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Prof. Me. Maurício Cassar
UNIDADE IV
Qualidade e Indicadores
em Processos Logísticos
 O propósito de uma organização é gerar valor. 
 Inicialmente, para seus proprietários, o valor promovido pela atividade empresarial passa 
pelo valor que é capaz de gerar às demais partes interessadas, segundo suas necessidades 
e requisitos. 
 Se o valor esperado de uma empresa pelos proprietários é obter renda a partir dos lucros 
obtidos, isso só será possível se os produtos que essa empresa produzir forem capazes de 
gerar valor para clientes, de modo que estes ofereçam a contrapartida esperada pela 
empresa por meio da comercialização de seus produtos.
 Sob a ótica dos fornecedores, estes esperam receber como 
contrapartida, por seus materiais e componentes entregues, 
determinado valor monetário, participando da cadeia de valor 
de seu cliente empresarial. 
 O mesmo pode ser observado por cada uma das partes 
interessadas que oferecem algum tipo de contrapartida para a 
empresa e esperam dela a recompensa adequada.
Indicadores operacionais – geração de valor 
 Podemos compreender a 
geração de valor como uma 
medida de resultado que a 
organização deve ser capaz de 
oferecer a suas partes 
interessadas a partir de um 
sistema de transformação 
composto de recursos, 
processos e modelo de gestão 
alinhados à sustentabilidade.
Geração de valor e resultados – tipos de indicadores
Geração de 
resultados relativos a 
clientes
Geração de 
resultados 
relativos à 
força de 
trabalho
Geração de 
resultados 
relativos aos 
fornecedores
Geração de 
resultados 
econômico-
financeiros
Geração 
de 
resultados 
ambientais
Geração de 
resultados 
sociais
Geração de 
resultados dos 
produtos e 
processos
Fonte: autoria própria.
 A entrega de resultados é intrínseca às organizações. Cabe definir quais serão os resultados 
a serem entregues. Há resultados compatíveis com expectativas de partes interessadas, 
assim como há resultados involuntários e até mesmo indesejados que as organizações 
produzem em função de sua atuação (SOBRAL; PECI, 2013, p. 102).
 Apesar de limitarem a ação gerencial do administrador, as restrições ambientais não o 
impedem de ter poder para influenciar o desempenho e os resultados de sua organização 
(SOBRAL; PECI, 2013, p. 102). 
 Para ser capaz de exercer influência, é necessário controlar 
os resultados das decisões, produtos e processos da 
organização. Por meio do controle, é possível avaliar se 
esses resultados atendem às expectativas de partes 
interessadas e demais envolvidos, especialmente quanto aos 
impactos produzidos pela atividade da organização. 
 Para controlar, precisamos de informações: painel de bordo 
da administração, seus sistemas de controle e indicadores.
Resultados a serem buscados
Especificações dos indicadores – painel de bordo empresarial
Eirostec Business Consulting. Fonte: 
https://www.eirostec.pt/painel-de-bordo-
comercial/. Acesso em: 01 out. 2022.
Hiperdados – Painel de bordo 
construção civil. Fonte: 
https://hiperdados.com.br/index.php
/2017/09/11/como-funciona-o-bi-
para-construcao-civil/painel-de-
bordo-construcao-civil/. Acesso em: 
01 out. 2022.
 É uma informação quantitativa ou qualitativa que expressa o desempenho de um processo, 
em termos de eficiência, eficácia ou nível de satisfação e que, em geral, permite acompanhar 
sua evolução ao longo do tempo e compará-lo com outras organizações. 
 Isso passa pela definição clara do que será medido, ou seja, da fatia da realidade que os 
gestores desejam compreender. Esse “alvo” é chamado de atributo. (FNQ – e-book #41 –
Guia prático: aprenda como definir e utilizar os indicadores de desempenho, 2018, p. 6 ). 
 Atributo é aquilo que se deseja controlar. A métrica é o 
instrumento que será utilizado para obter os dados 
necessários para gerar a informação que será utilizada para 
realizar o controle. 
Indicadores de desempenho – o que são?
 A seleção dos indicadores de desempenho de uma empresa é decisiva para o sucesso 
organizacional. Ele deve ser capaz de prover a organização das informações necessárias 
para as decisões operacionais e estratégicas, além do acompanhamento do relacionamento 
com as diversas partes interessadas.
 Por exemplo, na gestão de pessoas, a organização estabelece uma meta de 80% dos 
colaboradores satisfeitos com a empresa (atributo), para isso, utilizará como ferramenta para 
obtenção dos dados, a pesquisa de clima organizacional, na qual as respostas serão 
tratadas estatisticamente para identificar a porcentagem de colaboradores em nível de 
satisfação com a empresa (métrica – indicador).
 Alguns exemplos de indicadores: lucratividade, market share, 
rentabilidade, inadimplência, absenteísmo, produtividade, 
índice de perdas, evasão de receita, investimento em 
capacitação da força de trabalho, reclamações no Procon, 
entre outros.
Sistemas de indicadores
A principal característica de um indicador é que ele permite a análise de desempenho a partir 
da comparação com metas e referenciais: 
 Desempenho observado em períodos anteriores e tendência futura (série histórica e 
interpolação de dados). 
