06_Nocoes_de_Gestao_de_Pessoa Ufba

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UFBA
Assistente em administração
Noções de Gestão de Pessoas
Conceitos, importância, relação com os outros sistemas de organização .......................................1
A função do órgão de Gestão de Pessoas: atribuições básicas e objetivos, políticas e 
sistemas de informações gerenciais ................................................................................................4
Comportamento organizacional: relações indivíduo/organização, motivação, liderança, 
desempenho ...................................................................................................................................12
Exercicios .......................................................................................................................................30
Gabarito ..........................................................................................................................................35
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Conceitos, importância, relação com os outros sistemas de organização
Gestão de pessoas: Conceito, importância, relação com os outros sistemas de organização
Conceito de Gestão de Pessoas
A gestão de pessoas é uma área muito sensível à mentalidade que predomina nas organizações.Ela é 
contingencial e situacional, pois depende de vários aspectos coma a cultura que existe em cada organi-
zação, a estrutura organizacional adotada, as características do contexto ambiental, o negócio da organi-
zação, a tecnologia utilizada, os processos internos e uma infinidade de outras variáveis importantes.
Conceitos de RH ou de Gestão de Pessoas
Administração de Recursos Humanos (ARH) é o conjunto de políticas e práticas necessárias para con-
duzir os aspectos da posição gerencial relacionados com as “pessoas” ou recursos humanos, incluindo 
recrutamento, seleção, treinamento, re compensas e avaliação de desempenho.
ARH é a função administrativa devotada à aquisição, treinamento, avaliação e remuneração dos empre-
gados. Todos os gerentes são, em um certo sentido, gerentes de pessoas, porque todos estão envolvidos 
em atividades como recrutamento, entrevistas, seleção e treinamento.
ARH é o conjunto de decisões integradas sobre as relações de emprego que influenciam a eficácia dos 
funcionários e das organizações.
ARH é a função na organização que está relacionada com provisão, treinamento, desenvolvimento, moti-
vação e manutenção dos empregados.
O que é a Gestão de Pessoas?
Em seu trabalho, cada administrador — seja ele, um diretor, gerente, chefe ou supervisor — desempenha 
as quatro funções administrativas que constituem o processo administrativo: planejar, organizar, dirigir e 
controlar. A ARH está relacionada a todas essas funções do administrador. A ARH refere-se às políticas e 
práticas necessárias para se administrar o trabalho das pessoas, a saber:
- Análise e descrição de cargos.
- Desenho de cargos.
- Recrutamento e seleção de pessoal.
- Admissão de candidatos selecionados.
- Orientação e integração de novos funcionários.
- Administração de cargos e salários.
- Incentivos salariais e benefícios sociais.
- Avaliação do desempenho dos funcionários.
- Comunicação aos funcionários.
- Treinamento e desenvolvimento de pessoal.
- Desenvolvimento organizacional.
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- Higiene, segurança e qualidade de vida no trabalho.
- Relações com empregados e relações sindicais.
A importância das pessoas nas Organizações:
Qual a importância das organizações em ter lideres, preparados para liderar pessoas. Liderança é uma 
das maiores competência nos dias de hoje, pessoas com visão, habilidades de relacionamento, boa co-
municação, com a capacidade de desenvolver lideres de influenciar e motivar pessoas é o maior patrimô-
nio das organizações.
As instituições não funcionam sozinhas, os cargos que fazem parte do plano de carreira não tem vida 
própria. Equipes, empresas, corporações ou governos é resultado do trabalho de um grupo de pessoas. 
Empresas não têm sucesso, pessoas sim. Pessoas são importantes nas corporações, nas empresas no 
governo ou em qualquer outra instituição, Robert W. Woodruff, ex-diretor executivo da Coca-Cola diz, 
“são as pessoas e suas reações que fazem as empresas serem bem-sucedidas ou quebrar”.
No mundo globalizado muito se fala em diferencial competitivo, neste processo existe vários fatores 
que influenciam a tecnologia, os orçamentos milionários as metodologias de desenvolvimento de novos 
projetos, novos métodos de gerenciamento tudo isto são alguns dos fatores essenciais para o diferencial 
competitivo e o crescimento de qualquer organização, mas só farão diferença aqueles que investirem 
no desenvolvimento de pessoas, com equipes de alto desempenho, formando lideres capazes de criar 
ambientes ideais que façam com que as pessoas dêem o melhor de si e expressam o que há de melhor 
como potencial. Quando uma organização passa por dificuldade não se troca o nome da empresa ou as 
suas instalações, trocam as pessoas, procuram um novo gerente um novo CEO, ou seja, uma nova lide-
rança. Quando a seleção brasileira de futebol não corresponde às expectativas a CBF procura um novo 
técnico de futebol, ai se percebe a importância das pessoas dentro das organizações. Quando as pes-
soas são motivadas a usar o que têm de melhor de si as qualidades individuais aparecem.
O papel do líder dentro das organizações é extremamente importante, líder com uma liderança afirmado-
ra, que sejam os melhores “animadores de torcida” das pessoas, seus melhores incentivadores! Devem 
ser capazes de dizer-lhes: “Vocês podem voar! Eu as ajudo” e não ficar esperando que cometam um erro 
para repreendê-las.
No mundo globalizado a diferença será feita pelas pessoas que compõem o organismo das organizações, 
indivíduos com capacidade de comunicação, espírito de equipe, liderança, percepção da relação cus-
to-benefício e foco em resultados. Gente que tenha iniciativa, vontade de assumir riscos e agilidade na 
adaptação a novas situações, através do comprometimento, motivação, disciplina a busca constante de 
conhecimento e da habilidade no relacionamento pessoal. E quanto mais às pessoas assumirem esses 
papéis mais fortes se tornará as organizações.
Relação com os outros sistemas de organização
Confesso que pesquisei muito este último item e não achei nada que fosse mais especifico, então pelo 
que entendi a matéria abaixo pode servir. Você que está estudando e talvez tenha alguma apostila sobre 
este tema especifico, me ajuda aí fazendo um comentário de onde eu poderia encontrar ou digite o que 
leu na sua apostila, sua informação terá enorme valor, obrigado
A sociedade busca uma Justiça mais célere, capaz de resolver questões cada vez mais complexas. 
Neste sentido, espera-se das instituições, o desenvolvimento e utilização de instrumentos de gestão que 
garantam uma resposta eficaz. Esse cenário impõe a necessidade de contar com profissionais altamente 
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capacitados, aptos a fazer frente às ameaças e oportunidades, propondo mudanças que possam atender 
as demandas do cidadão.
A partir desse raciocínio é possível visualizar a gestão de pessoas por competências.
A gestão de pessoas por competências consiste em planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes 
níveis da organização (individual, grupal e organizacional), as competências necessárias à consecução 
dos objetivos institucionais.
Para a Justiça Federal foi adotado o conceito de competência como a combinação sinérgica de conheci-
mentos, habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho profissional, que agreguem valor à pessoa e 
à organização.
O modelo de gestão de pessoas por competências tem como diretriz a busca pelo autodesenvolvimento 
e possibilita um diagnóstico capaz de investigar as reais necessidades apresentadas no contexto detra-
balho, bem como aquelas necessárias ao atingimento dos desafios estratégicos da organização.
As competências classificam-se em:
a) humanas (ou individuais), quando constituírem atributos de indivíduos; e
b) organizacionais (ou institucionais), quando representarem propriedades da organização como um todo 
ou de suas unidades produtivas.
As competências humanas ou individuais serão classificadas como:
a) fundamentais, aquelas que descrevem comportamentos desejados de todos os servidores;
b) gerenciais, que descrevem comportamentos desejados de todos os servidores que exercem funções 
gerenciais; e
c) específicas, aquelas que descrevem comportamentos esperados apenas de grupos específicos de 
servidores, em razão da área ou unidade em que eles atuam.
A adoção do método de diagnóstico com base no modelo de gestão de pessoas por competências re-
quer, em primeiro lugar, a definição do dicionário de competências que será utilizado como referência 
do processo – o dicionário de competências fundamentais, válidas para todos os servidores da Justiça 
Federal, e gerenciais, que são específicas daqueles que ocupam função de gestão.
Há um terceiro grupo, as competências específicas, referentes aos diversos sistemas técnicos, tais como 
gestão de pessoas, de material, informática, assuntos judiciários, entre outros. Estas competências, ao 
contrário das outras duas, variam de um sistema para o outro e precisam de uma aproximação maior dos 
processos de trabalho para serem mapeadas.
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A função do órgão de Gestão de Pessoas: atribuições básicas e objetivos, políticas e 
sistemas de informações gerenciais
Administração de recursos humanos 
Finalidades da gestão de pessoas
Gestão de Pessoas ou Administração de Recursos Humanos (ARH) é o conjunto de políticas e práticas 
necessárias para conduzir os aspectos da posição gerencial relacionados com as “pessoas” ou recursos 
humanos, incluindo recrutamento, seleção, treinamento, recompensa e avaliação de desempenho. É o 
conjunto de decisões integradas sobre as relações de emprego que influencia a eficácia dos funcionários 
e das organizações (CHIAVENATO, 1999, p.8). Seus objetivos são:
• Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão;
• Proporcionar competitividade à organização;
• Proporcionar à organização, empregados bem treinados e bem motivados;
• Aumentar a auto-realização e a satisfação dos empregados no trabalho;
• Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho;
• Administrar a mudança;
• Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável.
Durante muito tempo as organizações consideraram o capital financeiro como a principal fonte de desen-
volvimento. Todavia atualmente percebe-se que a força para o desenvolvimento das organizações está 
nas pessoas. Empresas tiveram seu desenvolvimento comprometido pela inabilidade na seleção de pes-
soas; por falta de boas ideias; por falta de potencial criativo; falta de entusiasmo e motivação da equipe; 
falta de conhecimentos e competências e não pela falta de recursos financeiros (Chiavenato, 2005). 
No trabalho de César et. al. (2006), destaca-se que a estratégia e o planejamento de RH têm mudado e 
crescido significativamente nos últimos vinte e cinco anos (GUBMAN, 2004), fato revelado pelas mudan-
ças da área de RH no período. Viu-se uma evolução desde o pensamento pouco estratégico (anterior aos 
anos da década de 1980 e que resumia a área de RH ao DP – Departamento Pessoal), o aparecimento 
de estratégias funcionais (década de 80), a proposta de desenvolvimento de capacidades estratégicas 
(nos anos iniciais da década de 90) até a visão atual, de busca de alinhamento da área aos resultados 
estratégicos. Essas mudanças na área de RH espelharam-se nas mudanças do mercado de trabalho e 
das rupturas verificadas no pensamento relacionado às estratégias de negócios, notadamente na discus-
são que se fez relacionada à competitividade e ao desenvolvimento de competências essenciais para o 
negócio
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ANTES AGORA
• operacional
• foco no curto prazo
• papel administrativo
• ênfase na função
• foco no público inter-
no
• reativa/solucionadora 
de problemas
• foco no processo e ati-
vidades
• estratégica
• foco no longo pra-
zo
• papel consultivo
• ênfase no “negó-
cio”
• foco públicos inter-
no e 
• externo
• proativa e preven-
tiva
• foco nos resulta-
dos
Figura – Síntese das mudanças na função de RH
Fonte: Helena Tonet
Enquanto as estratégias funcionais prendiam-se às funções clássicas da área de RH, voltadas para aten-
der a alguma demanda, as capacidades estratégicas tinham como foco o estudo da cultura, das com-
petências e do desenvolvimento do comprometimento dos empregados para que a empresa alcançasse 
seus objetivos.
