GESTÃO DE PROCESSOS

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GESTÃO DE PROCESSOS 
 
Para a obtenção do sucesso na organização é preciso construir um base 
firmada de processos que contribuem de maneira positiva com os recursos disponíveis 
para o alcance dos objetivos. Os crescentes desempenhos competitivos são exigidos 
pela chegada da globalização, que de acordo com Souza (2002, p. 23) “propicia a 
criação e a liberdade rápida para o mercado consumidor de produtos e serviços 
inovadores, com qualidade e custos reduzidos”. 
As empresas são constituídas de partes que seguem em direção a um todo, 
ao objetivo final, assim, elas não trabalham juntas, mas seguem juntas, precisam está 
em harmonia para que o resultado final seja satisfatório. A gestão de processo 
oportuniza esse acompanhamento individual e geral em todos os processos de 
trabalho dentro da empresa. 
A gestão de processos “consiste num conjunto de atividades que ocorrem 
dentro de uma organização, seja ela pública ou privada, que estão envolvidos 
diretamente com os objetivos da instituição e o cumprimento da sua missão” 
(AZEVEDO, 2010, p.1). 
A gestão de processos é a ferramenta que possibilita a obtenção total de 
visibilidade e domínio em toda a estrutura organizacional, ou seja, de todas as fases 
que ocorrem nas aplicações, nas pessoas, nos serviços. 
As organizações, independente do seu tamanho ou razão social precisa 
coordenar seu trabalho de forma satisfatória. As ferramentas utilizadas para essa 
coordenação estão relacionadas com a maneira com que os recursos e as ações 
organizacionais são elaborados, ou seja, como são dirigidas em todas as etapas do 
processo e os meios de buscar soluções e melhorias para um trabalho mais eficiente. 
 
2.1 Processos 
 
Geralmente entende-se por processo uma linha de produção aonde o 
produto segue por um caminho até que de forma gradativa vai formando sua essência 
até que seja finalizado. Nesse caso, industrialmente pensando, o processo pode ter 
essa concepção, no entanto, o processo pode ainda apresentar uma forma não tão 
clara de ser percebido, como ocorrem nas organizações onde o produto oferecido não 
é o material, mas serviço, formado por informações que são processadas e 
transformadas de maneira proveitosa para a empresa e para os clientes. 
Como explica Gonçalves (2000, p.9): 
 
Nas empresas de serviços, por exemplo, o conceito de processo é de 
fundamental importância, uma vez que a seqüência de atividades nem sempre 
é visível, nem pelo cliente, nem pelas pessoas que realizam essas atividades. 
 
O autor enfatiza o entendimento que, quando os serviços prestados por uma 
empresa partem de foco intelectual, estão mais vulneráveis a se apresentarem de 
forma mais burocrática e fragmentada, centralizando cada função em um 
departamento específico, não tendo a chance de unificar as partes. 
Mas o que são processos? De acordo com Zarifian (1999 apud PAIM et.al. 
2009, p. 100), processo é: 
 
[...] uma cooperação de atividades e recursos distintos voltados à realização 
de um objetivo global, orientado para o cliente final que é comum ao processo 
e ao produto/serviço [...] correspondem um desempenho que formaliza o seu 
objetivo global; uma organização que materializa a estrutura transversalmente 
a interdependência das atividades do processo durante sua duração, uma co-
responsabilidade de atores nessa organização com relação ao desempenho 
global; uma responsabilidade local de cada grupo de atores ao nível de sua 
própria atividade. 
 
No conceito de Harrington (1997, p. 10), processo é: 
 
[...] qualquer atividade que recebe uma entrada (input), agrega-lhe valor e gera 
uma saída (output) para um cliente interno ou externo. Os processos fazem 
uso dos recursos da organização para gerar resultados concretos. 
 