 Referencial de desempenho comparado com benchmarking. 
 Compromisso assumido e sua evolução.
 Situação de liderança na comparação com concorrentes.
 Qualidade do planejamento e planos de ações.
 Meta de desempenho definida.
 Grau de importância de produtos em um portfólio.
Indicadores de desempenho – informações obtidas
Desdobrando um indicador:
 Para que a empresa necessita do indicador market share? (Qual é a necessidade de 
informação que este indicador busca suprir).
 Este indicador permite avaliar a participação do produto da empresa em relação aos 
produtos dos concorrentes em um determinado mercado. 
 Mostra o nível de competitividade da empresa em relação ao produto e indica possíveis 
necessidades de alterações em atributos que compõem a oferta de valor da empresa.
 Considerado estratégico pela sua importância – potencial de impacto sobre o resultado da 
empresa em função de ações dos concorrentes e da queda de receita com as vendas.
 Interessa à liderança da organização, especialmente ao 
marketing, financeiro, qualidade e outros direta ou 
indiretamente afetados pelos riscos que este 
indicador controla.
 Atualização, disseminação e proteção da informação.
Indicadores de desempenho – exemplo de aplicação
Diante da necessidade de informações para as decisões em uma organização, alguns 
aspectos são importantes na seleção de indicadores e na configuração de seus parâmetros 
(abrangência, atualização, disseminação, confiabilidade). Analise as afirmações que seguem:
I. Os indicadores de desempenho devem ser capazes de prover a organização das 
informações necessárias para as decisões operacionais e estratégicas;
II. Além do controle dos resultados organizacionais, indicadores são necessários para 
monitorar o relacionamento da empresa com as diversas partes interessadas;
III. Apesar do acompanhamento realizado por meio dos sistemas de controle, o administrador 
é impotente diante das alterações do ambiente externo às organizações. 
São corretas somente as afirmações:
a) I e II.
b) I e III.
c) I.
d) II.
e) I, II e III.
Interatividade
Diante da necessidade de informações para as decisões em uma organização, alguns 
aspectos são importantes na seleção de indicadores e na configuração de seus parâmetros 
(abrangência, atualização, disseminação, confiabilidade). Analise as afirmações que seguem:
I. Os indicadores de desempenho devem ser capazes de prover a organização das 
informações necessárias para as decisões operacionais e estratégicas;
II. Além do controle dos resultados organizacionais, indicadores são necessários para 
monitorar o relacionamento da empresa com as diversas partes interessadas;
III. Apesar do acompanhamento realizado por meio dos sistemas de controle, o administrador 
é impotentediante das alterações do ambiente externo às organizações. 
São corretas somente as afirmações:
a) I e II.
b) I e III.
c) I.
d) II.
e) I, II e III.
Resposta
 Quando se estabelece uma necessidade de informação, o primeiro passo é definir qual é o 
atributo que se deseja obter, conhecer o que ele significa, compreender seu contexto. 
 Há uma lógica entre o que se quer saber e o que será medido e como será medido. 
 Se houver clareza sobre o que se quer saber (atributo), os resultados observados passam a 
ter sentido. Coletar a medida e transformá-la em informação fica muito mais simples quando 
se sabe para que essa informação será utilizada.
 Todas as atividades capazes de gerar impacto sobre a 
imagem e sobre o resultado organizacional são fatores críticos 
de sucesso. 
 Esse conceito define atividades de processos que 
efetivamente são estratégicas para o resultado e para a 
imagem da empresa.
Necessidade de informação e indicadores
 Concepção de indicador de desempenho para controle gerencial
 Utilizar um painel de bordo com conjunto de indicadores adequado 
possibilita processos com mais qualidade e efetividade.
Indicadores de desempenho
Qual é o 
contexto da 
informação, 
que fenômeno 
lhe dá 
origem?
O que medir, qual 
é a origem dos 
dados que 
poderão gerar a 
informação 
necessária? 
Como medir, quanto 
medir para ter 
confiabilidade na 
informação e como 
tratar os dados?
Como disponibilizar 
as informações, 
para quem e com 
qual periodicidade 
(quando)?
ATRIBUTO –
necessidade de 
informação.
Fonte: autoria própria.
 Fatores críticos de sucesso são aspectos-chave que permitem que um produto ou negócio 
seja preferido em relação aos concorrentes. 
Podemos definir como fator crítico de sucesso:
 Atributos de produtos e serviços.
 Relações sociais ou empresariais, até mesmo parcerias.
 Atividades e resultados de um processo.
 Operações realizadas na confecção de um produto.
 Domínio sobre determinada tecnologia.
 Acesso a recursos exclusivos ou diferenciados, entre 
outros fatores.
 Fatores críticos de sucesso podem ser uma característica 
específica de um produto, um resultado necessário de um 
processo, uma dimensão crítica de um componente que 
determina o funcionamento ou não de um mecanismo, uma 
relação estabelecida com alguma parte interessada.
Indicadores e fatores críticos de sucesso 
 Objetividade, simplicidade e clareza.
 Relevante para a organização, departamento ou atividade de um processo.
 Quantificável – indicadores comportamentais devem ser convertidos segundo escala 
numérica de prioridade.