A visão atual pressupõe que a área de RH dê conta: da atração, provimento e retenção de pessoas; 
do alinhamento, mensuração e remuneração alinhada à performance da empresa e dos empregados; 
do controle de investimento em pessoas, de acordo com as demandas da empresa (GUBMAN, 2004). 
Dentro desta nova visão, estratégica, o foco da área de RH é móvel, conforme as mudanças no cenário 
no qual a organização está imersa, mudanças estas que podem interferir no mercado de trabalho ou no 
resultado da empresa. Assim, dá-se importância a ações diferentes dentro da área, dependendo das exi-
gências da organização para um determinado momento.1
Ashton et al. (2004) apontam que a área de RH tem três capacidades-chave que devem atuar de maneira 
simultânea para ajudar as empresas a serem competitivas: em primeiro lugar, distribuir os serviços rela-
cionados a processos de RH, de modo que todos os empregados possam ter acesso aos canais internos 
ou externos a eles relacionados. 
Em segundo lugar, estabelecer serviços de consultoria de gestão de RH que funcionem como parceiros 
para executivos, unidades de negócio e gestores de linha; esse tipo de consultoria deve estar ligado às 
necessidades específicas de cada área, oferecendo serviços ligados às competências essenciais da área 
e aos aspectos de diferenciação que sejam chave para o negócio. Em terceiro lugar, a área deve ofere-
cer mais apoio e serviços estratégicos para a direção da organização. Esta terceira opção é vista pelos 
1. Ana Maria Roux Valentini Coelho CÉSAR; Roberto CODA; Mauro Neves GARCIA. Um novo RH? – 
avaliando a atuação e o papel da área de RH em organizações brasileiras. FACEF PESQUISA – v.9 – n.2 
– 2006.
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autores como o futuro da área e envolve significativas mudanças, que devem ser feitas na mesma velo-
cidade e às mesmas condições de custo exigidos para o negócio em si. Além disto, Ashton et al. (2004) 
propõem seis características para que a área de RH seja estratégica: 
I – Foco na estratégia do negócio, baseada na compreensão do negócio em si; 
II – medidas de desempenho dos objetivos que sejam alinhadas aos objetivos do negócio; 
III – alta competência na análise de causa e efeito, priorização e execução de programas da área, o que 
envolve habilidades analíticas; 
IV – excelência em serviços de relacionamento e competências para desenvolver o nível de tecnologia 
da informação;
V – atuação na estrutura da organização e no desenvolvimento de capacidades que estejam alinhadas a 
ambientes que exigem alto desempenho;
VI – oferta de gestão de relacionamentos de modo a equilibrar oferta, demanda e expectativas de clien-
tes internos, escolhendo prioridades e alterando alvos, sempre que necessário. Em outras palavras, é 
preciso que gestores da área de RH pensem como gestores do negócio o que, segundo os autores, tradi-
cionalmente não ocorre, vez que gestores de RH não adotam as crenças dos outros altos gestores e não 
atuam como tal.
Percebe-se que os gestores e áreas de RH precisam migrar de um modelo mais transacionalpara atua-
rem como parceiros estratégicos do negócio. Esta visão estratégica da área de Recursos Humanos é 
essencial para que uma empresa se expanda globalmente. Globalização, tecnologia e mudanças sociais 
têm contribuído para a emergência de mercados e competidores, crescentes pressões de acionistas e 
desafios crescentes em relação a custos, tempo de desenvolvimento de produtos e serviços, e qualida-
de. As organizações precisam que as funções de RH estejam alinhadas ao propósito da organização, de 
modo que as mesmas dêem suporte à estratégia do negócio (ASHTON et al., 2004).
A questão é ser estratégico quando se tem tempo e recursos apenas para o operacional, desafiando 
a área de RH a estruturar-se para criar maior valor às organizações. David Ulrich (1988) sugere cinco 
ações para que RH crie valor para a organização: 
I. Entender o mundo externo; 
II. Definir e atender os stakeholders (funcionários, clientes, investidores e gerentes de linha); 
III. Atualizar e inovar as práticas de RH (pessoas, performance, informação e trabalho); 
IV. Reger a organização de RH e definir uma estratégia de recursos humanos; 
V. Assegurar o profissionalismo dos funcionários de RH por meio de suas atuações e competências. 
Estas ações nada mais são do que parte das competências de qualquer gestor de área de uma orga-
nização Assim, Wessling (2008) defende que a área de RH deve olhar o negócio com lente estratégica 
e realizar mudanças profundas e significativas no modo de operar, alinhando seu novo papel junto aos 
clientes internos; definir, remanejar e treinar suas competências, e adequar os sistemas de RH com foco 
nos resultados, uma vez que a Gestão de Pessoas contribui com o dinamismo, a agilidade e a competiti-
vidade próprias das organizações de sucesso. 
A área de RH deve estar totalmente alinhada à cultura da empresa, pois a compreensão dos vínculos 
construídos dentro do ambiente de trabalho é a etapa inicial para o desafio de gerir as pessoas. Para 
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Soledade (2007), é através do entendimento dos elementos constituintes da cultura que é possível com-
preender os mecanismos de interação entre os colaboradores e as tarefas que executam, sendo possível 
destacar ainda os seguintes fatores críticos de sucesso: 
I – Desenvolvimento de lideranças capazes de alinhar as expectativas do grupo com os objetivos da 
empresa, criando as condições de reciprocidade essenciais para atingir um desempenho que atenda às 
pressões internas e externas da organização. As lideranças devem ser legitimadas tanto pelo enfoque 
do empregado quanto pelo da empresa, para que possam efetivamente atuar como elos entre estes dois 
polos, buscando atuar de maneira conciliatória na resolução dos conflitos surgidos.
II – Busca da melhoria da eficiência dos grupos, calcada nos atributos pessoais, cooperação intra e in-
terequipes, capacidade de adaptação e desenvolvimento de compromisso entre colaboradores e empre-
sa. 
III – Livre fluxo de informações, tendo cada componente do grupo plena consciência da relação de causa 
e efeito existente nas tarefas executadas. 
IV – Treinamento e reciclagem constantes, permitindo que os colaboradores incorporem novos conhe-
cimentos que permitam analisar criticamente o seu trabalho e seu ambiente, permitindo que busquem a 
melhoria contínua como indivíduo.
V – Cenário propício para o desenvolvimento de estruturas auto-reguladoras a partir de indivíduos au-
tônomos e participantes. Desta forma, as equipes possuem a capacitação necessária para gerir seus 
próprios recursos de forma otimizada. 
Nesta escala, a gestão de RH está plenamente disseminada pela empresa, sendo cada líder um gestor 
das pessoas sob a sua responsabilidade. A área de recursos humanos atua então como órgão consulti-
vo, constantemente sintonizado com as tendências do mercado e introduzindo novas ideias à estrutura 
vigente. Assim, os profissionais de Recursos Humanos devem evitar os vícios internos, buscando sempre 
novos patamares de desempenho através da aplicação de “benchmarkings” (SOLEDADE, 2007).
A moderna Gestão de Pessoas, segundo Chiavenato (2005), baseia-se em três aspectos: 
I – tratar as pessoas como seres humanos que possuem conhecimentos, competências, com uma his-
tória pessoal que os torna únicos, diferentes entre si e não como recursos necessitando que alguém as 
administre pois são sujeitos passivos das ações das organizações; 
II – tratar como talentos que impulsionam a organização, dotando-a de dinamismo, de conhecimento para 
continuar competitiva; 
III – tratar as pessoas como parceiros que investem na organização através de seus esforços, dedicação, 
comprometimento, responsabilidade tendo como expectativa o retorno deste investimento traduzidos em 
autonomia, desenvolvimento, remuneração, reconhecimento, dentre outros.
Os programas de RH devem ser desenhados de modo a oferecer benefícios e oportunidades de cresci-
mento profissional aos empregados. A função de administrar Recursos Humanos é das lideranças (su-
pervisores/gerentes) das organizações. A função dos profissionais de Recursos Humanos é de buscar 
ferramentas e práticas modernas de gestão de pessoas para facilitar, dar suporte e apoiar as lideranças 
na fixação das estratégias, na implementação dos processos de mudança organizacional, e nos proces-
sos de aprendizagem e desenvolvimento das pessoas; estimular o autodesenvolvimento das pessoas; 
manter os referenciais da organização transparente.
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As organizações necessitam de profissionais de RH que tenham perfil generalista e não mais de especia-
listas, dando maior abrangência às atividades e responsabilidades, devendo possuir maior qualificação e 
capacitação profissional (Resende e Takeshima, 2000). Deve-se atentar para:
a) GESTÃO ESTRATÉGICA DE RH: Integrar-se com os objetivos maiores da organização e como supor-
te mais efetivo às áreas produtivas e de negócios, favorecendo o cumprimento de suas metas (Resende 
e Takeshima, 2000) 
b) GESTÃO INTEGRADA DE RH: Entrosar as atividades, os projetos, planos e sistemas para garantir 
que a missão e objetivo da área sejam cumpridos, obtendo sinergia nas funções principais de recursos 
humano(Resende e Takeshima, 2000).
Planejamento 
Estratégico Recrutamento
e Seleção
Benefícios
Gerenciamento de 
Desempenho e Potencial
Gestão Integrada de
Recursos Humanos
Gestão Integrada de
Recursos Humanos
Gestão Integrada de
Recursos Humanos
Treinamento,
Desenvolvimento/ 
Gestão de Conhecimento
Desligamento
Integração de
Novos Empregados
Remuneração
(Cargos e Salários)
Saúde e Qualidade
de Vida no Trabalho
Responsabilidade 
Social
Relações c/ Empregado
e Rotinas de Pessoal
Diagnóstico
Organizacional
Gestão Integrada de Recursos Humanos
Figura – Gestão Integrada de RH
Fonte: Tania Del Tedesco- 2007
Das mudanças organizacionais em curso, destacam-se:
• Horizontalização das estruturas, redução de níveis hierárquicos, estruturas em rede; 
• Equipes multifuncionais com bastante autonomia e com o compromisso de agregar valor; 
• Visão e ação estratégica fazendo parte do cotidiano das pessoas e orientando resultados; 
• Necessidade da organização aprender continuamente (learning organization). 
As tendências relacionadas à estrutura de RH são:
• formações diversas – predomínio administração e psicologia – também pedagogia e engenharias con-
soantes com o negócio.
