3.09.ET.Principios, teorias e sistemas em gestão de pessoas

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GESTÃO DE PESSOAS 
Profa. Dra. Andreia Malanga 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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3 PRINCÍPIOS, TEORIAS E SISTEMAS EM GESTÃO DE PESSOAS 
 
3.1 Liderança 
A liderança pode ser definida como a capacidade de uma pessoa conduzir 
outra(s) a partir da identificação de princípios, mitos e crenças compartilhadas. Os 
líderes que melhor representam essa definição são personalidades religiosas 
concentrando o poder da palavra e da referência em uma pessoa reconhecida como 
um líder em um grupo. 
Os pastores e papas, como exemplo, são pessoas que conduzem grupos 
religiosos sendo vistos ou representados como fontes de inspiração e orientação na 
condução da vida de milhares de pessoas. 
A área política formada, por exemplo, pelo Presidente, Ministros e Chefes de 
Governos em geral, tem competências que reúnem conhecimentos, habilidades e 
atitudes que lhe conferem o poder de representação de um bairro, município, estado, 
país além de outros grupos específicos. Ao analisar a propaganda política observamos 
que o candidato apresenta suas propostas e características de modo a ganhar a 
confiança do eleitor e finalmente se eleger. 
Tanto os líderes religiosos como os políticos são excelentes exemplos do poder 
da argumentação, apresentação, influência, além de outras características que 
movimentam inúmeras pessoas na direção que eles orientam demonstrando forte 
capacidade na obtenção daquilo que almeja. 
A liderança, portanto, ocorre quando há a identificação de um indivíduo 
colocado em evidência que representa um grupo. Deste modo, um dirige ou indica o 
caminho e os demais seguem as orientações rumo a um propósito. 
No mundo organizacional, ou seja, na empresa o líder é a pessoa que estimula 
e motiva funcionários, auxilia seus colaboradores a se desenvolverem indicando 
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aspectos a serem melhorados e exaltando pontos fortes, apoia situações emergentes 
desafiadoras além de cuidar do bem estar profissional do colaborador promovendo 
qualidade de vida (apoio e estímulo a realização de check-ups periódicos, 
monitoramento do horário de trabalho, incentivo a atividades de lazer e/ou esportes). 
Observa-se que o perfil do líder contemporâneo exige características técnicas 
que trazem sua experiência pregressa (anterior) com a gestão de pessoas ou trabalho 
em equipes de sucesso e principalmente suas habilidades e atitudes frente a forma e 
caminhos para atingir os resultados organizacionais promovendo um clima de 
motivação e saúde do grupo. 
Na década de 1980, muitas empresas contavam com um absenteísmo enorme 
por conta de licença saúde por stress, hipertensão e doenças cardíacas. Esse fato 
trouxe muito prejuízo para as organizações que tinham de pagar por funcionários 
substitutos além dos efetivos afastados além de perder todo investimento em 
treinamento, habilidade nas funções e aculturamento. 
Esse fato promoveu a preocupação com a qualidade de vida dos funcionários, 
aspecto fundamental para um equipe de alta performance. A questão da 
produtividade deve sempre estar alinhada a qualidade de vida, afinal nesta década de 
1980 houve um aumento de pagamentos provocados não pelo aumento do processo 
produtivo e sim em função da necessidade de novas contratações a título de 
substituição de funcionários afastados por problemas de saúde. 
 
3.2 Teoria dos Traços 
A Teoria dos Traços adota o pressuposto que o indivíduo nasce com traços na 
personalidade que o qualifica ou não para a liderança. Sob essa perspectiva não há 
como formar líderes, tendo em vista que os líderes já nascem com as qualificações 
necessárias para esse cargo. 
Somente indivíduos que tivessem alguns traços como físicos, intelectuais, 
sociais e direcionados para a tarefa poderiam ser considerados Líderes. 
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Entre as características físicas a aparência, a estatura, a energia e força física 
seriam os traços mais marcantes. Já entre as características intelectuais destacam-se a 
adaptabilidade, o entusiasmo, a autoconfiança, a segurança e a inteligência. Em 
relação às características sociais do líder, se destacam aspectos como cooperação, 
habilidades de relacionamento e habilidades de organização. Por fim, no que tange a 
característica de traços orientados à tarefa estariam a força de vontade, persistência e 
a iniciativa em fazer algo. 