 Comparável com outras organizações – indicadores exclusivos não permitem avaliar a 
competitividade da organização em relação àquela dimensão.
 Confiabilidade – método de apuração, tratamento dos dados, verificação de sua atualização.
 Indicadores medidos com periodicidade determinada e compatível com a incerteza daquilo 
que se controla.
 Continuidade do levantamento de informações, permitindo a 
criação de séries históricas.
 Não ficar restrito aos indicadores existentes no mercado.
 Definir mecanismos gerenciais que possibilitem a auditoria 
dos indicadores mais relevantes e mecanismos de melhoria 
incorporados à análise de indicadores.
Recomendações para o projeto de indicadores
Algumas referências importantes sobre fontes de indicadores relevantes:
 Requisitos das partes interessadas (stakeholders);
 Estratégias organizacionais e desdobramentos;
 Processos da cadeia de valor;
 Gestão do risco organizacional;
 Relacionamento com clientes e mercados;
 Indicadores econômicos e financeiros.
Onde obter indicadores
 As medidas que evidenciam como os produtos e serviços são produzidos e como os 
recursos organizacionais são geridos definem o conceito de eficiência, visto que é necessário 
racionalizar o uso dos recursos nas atividades operacionais, evitando desperdício, perdas e 
gasto de tempo em tarefas que não agregam valor. 
A eficiência pode ser medida por: 
 tempo de processo ou de ciclo, em que se mede o tempo total gasto na operação, bem como 
os recursos gastos por unidade produzida; 
 porcentagem de tempo gasto nas atividades que geram valor 
em relação às atividades que não geram valor; 
 custos e índices de desperdício, falta de materiais 
e retrabalhos; 
 tempo de atendimento efetivo e previsto dos pedidos 
dos clientes.
Indicadores de processos: eficiência, eficácia e flexibilidade
 A eficácia é a medida que busca identificar como o produto ou serviço é percebido pelos 
clientes dentro dos padrões acordados. Para avaliar essa percepção, investe-se em 
entrevistas, questionários e contatos diretos ou por e-mail, a fim de avaliar as opiniões 
no pós-venda. 
São padrões de eficácia:
 produtividade: mede a quantidade de produtos prontos para venda e a quantidade 
de produção;
 quantidade: diz respeito ao número de clientes que fizeram 
pedidos e quantos destes foram atendidos;
 entrega: considera o prazo solicitado pelos clientes e 
os atrasos;
 número de reclamações recebidas e atendidas: identifica 
produtos obsoletos ou fora do período de validade.
Indicadores de processos: eficiência, eficácia e flexibilidade
 A flexibilidade demonstra a capacidade das organizações de se adaptar rapidamente às 
mudanças nas condições de operação de mercado. 
 Envolve a disposição para delegar decisões, dar autonomia aos funcionários responsáveis e 
implementar a cultura da melhoria contínua em todos os níveis, banindo a cultura do erro e 
da recriminação. 
 Com a flexibilidade podem ser quantificados o tempo de atendimento de pedidos especiais 
fora do padrão e os pedidos perdidos de clientes em função dos prazos padronizados.
Indicadores de processos: eficiência, eficácia e flexibilidade
vendas/faturamento por mês;
custos fixos/faturamento por mês;
problemas com atrasos de fornecedores e qualidade;
produtividade e retrabalhos por mês;
horas extras necessárias e imprevistas;
devoluções e reclamações de clientes por mês;
não conformidades ou produtos vencidos;
endividamento;
lucratividade;
reclamações por mês;
novos clientes por mês.
Exemplos de indicadores de desempenho da gestão
A partir dos Resultados dos Indicadores econômicos do painel de bordo de uma empresa de 
saneamento, assinale a alternativa correta em relação aos resultados apresentados 
especificamente pelo indicador operacional IFn01 – Índice de desempenho financeiro:
a) O resultado apresenta evolução positiva.
b) O resultado atende ao requisito da parte interessada 
acionista.
c) O resultado apresenta situação pior que o referencial 
comparativo utilizado pela empresa.
d) O resultado apresenta evolução negativa.
e) Em 2015, o resultado IFn01 apresentou-se melhor que o 
referencial comparativo.
Interatividade
Indicadores econômicos
Código
Grau de 
importância
Indicador
Unidade de 
medida
Direção de 
favorabilidade
2015 2016 2017
Referencial
comparativo
RPI
IFn01 Operacional
Índice de 
desempenho 
financeiro
% 133 135,5 135,9
Empresa 
MN 
– 133,6%
A partir dos Resultados dos Indicadores econômicos do painel de bordo de uma empresa de 
saneamento, assinale a alternativa correta em relação aos resultados apresentados 
especificamente pelo indicador operacional IFn01 – Índice de desempenho financeiro:
a) O resultado apresenta evolução positiva.
b) O resultado atende ao requisito da parte interessada 
acionista.
c) O resultado apresenta situação pior que o referencial 
comparativo utilizado pela empresa.
d) O resultado apresenta evolução negativa.
e) Em 2015, o resultado IFn01 apresentou-se melhor que o 
referencial comparativo.