• ênfase no papel consultivo/parceria com as áreas da empresa – maior exigência de competências con-
ceituais e interpessoais 
• por projetos – redução de funções
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• com poucas pessoas
• atuação em comissões internas 
• comitês suprassistema 
Já a síntese das principais tendências nas ações de gestão de pessoas identifica:
• foco nas lideranças
• ênfase no trabalho em equipe
• exigência de multiqualificação
• rodíziona execução de tarefas
• interesse relaçãopessoal/profissional 
• ênfase em pesquisa
• aprendizagem de ferramentas
• treinamento à distância
• formação in company
• gestão do conhecimento
• compartilhamento de conhecimento
• T&D estratégico: programas mais voltados para estratégia de negócio
• aprendizado × performance: maior foco no aumento de performance
• e-learning × presencial: o crescimento dos programas blended
• liderança e coaching: transformação dos modelos de liderança
• diversidade: inserção e valorização das diferenças
• saberes mais demandados:
• técnico – saber fazer – domínio processos de trabalho, normas, tecnologia, know-how
• conceitual- saber o porquê – entender as razões, estabelecer relações, know-why
• interpessoal – saber ser – entender as pessoas, estabelecer relacionamentos convergentes, estimular 
motivações, decodificar emoções, perceber perfis 
• sobre o negócio – saber realizar – agir consoante demandas organizacionais – competências distinti-
vas, essenciais, básicas
Soledade (2007) diz que tradicionalmente são atribuídos 4 objetivos à área de RH: a) recrutamento e 
seleção de indivíduos capazes de atender aos desejos e expectativas da empresa; b) manutenção dos 
colaboradores na empresa; c) desenvolvimento das pessoas; d) folha de pagamento, admissão, demis-
são.2
Entretanto, o passar das últimas décadas mostra uma mudança neste cenário, com a gestão de RH 
sendo exercida não mais por uma área específica, por haver se tornado um atributo de qualquer líder de 
2. Adilson Silva Soledade. O Novo Papel da Área de Recursos Humanos (2007). Obtido em http://
www.ogerente.com.br/novo/artigos_sug_ler.php?canal=16&canallocal=48&canalsub2=154&id=453
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equipe. Esta mudança de perspectiva levou à descentralização dos objetivos acima citados, que passa-
ram a ser absorvidos pelas diversas áreas da empresa, sendo responsabilidade de cada líder, a gestão 
dos colaboradores sob a sua responsabilidade. Cabe então à nova área de RH, atuar como um agente 
facilitador do processo de gestão de pessoas, propiciando as áreas da empresa os recursos e instrumen-
tos necessários a este novo desafio (SOLEDADE, 2007). 
Menezes acrescenta que a Gestão de Pessoas é contingencial e situacional por ser dependente da 
cultura da organização, da estrutura organizacional adotada, das características do contexto ambiental, 
do negócio da organização, da tecnologia adotada, entre outros fatores. Seus objetivos são:
• Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão;
• Proporcionar competitividade à organização;
• Proporcionar à organização, empregados bem treinados e bem motivados;
• Aumentar a auto-realização e a satisfação dos empregados no trabalho;
• Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho;
• Administrar a mudança;
•Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável.
As novas ideias de gestão de pessoas no serviço público começam a se consolidar a partir do movimento 
de Reforma do Estado e surgimento do movimento da Nova Gestão Pública ou Gerencialismo. A reforma 
é gerencial porque busca inspiração na administração de empresas privadas, e porque visa dar ao admi-
nistrador público profissional condições efetivas de gerenciar (BRESSER-PEREIRA, 1998). As mudanças 
na Administração pública se refletem na Administração de Recursos Humanos (ARH), especialmente no 
estilo de lidar com as pessoas.
Diferenças de Administração de Recursos Humanos
Estilo Tradicional Estilo Flexível
• Paradigma burocrático-mecanicista – ênfase 
nas tarefas e na estrutura e visão da organi-
zação percebida como “máquina”. 
• Estilo de administração rígido e autocrático, 
baseado em padrões inflexíveis.
• As pessoas são preguiçosas por natureza 
e só são motivadas por recompensas mate-
riais.
• Preocupação desloca-se da estrutura orga-
nizacional para os processos e a dinâmica 
organizacional.
• Estilo aberto, flexível e participativo, que dá 
oportunidades de crescimento individual.
• Descentralização e participação nas deci-
sões e delegação de responsabilidades
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• Paradigma burocrático-mecanicista - ênfase 
nas tarefas e na estrutura e visão da organi-
zação percebida como “máquina”. 
• Estilo de administração rígido e autocrático, 
baseado em padrões inflexíveis.
• As pessoas são preguiçosas por natureza 
e só são motivadas por recompensas mate-
riais.
• As pessoas não querem responsabilidades 
e preferem ser dirigidas e dependentes.
• Por sua natureza intrínseca, o ser humano é 
resistente à mudança.
As atividades devem ser padronizadas e as 
pessoas devem ser persuadidas, controladas, 
recompensadas e coagidas para cumprir seu 
papel.
• A remuneração é vista como meio de re-
compensa, uma vez que o homem é motivado 
por incentivos econômicos
• Enriquecimento do cargo, substituindo a 
especialização estrita pela ampliação de 
tarefas e responsabilidades.
• O ser humano não tem desprazer inerente 
em trabalhar, nem uma natureza intrínseca 
de passividade e resistência. 
• As pessoas têm motivação, potencial de 
desenvolvimento e capacidade de assumir 
responsabilidades.
Falta de ambição, fuga à responsabilidade e 
preocupação excessiva com segurança são, 
muitas vezes, conseqüências de experiên-
cias negativas.
• Para que as potencialidades intelectuais 
não fiquem subutilizadas, deve ser estimu-
lada a criatividade para a solução de proble-
mas organizacionais.
• As pessoas podem atingir objetivos pes-
soais ao mesmo tempo que perseguem os 
objetivos organizacionais.
Tratar pessoas como recursos Tratar pessoas como parceiros
– As pessoas são vistas como recursos de 
produção, ao lado dos recursos financeiros e 
materiais.
– Como recursos, elas precisam ser adminis-
tradas, o que envolve planejamento, organiza-
ção, direção e controle de suas atividades, já 
que são sujeitos passivos da ação organizacio-
nal.
– As pessoas são fornecedoras de conheci-
mentos, competências, habilidades e inteli-
gência. Constituem o capital intelectual da 
organização.
– Nesta concepção, as pessoas são vistas 
como seres humanos, dotadas de persona-
lidade, possuem uma história de vida parti-
cular, são diferentes e singulares e possuem 
necessidades que motivam seu comporta-
mento.
– São elementos impulsionadores e dinami-
zadores da organização e capazes de do-
tá-la de inteligência, talento e aprendizados 
indispensáveis à sua constante renovação e 
adequação a um mundo em mudanças.
– Deve haver reciprocidade entre expectati-
vas pessoais e organizacionais
Assim sendo, o órgão de gestão de pessoas deve apresentar 3 momentos de atuação:
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1º Momento: departamentos de pessoal, destinados a fazer cumprir as exigências legais com relação 
ao emprego – admissão, anotações cadastrais, controle de frequência, aplicação de penalidades, férias 
etc.
2º Momento: departamento de recursos humanos, responsável pelas funções clássicas de RH.
3º Momento: gestão de pessoas, responsável por um conjunto mais complexo de funções, assumindo 
papel estratégico.
Segundo Brito (2008), há uma tendência para entender que a gestão de pessoas deve ser compartilhada 
com os gerentes que lidam cotidianamente com os próprios subordinados. Neste sentido, o RH passa a 
funcionar como prestador de serviços especializados de gestão de pessoas, no âmbito interno, fornecen-
do assessoria e consultoria às demais áreas:
• Recrutamento e seleção: previsão constitucional para, de um lado, concurso público e, de outro, livre 
nomeação para cargos comissionados.
• Desenho de cargos e avaliação de desempenho: algumas vezes a criação de cargos não atende a crité-
rios técnicos. Dificuldade de implementar programa de avaliação e mensuração de desempenho.
• Remuneração e benefícios: dificuldade de recompensar os bons funcionários.
• Treinamentoe desenvolvimento de carreiras: ausência de planejamento, principalmente de médio e 
longo prazos, e descontinuidade administrativa prejudicam desenvolvimento consistente e contínuo das 
pessoas, com foco em competências.
• Banco de dados e Sistema de Informações Gerenciais (SIG): ausência de bases de dados e falta de 
compreensão da importância de informações que subsidiem o planejamento e a tomada de decisão.
Comportamento organizacional: relações indivíduo/organização, motivação, liderança, 
desempenho
Comportamento Organizacional “é um campo de estudo que investiga o impacto que indivíduos, grupos e 
a estrutura têm sobre o comportamento dentro das organizações com o propósito de aplicar este conhe-
cimento em prol do aprimoramento da eficácia de uma organização”.
Tem por finalidade compreender os “espaços vazios” da organização de forma que estes não prejudi-
quem o desenvolvimento da organização, possibilitando, assim, reter talentos, evitar o turnover e promo-
ver engajamento e harmonia entre os stakeholders.
Ter uma compreensão quanto ao comportamento organizacional é extremamente importante para que as 
lideranças possam prever, e especialmente evitar, problemas individuais ou coletivos entre os colabora-
dores.
O comportamento organizacional refere-se a comportamentos relacionados a cargos, trabalho, absen-
teísmo, rotatividade no emprego, produtividade, desempenho humano e gerenciamento.
Refere-se ainda à motivação, liderança, poder, comunicação interpessoal, estrutura e processos de gru-
po, aprendizagem, desenvolvimento e percepção de atitude, processo de mudanças, conflitos.
Considerando que, diferentemente das organizações, que possuem uma certa formalidade em sua es-
sência, as pessoas são mais complexas, mais influenciáveis por variáveis diversas e, muitas vezes, são 
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pouco previsíveis.
Ao apresentar aos funcionários os ritos, crenças, valores, rituais, normas, rotinas e tabus da organização, 
o que se pretende é buscar a sua identificação com os padrões a serem seguidos na empresa. Dessa 
forma, se fornece um senso de direção para todas as pessoas que compartilham desse meio. As defini-
ções do que é desejável e indesejável são introjetadas pelos indivíduos atuantes no sistema, orientando 
suas ações nas diversas interações que executam no cotidiano. 
Reconhecer os significados e a própria razão de ser da empresa, bem como se familiarizar com as per-
cepções e comportamentos mais aceitos e valorizados na organização, conduz os funcionários a uma 
uniformidade de atitudes, o que é positivo no sentido de possibilitar maior coesão. No entanto, pode levar 
a uma perda de individualidade, pois o comportamento dos indivíduos passa a ser uma extensão do 
grupo, muitas vezes se estendendo para ambientes externos da organização, quando passam a adotar 
comportamentos padronizados nas mais diversas situações. 
Entre os Níveis de Estudos dos Comportamentos Organizacionais, destacamos:
•Nível Individual – Estuda as expectativas, motivações, habilidades e competências que cada colabora-
dor demonstra individualmente por meio de seu trabalho.
•Nível Grupal – Estuda a formação das equipes, dos grupos, as funções desempenhadas por estes e a 
comunicação e interação uns com os outros, além de estudar a influência e o poder do líder neste con-
texto.
Ao ingressar em uma organização, indivíduos com características diversas se unem para atuar dentro de 
um mesmo sistema sociocultural na busca de objetivos determinados. Essa união provoca um comparti-
lhamento de crenças, valores, hábitos, entre outros, que irão orientar suas ações dentro de um contexto 
preexistente, definindo assim as suas identidades. 
Segundo Dupuis (1996), são os indivíduos que, por meio de suas ações, contribuem para a construção 
de sua sociedade. Entretanto, os indivíduos agem sempre dentro de contextos que lhes são preexisten-
tes e orientam o sentido de suas ações. A construção do mundo social é assim mais a reprodução e a 
transformação do mundo existente do que sua reconstrução total. Para Berger e Luckmann (1983), a vida 
cotidiana apresenta-se para os homens como realidade ordenada. Os fenômenos estão pré-arranjados 
em padrões que parecem ser independentes da apreensão que cada pessoa faz deles, individualmen-
te. 