Embora saibamos hoje que essas características são importantes para a 
formação de um Líder, apenas elas não são garantia de que esse indivíduo realmente o 
seja e obtenha sucesso. 
 
3.3 Teorias Comportamentais 
As teorias comportamentais se subdividem em Teoria dos estilos de Liderança e 
Teoria do Grid Gerencial. A Teoria dos estilos de Liderança abrangem perfis 
autocráticos, democráticos e liberais (em francês Laissez-faire). 
No estilo autocrático, o líder é extremamente centralizador de todas as ações 
do grupo ou equipe de trabalho, toma as decisões por conta própria sem consultar 
ninguém, define o quê, como e quando realizar as tarefas, cabendo a seus liderados 
apenas cumprir suas ordens sem a possibilidade de qualquer discussão. 
No estilo democrático, o Líder é mais aberto a participação do grupo ou equipe 
de trabalho. Esse Líder envolve os colaboradores nas tomadas de decisões e até 
incentiva essa participação. Os colaboradores recebem feedbacks (avaliações sobre o 
trabalho realizado) estando sempre bem informados sobre o andamento dos 
processos a que estão inseridos criando vínculos e senso de pertencimento que 
culminam no sucesso do trabalho. 
No estilo liberal (laissez-faire), o Líder quase nada influencia na condução do 
trabalho ficando a critério do colaborador o cumprimento e realização de suas tarefas. 
O líder não interfere nas decisões deixando os colaboradores a vontade para decidir o 
quê, como e quando realizar as tarefas. 
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3.3.1 Teoria do Grid Gerencial 
Essa teoria foi proposta pelos pesquisadores Blake e Mouton (1964), da 
Universidade de Ohio, os quais planejaram e desenvolveram um programa de 
treinamento gerencial denominado Grid Gerencial (Managerial Grid). A base desse 
programa leva em conta o foco em pessoas e em tarefas para o desenvolvimento do 
líder. 
O líder com foco em pessoas dá ênfase: ao próprio funcionário ou grupo 
buscando a integração das relações humanas e desenvolvendo a capacidade do 
trabalho em equipe; em ouvir e prestar atenção nas falas e comportamentos de seus 
colaboradores, e; apoia seus colaboradores no desempenho e decisões de suas 
tarefas. 
O líder com foco em tarefas está voltado as questões administrativas como 
cumprimento de cronograma, aumento da produtividade com qualidade e redução de 
custos, monitoramento da concorrência, distribuição e acompanhamento de tarefas e 
responsabilidades individuais. 
Através do modelo de Blake e Mouton é possível observar o equilíbrio do Líder 
ao enfatiza pessoas ou tarefas mensurando graficamente essa proporção e, auxiliando 
na avaliação desse perfil de liderança. 
O Grid baseia-se no eixo x / y (pessoas e produção) com foco em cinco tipos 
chaves de liderança, quais sejam: 
– Liderança 1.1 – quase nenhuma atuação do líder com foco em sua 
manutenção no emprego. Dada sua pouquíssima atuação na liderança, não tem 
problemas com seus subordinados e tem baixa produtividade. Em relação as atitudes 
não assume responsabilidades e não exerce influência mínima em seus contatos. 
– Liderança 1.9 – bom envolvimento do líder no ambiente de trabalho, com 
foco no atendimento as necessidades com bastante compreensão da equipe. Dado sua 
postura acolhedora, geralmente tem boa aceitação entre seus subordinados, embora 
necessite desse retorno para se motivar. 
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– Liderança 5.5 – ótimo envolvimento do líder no ambiente de trabalho, onde 
se faz sempre presente. Trabalha com foco no atendimento as questões sociais 
promovendo conflitos entre os objetivos organizacionais de produção e as 
necessidades individuais.A moral é dos fatores imprescindíveis no desenvolvimento do 
trabalho. 
– Liderança 9.1 – condução autoritária e rigorosa da equipe de trabalho. O líder 
adota rigorosos controles na produção e não faz nenhum ou pouco esforço na 
orientação de pessoas dando pouca atenção a conflitos, incentivo a criatividade e 
motivação dos colaboradores. A liderança é legitimada por meio do poder instituído 
hierarquicamente, ou seja, no papel de chefe exercendo autoridade para os demais 
obedecerem. 