Resposta
Indicadores econômicos
Código
Grau de 
importância
Indicador
Unidade de 
medida
Direção de 
favorabilidade
2015 2016 2017
Referencial
comparativo
RPI
IFn01 Operacional
Índice de 
desempenho 
financeiro
% 133 135,5 135,9
Empresa 
MN 
– 133,6%
 São indicadoresque avaliam e monitoram a relação da empresa com a parte interessada, 
clientes, identificando comportamentos de clientes e suas alterações, participação de 
mercado e indicadores ligados à competitividade da organização, grau de fidelização de 
clientes, entre outros.
 Identificar os atributos desejados pelo segmento de clientes da empresa e o grau de 
importância que este dá para cada atributo permite realizar análise de valor comparada entre 
a oferta da empresa e de concorrentes, identificando o grau de distinção que a empresa 
consegue em seu mercado. 
 Tais atributos podem ser aspectos físicos e funcionais do 
produto, mas também podem ser atributos extrínsecos ao 
produto, como, por exemplo, atendimento, disponibilidade de 
numeração de peças de roupa e calçados, ambiente interno 
da loja física, informações oferecidas no portal da empresa.
Indicadores de Relacionamento com clientes e mercados
A proposta de entrega de valor 
dessa empresa é expressa em 
função de cada uma de suas 
partes interessadas mais 
relevantes, para o que define 
metas e indicadores de 
desempenho que possibilitam 
verificar se a expectativa da 
parte interessada está sendo 
atendida. Sabesp Diretoria 
Metropolitana – RG PNQS 2018.
Resultados a serem buscados – Indicadores de desempenho – clientes
Relatório de Gestão PNQS 2018 – Sabesp Diretoria Metropolitana (adaptado). Disponível em: 
http://pnqs.com.br/wp-content/uploads/2018/12/ID169_RG-PNQS-NVEL-IV-PLUS_SABESP-
_DIRETORIA-METROPOLITANA.pdf p. 14 (Adaptado)
Identificação de interesses, necessidades e expectativas das partes interessadas
PI – parte
interessada
Prática de 
identificação 
dos 
interesses
Respons.
Forma de 
proteção 
dos direitos
Necessi-
dade
Requisito
Principais indicadores 
relacionados
C
lie
n
te
s
Pesquisa de 
satisfação de 
clientes
Unidades de 
Negócios Órgãos de 
defesa do 
consumidor, 
Arseesp
Disponibili-
dade de 
produtos e 
serviços 
com 
qualidade
Qualidade do 
serviço
executado
8.3.21-ISPS; 5.3.22-ISPSL e 
8.3.20-Índice de Insatisfação
Prazo
8.5.35-IORC;8.5.38-Tempo
Médio de Ligação de Água; 
8.5.39-Tempo Médio de 
Ligação de Esgoto; 8.5.40-
ISP10 Execução de 
Vazamentos de Água no 
prazo; 8.5.41-Tempo Médio da 
Execução das Desobstruções 
de Esgoto; IPA 8.3.24-Clientes 
atendidos na agência até 15’ e 
8.3.26-Tempo Médio de 
Atendimento na Central de 
Atendimento
Qualidade do 
produto
8.5.10-ICAD
Regularidade
de 
abastecimento
8.5.2-IRA e 8.5.18-IRD
 O processo de planejamento estratégico da organização estabelece direções e metas a 
serem alcançadas para a realização de objetivos específicos e que mobilizam de maneira 
sistêmica toda a organização. 
 A definição de desenvolvimento de mercados, aumento de rentabilidade ou do ticket médio 
de clientes, expansão ou concentração de negócios, entre outros, geram objetivos e metas 
quantificáveis, que devem possibilitar a avaliação do desempenho da organização e de seus 
processos e áreas em relação às metas corporativas estabelecidas.
 Exemplo: Para o objetivo estratégico Garantir a 
sustentabilidade econômico-financeira da empresa, 
indicadores como o total de receita mensal e a lucratividade 
são indicadores úteis.
Indicadores – Estratégias organizacionais e desdobramentos
 Por meio de conjuntos de atividades dos processos, é possível identificar aquelas que 
possuem requisitos essenciais ao desempenho dos produtos entregues ao final da cadeia 
de valor. 
 Essas atividades são aquelas que devem ser monitoradas por meio de indicadores 
operacionais e gerenciais, buscando garantir a oferta de valor proposta para clientes e seus 
impactos sobre as demais partes interessadas da organização.
 Em relação aos processos, termos como produtividade, 
racionalização, garantia da qualidade (conformidade, 
confiabilidade, diferenciação) são bastante comuns em 
setores de produção, além de engenharia e desenvolvimento 
de produtos e processos, logística e outros. Um dos focos que 
geralmente se observa é a otimização dos resultados (maior 
qualidade e quantidade) com o emprego mínimo de recursos.
Indicadores de Processos da cadeia de valor 
 A partir das análises realizadas pela organização, esta elabora o mapa de risco, no qual 
aponta os diferentes tipos de riscos à organização e sua imagem, identificando mecanismos 
de tratamento dos riscos e seu monitoramento por meio de indicadores estratégicos, 
inclusive o grau de severidade do risco, avaliado por meio de ferramenta de priorização 
como, por exemplo, a matriz GUT.
Exemplos de tipos de riscos:
 Risco do negócio. Risco operacional. Risco de pessoas. 