Dentro dessa perspectiva, a ação humana, em nível do indivíduo e do grupo, mediada pelos processos 
cognitivos, e interdependente do contexto, varia conforme a inserção ambiental e o tipo de organização, 
tanto quanto também varia internamente em suas subunidades. É importante salientar que o universo 
simbólico integra um conjunto de significados, atribuindo-lhes consistência, justificativa e legitimidade. 
Em outras palavras, o universo simbólico possibilita aos membros integrantes de um grupo uma forma 
consensual de apreender a realidade, integrando os significados e viabilizando a comunicação. 
É por meio desse compartilhar da realidade que as identidades dos indivíduos nas organizações são 
construídas, ao se comunicar aos membros, de forma tangível, um conjunto de normas, valores e con-
cepções que são tidas como certas no contexto organizacional. Ao definir a identidade social dos indiví-
duos, o que se pretende é garantir a produtividade, pela harmonia e manutenção do que foi aprendido 
na convivência. É importante ressaltar que muitas vezes essas identidades precisam ser reconstruídas 
quando a empresa se vê diante de situações que exigem mudanças. 
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 Daí vem o papel principal da análise do comportamento organizacional, que é o de permitir fazer uma 
leitura da dinâmica existente na organização e como essa interfere e influencia o comportamento das 
pessoas envolvidas.
Considerando que nas relações entre indivíduo e organização existe uma troca de interesses, de conteú-
do, de aporte, entre tantos outros aspectos, gerir essa troca é papel da área de gestão de pessoa, que 
garante que, nessa troca, ambas as partes fiquem satisfeitas.
CULTURA ORGANIZACIONAL
A cultura organizacional tem por finalidade conceituar os valores e as crenças de uma organização, ge-
rando um entendimento consciente e coletivo sobre a mais indicada e adequada forma de se comportar 
dentro da organização. Assim como também gera um ajuste quase que automático na interação entre 
os indivíduos, ressaltando-se que não necessariamente essa cultura esteja formalmente instituída, pois, 
em alguns casos, esses valores são compartilhados entre as pessoas, habitualmente, sem que haja um 
regra formal que a leve a agir dessa forma.
Entre os benefícios que a cultura organizacional pode trazer à organização, podemos citar:
•Vantagem competitiva derivada de inovação e serviço ao cliente;
•Maior desempenho dos empregados;
•Coesão da equipe;
•Alto nível de alinhamento na busca da realização de objetivos.
A cultura organizacional tem como base algumas características básicas que, em conjunto, capturam a 
essência de uma organização: 
•Inovação e assunção de riscos: o grau em que os funcionários são estimulados a inovar e assumir ris-
cos.
•Atenção aos detalhes: o grau em que se espera que os funcionários demonstrem precisão, análise e 
atenção aos detalhes.
•Orientação para os resultados: o grau em que os dirigentes focam mais os resultados do que as técnicas 
e os processos empregados para seu alcance.
•Orientação para as pessoas: o grau em que as decisões dos dirigentes levam em consideração o efeito 
dos resultados sobre as pessoas dentro da organização.
•Orientação para as equipes: o grau em que as atividades de trabalho são mais organizadas em termos 
de equipes do que de indivíduos.
•Agressividade: o grau em que as pessoas são competitivas e agressivas em vez de dóceis e acomoda-
das.
•Estabilidade: o grau em que as atividades organizacionais enfatizam a manutenção do status quo em 
contraste com o crescimento.
Tipos de cultura 
•Culturas adaptativas:caracterizam-se pela sua maleabilidade e flexibilidade e são voltadas para a ino-
vação e a mudança. São organizações que adotam e fazem constantes revisões e atualizações, suas 
culturas adaptativas evidenciam-se pela criatividade, inovação e mudanças. De um lado, a necessidade 
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de mudança e a adaptação para garantir a atualização e modernização; e de outro, a necessidade de 
estabilidade e permanência para garantir a identidade da organização. O Japão, por exemplo, é um país 
que convive com tradições milenares ao mesmo tempo em que cultua e incentiva a mudança e a inova-
ção constantes. 
•Culturas conservadoras: caracterizam-se pela manutenção de ideias, valores, costumes e tradições que 
permanecem arraigados e que não mudam ao longo do tempo. São organizações conservadoras que se 
mantêm inalteradas como se nada tivesse mudado no mundo ao seu redor.
•Culturas fortes: seus valores são compartilhados intensamente pela maioria dos funcionários e influen-
ciam comportamentos e expectativas. 
•Culturas fracas: são culturas mais facilmente mudadas. Como exemplo, uma empresa pequena e jovem, 
a qual, por estar no início, torna mais fácil para a administração comunicar os novos valores. Isso explica 
a dificuldade que as grandes corporações têm para mudar sua cultura. 
Componentes da cultura
A cultura representa a maneira como a organização visualiza a si própria e seu ambiente. Seus principais 
componentes são os artefatos, valores compartilhados e pressuposições básicas.
Relações interpessoais e motivação
As teorias administrativas bem como as vivências de gestão de pessoas, têm trabalhado com ênfase no 
indivíduo e nas relações pessoais que estes têm no âmbito profissional. No setor público a abordagem é 
a mesma. Neste contexto, são importantes os esclarecimentos pertinentes para que as relações interpes-
soais se desenvolvam de forma a agregar valor ao setor. Justifica-se pela necessidade urgente do estí-
mulo das relações interpessoais sem detrimento da ética profissional e também pelo relacionamento que 
os cargos e áreas devem ter entre si.3 
Um dos pilares que sustentam a gestão pública de excelência é o envolvimento de todos os servidores 
na busca do alto desempenho da organização, por meio de estímulo à colaboração e ao compromisso 
de atingir os seus objetivos. Aqui abordamos o grande desafio de gerenciar talentos, de gerir pessoas. 
Afinal, o bom clima organizacional tem forte influência sobre os resultados institucionais, isto é, sobre o 
desempenho da organização, uma vez que está diretamente relacionado com o comprometimento profis-
sional de seus colaboradores, in casu , os servidores. As práticas de gestão de pessoas devem, portanto, 
garantir um ambiente de trabalho seguro, saudável e propício ao desenvolvimento, ao bem estar, à moti-
vação e à satisfação dos colaboradores.
É imprescindível que os gestores de pessoas sejam capacitados para melhor: 
• Compreender a importância das pessoas para a realização dos objetivos organizacionais. 
• Estabelecer a relação entre o planejamento estratégico e o planejamento de pessoas. 
• Desenvolver habilidades fundamentais no relacionamento interpessoal (TRT 14ª Região).4
O estudo das relações interpessoais pode ter vários objetivos, como por exemplo:
• Trabalhar a auto-motivação dos servidores; 
• Desenvolver espírito de cooperação e trabalho em equipe; 
3. Obtido em http://www.cascavel.pr.gov.br/portal_servidor/projeto- capacitacao.php?id=25
4. Obtido em http://www.trt14.jus.br/Qualidade/ProjImplantacao.htm
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• Propor reflexões sobre o clima e cultura organizacionais. 
Tais objetivos não excluem os fatores éticos e devem ser trabalhados em caráter de equipe. É preciso 
demonstrar aos servidores públicos o quanto uns podem precisar dos outros e o quanto alguns podem 
auxiliar, mesmo que indiretamente, no desenvolvimento do trabalho de outros tantos. Alguns tópicos que 
podem otimizar tais estudos são:
• Auto-motivação;
• Inteligência emocional;
• Equipes de trabalho;
• Código de Ética.
A colunista Luisa Lessa faz em seu artigo “A Importância das Relações Interpessoais no Mundo do Tra-
balho” interessantes considerações sobre as relações interpessoais no serviço público, cujos trechos 
mais relevantes são destacados a seguir:
[...] Por isso entendo ser urgente encontrar um novo estilo de administração, voltado para o trabalho 
em equipe e o desenvolvimento das potencialidades humanas, acabando, de vez, com feudos e grupos 
parasitários que se apossam de bens e serviços públicos como se fossem coisas pessoais. Gente que 
age dessa forma deveria ser penalizada, perder o emprego, ir para uma clínica, hospício etc. O serviço 
público, como o nome diz, existe para servir o público e servir bem, sem cara feia. E qual solução se tem 
para este quadro lastimável? É urgente que ele seja melhorado. E, para tanto, devem-se analisar alguns 
aspectos do ser humano, como por exemplo, a personalidade dos indivíduos; as habilidades sociais e 
técnicas; as atitudes; os processos de comunicação, percepção, feedback, entre outros. São aspectos 
fundamentais ao sucesso do serviço público. Entendo que a base para a melhoria das relações interpes-
soais é a compreensão de que cada pessoa tem uma personalidade própria, que precisa ser respeitada. 
Cada ser humano traz consigo necessidades sociais, materiais e psicológicas, que precisam ser satis-
feitas, pois elas influenciam o seu comportamento e, consequentemente, os resultados na produção das 
tarefas executadas. Mas há pessoas que precisam ser tratadas com psicólogos, psiquiatras, analistas. 
Há gente que não gosta de si mesma, então, como vai gostar dos outros e tratá-los bem? 
Por isso tudo entendo que as relações interpessoais atuam como uma disposição interior, uma aceitação 
do outro, que transparece no modo de falar, de olhar, na conduta com o outro e, sobretudo, na forma de 
agir educadamente. Assim, os líderes, os chefes de setores, os governantes, administradores, precisam 
conhecer aqueles que os cercam e desenvolver a coragem de intervir com sinceridade, firmeza, clareza, 
determinação, no sentido de coibir abusos, incentivar boas condutas, que cada pessoa faça a aquilo que 
lhe compete, da melhor forma possível. Trabalhar não é um favor que se faz a alguém, é uma obrigação, 
um dever social, cívico de cada pessoa.
O psicólogo e educador francês Pierre Weil (1971), estudioso das relações interpessoais, propõe dez 
mandamentos a serem observados pelos membros de um grupo: 
1º) Respeitar o próximo como ser humano; 2º) Evitar cortar a palavra a quem fala, esperar sua vez; 
3º) Controlar as suas reações agressivas, evitando ser indelicado ou irônico; 
4º) Evitar o “pular” por cima de seu chefe imediato, quando o fizer dar explicação; 
5º) Procurar conhecer melhor os membros de seu grupo, a fim de compreendê-los; 
6º) Evitar o tomar a responsabilidade atribuída a outro, a não ser a pedido deste ou em caso de emer-
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gência; 
7º) Procurar a causa das suas antipatias a fim de vencê-las; 
8º) Estar sempre sorridente; 
9º) Procurar definir bem o sentido das palavras no caso de discussões em grupo, para evitar mal entendi-
do; 
10º) Ser modesto nas discussões, pensar que talvez o outro tenha razão e, senão, procurar compreen-
der-lhe as razões.
As sugestões aqui postas, se colocadas em prática, podem mudar o quadro das relações interpessoais 
tanto no setor de trabalho quanto no seio de uma família. A questão da comunicação entre as pessoas é 
hoje um aspecto que ganha destaque por sua relevância na qualidade de vida. Não raras vezes, assis-
timos, assustados, episódios nos telejornais, expondo situações corriqueiras, próprias do cotidiano, que 
terminam em ações violentas, chegando, por vezes, às ultimas consequências. Do mesmo modo assisti-mos conflitos que envolvem até os órgãos responsáveis, eles próprios, pela segurança das pessoas.