– Liderança 9.9 – melhor perfil de liderança dado ao foco equilibrando nas 
pessoas e na produção. O líder é aberto para todo tipo de opinião, inclusive contrária a 
sua, é flexível na tomada de decisão, tem humildade para mudar seu posicionamento 
quando percebe que este não traduzirá em resultado esperado pelo grupo ou equipe 
de trabalho e para com o próprio sucesso da organização. Sempre reconhece esforços 
e contribuiu não apenas para o desenvolvimento pessoal, como também para o 
profissional dos colaboradores. 
Blake e Mouton (1964) acreditam que o melhor estilo de liderança é o que mais 
se aproxima do eixo 9.9, ou seja, saber alinhar os objetivos e necessidades tantos das 
pessoas quanto das organizações na busca pelos resultados para ambos os fatores. 
As teorias comportamentais foram baseadas nas atitudes dos indivíduos e não 
leva em conta o ambiente, o contexto onde esse Líder está inserido. 
Baseado nessa nova concepção surgiu então os primeiros estudos que 
apontavam para a preocupação com as contingências ou situações, surgindo então as 
teorias contingenciais. 
 
 
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3.4 Teoria Contingencial ou Situacional 
A liderança contingencial também conhecida como situacional é baseada na 
abordagem contingencial que se concentra no comportamento dos seguidores 
(liderados), independentemente que o líder realize, a eficácia depende das ações de 
seus liderados. 
Segundo essa teoria o Líder mostra o caminho a ser percorrido para o 
atingimento das metas já estipuladas, os obstáculos a serem transpostos, o 
entendimento de todos para com a necessidade do atingimento desses objetivos, 
premiando o grupo ou equipe de trabalho sempre que essas metas são alcançadas. 
A liderança contingencial (situacional) foi criada por Kenneth Blanchard e Paul 
Hersey, sendo um instrumento que serve para auxiliar as pessoas a compartilhar 
expectativas em seu ambiente, permitindo-as tornarem pessoas responsáveis e auto 
motivadas. Líderes conscientes sabem que a essência da vida da empresa está nas 
pessoas, na sua capacidade de fazer acontecer, portando sua missão é despertar em 
seus liderados este senso de responsabilidade. 
Ainda sobre essa teoria, uma forte característica é a junção de dois fatores 
fundamentais para o sucesso de qualquer organização, a liderança e a motivação, sem 
estes é impossível alcançar o sucesso esperado (BERGAMINI, 1994). 
3.5 Teorias da Motivação 
A motivação é um fator fundamental para a produtividade do colaborador, isto 
significa que quanto maior é a motivação maior é seu envolvimento com a tarefa e 
consequentemente a quantidade de entregas. 
Um exemplo clássico desta situação pode ser analisada em relação ao 
comportamento de um time de futebol. Se os jogadores entram em campo 
desmotivados, a torcida logo percebe que algo está errado e que o jogo não será 
ganho por falta de vontade, determinação, empenho fatores estes que representam 
de modo geral a motivação do time. 
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Para que este fato não ocorra, o técnico precisa em vários momentos 
acompanhar a motivação do jogador tanto sob o ponto de vista individual como seu 
relacionamento com o grupo. Esse acompanhamento é o monitoramento da 
motivação. Muito resultados excelentes são obtidos a partir da motivação de equipes. 
A motivação também está associada a harmonização ou seja o relacionamento 
entre os colaboradores. Para haver harmonia em uma orquestra é necessário seguir o 
comando do maestro (líder) com o perfeito conhecimento de trabalho que precisa ser 
realizado e em qual momento, do contrário ficará ausente um instrumento ou ainda 
impactara na afinação da melodia. 
Assim devem funcionar as equipes, alinhadas, com confiança, inspiradas e 
comandadas por uma liderança próxima com gestão participativa e ainda que promova 
no nível individual ou em grupo a motivação para uma entrega com qualidade e 
agilidade. 