 Risco ambiental. Risco de ativos de infraestrutura operacional. 
 O tratamento, prevenção ou mitigação desses riscos gera 
práticas gerenciais de elevada importância para a organização, 
com metas de resultados significativos para a imagem e para a 
própria sobrevivência. Estas práticas requerem indicadores 
estratégicos para seu controle e avaliação, que devem integrar 
o painel de bordo da administração.
Gestão do risco organizacional
 Refere-se ao acompanhamento das finanças e orçamento, avaliando o desempenho 
financeiro da organização, apontando para as receitas esperadas versus realizadas em 
relação às despesas incorridas.
 A importância de sistema de indicadores específico para a área financeira da organização 
está nas informações obtidas por meio dos indicativos financeiros, abrangendo praticamente 
toda a operação.
 Distribuição dos investimentos – eficácia, controle orçamentário, capacidade de 
financiamento interno e externo, capacidade administrativa dos gestores organizacionais 
quanto à eficácia de recursos orçamentários.
 Custos fixos, custos variáveis, 
 ponto de equilíbrio do negócio, 
 índice de inadimplência, 
 índice de desempenho financeiro.
Indicadores financeiros
 A gestão de recursos humanos ou gestão de pessoas é a parte da organização responsável 
por uma série de processos que afeta diretamente os resultados organizacionais. 
 Apresenta, por um lado, atividades muito burocráticas regulamentadas por leis e 
convenções; e, por outro, grande dinamismo e interação social quando trata do investimento 
realizado no desenvolvimento de talentos e lideranças na organização, promoção da 
inovação e criatividade, além de cuidar do bem-estar e satisfação dessa parte interessada 
representada pela força de trabalho.
Indicadores de recursos humanos:
 Turnover, absenteísmo, nível de satisfação da força de 
trabalho, acidentes de trabalho, produtividade da força de 
trabalho, avaliação de desempenho, necessidade de 
capacitação e desenvolvimento, riscos ligados à saúde, 
segurança e qualidade de vida no trabalho.
Indicadores de gestão de pessoas
 Indicadores organizacionais: São indicadores que dizem respeito ao controle de atividades e 
resultados obtidos pela organização como um todo.
 Retorno sobre o investimento: o quanto a empresa entrega de valor para os investidores em 
relação ao que foi aportado. 
 Lucratividade: o quanto sobra após o pagamento de todas as despesas da organização.
 Índice de cumprimento de metas: a capacidade de cumprir as 
exigências definidas em certo período.
 Grau de internacionalização do negócio.
Indicadores organizacionais
 Indicadores sociais e ambientais: são indicadores que monitoram a relação da empresa com 
o meio ambiente e seus recursos, bem como sua interação com a sociedade como um todo.
 Índice de sansões e indenizações.
 Investimento anual em programas de mitigação de impactos.
 Quantidade de famílias assistidas diariamente com o excesso de produção de alimentos.
 Investimento anual em programas sociais à comunidade;
 Investimento em tarifa social em relação ao faturamento total.
 Investimentos em colaboradores e qualidade de vida no trabalho.
Indicadores sociais e ambientais
Indicadores de desempenho interno – logísticaFonte: Livro-texto.
Indicador Descrição Cálculo
Pedidos completos no prazo
Entregas dentro do prazo e das 
especificações
Entregas completas/total entregue
Fill rate
Porcentagem de pedidos 
entregues integralmente
Porcentagem de pedidos 
integrais/entregas totais
Acuracidade do inventário
Saldo entre estoque físico e 
contábil
Porcentagem de estoque 
físico/estoque no sistema
Stock out
Pedidos não atendidos por falta de 
estoque
Valor da venda perdida por falta de 
estoque
Baixo giro
Produtos em estoque sem 
movimentação
Porcentagem de estoque 
parado/estoque total
Tempo de carga/descarga
Tempo de espera de veículos no 
carregamento
Tempo médio entre chegada e 
saída
Pedidos atendidos por dia Número de pedidos expedidos
Valores de volumes do dia/volume
total
Custo de transporte total Valor gasto por mês com fretes
Gasto com fretes/gastos totais de 
logística
Porcentagem de capacidade de 
carga
Avalia a capacidade ociosa dos
veículos
Porcentagem de carga
expedida/capacidade dos veículos
Coleta no prazo
Calcula a porcentagem de coletas 
dentro do prazo
Coletas no prazo/coletas totais
Avaria no transporte (damage)
Mede o número total de avarias 
em transporte
Avarias no transporte/total 
expedido (R$)
 Os indicadores de desempenho logístico são úteis para rastrear e otimizar todos os 
processos da área. Os resultados servem para dimensionar o nível de serviço em diferentes 
operações logísticas. Nesta área em especial, é necessário considerar os estoques, os 
meios de entrega e a segurança no transporte das mercadorias.
Especificamente indicadores de desempenho externo da logística:
Indicadores de desempenho externo – logística
Fonte: Livro-texto.