Processo, em suma, é o conjunto de atividades realizadas que produzem um 
resultado satisfatório e valoroso para o consumidor, pois estão sendo monitorados, 
analisados e corrigidos para que haja uma melhoria crescente e consecutiva para o 
alcance dos objetivos. 
Os processos nas organizações são importantes porque possibilitam que 
estas desenvolvam como foco o atendimento ao cliente, podendo aperfeiçoar ainda 
mais a qualidade dos recursos e esforços destinados a esse objetivo. 
De acordo com Kanter (1997 apud BARBARÁ, 2006, p. 157), os processos 
permitem que o corpo funcional da organização: 
 
a) Assumam mais responsabilidades 
b) Adotem mecanismos mais eficazes de participação na realização do 
trabalho 
c) Empreguem melhores meios de comunicação. 
 
Gerir processos é imprescindível em qualquer negócio, pois há uma 
necessidade constante em coordenar, dividir, planejar, corrigir e organizar o trabalho. 
2.2 Classificação de processos 
 
Os processos empresariais podem ser classificados em três tipos e que, em 
consonância com Gonçalves (2000), consistem em: processos de negócio, processos 
organizacionais ou de suporte, e processos de gerenciamento. 
Processos de negócios 
Consiste em um conjunto de atividades coerentes, catalogadas e 
sequenciais que, de acordo com um fornecedor, agrega-lhe valor, levando um a 
comercialização para um cliente (HARRINGTON, 1997). 
Martin (apud GONÇALVES, 2000), conceitua como processos em que a 
“atuação de organização está caracterizada como a fabricação de produtos ou a 
prestação de serviços [...] são primários por incluírem as atividades que geram valor 
para o cliente”. 
Já Hammer e Champy (1994), definem como “um grupo de atividades 
realizadas numa sequência lógica com o objetivo de produzir um bem ou serviço, que 
tem valor para um grupo específico de clientes”. 
O processo de negócios também conhecidos por primários ou essenciais 
são aqueles diretos, funcionais e que conferem importância aos clientes, ou seja, 
representam as atividades essenciais que a organização realiza para que haja um 
funcionamento básico e o alcance de sua missão. Cada atividade realizada na 
organização tem seu próprio objetivo, mas é de suma importância para a realização 
da próxima atividade, ou seja, acontece como conjunto onde cada um soma para que 
o produto final gere valor aos clientes. 
Quanto ao tipo, os processos de negócios classificam como de produção e de 
serviço, tendo como exemplos: “as vendas, a cobrança, o atendimento de pedidos, a 
fabricação, entre outros” (GARVIN, 1998, apud ANJOS et. al. 2002, p. 2). 
Processos organizacionais ou de suporte 
Consiste no processo interno, responsável de forma adequada, pelo 
funcionamento de todos os setores e subsetores da organização com o objetivo de garantir 
o apoio necessário aos processos de negócio (GONÇALVES, 2000). 
Os processos organizacionais ou de suporte, como o próprio nome já diz, gera 
suporte para os processos primários, na maioria das vezes no que diz respeito ao 
gerenciamento dos recursos ou na estrutura necessária para a realização das atividades 
dos processos primários. No entanto, há uma grande diferença entre esses dois processos, 
enquanto o processo primário gera valor direto ao cliente, o processo de suporte não. Um 
exemplo do processo de suporte está na tecnologia da informação, que atua 
imprescindivelmente na infraestrutura, na capacidade e nos recursos humanos, mas não 
tem ligação direta com o cliente final. A sua importância é fundamental, pois está interligada 
com a estratégia da organização, fazendo com que aumente, significadamente, a realização 
dos processos primários. 
Quanto ao tipo, os processos organizacionais são: burocráticos, 
comportamentais e de mudança, tendo como exemplos: “planejamentos estratégico e 
tático, avaliação organizacional, compras, treinamento e armazenamento” (GARVIN, 1998, 
apud ANJOS et. al. 2002, p. 2). 
Processos de gerenciamento 
Os processos de gerenciamento propiciam informação e decisão à organização, 
são empregados para avaliar, monitorar e controlar atividades de negócios, além de serem 
os responsáveis para que os processos primários e de suporte funcionemcorretamente 
alcançando suas metas operacionais, financeiras e legais, de maneira ativa e eficiente 
(BPM, 2009). 
Age como um elemento de avaliação e adaptação desempenho da organização, 
tendo como alvo, os gerentes e suas atividades. Quanto ao tipo podem ser de 
direcionamento, de negociação e de monitoração (GARVIN apud GONÇALVES,2000). 
Quanto ao tipo, pode ser: de direcionamento, de negociação e de monitoração. 
Tendo como exemplo: “fixação de metas, avaliação do resultado da organização, gestão 
integrada e destinação de recursos” (GARVIN, 1998, apud ANJOS et. al. 2002, p. 2). 
 