As teorias dos Dois Fatores e a da Motivação são tidas como as principais 
técnicas que impulsionam a motivação dos colaboradores. Seriam caminhos para 
compreensão do conceito de motivação para então utilizar dessas técnicas para 
desenvolvimento do grupo. 
3.5.1 Teoria dos Dois Fatores: Higiênicos e Motivacionais 
Na visão de Frederick Herzberg as necessidades das pessoas se dividem entre 
se apresentar pessoalmente (“ser”) e demonstrar posse (“ter”). Há um conflito 
frequente entre o ser e o ter, confundindo valores e princípios morais como dar mais 
atenção em função do poder financeiro e não as pessoas independentemente de 
interesses. 
Esse conflito entre ter e o ser, interfere no comportamento e necessidades de 
motivação do indivíduo. As necessidades de ter são como uma obrigação 
organizacional, sobre as quais os gerentes pouco podem atuar. Há uma certa cobrança 
da necessidade de ter por parte do mundo capitalista, onde o grau de influencia das 
pessoas estão associadas ao dinheiro que se apresenta por meio de aparências. 
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Frederick Herzberg (psicólogo e consultor americano, professor de 
Administração da Universidade de Utah) aprofundou seus estudos buscando uma a 
teoria que explicasse o comportamento das pessoas em situação de trabalho. Os 
resultados da pesquisa concluíram que há dois fatores capazes de orientar o 
comportamento das pessoas no trabalho: os Fatores Higiênicos ou Extrínsecos e os 
Fatores Motivacionais ou Intrínsecos. 
Os fatores higiênicos ou fatores extrínsecos estão fora do controle das pessoas, 
dado seguirem regras e condições do local onde os colaboradores desempenham seus 
trabalhos. São condições e regras definidas pelas empresas, administrativas e 
decididas pela empresa. 
Os fatores higiênicos, nesta pesquisa, foram definidos como o salário, os 
benefícios sociais, tipo de liderança, condições de infraestrutura (mobiliários, 
iluminação, ventilação), manuais corporativos definindo políticas e diretrizes da 
empresa, clima organizacional (relacionamentos entre pares, equipes e lideranças). 
Na concepção desta teoria, o trabalho é uma atividade desagradável e os 
fatores higiênicos são fundamentais para elevar a motivação e a produtividade do 
trabalhador. Os salários e incentivos são vistos como uma troca pelo trabalho realizado 
e quanto mais satisfatório no ponto de vista do colaborador mais motivado ele fica 
para o trabalho. 
O resultado da pesquisa também alertou para o fato de quanto esses fatores 
evitam a insatisfação dos empregados, mas não conseguem manter a motivação por 
muito tempo. Por conta desta influência, focada na insatisfação que o autor (Herzberg) 
denominou como fatores higiênicos, por evitarem a insatisfação, mas sem provocarem 
a satisfação. 
Os fatores motivacionais ou fatores intrínsecos estão relacionados com o poder 
da imagem como o cargo e com a natureza das tarefas que a pessoa executa. Esses 
fatores motivacionais estão sob o controle do indivíduo, pois estão relacionados com 
aquilo que ele faz e desempenha. Estão atrelados aos sentimentos de crescimento 
individual, reconhecimento profissional e autorrealização. 
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A motivação aumenta a partir do momento que o indivíduo percebe sua 
importância e influência no trabalho. Ao passo que o desinteresse, falta de estímulo, 
apatia causa um efeito de desmotivação. 
A motivação tem um efeito excelente nos colaboradores, se tornando mais 
produtivos, participativos, criando vínculos e tendo suas necessidades pessoais 
satisfeitas, aopasso que sua ausência desses fatores que influenciam a motivação 
causam a insatisfação. 
De acordo com o autor da pesquisa Herzberg os fatores abrangem a autonomia 
do profissional, delegação de responsabilidades, promoção, incentivo as habilidades 
pessoais (relacionamento, gestão de pessoas, concentração, etc.), estabelecimento de 
objetivos e avaliação relacionada com eles, simplificação do cargo (pelo próprio 
ocupante), ampliação ou enriquecimento do cargo (horizontal ou verticalmente). 