Indicador Descrição Cálculo
Entregas realizadas dentro do 
prazo
Calcula a taxa de entrega 
realizada dentro do prazo com o 
fornecedor
Número de entregas dentro do 
prazo/número de entregas totais
Entregas devolvidas (parcial ou 
integral)
Número de entregas devolvidas 
(total ou parcialmente) devido à 
falha do fornecedor
Entregas devolvidas parcial ou 
integralmente/total de entregas 
recebidas (aceitas + devolvidas)
Tempo de entrega de produtos Tempo de entrega do fornecedor
Data de solicitação do pedido ao 
fornecedor/data de entrega do 
pedido
Recebimento dos pedidos 
dentro das especificações 
solicitadas
Quantidade de produtos 
entregues dentro das 
especificações solicitadas
Quantidade de entregas dentro 
das especificações/total de 
entregas aceitas
Para uma empresa que atua no ramo de tratamento de água, podemos afirmar que se trata de 
um risco empresarial diretamente ligado à área operacional (produção) da empresa:
a) Não execução do plano de investimentos.
b) Falta de água por estiagem.
c) Redução da arrecadação motivada pelo aumento da inadimplência dos clientes.
d) Não cumprimento das leis e responsabilidades ambientais.
e) Alteração da qualidade da água “in natura”.
Interatividade
Para uma empresa que atua no ramo de tratamento de água, podemos afirmar que se trata de 
um risco empresarial diretamente ligado à área operacional (produção) da empresa:
a) Não execução do plano de investimentos.
b) Falta de água por estiagem.
c) Redução da arrecadação motivada pelo aumento da inadimplência dos clientes.
d) Não cumprimento das leis e responsabilidades ambientais.
e) Alteração da qualidade da água “in natura”.
Resposta
 A normalização é uma metodologia de gestão focada em orientar as empresas a melhorar a 
qualidade dos processos. Por conseguinte, determina a padronização das atividades e 
tarefas, que devem ser continuamente aperfeiçoadas.
 Normalização é a atividade que estabelece prescrições (comuns e repetitivas) relacionadas a 
problemas existentes ou potenciais a fim de obter excelência na condução dos processos. É 
uma metodologia consolidada e compartilhada com os interessados que promove 
competitividade, eficiência, traz confiança e permite reduzir riscos e possibilidades de erros 
na reprodução de um procedimento.
Objetivos:
Normalização e Qualidade
Fonte: Livro-texto.
Economia
Reduzir a variedade de produtos e 
procedimentos (simplificação)
Comunicação
Eficiência nas informações entre empresa/clientes e 
confiabilidade
Segurança Proteger a vida humana e a saúde
Consumidor
Prover os consumidores com produtos/serviços de 
qualidade
Barreiras Evitar normas conflitantes nos mercados e países
Enquanto método de gestão de processos, a normalização permite às organizações uma série 
de benefícios, como: 
 utilização adequada dos recursos organizacionais, como equipamentos, materiais e pessoal; 
 padronização da produção, com ganhos de escala e escopo; 
 qualificação da mão de obra, com ganhos de produtividade; 
 redução do consumo e do desperdício de recursos; 
 estabelecimento de especificações comuns para insumos, matérias-primas e equipamentos; 
 elevação da produtividade e maior controle de operação dos processos. 
 A normalização estabelece regras que devem ser respeitadas 
pelos funcionários. Essas normas são elaboradas por meio de 
consenso e avaliação isenta e transparente, sem interesses 
pessoais, o que é melhor para as organizações.
Normalização e gestão de processos
 As normas são classificadas conforme a finalidade das organizações, que buscam melhorar 
a condução dos negócios e a gestão dos processos. 
 Normas internacionais se destinam a vários países e são adotadas por empresas de portes 
variados, desde grandes organizações – tanto multinacionais quanto nacionais – até as 
PMEs industriais que buscam assegurar qualidade e padronização nas operações;
 As normas regionais destinam-se a um grupo de países que 
compõem determinada região econômica ou política. Entre 
seus elaboradores, podemos citar o Comitê Europeu de 
Normalização e a Associação Mercosul de Normalização.
Classificação das normas internacionais
Fonte: Livro-texto.
Regionais Adotadas por organizações regionais com atividades normativas, como Mercosul e União Europeia
Nacionais Adotadas por organizações nacionais de normalização, como ABNT (Brasil) e Ansi (Estados Unidos)
Internacionais
Adotada por organizações como ISO, International Electrotechnical Commission (IEC) e International 
Telecommunication Union (ITU)
 No Brasil, a Associação Brasileira de Normas Técnicas, fundada em 1940, é uma 
associação privada, sem fins lucrativos e reconhecida pelo setor público como órgão 
responsável pela normalização. 
A ABNT tem reconhecida atuação e suporte às operações das organizações brasileiras, com 
as funções de: 
 Reconhecer a propriedade intelectual com conhecimento sistematizado; 
 Promover a competitividade sustentável das organizações; 
 Contribuir para o desenvolvimento tecnológico e científico; 
 Proteger o consumidor e defender o meio ambiente; 
 Representar o Brasil em foros internacionais; 
 Reconhecer as normas elaboradas por 
empresas internacionais.
Normas nacionais
Família ISO 9000 – Gestão da qualidade
 A família ISO 9000 é o padrão de gestão de qualidade mais conhecido do mundo para 
empresas e organizações de qualquer tamanho.
Família ISO 14000 – Gestão ambiental
 Melhore seu desempenho ambiental com esta família de padrões.
