafio 
de se driblar o trade-off custo versus diferenciação, oferecendo produtos, serviços e 
negócios que sejam simultaneamente de baixo custo e de distinta proposta de valor 
percebível pelo cliente. Com base nas características inerentes à inovação de valor, 
analise as sentenças a seguir:
I- É muito mais inteligente procurar desenvolver mercados representados simbolicamente 
 pelos oceanos vermelhos. 
II- Foco, singularidade e mensagem consistente devem ser aspectos a se evitar no tocante 
 a oceanos azuis.
III- O modelo das quatro ações lança reflexões sobre o que reduzir, o que eliminar, o que criar 
 e o que elevar na comparação com os players do mercado.
Assinale a alternativa CORRETA:
a) ( ) As sentenças I e II estão corretas.
b) ( ) Somente a sentença II está correta.
c) ( ) As sentenças I e III estão corretas.
d) ( ) Somente a sentença III está correta.
18
3 Se, antigamente, prevalecia o entendimento que algumas empresas eram tecnológicas 
(como os fabricantes de computadores e desenvolvedores de softwares) e outras 
não (como escritórios de advocacia e açougues), isso vem, cada vez mais, caindo por 
terra em função do amplo, progressivo e irreversível movimento de transformação 
digital que acomete o mundo. Consequentemente, toda empresa, hoje em dia, pode 
ser dita “de tecnologia”, em maior ou menor grau. De acordo com essa percepção 
da importância da tecnologia para as empresas, classifique V para as sentenças 
verdadeiras e F para as falsas:
( ) Uma empresa que, ao menos, tente experimentar adotar uma inovação tecnológica terá 
 muito mais possibilidades de redefinir a proposta de valor de seu negócio.
( ) A inovação tecnológica acaba blindando uma organização de qualquer tipo de iniciativa 
 vinda de sua concorrência, eliminando a importância estratégica de existirem competi-
 dores.
( ) A inovação tecnológica tem o inconveniente efeito colateral de prejudicar a produtividade 
 das equipes de trabalho em um ambiente organizacional.
Assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA:
a) ( ) V - F - F.
b) ( ) V - F - V.
c) ( ) F - V - F.
d) ( ) F - F - V.
4 Conforme costuma se alardear na literatura especializada e na pauta corporativa das 
organizações dos mais diversos portes e ramos de atuação, o empreendedorismo de 
impacto, valendo-se da inovação tecnológica e da inovação de valor, vem, na prática, 
redefinindo as bases da competição convencional. Nesse sentido, comente por qual 
motivo a tendência é os concorrentes mais relevantes de grandes companhias não 
serem outros grandes conglomerados empresariais tradicionais, mas, sim, startups.
5 Em qualquer tipo de indústria, o fato inequívoco é que se buscam novas possibilidades 
de atuação para o crescimento e a sustentação do negócio. Por sinal, novos mercados, 
recém-criados, são sempre atrativos, devido ao enorme potencial de poder se 
aproveitar a baixa concorrência — isso quando não há concorrência alguma. Nesse 
contexto, disserte sobre o que pode ser considerado a “pedra angular” da criação de 
novos mercados.
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INOVAÇÃO COMO PROCESSO 
ORGANIZACIONAL
1 INTRODUÇÃO
No âmbito empresarial, só pode ser gerido aquilo que se encontra estabelecido 
como um processo. Isso se dá com as áreas clássicas de competência organizacional, 
como finanças, marketing e produção. Assim, naturalmente, não seria diferente com a 
inovação. Quando as mais distintas (e, de fato, são inúmeras) atividades que conformam 
as ações inovadoras são devidamente orquestradas, começa-se a fazer sentido evocar 
uma “gestão da inovação”. Esse, pois, é o propósito no qual este tópico se debruça.
Nesse contexto, o presente material visa assimilar formas de desenvolver 
cultura da inovação nas organizações empresariais, entender o processo da inovação 
pela perspectiva do efeito funil, assimilar as diferentes estratégias passíveis de serem 
empreendidas para fins de inovação, apontar os mais relevantes indicadores-chave 
de desempenho (KPI) da inovação e, ainda, compreender a proposta da gestão ágil de 
empresas e metodologias correlatas (como Scrum, XP, Kanban, FDD e Design Sprint). 
Vamos lá?
2 CULTURA DA INOVAÇÃO
Pode-se entender a cultura da inovação como o comprometimento obstinado 
com invenção bem-sucedida. Merece toda ênfase, aliás, o oculto elemento que une essas 
duas frentes (inventividade de um lado e sucesso de outro): há que se harmonizar o 
esforço em atingir ambas simultaneamente, e não apenas uma delas.