A Teoria dos dois fatores justifica os fatores motivacionais com a satisfação no 
cargo, função, tarefas e atividades desafiadoras e estimulantes. Atribui a culpa pela 
insatisfação dos colaboradores aos fatores higiênicos representados pela 
infraestrutura, ambiente organizacional, políticas organizacionais, salários etc. 
Quadro Resumo: Fatores que levam a satisfação e insatisfação 
Fatores que levam a insatisfação Fatores que levam a satisfação 
Política da Empresa Crescimento 
Condições do Ambiente de Trabalho Desenvolvimento 
Relacionamento com outros funcionários Responsabilidade 
Segurança Reconhecimento 
Salário Realização 
Fonte: adaptado de Herzberg (1973; 1997) 
3.5.2 Teoria de Maslow 
A teoria de Maslow é muito utilizada na compreensão dos fatores que 
trabalham a motivação dos colaboradores. A organização das necessidades se 
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fundamenta como o desenho de uma pirâmide que se inicia com as questões básicas 
de sobrevivência até o maior grau de satisfação humana que é a autorrealização. 
Essa teoria auxilia a liderança a entender quais fatores influenciam na 
motivação do indivíduo para que se adotem técnicas melhorando a sua produtividade, 
por exemplo, se o emprego não permitir horário de almoço ou refeição, certamente o 
funcionário não ficará motivado. 
Outra questão é o medo da instabilidade, ou perda do emprego que deixa os 
colaboradores receosos e inseguros quanto a sua sobrevivência influenciando também 
sua motivação. 
O comportamento humano, neste contexto, foi objeto de análise pelo próprio 
Frederich Taylor (estudioso responsável por uma das primeiras teorias da 
Administração – Tempos e Movimentos), quando enunciava os princípios da 
Administração Científica. A diferença entre Taylor e Maslow é que o primeiro somente 
enxergou as necessidades básicas como elemento motivacional, enquanto o segundo 
percebeu que o indivíduo não sente única e exclusivamente necessidade financeira. 
Maslow apresentou uma teoria da motivação, segundo a qual as necessidades 
humanas estão organizadas e dispostas em níveis, numa hierarquia de importância e 
de influência, em cuja base estão as necessidades fisiológicas ou básicas para a 
sobrevivência e no topo, as necessidades mais elevadas como as necessidades de 
autorrealização. 
A pirâmide de necessidades proposta por Maslow contempla 5 níveis 
hierárquicos, quais sejam: 
 Atender as necessidades básicas ou fisiológicas; 
 Atender as necessidades de segurança; 
 Atender as necessidades Sociais ou de associação; 
 Atender as necessidades de Status ou Autoestima; 
 Atender as necessidades de Autorrealização. 
Nesse contexto, seguem as explicações de cada nível da pirâmide, a saber: 
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1 – Necessidades fisiológicas: são aquelas sem as quais o corpo biologicamente 
morre como respirar, comer, descansar, beber, dormir etc. 
2 – Necessidades de segurança: estão vinculadas a sentir-se seguros, fora de 
perigo, como a manutenção do emprego, cuidados em caso de problema de saúde. 
3 – Necessidades sociais: referem-se às relações humanas com sentimentos e 
pertencimento a um grupo, clube, dar e receber carinho e afeto dos familiares, amigos 
e pares. 
4 – Necessidades de estima: é a necessidade de sentir-se digno, respeitado por 
si e pelos outros, com prestígio e reconhecimento, poder, orgulho etc. 
5 – Necessidades de autorrealização: referem-se ao aproveitamento de todo o 
potencial próprio, ser aquilo que se pode ser, fazer o que a pessoa gosta e é capaz de 
conseguir. Relaciona-se com as necessidades de estima: a autonomia, a independência 
e o autocontrole. 
Conforme verificamos existem alguns aspectos a se considerar sobre a 
hierarquia de necessidades de Maslow, que enumeramos a seguir: 
 Para alcançar uma nova etapa, a anterior deve estar satisfeita, ao 
menos parcialmente. Isto se dá uma vez que, quando uma etapa está 
satisfeita ela deixa de ser o elemento motivador do comportamento do 
ser, fazendo com que outra necessidade tenha destaque como 
motivação. 
 Os 4 primeiros níveis destas necessidades podem ser satisfeitos por 
aspectos extrínsecos (externos) ao ser humano, e não apenas por sua 
vontade. 