Todos esses sintomas vão delineando um formato social preocupante, onde o imediatismo, a intolerância 
com a dificuldade, seja em que grau for, vai assumindo a tonalidade predominante nas relações pes-
soais. Nos setores onde houver necessidade, estas são algumas sugestões que podem ser observadas, 
analisadas e aplicadas dentro das organizações, repartições públicas, enfim, entidades governamentais 
ou não governamentais. É preciso trabalhar com qualidade, atender com qualidade e viver com qualida-
de.
Então, se desejarmos uma sociedade diferente, teremos que mudar as pessoas, a maneira de pensar e 
sentir, para que se possa alterar a conduta, já que são essas maneiras de ser que determinam o com-
portamento do ser humano. Relacionar-se é dar e receber ao mesmo tempo, ou seja, é estar aberto para 
o novo. É a capacidade de escolher, de desenvolver uma visão para si mesmo, reescrevendo a vida, 
iniciando um novo hábito ou abandonando um antigo em prol da felicidade. E a felicidade é democrática, 
todos têm o direito a ela.5
Maximiano (2010) diz que o desempenho na realização de qualquer tipo de tarefa ou objetivo é influen-
ciado pelos motivos, que são forças que produzem a motivação para o trabalho. Esta motivação é um es-
tado psicológico de disposição, interesse ou vontade de perseguir ou realizar uma tarefa ou meta, onde a 
pessoa apresenta disposição favorável ou positiva para realizar o trabalho. 
Motivação é induzir uma pessoa ou grupo de pessoas, cada qual com suas necessidades e personalida-
des distintas, a trabalhar para atingir os objetivos da organização, ao mesmo tempo em que trabalha para 
alcançar os seus próprios objetivos (Pietri, Moley e Megginson, 1986, p.307). 
O comportamento humano é sempre motivado, resultante de uma interação complexa entre os motivos 
internos (da pessoa) e externos (estímulos da situação ou ambiente):
Motivos internos – são impulsos interiores, de natureza fisiológica e psicológica, afetados por fatores 
sociológicos, que se traduzem em necessidades, aptidões, interesses, valores e habilidades das pes-
soas. Determinam a capacidade de fazer, de se sentir atraída, de valorizar certos comportamentos, ou o 
inverso de tudo isso.
5. Obtido em http://www.gostodeler.com.br/materia/12930/a_importancia_das_relacoes_interpessoais_
no_mundo_do_trabalho.html
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Motivos externos – são estímulos ou incentivos que o ambiente oferece ou objetivos que a pessoa per-
segue, satisfazendo necessidades, despertando sentimentos de interesse ou representando recompen-
sas desejadas, como por exemplo: o trabalho que a pessoa faz, o ambiente no qual o trabalho é feito, as 
recompensas, os padrões estabelecidos pelo grupo de colegas e os valores do meio social.
Motivação é o desejo de exercer altos níveis de esforço em direção a determinados objetivos organiza-
cionais, tendo como condição a satisfação de necessidades. Está relacionada a alguns aspectos:
• Objetivos: direção do comportamento;
• Esforços: força e intensidade do comportamento;
• Necessidades: duração e persistência do comportamento.
A motivação procura explicar por que as pessoas se comportam. O homem é motivado não só por estí-
mulos econômicos e salariais, mas também por recompensas sociais e simbólicas.
Ciclo motivacional é a sequência de eventos que vão desde a carência de uma necessidade até a satis-
fação e retorno ao estágio anterior de equilíbrio.
Motivação é o “motivo” que nos leva à “ação”. A motivação ativa o comportamento do indivíduo. É uma 
força, uma energia que os impulsiona na direção de alguma coisa. Ela é intrínseca, isto é, está dentro de 
nós, nasce de nossas necessidades. Ninguém motiva ninguém. Nós é que nos motivamos, ou não. Tudo 
o que os de fora podem fazer é estimular, incentivar, provocar nossa motivação. Motivação no contexto 
do trabalho é satisfazer aspirações. É a importância de identificar o que é importante para as pessoas e 
gerenciar levando em conta essas aspirações.
Motivação é um tema que sempre despertou muita atenção, dada a sua relação com o comprometimento, 
o reconhecimento e as recompensas nas suas mais diversas modalidades. 
Devido a esse interesse pelo tema, várias pesquisas e teorias foram desenvolvidas para a explicação 
desse assunto. As principais teorias motivacionais, segundo Vergara (2003), são: Teoria de Maslow, Teo-
ria de Herzberg, Teoria de McClelland, Teoria ERC e a Teoria da Equidade.
I. Hierarquia das necessidades de Maslow
As necessidades humanas estão organizadas e dispostas em níveis, numa hierarquia de importância e 
de influência. A Teoria de Maslow ou teoria das necessidades é a mais importante das explicações mo-
dernas sobre o conteúdo da motivação estabelece que as pessoas sejam motivadas essencialmente 
pelas necessidades humanas. 
• Quanto mais forte a necessidade, mais intensa é a motivação. Abraham Maslow (1908-1970), psicólogo 
estudioso das necessidades humanas, dividiu essas necessidades em cinco grupos:
• Necessidades Básicas: relacionam-se com a sobrevivência – alimento, roupa, abrigo e conforto mate-
rial;
• Necessidade de Segurança: relacionam-se com garantias, com evitar danos e perdas e manter aquilo 
que se conquistou;
• Necessidade Sociais: relacionam-se com o de ser aceito como membro de um grupo;
• Necessidade de Estima: relacionam-se com o ser reconhecido e recompensado por habilidades espe-
ciais, capacidade de desempenho;
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• Necessidades de Auto-realização: relacionam-se com a liberdade pessoal, a criatividade e a autono-
mia.
 auto-realização 
estima 
sociais 
segurança 
básicas 
 
 
Figura – A hierarquia das necessidades, segundo Maslow
Destacam-se os seguintes aspectos da Teoria das Necessidades de Maslow:
• Quando uma necessidade de nível mais baixo é atendida, deixa de ser motivadora;
• Nem todos conseguem chegar ao topo da pirâmide de necessidades;
• Quando as necessidades mais baixas estão razoavelmente satisfeitas, as mais elevadas começam a 
dominar;
• Um comportamento motivado é como um canal pelo qualmuitas necessidades podem ser expressas ou 
satisfeitas;
• Qualquer frustração da satisfação passa a ser considerada ameaça psicológica.
II. Teoria dos dois fatores de Herzberg
A Teoria de Herzberg estabeleceu que a motivação resulta de fatores que podem ser divididos em duas 
categorias principais. É a também chamada de teoria dos dois fatores, criada por Frederick Herzberg, 
que são:
1- Fatores Motivacionais que estão relacionados ao próprio trabalho:
• trabalho criativo e desafiante;
• sentido de realização, de algo importante;
• exercício de responsabilidade;
• possibilidade de crescimento;
• orgulho e sentimentos de prestígio decorrente da profissão.
2- Fatores Higiênicos que estão relacionados às condições de trabalho:
• estilo de supervisão do chefe;
• relações pessoais com os colegas;
• salário;
• política de administração de pessoal;
• condições físicas e segurança do trabalho.
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Fatores Motivacio-
nais Fatores Higiênicos
Conteúdo do cargo Contexto do cargo
• O trabalho em 
si
• Realização
• Reconhecimen-
to
• Progresso profis-
sional
• Responsabilida-
de
• As condições de traba-
lho
• Administração da em-
presa
• Salário
• Relações com o super-
visor
• Benefícios e serviços 
sociais
Figura – Fatores da Teoria de Herzberg
Para situações de trabalho existem dois fatores que orientam o comportamento das pessoas:
Fatores higiênicos ou extrínsecos: localizam-se no ambiente e abrangem as condições de trabalho 
Fatores motivacionais ou intrínsecos: relacionam-se com o cargo e a natureza das tarefas e estão sob 
o controle do indivíduo
Frustrações podem ser derivadas de:
Auto-realização: insucesso na profissão, desprazerno trabalho
Estima: baixo status, baixo salário
Sociais: baixa interação e relacionamento com colegas, chefia e subordinados
Segurança: tipo e ambiente de trabalho mal-estruturados, políticas imprevisíveis da empresa
Fisiológicas: confinamento do local de trabalho, remuneração inadequada.
Satisfações podem ser derivadas de:
Auto-realização: sucesso na profissão, prazer no trabalho;
Estima: interação facilitada pelo arranjo físico, prestígio na profissão;
Sociais: elevada interação e relacionamento com colegas, chefia e subordinados;
Segurança: tipo e ambiente de trabalho bem-estruturados, políticas estáveis e previsíveis da empre-
sa;
Fisiológicas: remuneração adequada para a satisfação das necessidades básicas.
O papel dos fatores higiênicos é criar um clima psicológico e material saudável e influenciar a satisfação 
com as condições dentro das quais o trabalho é realizado. Por exemplo, quanto melhores as relações en-
tre colegas e o trabalho recebido pelo chefe ou gerente, melhor será esse clima; ou quanto mais contente 
com seu salário, menor será a disposição do funcionário pêra reclamar desse aspecto na empresa. Tudo 
isso leva a uma maior satisfação do trabalhador com o ambiente de trabalho.
O papel dos fatores motivacionais é motivar as pessoas por meio de um trabalho que as pessoas exerci-
tem suas habilidades, criatividade e possam desenvolver suas aptidões. As condições ambientais (fato-
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res higiênicos) não são suficientes para induzir o estado de motivação nas pessoas. Apenas o trabalho 
em si e seu conteúdo produzem motivação para o trabalho.
Tanto Maslow quanto Herzberg concordam em que as necessidades de nível mais baixo, e os fatores 
higiênicos precisam ser atendidos primeiro, mas o comportamento motivado e a produtividade alta só 
podem ser obtidos quando se satisfazem as necessidades das pessoas de fazer o tipo de trabalho que 
aumente o seu senso de contribuição, realização e crescimento.
III. Teoria das necessidades aprendidas de McClelland
Criada por David McClelland, está ligada aos conceitos de aprendizagem. Focaliza três necessidades 
básicas: 
 • Necessidade de realização: desejo de ser excelente, mais eficiente, resolver problemas e tarefas com-
plexas. 
• Necessidade de poder: desejo de controlar os outros, de ser responsável pelos outros ou influenciar 
seu comportamento. 
• Necessidade de afiliação: reflete o desejo de interação social, de estabelecer amizades e relações inter-
pessoais.
McClelland também tomou como eixo da sua teoria a questão das necessidades. Identificou três: poder, 
afiliação e realização. Ele argumenta que não nascemos com tais necessidades; elas são adquiridas so-
cialmente. Poder refere-se a relações com pessoas, status, prestígio, posições de influência. Afiliação diz 
respeito ao que Maslow chamou de afeto. Realização refere-se à auto-estima e à auto-realização.
Uma constatação interessante feita por McClelland é que administradores bem-sucedidos nos níveis ins-
titucionais (estratégicos) possuem uma combinação de alta necessidade de poder (vontade de influenciar 
os demais) e baixa necessidade de afiliação (isenção para tomar decisões desagradáveis).
IV. Teoria ERC de Alderfer
Alderfer reduz os níveis a apenas três: 
Existência: necessidade de bem estar físico; incluem as necessidades fisiológicas e de segurança de 
Maslow 
Relacionamento: necessidades de relações interpessoais 
Crescimento: necessidades de desenvolvimento do potencial humano; incluem as necessidades de esti-
ma e auto-realização de Maslow.