ISO 26000 – Responsabilidade social
 Ajude sua organização a operar de forma socialmente responsável com este padrão.
ISO 31000 – Gerenciamento de riscos
 Gerencie riscos que podem comprometer o desempenho de 
sua empresa com esta norma ISO.
Família ISO 45000 – Saúde e segurança ocupacional
 Reduza os riscos no local de trabalho e garanta que todos 
cheguem em casa com segurança com a ISO 45001.
Principais famílias de normas ISO
Fonte: https://www.iso.org/about-us.html
Família ISO 9000 – Gestão da qualidade
 A família ISO 9000 é o padrão de gestão de qualidade mais conhecido do mundo para 
empresas e organizações de qualquer tamanho.
 A ISO 9001:2015 especifica requisitos para um sistema de gestão da qualidade quandouma organização:
a) Precisa demonstrar sua capacidade de fornecer consistentemente produtos e serviços 
que atendam aos requisitos do cliente e aos requisitos estatutários e 
regulamentares aplicáveis;
b) Visa aumentar a satisfação do cliente por meio da aplicação 
efetiva do sistema, incluindo processos para melhoria do 
sistema e garantia de conformidade com os requisitos do 
cliente e estatutários e regulamentares aplicáveis.
 Todos os requisitos da ISO 9001:2015 são genéricos e 
destinam-se a serem aplicáveis ​​a qualquer organização, 
independentemente do seu tipo ou dimensão, ou dos produtos 
e serviços que presta.
Principais famílias de normas ISO
Diretrizes para nortear a implantação de um SGQ:
 documento com a definição da política e dos objetivos do SGQ, divulgado amplamente entre 
os funcionários;
 elaboração do manual da qualidade, que é o resumo do SGQ;
 registro de todos os procedimentos para fins de conhecimento e treinamento de 
novos funcionários;
 documentação dos processos, para permitir as funções de planejamento, operação 
e controle;
 registros do cumprimento dos procedimentos definidos no SGQ.
ISO 9001 – diretrizes para um SGQ
 Organização focada nos consumidores, buscando atender às suas necessidades de forma a 
garantir sua satisfação, pesquisando a percepção dos clientes em relação aos produtos e 
serviços para atender a esse requisito; 
 Liderança comprometida com a efetiva implantação e cumprimento do SGQ, que realiza 
reuniões periódicas de acompanhamento e dá apoio motivacional e suporte às necessidades 
identificadas, disponibilizando ainda recursos financeiros, caso necessário; 
 Funcionários engajados, pois precisam atuar de forma efetiva 
na execução das normas e dos procedimentos para a 
implantação do SGQ, além de ajudar na sua manutenção 
e atualização; 
 Visão holística do desempenho organizacional, com foco nos 
processos que permitem uma avaliação completa do SGQ; 
ISO 9001:2015 – fundamentos
 Enfoque na gestão dos processos por meio de monitoramento permanente do desempenho 
dos processos-chave e controle dos indicadores de desempenho; 
 Difusão da necessidade de melhorias contínuas associadas a ações preventivas e corretivas 
por um sistema de divulgação de informações e ampla comunicação interna com 
os funcionários; 
 Tomada de decisões efetivas e ágeis que impeçam atrasos e procrastinações, garantindo a 
efetividade do SGQ; 
 Fornecedores envolvidos nos objetivos do SGQ e 
comprometidos com os requisitos das normas, assegurando 
qualidade, prazos e preços.
ISO 9001:2015 – fundamentos
Família ISO 14000 – Gestão ambiental
Melhore seu desempenho ambiental com esta família de padrões.
 A ISO 14001:2015 especifica os requisitos para um sistema de gestão ambiental que uma 
organização pode usar para melhorar seu desempenho ambiental. A ISO 14001:2015 
destina-se a ser utilizada por uma organização que pretenda gerir as suas responsabilidades 
ambientais de forma sistemática, contribuindo para o pilar ambiental da sustentabilidade.
 A ISO 14001:2015 ajuda uma organização a alcançar os resultados pretendidos de seu 
sistema de gestão ambiental, que agrega valor ao meio ambiente, à própria organização e às 
partes interessadas. 
Consistente com a política ambiental da organização, os 
resultados pretendidos de um sistema de gestão 
ambiental incluem:
 melhoria do desempenho ambiental;
 cumprimento das obrigações de compliance;
 realização dos objetivos ambientais.
Principais famílias de normas ISO
ISO 26000 – Responsabilidade social
Ajude sua organização a operar de forma socialmente responsável com este padrão.
A ISO 26000:2010 fornece orientação para todos os tipos de organizações, 
independentemente de seu tamanho ou localização, sobre:
 Conceitos, termos e definições relacionados à responsabilidade social;
 Os antecedentes, tendências e características da responsabilidade social;
 Princípios e práticas relativos à responsabilidade social;
 Os temas e questões centrais da responsabilidade social;
 Integrar, implementar e promover o comportamento 
socialmente responsável em toda a organização e, por meio 
de suas políticas e práticas, em sua esfera de influência;
 Identificar e envolver as partes interessadas;
 Comunicar compromissos, desempenho e outras informações 
relacionadas à responsabilidade social.