Não se pode confundir uma cultura organizacional de inovação com a cultura 
de criatividade: é bem verdade que inexiste inovação sem criatividade, mas, também, 
é líquido e certo que, sem entregas, não há como se falar em inovação. Mesclar 
inspiração com capacidade de entrega é, pois, o cerne da discussão quando se trata 
de cultura da inovação. 
Como se costuma perceber no mercado, o que as mais competitivas empresas 
e destacados executivos procuram, ao compor suas equipes de trabalho, não são 
profissionais que se limitem a serem “diferentes”, que apenas transpareçam uma fértil 
aura imaginativa, mas que, de fato, traduzam essa distinta personalidade em entregas 
efetivas. Por sinal, uma das mais valorizadas competências que as pessoas devem ter 
UNIDADE 1 TÓPICO 2 - 
20
hoje em dia é sua capacidade de conduzir inovações nas empresas. Como se costuma 
dizer, é importante ter iniciativa, mas é fundamental ter “terminativa”: isso perfaz a 
cultura organizacional de fomento à inovação!
Por certo, a cultura da inovação é mais fácil de enunciar do que de ser praticada. 
Na prática, vencido o desafio inicial de desvendar conceitualmente o que realmente se 
deve entender por inovação, há, ainda, que se lidar com o inconteste fato da aversão 
à mudança e colaboração, queparece caracterizar a maior parte dos ambientes de 
trabalho. Fazer uma empresa funcionar no modo “convencional”, voltado ao seu atual 
portfólio de produtos e serviços, já é, em si, suficientemente desafiador — que os digam 
os inumeráveis projetos de consultoria especializada que proliferam para equalizar os 
processos financeiros, de marketing, RH e afins. Configurar uma empresa para o modo 
“inovador” é, consequentemente, tarefa muito mais árdua. 
Não por acaso, praticamente a totalidade dos projetos de consultoria em 
inovação são iniciados em torno do ajuste da cultura da inovação.
As ações em prol da cultura da inovação envolvem, necessariamente, o 
gerenciamento de uma mudança. Sem ela em pensamentos, comportamentos e 
atitudes, a inovação não floresce. Mais uma vez, é trabalhar aquele tênue equilíbrio entre 
o “aqui, nós toleramos o erro” de um lado e o “mas uma hora tem que acertar” de outro.
Provavelmente, um dos grandes “segredos” das organizações mais inovadoras 
(consequentemente, que mantêm culturas organizacionais orientadas a esse propósito) 
é sua capacidade de embutir a execução na estratégia que formulam. Não obstante, é 
preciso reconhecer que muitos planejamentos falham justamente nesse aspecto: são 
desenhados com perfeição, mas morrem na gaveta! E no âmago do necessário para 
se conduzir com maestria uma execução da estratégia concebida para inovar, reside o 
instigante conceito do processo justo.
Envolvimento, explicação e expectativas claras conformam os 3 Es desse 
processo justo, princípios que se reforçam reciprocamente e definem o conceito em 
questão. O termo envolvimento implica no engajamento dos indivíduos ante as 
decisões estratégicas que os impactam, solicitando seu posicionamento e estimulando 
o questionamento recíproco das visões de mundo e dos pressupostos uns dos outros. 
Ele transmite o respeito dos gestores pelos indivíduos a eles subordinados e por suas 
ideias. O que se observa é que o estímulo à contestação aguça o raciocínio de todos, 
desenvolvendo a chamada “sabedoria coletiva”. O envolvimento resulta, enfim, em 
melhores decisões estratégicas por parte da gerência e em maior comprometimento de 
todos os atores na execução dessa estratégia.
Por sua vez, o termo explicação tem a conotação de que todos os participantes 
e interessados nas decisões estratégicas devem mostrar compreensão acerca de suas 
razões e seus critérios. O fato é que explicar o raciocínio acaba legitimando as decisões 
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e eleva, dessa forma, a confiança das pessoas que os seus superiores hierárquicos, pelo 
menos, pararam para considerar suas opiniões e demonstraram ser suficientemente 
imparciais em respeito aos interesses gerais do empreendimento. Na prática, esses 
esclarecimentos proporcionam maneiras para que os funcionários confiem no intento 
de suas chefias, até quando suas próprias ideias são eventualmente rejeitadas. Mais do 
que capacidade de persuasão, isso também cria um feedback efetivo, que fomenta o 
aprendizado coletivo.
Finalmente, quanto às expectativas claras, é preciso que, logo após a 
elaboração da estratégia, os gestores definam com clareza as novas regras do 
jogo. Mesmo que as expectativas sejam ambiciosas (e fundamentais, nesse caso, 
certamente) os empregados devem ficar sabendo de início com base em que padrões a 
avaliação é realizada e quais podem ser as consequências do fracasso. Afinal, quais são 
as pretensões da nova estratégia? Quais são os novos números perseguidos? Quem é 
responsável pelo quê? 