Defende que a frustração de uma necessidade superior pode aumentar o desejo de satisfazer uma 
necessidade inferior. Ex. pessoas que comem muito quando tem uma necessidade superior não-atendi-
da. 
Contraria a teoria de Maslow de focalização em uma necessidade só, defende que as pessoas podem 
estar orientadas para a satisfação de mais de uma necessidade ao mesmo tempo.
V. Teoria da Equidade
Segundo a Teoria da Equidade, as pessoas se sentirão mais ou menos motivadas para o trabalho à medi-
da que percebem, ou não, a presença da justiça, da igualdade nas relações de trabalho. Favoritismo, por 
exemplo, seria considerado iníquo, injusto; logo, a pessoa que a percebesse se sentiria desmotivada.
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Você compara a relação entre sua contribuição e recompensas com a relação obtida pelos outros. Por 
contribuição entende-se o seu esforço, tempo, talento e nível de desempenho, enquanto nas recompen-
sas incluem-se os reconhecimentos, pagamentos, benefícios, elogios e até punições que você recebe da 
empresa ou da chefia.
Ao perceber uma injustiça, o funcionário tenderá a buscar reequilibrar a relação, “aumentando” ou “dimi-
nuindo” as razões citadas a seguir:
• diminuindo sua contribuição;
• pedindo para aumentar sua recompensa;
• solicitando o aumento de esforços dos outros;
• modificando a situação, transferindo-se ou saindo da organização.
As teorias sugerem que o administrador deve criar um ambiente de trabalho que responda positivamente 
às necessidades dos subordinados, isto é, criar modelos integrados de motivação.
Os aspectos básicos para obter desempenho excelente são: conhecimento da motivação humana; capa-
citação das pessoas; oportunidades e desafios para que possam aplicar suas habilidades e conhecimen-
tos no trabalho.
Figura – Dinâmica motivacional
Quanto às aplicações práticas das Teorias da Motivação, destacam-se:
Recompensas Monetárias: satisfaz as necessidades de níveis mais baixos. Funciona também como 
redutor de ansiedade, consolidando a autoconfiança. 
Enriquecimento de tarefas: forma de construir motivadores intrínsecos ao próprio trabalho, ajustando as 
tarefas ao progresso do funcionário. As tarefas podem ser enriquecidas vertical ou horizontalmente.
No que se refere à flexibilização do horário de trabalho, a partir de um horário-núcleo que deve ser res-
peitado, os funcionários escolhem horários de entrada e saída do trabalho (respeitando a carga horária 
normal), ou carga maior em alguns dias para não trabalhar em outros. É interpretado como uma recom-
pensa e reconhecimento de confiança pelo funcionário.
MACEDO (2000) explica que, para estimular a motivação dos quadros, o órgão deverá investir na valo-
rização das pessoas e no clima organizacional, reforçando a auto-estima dos servidores, fazendo com 
que possam superar seus limites e vencer suas barreiras. Neste contexto, o líder exerce um papel funda-
mental no compromisso com metas, acompanhamento e incentivo na busca de resultados, atuando como 
um verdadeiro “coach”, ou treinador, na medida em que a preocupação não se restringe ao trabalho, mas 
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também à pessoa, dando-lhe suporte nos momentos difíceis e estimulando para a mudança.6
As práticas motivacionais “compreendem todos os tipos de incentivos e recompensas que as organiza-
ções oferecem a seus empregados na tentativa de conseguir o desempenho que possibilite a realização 
de seus objetivos” (Maximiano, 2010, p.189). São elas:
Enriquecimento de cargos – consiste em aumentar os fatores motivacionais de um cargo ou de um gru-
po de trabalho, iniciando-se com o alargamento de suas tarefas e seguindo com o empowerment (atribuir 
poderes a alguém). Este fortalecimento de poder envolve a transferência de atribuições de planejamento, 
organização e controle de um gestor para uma pessoa ou grupo, tornando-o autogerido.
Programas de incentivos – têm o objetivo de estimular ou premiar o desempenho, estando normal-
mente associados a uma campanha, competição interna ou programa de recompensa do desempenho. 
As categorias mais comuns são: programas de reconhecimento, incentivos monetários, mercadorias e 
viagens.
Participação nos lucros e resultados – assegurada pela lei 10.101, de 19 de dezembro de 2000, norma 
que obriga ser a PLR negociadaentre empresa e empregados através de uma comissão tripartite (um 
representante da empresa, um representante dos empregados e um representante do sindicato ou com a 
representação direta do sindicato). 
Liderança
O Professor Idalberto Chiavenato diz que “a liderança não deve ser confundida com direção, nem com 
gerência. Um bom administrador deve ser necessariamente um bom líder. Por outro lado, nem sempre 
um bom líder é um bom administrador. Na verdade, os líderes devem estar presentes no nível institucio-
nal, intermediário e operacional das organizações. Todas as organizações precisam de lideres em todos 
os seus níveis e em todas as áreas de atuação” (CHIAVENATO, 1999, p.558).
A liderança é uma competência que estabelece uma relação de influência, pois o administrador desempe-
nha o papel de líder e com isso influencia o comportamento de um ou mais liderados. O líder entende as 
motivações das pessoas que pretende liderar, como ensina Maximiano (2010). Entretanto, adverte que 
liderança é mais que uma competência que uns têm e outros não: os liderados, a tarefa e a conjuntura 
são fatores a considerar também no conceito de liderança.
LIDERANÇA: CONCEITO E DEFINIÇÕES
Ao longo dos anos, diversas pesquisas têm enfocado o tema Liderança, buscando conceituar esse fe-
nômeno; relacionar características e habilidades presentes nas pessoas que se destacam como líderes; 
diferenciar estilos comportamentais, valorizar aspectos situacionais, enfim, ressaltar as diferentes variá-
veis que podem intervir nesse processo. 
Em 1976, a partir de uma síntese de vários conceitos, a liderança foi definida como o processo de exer-
cer influência sobre um indivíduo ou um grupo, em uma dada situação, nos esforços para a consecução 
de objetivos comuns. (HERSEY P, BLANCHARD 1976).
Motta (1998) ressalta que numa perspectiva contemporânea, há uma concordância em que a liderança 
seja um fenômeno grupal e que envolve um sistema de influência social de um indivíduo sobre os de-
mais; e, ainda, ser um processo coletivo, compartilhado entre os elementos de um grupo. 
Liderança é o processo pelo qual um indivíduo influencia outros a realizar os objetivos desejados. Den-
6. MACEDO, op.cit., p.68.
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tro da organização de uma empresa, o processo de liderança tem a forma de um gerente que influencia 
os subordinados a realizarem os objetivos definidos pela alta gerência. Existem dois tipos diferentes de 
liderança em qualquer organização: aqueles que são definidos, ou líderes formais, e aqueles que agem 
como líderes de maneira informal. Embora diferentes, ambos os tipos exercem comportamentos de lide-
rança para influenciar os outros. (LARA; LUCCA, PIVA, 2000)
Rodrigues (2010) cita alguns aspectos que comumente encontramos em diversos líderes: 
O que as pessoas observam em um líder;
• Competência no que faz: um líder precisa ser competente na sua área. Isso não quer dizer que ele tem 
que ser o melhor operador ou o melhor vendedor. Mas tem que ter visão ampla da área, passar confiança 
de que conhece a operação tanto no específico como no contexto geral.
• Ambição positiva: um líder quer mais, busca mais e as pessoas querem ir no vácuo. Portanto, líderes 
devem buscar seu crescimento e o de sua equipe.
• Seriedade pessoal e profissional: os líderes devem dar exemplo de seriedade, honestidade e transpa-
rência de princípios, tanto na vida profissional como na social. As pessoas acompanham o que aconte-
ce com seus líderes e sabem o que se passa na vida deles muito mais do que se imagina. Existe uma 
autoridade moral a ser conquistada e mantida e isso passa seguramente por esse item. (RODRIGUES, 
2010)
O que o líder transmite à sua volta;
• Crença no que ele diz e faz: um líder passa confiança em seus atos e suas palavras, na medida em que 
põe em prática o que diz. Se ele é competente, ambicioso e sério, irá transmitir essa crença.
• Direção: mesmo quando não está dando ordens diretamente, um líder está transmitindo direção. Ele é 
o timoeiro e as pessoas vão segui-lo, fazer as coisas que irão se encaixar direta ou indiretamente nos 
planos gerais e isso, muitas vezes, é até inconsciente nos indivíduos.
• Esperança de melhoria: é o conceito do “Estou com ele, estou bem”. Bons líderes transmitem uma sen-
sação de conforto, segurança, aliada sempre a uma expectativa até inconsciente de que as coisas irão 
melhorar. (RODRIGUES, 2010)
É relevante ressaltar que Liderança é algo que se conquista e para muitas pessoas, há um esforço a ser 
feito, uma vez que precisarão modificar muitas coisas na vida. Isso significa que o candidato à líder deve 
se perguntar: “Eu quero isso?”.
O verdadeiro líder acredita nesses aspectos e os internaliza de forma natural e as pessoas à sua volta 
percebem isso. A artificialidade e a superficialidade nessas práticas podem dar margem a uma interpre-
tação de falsidade e arrogância, e isso não é nada bom se queremos cultivar uma imagem de liderança. 
Então, é preciso internalizar, acreditar e assumir a postura verdadeiramente. Isso não significa, entretan-
to, que as pessoas irão passar a reconhecer o indivíduo como líder num piscar de olhos. É preciso pa-
ciência. O reconhecimento é uma consequência (RODRIGUES, 2010).7
a) Liderança como processo social
Maximiano explica que a liderança não é apenas um atributo da pessoa, mas também um processo social 
complexo, no qual interagem quatro variáveis ou componentes:
As motivações dos liderados – há uma relação de influência recíproca entre líder e liderados, de de-
7. Obtido em http://www.rhportal.com.br/artigos/wmview.php?idc_cad=mpiz8nggo
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pendência mútua; a liderança é legitimada pelo atendimento das expectativas do grupo de liderados, 
sejam eles “fiéis” (movidos por ideologia) ou “mercenários” (movidos por interesse).
A tarefa ou missão – sem missão não há liderança, apenas influência ou popularidade, pois a missão 
deve estar em sintonia com as motivações dos liderados. Há dois tipos de missão, correspondentes aos 
dois tipos de liderados: missão moral (liderados fiéis) e missão calculista (liderados mercenários).
O líder – precisa dirigir os esforços dos outros para realizar objetivos da organização, atingir metas 
com a colaboração de grupos. A liderança pode se estudada a partir dos traços de personalidade dos lí-
deres (determinação, iniciativa nas relações pessoais, vontade de liderar, autoconfiança – contudo, ter os 
mesmos traços não significa necessariamente que a pessoa será um líder), das motivações isoladas de 
outros traços de personalidade (necessidade de poder, segundo McClelland, manifestada pela busca da 
satisfação pessoal por meio da influência sobre o comportamento alheio = líder dominante e que cobra 
submissão, lealdade e inspiração dos liderados; e pela busca das satisfações coletivas por meio da ênfase dada 
ao poder social ou institucional, mobilizando esforços alheios para realizar a missão do grupo) e da habi-
lidade que pode ser desenvolvida (segundo Mintzberg, a liderança é um complexo de habilidades, sendo 
a principal delas a comunicação = capacidade de transmitir sua mensagem de modo a persuadir, inspirar ou 
motivar os liderados).