2.2 Gestão de processos e gestão por processos 
 
De acordo com o que vem sendo explicado, entende-se que, para o sistema 
de gestão dos processos da organização funcionar com eficiência, é necessário que 
todos os setores trabalhem em harmonia, em conjunto, valorizando a comunicação 
entre si e entendendo a importância das atividades de cada setor. Dessa forma, os 
erros diminuem ou até mesmo findam e faz com que os gestores entendam essa 
importância. 
No entanto, após estudo de diversas obras relacionadas a processos 
organizacional, observou-se uma acentuada discussão sobre dois conceitos distintos: 
a gestão de processos e a gestão por processos. Sendo que, este primeiro é 
conceituado de forma reduzida, consistindo em um modelo de organização e gestão 
operacional, enquanto o segundo, incide em um envolvimento administrativo com o 
objetivo de dispor mais atenção nos processos (SORDI, 2008). 
Comenta-se sobre a diferença entre a gestão de processos e a gestão por 
processos da seguinte forma: 
 
- A gestão de processos significa que existem processos mapeados, sendo 
monitorados, mantidos sob controle e que estão funcionando conforme planejado. 
- Quando se fala em gestão por processos, procura-se ver a organização de forma 
mais ampla, com as áreas se inter-relacionando. Vários processos estão interagindo 
e a gestão monitora isso como um todo, garantindo a satisfação do cliente 
(BARBOSA, 2003, p.1). 
 
De forma ainda mais clara, a gestão de processos consiste nos processos 
que estão sendo monitorados, vigiados, controlados como um todo, para que 
funcionem exatamente como planejado. Já a gestão por processo vai muito além, 
abrange a organização de forma ampla, ou seja, cada setor da organização controla 
seu processo, tentando aperfeiçoar ainda mais o seu desempenho. O gestor, nesse 
caso, trabalha de acordo com a visão sistêmica, considerando o intercâmbio entre os 
processos. 
Na gestão por processos, as organizações trabalham na vertical, crescendo, 
com os departamentos semelhantes agindo em conjunto, onde as pessoas não 
exercem apenas uma única função, mas possuem o conhecimento polivalente atuando 
em um processo voltado para o cliente. Os gestores, nesse caso, são responsáveis 
pelos processos e não mais pelos setores ou funções (RADOS et al, 1998). 
 
2.3 Metodologia de modelagem de processos 
 
Sobre a metodologia de modelagem de processos, pode-se encontrar um 
leque variado: 
a) Metodologia de Desenvolvimento e Implantação dos Processos 
Essa metodologia é composta por cinco fases: “comprometimento, 
estruturação, análise, desenvolvimento e implantação”, que necessitam ser adequadas 
à realidade das organizações. Por ser extensa, envolve diferentes dimensões 
avaliadas para a redução de erros e imprevistos na implementação da gestão por 
processos. É importante avaliar a disposição da organização em relação à mudança, 
seus objetivos, os grupos associados à mudança, como também a interação dos 
grupos de interesse (OLIVEIRA, 2009, p. 54). 
 