 A necessidade de autorrealização nunca é saciada, ou seja, quanto mais 
se sacia, mais a necessidade aumenta. 
 Acredita-se que as necessidades fisiológicas já nascem com o indivíduo. 
As outras mostradas no esquema acima se adquirem com o tempo. 
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 As necessidades primárias, ou básicas, se satisfazem mais rapidamente 
que as necessidades secundárias, ou superiores. 
 O indivíduo será sempre motivado pelas necessidades que se 
apresentarem mais importantes para ele. 
Os críticos da Teoria da Motivação proposta por Maslow afirmam que nem 
todas as pessoas são iguais e, por isso, um aspecto que se mostra como uma 
necessidade para uma pessoa, pode não ser para outra. 
Outras críticas dão conta de que esta teoria analisa o desenvolvimento das 
pessoas, mas não considera em nenhum momento o incentivo dado pela organização. 
Há quem diga, também, que Maslow contemplou as necessidades do indivíduo em 
uma ordem muito rígida, sem a possibilidade de inversão ou troca de necessidades. 
Mas nenhuma destas críticas descaracteriza a teoria ou a torna menos atual 
que as demais, apenas nasce de algumas confusões que são feitas com a definição de 
“necessidade”, muitas vezes confundida com “desejo” ou “vontade”. 
3.6 Sistemas de remuneração e de benefícios 
Antigamente, dentre as subáreas de Recursos Humanos a denominada 
Departamento Pessoal era responsável pelo pagamento dos salários, benefícios (13º 
salário, férias, vale transporte, vale alimentação, assistência médica) e recolhimento 
de impostos relacionados ao tema (INSS, Imposto de Renda, dentre outros). 
Com o passar do tempo o processo foi mudando de salário fixo para uma parte 
fixa e outra variável e até para totalmente variável. 
A questão da forma de remuneração precisa estar de acordo com as 
expectativas da organização (empresa) e também do seu colaborador (funcionário). 
A remuneração é composta por: 
 Remuneração Básica: salário mensal ou por hora; 
 Incentivos Salariais: bônus, participação nos resultados; 
 Benefícios: seguro de vida, plano de saúde, refeições etc. 
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Remuneração é o processo que envolve todas as formas de pagamento ou 
recompensas dadas aos colaboradores e que são decorrentes do emprego. 
Os colaboradores trabalham e têm a expectativa da recompensa por este 
esforço. As recompensas podem ser: 
 Recompensas Financeiras: salário, prêmios, comissões, gratificações, 
horas extras, 13º salário, bônus dentre outras. 
 Recompensas Não Financeiras: oportunidade de desenvolvimento, 
reconhecimento profissional, autoestima, qualidade de vida no 
trabalho, orgulho da empresa e do trabalho, promoções, liberdade e 
autonomia no trabalho. 
Dessa forma, a remuneração abrange tudo quanto o colaborador alcança em 
consequência do trabalho que realiza em uma organização. Já as recompensas não 
financeiras, oferecidas pelas organizações, afetam a satisfação das pessoas com o 
sistema de remuneração. Assim, podemos afirmar que não é somente a remuneração 
que motiva os colaboradores na empresa. 
No caso das organizações, nada melhor, como exemplo, do que observarmos 
como fica claro comprovar esse tipo de motivação, quando o funcionário atua em uma 
função que lhe permite autorrealização,proporcionando dessa forma a elevação de 
sua autoestima. Quando isso acontece, a sua eficiência é comprovada e produz 
resultados, os quais superam a expectativa da empresa. Ninguém motiva ninguém. A 
competência gerencial está em criar condições e influenciá-las para os colaboradores 
estarem motivados. 
Para que seja possível um ambiente motivador, pessoas integradas e 
produtivas nas organizações, é imprescindível um plano com critérios adequados de 
Gestão de Pessoas. 
Com base nesse contexto, a revista Melhor Gestão de Pessoas (edição de 
março, 2008) realizou uma pesquisa que auxilia no fornecimento de dados relevantes 
sobre remuneração. Alinhar a estratégia de remuneração total com a estratégia do 
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negócio foi um dos desafios críticos citados por 70% das 98 empresas da América 
Latina ouvidas na pesquisa instantânea de remuneração total. Outros desafios foram: 
atrair e reter o talento certo (85%), engajar empregados (70%) e manter os custos 
disponíveis e sustentáveis de remuneração total (67%). 