A conjuntura ou contexto dentro do qual ocorre a relação entre o líder e os liderados – é o meio 
organizacional e social onde se dá a liderança, influenciando líder e liderados e definindo o modelo de 
liderança a ser seguido. “Todo administrador deve ter profundo entendimento da conjuntura de liderança, 
em particular em seus aspectos culturais” (MAXIMIANO, 2010, p.195).
b) Estilos de liderança
Autocracia e democracia são termos que definem dois estilos básicos de liderança, conforme Maximiano 
(2010):
Liderança orientada para a tarefa – autocracia, liderança diretiva e liderança orientada para a tarefa 
são nomes que comumente indicam estilos em que o poder de tomar decisões está concentrado no líder.O excesso da autocracia é a tirania (abuso de autoridade).
LIDERANÇA AUTOCRÁTICA
• Apenas o líder fixa as diretrizes, sem qualquer participação do grupo;
• O líder determina as providências e as técnicas para a execução das tarefas, cada uma pôr vez, na 
medida em que se tornam necessárias e de modo imprevisível para o grupo;
• O líder determina qual a tarefa que cada um deve executar e qual o seu companheiro de trabalho;
• O líder é Dominador e é “pessoal” nos elogios e nas críticas ao trabalho de cada membro (www.admi-
nistradores.com).
Liderança orientada para as pessoas – democracia, liderança participativa e liderança orientada para 
as pessoas são nomes que designam estilos onde há algum grau de participação dos funcionários no 
poder do chefe ou em suas decisões e, quanto maior for essa influência dos liderados, mais democrático 
é o comportamento do líder. O excesso da democracia é a demagogia (buscar a popularidade com os 
governados).
LIDERANÇA DEMOCRÁTICA
• As diretrizes são debatidas pelo grupo, estimulado e assistido pelo líder;
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• O próprio grupo esboça as providências e as técnicas para atingir o alvo solicitando aconselhamento 
técnico ao líder quando necessário, passando este a sugerir duas ou mais alternativas para o grupo es-
colher. As tarefas ganham nova perspectivas com os debates;
• A divisão das tarefas fica a critério do próprio grupo e cada membro tem liberdade de escolher seus 
companheiros de trabalho;
• O líder procura ser um membro normal do grupo, em espírito, sem encarregar-se muito de tarefas;
• O líder é “objetivo” e limita-se aos “fatos” em suas críticas e elogios (www.administradores.com).
Os dois estilos básicos (autocrático e democrático) se desdobram em outros, existindo uma escala ou ré-
gua dos estilos de liderança, proposta por Tannenbaum e Schmidt para explicar a combinação entre a 
autoridade do gerente e a autonomia dos liderados. O aumento da autoridade gerencial diminui a autono-
mia dos liderados (mais autocracia); o inverso faz aumentar o grau de democracia.
Maximiano (2010) esclarece que o líder pode ser autocrático e democrático ao mesmo tempo: os dois es-
tilos não são mutuamente excludentes ou ideias em conflito, o que traz a ideia da liderança bidimensio-
nal – que gera quatro estilos de liderança (muita ênfase para a tarefa, pouca ênfase para a tarefa, muita 
ênfase para as pessoas, pouca ênfase para as pessoas). 
Figura – Estilo de liderança da Universidade de Ohio
Fonte: SILVA, Reinaldo Oliveira da. 2001, p. 259.
O modelo de Blake e Mouton combina os dois estilos e propõe cinco estilos.
Robert Blake e Jane Mouton imaginaram uma grade gerencial que descreve as combinações possíveis 
entre a preocupação com as pessoas e as tarefas. Esta grade possui 81 células. O interesse pela pro-
dução é representado no eixo horizontal, a importância se torna maior para o líder quando caminha na 
escala horizontal (se estivesse no nível 9, no eixo horizontal, o líder se mostra com interesse máximo 
na produção). O interesse pelas pessoas esta no eixo vertical, a importância se torna maior para o líder 
quando caminha na escala vertical (se estiver no nível 9, no eixo vertical, o líder se mostra com interesse 
máximo nas pessoas). 
A localização de qualquer gerente nessas células, resulta de mensurações e avaliações da maneira pela 
qual ele pensa sobre o papel gerencial e o leva a efeito. Os gerentes podem ser diagnosticar e buscarem 
assim um posicionamento melhor na grade.
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Figura – Grade gerencial de Blake e Mouton
Fonte: Maximiano, 2010, p. 199
De acordo com Maximiano (2010, p.200), os valores são atribuídos da seguinte maneira: Líder-tarefa, 
orientado para a produção (9,1). Líder-pessoas, orientado para as pessoas (1,9). Líder negligente, que 
não se preocupa com tarefas nem pessoas (1,1). Líder equipe, orientado simultaneamente para pessoas 
e tarefas (9,9). Líder “meio-termo”, medianamente preocupando-se com resultados e pessoas (5,5).
c) Relação entre liderança e motivação
Outros modelos de liderança deixam de considerar a divisão do poder de decisão entre o líder e os lide-
rados, como explica Maximiano (2010), para focalizar o tipo de recompensa que o líder oferece. Assim, 
os dois estilos motivacionais são: o carismático e o transacional.
Liderança Carismática – A liderança carismática tem como essência a premiação por parte do líder à 
realização da própria tarefa; os liderados recebem recompensas de conteúdo moral, o líder empenha-se 
em fazer com que os seus liderados atinjam suas metas superando os seus interesses individuais com 
o máximo de comprometimento, tornando-se assim fiéis seguidores. Para tanto, os líderes carismáticos 
atentam-se para as necessidades e potencialidades dos liderados, trabalham com a emoção e coragem 
dos seguidores, trazendo inspiração para que ofereçam o máximo de si, ou seja, criam meios de motivar 
e guiar os liderados, a partir de valores e padrões estabelecidos, aos objetivos estabelecidos. Alguns 
exemplos de recompensas carismáticas são: satisfação e oportunidade de crescimento pessoal, possibili-
dade de participar de projetos desafiadores, agradecimentos pelo desempenho, promessa de desenvolvi-
mento de competências, dentre outras. 
Liderança Transacional – Na liderança transacional, para atingir os objetivos propostos, o líder utiliza os 
interesses dos liderados, recompensando-os, materialmente ou emocionalmente, pelo alcance das me-
tas. Maximiano explica a liderança transacional: A liderança transacional baseia-se no principio de que 
o desempenho e a competência devem ser recompensados segundo algum critério. O líder transacional 
estabelece metas e oferece incentivos para sua realização. Tanto o gerente quanto o funcionário (ou líder 
e liderado), em uma relação transacional, enxergam o trabalho como um sistema de trocas entre contri-
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buições e recompensas. A troca tende a ser racional, sem o fundo emocional que caracteriza a liderança 
carismática.
Figura – Dois estilos de liderança baseados no estimo motivacional
Fonte: Maximiano (2010, p.204)
Maximiano demonstra algumas recompensas que podem ser oferecidas pelo líder transacional, como: 
promoções, aumentos salariais, autonomia e liberdade no uso do tempo, atendimento às solicitações, 
dentre outras. Os dois tipos de recompensa, psicológica e material, devem ser equilibrados. Em certas 
situações, a recompensa material é mais eficaz e em outras a psicológica. A figura aponta as característi-
cas das lideranças carismáticas e transacionais.
De acordo com o SEBRAE, “mais do que simplesmente chefiar, liderar é fazer com que um grupo de pes-
soas trabalhem em equipe e gerem os resultados desejados pela empresa. Para isto, um líder deve pos-
suir habilidades como capacidade de motivar e influenciar as pessoas que trabalham com ele e qualida-
des como dedicação, equilíbrio e vocação.8 Significa dizer que o líder é um agente estratégico dentro da 
organização, pois responde em grande parte pelos bons resultados e o crescimento do negócio, sempre 
buscando novas formas de aprimorar o relacionamento com os seus colaboradores.
Chefiar, segundo o Corpo de Bombeiros do Estado Rio de Janeiro, “é simplesmente, fazer um grupo 
funcionar para que sejam atingidos determinados objetivos, enquanto, que liderar, é mais do que isso, 
é a habilidade de exercer influência e ser influenciado pelo grupo, através de um processo de relações 
interpessoais adequadas para a consecução de um ou mais objetivos comuns a todos os participantes”. 
Para este órgão, liderar é engajar-se em um ato que inicia uma estrutura nas interações como parte do 
processo de solucionar um problema mútuo.
Frequentemente a liderança é definida como uma forma de dominação, ou controle, baseada no prestígio 
e aceito pelo dirigido.Mas, com a evolução das teorias que estudam a liderança, levando-se em consi-
deração as situações, a figura do líder, e mesmo as relações entre líder e liderados, este conceito vem 
mudando e liderança passa a ser não apenas dominação ou controle, mas um papel assumido, conscien-
temente ou não, pela pessoa do líder.
A liderança pode funcionar de duas formas: ela pode ser uma autoridade delegada, quando o líder é 
aquele que possui um cargo de liderança, mas não necessariamente lidera, ou influencia, sua equipe; ou 
a liderança pode ser uma autoridade natural, quando o líder é aquele que consegue influenciar ou dire-
cionar a equipe sem, necessariamente, possuir um cargo de liderança.
A teoria que define os tipos de liderança de acordo com a personalidade e características do líder é cha-
mada de Teoria dos Traços e foi a primeira a ser desenvolvida a esse respeito. Segundo ela existem os 
seguintes tipos de líder: o “líder executivo”, o “líder coercitivo”, o “líder distributivo”, o “líder educativo” e o 
“líder inspirador”. Mas, esta teoria se baseia no pressuposto de que a liderança é uma característica nata 
36. http://www.sebrae.com.br/momento/quero-melhorar-minha-empresa/comece-por-voce/lider anca
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do líder. Ela não considera os aspectos referentes às diversas situações enfrentadas pelo líder e sua 
equipe, quando os variados tipos de liderança podem se suceder (o líder coercitivo, é sempre coercitivo, 
nunca será educativo, etc.).
Atualmente liderança é encarada não mais como uma característica apenas, mas como um comporta-
mento e, como tal, é algo que poderia ser aprendido. A “Teoria do Enfoque Situacional”, a mais recente, 
além de abranger essa nova visão de liderança, ainda vai um pouco além, encarando-a como algo que 
deve ser considerado dentro de um contexto integrado. Não se deve mais focar apenas, o líder, o subor-
dinado e sua relação com aquele, ou mesmo, apenas as situações em que a liderança se insere. Mas 
todos estes fatores conjuntamente.
De acordo com a nova abordagem da liderança foram traçados estilos de liderança que refletem alguns 
padrões:
O “Líder carismático”: carisma é uma palavra grega que significa “dom de inspiração divina”. Ou seja, o 
líder carismático é aquele que inspira em seus liderados a confiança, aceitação incondicional, obediência 
espontânea e envolvimento emocional. O líder carismático é visto por seus liderados como alguém que 
possui qualidades excepcionais. “Carismáticas” em sua acepção original. Um exemplo deste tipo de líder 
são os líderes religiosos como Jesus Cristo ou Gandhi;
O “Líder executivo”: é aquele que surgiu por causa da busca das organizações pela obtenção da ordem, 
ele costuma possuir muitas habilidades técnicas, competência;
“Líder coercitivo”: aquele que exerce a liderança através da coerção, violência, que pode ser verbal ou 
física. Neste estilo de liderança a relação entre líder e liderado é instável;
O “Líder distributivo”: aquele que apenas delega tarefas, sempre controlando, acompanhando de perto e 
cobrando resultados. É o líder que não constrói nem destrói mantendo um posicionamento de “posições 
e papéis”;
O “líder educativo”, aquele que costuma dar o exemplo, seus liderados tem uma relação de responsabi-
lidade com o trabalho. É onde existe abertura para troca de conhecimentos não apenas técnicos, mas 
também humanos;
O “Líder inspirador”, aquele que raramente precisa dar ordens a seus liderados, eles se sentem atraídos 
pela figura do líder e estão dispostos a fazer o que é necessário.