É preciso se lembrar de que, para resultar em processo justo, os objetivos, as 
expectativas e as atribuições não são tão importantes quanto a clareza com que eles 
são interpretados por todos. Disso decorre que, quando as pessoas entendem de modo 
cristalino o que delas se espera, previnem-se situações de politicagem e favoritismo, 
resultando em condições para a execução ágil da estratégia de inovação que se pleiteia.
O processo justo acaba por costurar a cultura da inovação. Sob certa perspectiva, 
tudo se resume em reconhecimento intelectual e emocional. Emocionalmente, as 
pessoas precisam de reconhecimento do seu valor, não como “mão de obra” ou 
“recursos” humanos, mas como pessoas, em suas plenitudes, sendo tratadas com o 
devido respeito e hombridade, aquilatadas por seus méritos individuais, não importando 
o nível hierárquico. 
Os indivíduos buscam reconhecimento intelectual de suas ideias, em termos 
de que a organização solicite suas opiniões e sugestões, bem como reflita sobre elas, 
evidenciando a justa consideração por seu intelecto e estimulando que compartilhem 
seus pensamentos.
A execução de uma estratégia de inovação se ampara em comprometimento, 
confiança e cooperação voluntária, atributos que não são meras atitudes e 
comportamentos. São, de fato, ativos intangíveis, de valor inestimável. Basta reconhecer 
que, quando existe confiança entre as pessoas, elas se sentem mais seguras quanto às 
intenções e ações umas das outras. Não obstante, quando as pessoas estão realmente 
comprometidas, elas se mostram dispostas a sacrificar seus interesses próprios em 
favor dos interesses da empresa. Simplesmente, para elas, faz sentido.
Por fim, evidencia-se uma cultura organizacional verdadeiramente inovadora 
quando, por meio de empatia, respeito e clareza de ideias, os líderes nutrem um 
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ambiente de confiança em sua organização, na perspectiva de seus liderados. Isso 
vale desde a mais clássica atividade de metalurgia até os mais descolados bancos 
digitais; das mais suntuosas lojas de departamento até os mais discretos escritórios 
de advocacia; da mais modesta cooperativa agrícola até as mais diferenciadas 
instituições de ensino.
Em resumo, a cultura da inovação é um quesito estritamente necessário para 
que se possa cogitar alguma possibilidade de conduzir a inovação como um processo 
organizacional. De fato, o entendimento da inovação sob a perspectiva processual fica 
bastante clarificado a partir da apreciação do conceito de funil da inovação.
3 FUNIL DA INOVAÇÃO
Nenhuma figura gráfica representa melhor o processo de gestão da inovação 
do que um funil. Para compreender a razão disso, é preciso considerar uma série 
de aspectos. O mais básico deles é que produtos e serviços são a materialização 
de ideias, ou seja, eles representam o resultado do esforço empresarial em tentar 
atender, da melhor maneira possível, à base de clientes. Logo, tanto para aprimorar 
os atuais itens do portfólio quanto para renová-lo, urge encontrar oportunidades reais 
que apresentem alguma chance de sucesso.
De tal forma, deve-se identificar, primeiramente, quais são e onde se encontram 
as fontes de ideias e, depois, saber como realizar triagem e escolha das ideias que 
se mostrarem mais adequadas. Isso é uma fundamental competência que qualquer 
empresa deveria perseguir, já que se traduz em quesito básico de sobrevivência em 
mercados tão disputados como os atuais.
Não existem verdades absolutas, mas se há algo que mais se aproxima delas, 
é o fato de que escutar a voz do cliente sempre foi e continuará a ser a principal 
ferramenta de geração de ideias. Ouvir suas demandas, entender suas necessidades e 
compreender as circunstâncias vivenciadas é útil não só para melhor alinhar produtos 
e serviços já existentes à base de consumidores, mas, principalmente, para conceber 
novas propostas de valor em termos de inovações em produtos e serviços. Esse é 
mais um daqueles princípios simples, mas com execução nada trivial. Afinal, como 
bem explicam Vianna et al. (2012), o conhecimento explícito, na forma do que se diz 
(e até do que se pensa), é mais superficial. Contudo, para fins de projetos de produtos 
e serviços (principalmente os mais inovadores), tão ou mais importante é captar o que 
as pessoas fazem, usam, sabem, sentem e sonham, algo presente em camadas muito 
mais profundas dos indivíduos. Com vista a essa realidade, outras técnicas menos 
óbvias e menos imediatas do que as clássicas entrevistas e reuniões com