3.7 Programas de Benefícios e Incentivo 
Os Programas de Benefícios e Incentivos são formas complementares aos 
salários para motivar os colaboradores para o alcance de suas metas e resultados. Os 
benefícios e incentivos são fatores que incrementam a relação entre a organização e as 
pessoas por conta de se sentirem apoiadas e acolhidas em diferentes modos, como, 
por exemplo, o auxílio ao plano de saúde. 
Atualmente, a saúde pública não supre todas as necessidades da família e 
consequentemente o benefício do Plano de Saúde ajuda nesse problema. O 
colaborador sente o apoio e a preocupação da empresa quando esta providencia e 
subsidia o Plano de Saúde se sentindo motivado para o desempenho de suas tarefas. 
Muitos profissionais quando da opção de escolha por emprego, preferem os que 
provém maiores benefícios e incentivos além do sistema de remuneração. 
O sistema de benefícios e incentivos deve complementar a remuneração e se 
fundamentam em planos de bonificação anual, distribuição de ações, remuneração por 
competências e participação nos lucros. 
A escolha do método mais adequado depende diretamente das necessidades 
da organização e das pessoas. (CHIAVENATO, 2014). 
A remuneração não visa apenas recompensar pessoas, mas apoia-las na 
condução do seu dia a dia. Os benefícios representam vantagens concedidas pelas 
empresas a título, de pagamento adicional dos salários aos seus colaboradores. 
Os benefícios podem ser classificados sob diversas maneiras: quanto à sua 
exigibilidade legal podem ser legais ou espontâneos; quanto à sua natureza podem ser 
monetários; quanto aos seus objetivos podem ser assistenciais, recreativos e 
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supletivos. Os planos de benefícios e serviços sociais visam a satisfazer vários objetivos 
individuais, econômicos e sociais. 
No ano de 2017, o Brasil passou pela Reforma Trabalhista, representada por 
uma mudança significativa na Consolidação das Leis do Trabalho (CLT) 
instrumentalizada pela lei № 13.467 de 2017. Segundo o governo, o objetivo da 
reforma foi combater o desemprego e a crise econômica no país, que teve início em 
2014. O cenário passou a ter importantes mudanças na relação patronal (empregado e 
empregador) e uma das principais foi o enfraquecimento dos Sindicatos. 
Os Sindicatos eram associações que lutavam pelos direitos dos empregados 
frente aos empregadores. Os sindicatos eram mantidos pela cobrança anual de um 
valor descontado pelas empresas na Folha de Pagamento. A Reforma Trabalhista 
rediscutiu a obrigatoriedade do desconto, permitindo que este fosse feito com 
autorização prévia do funcionário. Com esta mudança, os Sindicatos passam a não 
contar mais com os mesmos valores e enfrentam sérios problemas financeiros 
enfraquecendo também sua atuação nas lutas de classe. 
 
REFERÊNCIAS 
BERGAMINI, Cecília Whitaker. Liderança: administração do sentido. São Paulo: Atlas, 
2009. 
BLAKE, Robert; MOUTON, Jane. O Grid Gerencial III. São Paulo: Pioneira, 1995. 
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. 9. ed. Barueri: 
Manole, 2014. 
HERZBERG, Frederick. O conceito de higiene como motivação e os problemas do 
potencial humano no trabalho. In: HAMPTON, David R. Conceitos de comportamento 
na administração. São Paulo: EPU, 1973. p. 53-62. 
HERSEY, Paul; BLANCHARD, Kenneth. Psicologia para Administradores de Empresas. 
Epu, p.187. 
, 
 
 
17 
 
HERZBERG, Frederick. Mais uma vez: como motivar seus funcionários. In: HARVARD 
BUSINESS SCHOOL PRESS (Org.). Gestão de pessoas, não de pessoal: os melhores 
métodos de motivação e avaliação de desempenho. Rio de Janeiro: Campus, 1997. p. 
55-81. 
MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Introdução à administração. 5. ed. São Paulo: 
Atlas, 2000.