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Exercicios
01. (CESPE/ANAC) A respeito de gestão de pessoas, julgue os item abaixo.
O mapeamento de competências origina tanto lacunas de aprendizagem a serem desenvolvidas como 
insumos para a realização de avaliações de desempenho nas organizações, o que representa uma ten-
dência da gestão de pessoas no setor público.
( ) Certo
( ) Errado
02. (CESPE/MTE) - Agente Administrativo ) No que se refere ao comportamento organizacional, julgue o 
item a seguir.
A motivação para o trabalho, por vincular-se a um aspecto intrínseco ao indivíduo, de difícil observação, 
não pode ser influenciada por práticas de gestão de pessoas. 
( ) Certo
( ) Errado
03. (IADES/METRÔ-DF) No que diz respeito à atração e à retenção de talentos nas organizações, assi-
nale a alternativa correta. 
(A) O recrutamento integra o processo de agregar pessoas e funciona logo após a seleção
(B) Enquanto o objetivo da seleção é abastecer o processo seletivo de candidatos, o objetivo do recruta-
mento é escolher e classificar os candidatos mais adequados às necessidades do cargo e da organiza-
ção. 
(C) O processo seletivo pode estar fundamentado no cargo a ser preenchido ou nas competências a 
serem capturadas.
(D) A seleção de pessoal não é um sistema de comparação, mas sim de escolha (tomada de decisão).
(E) A entrevista de seleção é considerada uma técnica altamente objetiva, com baixa margem de erro e 
variação. 
04. (CESPE/FUB) Considerando a gestão do clima e da cultura organizacional como estratégia necessá-
ria à gestão de pessoas, julgue o item seguinte.
O nível de favorabilidade do clima organizacional pode ser avaliado com base em taxa de turnover e de 
absenteísmo, em resultados de avaliações de desempenho e em tipos de queixas no serviço médico.
( ) Certo
( ) Errado
05. CESGRANRIO/Petrobras) Na gestão do desempenho, o desenvolvimento da avaliação do desempe-
nho apresenta objetivos fundamentais para o alcance do sucesso da organização. 
Entre os objetivos da avaliação de desempenho NÃO se inclui o de 
(A) fornecer oportunidade de crescimento e condições de efetiva participação a todos os membros da 
organização, levando em consideração os objetivos organizacionais e individuais. 
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(B) garantir o reconhecimento e o tratamento dos recursos humanos como importante vantagem competi-
tiva da organização, cuja produtividade pode ser desenvolvida. 
(C) permitir condições de medição do potencial humano, no sentido de determinar sua plena aplica-
ção. 
(D) propor providências no sentido de melhorar o padrão de desempenho de subordinados. 
(E) viabilizar a avaliação de comportamento dos subordinados, contando com um sistema amplo de me-
dição capaz de levar em consideração as subjetividades individuais. 
06. (CESPE/TC-DF) A respeito das funções de caráter estratégico desempenhadas por organizações 
públicas, julgue o próximo item.
O termo educação corporativa, adotado por unidades de gestão de pessoas, relaciona-se ao diagnóstico 
e ao planejamento de programas e de ações de aprendizagem direcionados por objetivos organizacionais 
de curto prazo.
( ) Certo
( ) Errado
07. Julgue as sentenças a respeito do paradigma pós-burocrático, da administração pública gerencial e 
da nova administração pública.
I. O ideal do movimento da nova administração pública nos anos 60 era a superação da burocracia no 
sentido do resgate da racionalidade substantiva dos sistemas administrativos.
II. O termo “pós-burocrático” está mais associado à relativa perda de poder das organizações públicas 
contemporâneas que às emergentes novas formas organizacionais discrepantes do tipo ideal weberia-
no.
III. A abordagem do new public management é mais um recurso estruturador da discussão sobre as 
transformações ocorridas na gestão pública nas duas últimas décadas que um paradigma prescritivo de 
reforma do estado.
IV. A “administração pública gerencial” busca diferenciar-se da burocrática no sentido de que se proclama 
orientada para resultados, focada no cidadão, flexível e aberta ao controle social.
V. A implementação da “administração pública gerencial”, conforme proposta pelo Plano Diretor da Refor-
ma do Aparelho do Estado, requer prévia implementação da administração burocrática e completa elimi-nação da administração patrimonial.
Estão corretos apenas os itens
(A) I, II e I 
(B) I, III e IV 
(C) I, IV e V
(D) II, III e V 
(E) III, IV e V
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08. (ESAF) - “Estrutura formal, objeto de grande parte de estudos das organizações empresariais, é 
aquela deliberadamente planejada, em alguns de seus aspectos, pelo organograma. Estrutura informal é 
a rede de relações sociais e pessoais que não é estabelecida ou requerida pela estrutura formal. Surge 
da interação social das pessoas, o que significa que se desenvolve espontaneamente quando as pes-
soas se reúnem. Portanto, apresenta relações que usualmente não aparecem no organograma.”
(Trecho extraído do livro Sistemas, organização e métodos: uma abordagem gerencial, de Djalma de 
Pinho Rebouças de Oliveira. 11. ed. São Paulo: Atlas, 2000, p. 82).
Indique, nas opções abaixo, aquela que não se apresenta como uma das características da organização 
formal:
(A) Divisão do trabalho.
(B) Especialização.
(C) Hierarquia.
(D) Distribuição da autoridade e de responsabilidade.
(E) Ênfase nas relações entre pessoas no trabalho.
09. (CESPE/TRE-MT) - Com relação ao processo organizacional, assinale a opção correta.
(A) Na realidade das organizações modernas, não há motivo administrativo para se manter uma estrutura 
organizacional predominantemente centralizada.
(B) A abordagem divisional da departamentalização ocorre quando as atividades são agrupadas de acor-
do com as habilidades, conhecimentos e recursos similares.
(C) Os administradores que atuam de acordo com a teoria X dos estilos de direção tendem a dirigir e 
controlar os subordinados de maneira rígida e intensiva, fiscalizando constantemente seu trabalho.
(D) No exercício do controle, o administrador deve estar mais atento aos casos padronizados do que às 
exceções.
(E) Os controles táticos devem estar localizados no mais alto nível da organização.
10. (FCC/Sergipe Gás S.A) - Estrutura Organizacional é 
(A) o conjunto de tarefas desempenhado por uma ou mais pessoas, servindo como base para a departa-
mentalização
(B) a posição hierárquica que uma pessoa ocupa na empresa e o conjunto de atribuições a ela conferi-
do. 
(C) a forma pela qual as atividades de uma organização são divididas, organizadas e coordenadas
(D) a cadeia de comando que se inicia nos gestores de topo e segue até os trabalhadores não gestores, 
passando sucessivamente por todos os níveis organizacionais
(E) a guia de conduta, estável e de longo prazo, estabelecida para dirigir a tomada de decisões
11. (FCC/TCE-AP) - Em relação aos processos organizacionais, considere:
I. A função de planejamento numa organização guarda uma relação direta com a função de controle, en-
quanto a função de direção tem relação direta com a função de organização do trabalho. 
II. As habilidades técnicas são mais relevantes entre supervisores de 1a linha, as habilidades conceituais 
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maiores na administração superior e as habilidades humanas, mais requeridas no nível da gerência inter-
mediária. 
III. A organização matricial prevê maior flexibilização dos limites entre departamentos, possibilitando que 
os funcionários reportem-se a diferentes gestores. 
IV. Um elenco de maneiras para se superar barreiras de comunicação inclui a utilização de feedback, ob-
servar sinais não-verbais, escutar com atenção, simplificar a linguagem, além de conter as emoções. 
V. Indiferentemente ao controle preventivo, simultâneo ou de feedback adotados na gestão, os mesmos 
servem para medir o desempenho real, comparar o desempenho com o padrão, e tomar medidas de ação 
corretiva. 
Está correto o que se afirma APENAS em 
(A) I, II, III e IV
(B) I, II, IV e V.
(C) I, III,IV e V.
(D) II,III e IV.
(E) II, IV e V
12. (FCC/TRF - 1ª REGIÃO) - Parte superior do formulário
Na fase de iniciação de um projeto, antes de tudo, deve-se
(A) decidir se um projeto deve ser iniciado, entre vários possíveis
(B) definir as atividades necessárias para desenvolvimento do produto a ser entregue
(C) detalhar o escopo e os requisitos básicos do projeto
(D) elaborar detalhadamente as informações sobre o projeto
(E) escolher as pessoas certas para a implantação e avaliação do projeto.
13. (CNJ/CESPE) Com referência a organização e processo decisório, julgue os próximos itens.
O processo racional de tomada de decisão pressupõe que o agente tenha conhecimento absoluto de 
todas as opções disponíveis para a ação.
( ) Certo
( ) Errado
14. (CNJ/CESPE) Com referência a organização e processo decisório, julgue os próximos itens.
As decisões do tipo não programadas ou descritivas são aquelas preparadas uma a uma para tratar de 
problemas que não foram resolvidos mediante a aplicação de soluções padronizadas.
( ) Certo
( ) Errado
15. (FCC/TRF - 1ª REGIÃO) Uma causa frequente de conflitos nas organizações é
(A) a ambiguidade de papéis.
(B) a existência de objetivos compartilhados.
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(C) a limitação de recursos.
(D) a hierarquia de responsabilidades.
(E) o excesso de liberdade.
16. (FCC/TRT 9ª)Em uma organização que atua num ambiente competitivo, em constante mudança, e 
que necessita se adaptar e inovar constantemente seus processos, o tipo de departamentalização mais 
adequado é o
(A) por processos. 
(B) por área geográfica.
(C) por clientes.
(D) matricial. 
(E) funcional. 
17. (FCC/TRF) Numa visão estratégica de recursos humanos, a soma dos conhecimentos, informações e 
experiência de todos em uma empresa, que podem ser administrados a fim de gerar riqueza e vantagem 
competitiva, é:
(A) inteligência emocional. 
(B) empowerment. 
(C) downsizing. 
(D) capital intelectual. 
(E) capital social. 
18. (TRT 10ª/ 2013 - CESPE - Analista Judiciário – Administrativa) Acerca de noções de administração, 
julgue os itens a seguir.
Os modos de conversão do conhecimento (externalização, internalização, socialização e combinação) 
são operacionalizados nas organizações a partir dos espaços de interação, chamados de ba, em que co-
nhecimentos, experiências, habilidades e demais recursos valiosos são combinados nas interações entre 
as pessoas.
( ) Certo
( ) Errado
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GABARITO
01 Certo
02 Errado
03 C
04 Certo
05 E
06 Errado
07 B
08 E
09 C
10 C
11 C
12 A
13 Errado
14 Certo
15 A
16 D
17 D
18 Certo
1733660 E-book gerado especialmente para WAGNER RIKENN SILVA FARIA ROCHA