Principais famílias de normas ISO
ISO 31000 – Gerenciamento de riscos
Gerencie os riscos que podem comprometer o desempenho de sua empresa com esta 
norma ISO.
 A ISO 31000:2018 fornece diretrizes sobre o gerenciamento de riscos enfrentados pelas 
organizações. A aplicação dessas diretrizes pode ser customizada para qualquer 
organização e seu contexto.
 A ISO 31000:2018 fornece uma abordagem comum para 
gerenciar qualquer tipo de risco e não é específica do setor.
 A ISO 31000:2018 pode ser usada ao longo da vida da 
organização e pode ser aplicada a qualquer atividade, 
incluindo as tomadas de decisão em todos os níveis.
Principais famílias de normas ISO
Família ISO 45000 – Saúde e segurança ocupacional
 Reduza os riscos no local de trabalho e garanta que todos cheguem em casa em segurança 
com a ISO 45001.
 A ISO 45001:2018 especifica os requisitos para um sistema de gestão de saúde e segurança 
ocupacional (SSO) e fornece orientações para seu uso, para permitir que as organizações 
forneçam locais de trabalho seguros e saudáveis, prevenindo lesões e problemas de saúde 
relacionados ao trabalho, bem como melhorando proativamente seu desempenho de SSO.
 A ISO 45001:2018 é aplicável a qualquer organização que 
deseje estabelecer, implementar e manter um sistema de 
gestão de SSO para melhorar a saúde e segurança 
ocupacional, eliminar perigos e minimizar os riscos de SSO 
(incluindo deficiências do sistema), aproveitar as 
oportunidades de SSO e abordar a gestão de SSO são 
conformidades do sistema associadas às suas atividades.
Principais famílias de normas ISO
A implantação do sistema de gestão da qualidade (SGQ) é um tema central para a gestão 
dos processos, que têm como um dos seus objetivos o aumento da produtividade dos 
procedimentos organizacionais, sendo que estes podem criar um diferencial competitivo em 
relação aos concorrentes e garantir aos clientes que a empresa já possui uma gestão de 
qualidade, além do foco nas especificações dos produtos comercializados. Sendo assim, 
assinale a alternativa que apresenta uma norma que forneça diretrizes para o gerenciamento 
de riscos enfrentados pelas organizações.
a) SA 8000:2014.
b) ISO 31000:2018.
c) ISO 45000:2018.
d) ISO 9001:2015.
e) ISO 14001:2015.
Interatividade
A implantação do sistema de gestão da qualidade (SGQ) é um tema central para a gestão 
dos processos, que têm como um dos seus objetivos o aumento da produtividade dos 
procedimentos organizacionais, sendo que estes podem criar um diferencial competitivo em 
relação aos concorrentes e garantir aos clientes que a empresa já possui uma gestão de 
qualidade, além do foco nas especificações dos produtos comercializados. Sendo assim, 
assinale a alternativa que apresenta uma norma que forneça diretrizes para o gerenciamento 
de riscos enfrentados pelas organizações.
a) SA 8000:2014.
b) ISO 31000:2018.
c) ISO 45000:2018.
d) ISO 9001:2015.
e) ISO 14001:2015.
Resposta
 ABNT. Sobre a normalização. São Paulo, [s.d.]. Disponível em: https://bit.ly/3O6Lun1. 
Acesso em: 21 jun. 2022.
 ABNT. ABNT NBR ISO 9001: sistemas de gestão da qualidade – requisitos. Rio de 
Janeiro, 2015.
 ARAUJO, L. C. G.; GARCIA, A. A. Gestão de pessoas. São Paulo: Atlas, 2010
 FNQ. Gestão por processos n. 6. São Paulo: FNQ, 2014. Disponível em: 
https://bit.ly/36uEXln. Acesso em: 21 jun. 2022.
 FNQ. Modelo de Excelência da Gestão (MEG): guia de 
referência da gestão para excelência 21. ed. São Paulo: FNQ, 
out. 2016a. Disponível em: https://conteudo.fnq.org.br/baixe-gratuitamente-a-publicacao-meg-e-instrumento-de-avaliacao-
pdf. Acesso em: 21 jun. 2022.
Referências
 FNQ. Guia prático: aprenda como definir e utilizar os indicadores de desempenho. São 
Paulo, dez. 2018d. (#41). Disponível em: https://bit.ly/3iBjtGa. Acesso em: 14 mar. 2022. 
 FNQ. Modelo de excelência da gestão – MEG: guia de referência da gestão para excelência 
21ª edição. São Paulo: FNQ, out. 2016a. Disponível em: https://bit.ly/3qAzfoV. Acesso em: 
15 mar. 2022.
 FNQ. Novo modelo de excelência da gestão – MEG. São Paulo, dez. 2016b. (#24). 
Disponível em: https://bit.ly/3JDzAi5. Acesso em: 23 mar. 2022.
 SABESP. Diretoria metropolitana 2018. São Paulo: Sabesp, 2018a. Disponível em 
https://bit.ly/3uqDMeN. Acesso em: 1 mar. 2022.
 SOBRAL, F.; PECI, A. Administração: teoria e prática no 
contexto brasileiro. 2. ed. São Paulo: Pearson Education do 
Brasil, 2013. 
Referências
ATÉ A PRÓXIMA!