b) Metodologia de Análise de Processos 
De acordo com Valle e Oliveira (2011, p. 38), consiste no efeito das 
adequações e transformações de outra metodologia proposta, sendo composta de 
quatro fases: “preparando-se para análise dos processos, seleção do processo a ser 
otimizado, identificando as melhorias a serem implementadas e implementação do 
processo otimizado”. Para os autores, essa metodologia foi modificada de forma a ser 
possível criar um plano para análise de processos. 
c) Metodologia de Identificação, análise e melhoria dos processos críticos: 
De acordo com Laurindo e Rotondaro (2011, p. 38) a gestão por processos 
“prevê duas etapas operacionais distintas para a análise e a melhoria do desempenho 
dos processos que mais impactam para a satisfação dos clientes e dos acionistas de 
uma empresa: melhoria dos fatores críticos e agregar valores”. 
d) Método de Gestão por Processos: 
Nesse último quesito, Pereira Júnior (2010, p. 65), explica que esse modelo 
é baseado em diversas metodologias de gestão por processo, tendo o cuidado “em ser 
compatível com as características das micro e pequenas empresas”. É composta por 
três fases: “Conhecimento do processo, Análise do processo e Otimização do 
processo”. Trabalha as “atividades-chaves e melhoria dos processos através do 
mapeamento e observação dos problemas”. 
 
2.4 Gestão de processos como estratégia organizacional 
 
As organizações que trabalham utilizando a estratégia como recurso para 
alcançar a excelência profissional, primam pela habilidade dos funcionários em realizar 
esse trabalho de forma estratégica, ou seja, eles precisam conhecer a estratégia da 
empresa para que possa aplicá-la. 
No entanto, é importante entender que o destaque não acontece apenas no 
que diz respeito ao sucesso departamental, mas sim na monitoração do processo, 
levando-se em consideração, todos os elementos envolvidos dentro e fora da 
organização. Dessa forma, a gestão troca o objetivo de maximizar o desempenho 
departamental pelo desempenho dos processos, levando em conta que os processos 
trazem vantagens competitivas. 
Cossi (2006) explica que a organização pode executar suas atividades 
através de projetos ou processos, sendo que o primeiro, consiste no planejamento e 
desempenho de esforços provisórios para realizar uma atividade importante, enquanto 
o segundo, utiliza técnicas e preceitos para auxiliar a organização a supervisionar 
consecutivamente os processos alargando a eficiência na criação de algo de valor. 
Em sumo, ao mesmo tempo em que os projetos são sempre provisórios, os 
processos são ininterruptos e recorrentes. Os projetos atuam de melhor forma quando 
apoiam os processos, pois aumentam a eficiência no alcance das metas. 
De acordo com Simões (2006, p. 28), “das estratégias que falham, 90% 
falham porque a empresa não conseguiu implementá-las corretamente, ou seja, não 
conseguiu fazer com que os processos espelhassem a estratégia”. 
Os fatores de sucesso ao empregar um recurso estratégico não se findam 
somente na implicação da gestão organizacional, mas também, na relação entre os 
funcionários e colaboradores, por meio de um entendimento adequado. 
Na gestão organizacional moderna, os processos de negócio são a ponte 
que leva a instigar uma administração proativa. Observamos o exemplo de algum 
tempo atrás, onde as metas estratégicas só poderiam ser avaliadas após cada período 
quando fossem publicadas, hoje, com a gestão de processos, os objetivos são 
monitorados com constância, oferecendo ainda alertas de divergências com o 
planejado e sugerindo novas ideias de implementação. 
A coordenação dos indicadores estratégicos e dos indicadores de 
desempenho dos processos, ainda é uma questão que requer muita atenção por parte 
da gestão organizacional, mas como explica Cossi (2006, p.2), 
 
Este alinhamento tem se mostrado muito crítico, pois é fundamental que as 
iniciativas e ações ligadas às estratégias e aos processos estejam convergindo 
para resultados sinérgicos. Há uma tendência natural em tratar os indicadores 
estratégicos em um nível mais alto, impondo-lhes uma característica mais de 
resultado do negócio, e os indicadores de processo com uma característica 
mais operacional, ou seja, mais ligados à eficiência em si. 
 
Entende-se dessa forma,que, enquanto os indicadores estratégicos 
necessitam apontar tendências, os indicadores de processo desempenham o papel de 
expor resultados.