Baixe o app para aproveitar ainda mais
Prévia do material em texto
GOVERNANÇA CORPORATIVA Programa de Pós-Graduação EAD UNIASSELVI-PÓS Autoria: Givanildo Silva CENTRO UNIVERSITÁRIO LEONARDO DA VINCI Rodovia BR 470, Km 71, no 1.040, Bairro Benedito Cx. P. 191 - 89.130-000 – INDAIAL/SC Fone Fax: (47) 3281-9000/3281-9090 Reitor: Prof. Hermínio Kloch Diretor UNIASSELVI-PÓS: Prof. Carlos Fabiano Fistarol Coordenador da Pós-Graduação EAD: Prof. Ivan Tesck Equipe Multidisciplinar da Pós-Graduação EAD: Prof.ª Bárbara Pricila Franz Prof.ª Tathyane Lucas Simão Prof. Ivan Tesck Revisão de Conteúdo: Jorge Hilário Bertoldi Revisão Gramatical: Jóice Nardelli Busarello Diagramação e Capa: Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI Copyright © UNIASSELVI 2017 Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri UNIASSELVI – Indaial. 658 S586g Silva, Givanildo Governança corporativa / Givanildo Silva. Indaial: UNIASSELVI, 2017. 139 p. : il. ISBN 978-85-69910-78-7 1. Administração. I. Centro Universitário Leonardo Da Vinci. Givanildo Silva Professor Titular “C” de Administração Estratégica no Programa de Mestrado em Ciências Contábeis e Administração da Unochapecó, Universidade Comunitária da Região de Chapecó (SC). Doutor em Ciências Contábeis e Administração pela Universidade Regional de Blumenau (2016). Mestre em Gestão Estratégica das Organizações, pelo Mestrado Profissional em Administração da Escola Superior de Administração e Gerência da Universidade do Estado de Santa Catarina (2010). Especialista em Gestão de Pessoas (2007), Contabilidade Gerencial (2006) e Gestão Estratégica de Negócios (2003). Graduado em 1o. colocado da turma de Administração de Empresas, pela Fundação Universidade Regional de Blumenau (2002). Secretário de Administração da Prefeitura Municipal de Rio do Sul (SC), na gestão 2013-2016. Professor universitário desde 2003 e foi Diretor Executivo da Faculdade Ação de 2009 a 2012. Tem experiência profissional desde 1992 em gestão de empresas em SC e Bahia. É consultor de Estratégias, Finanças e Gestão de Pessoas desde 2007. Sócio fundador da B3G Consultoria em Gestão Ltda. Principais publicações BITTENCOURT, João Paulo; SILVA, Givanildo. Implementação de um centro de serviços compartilhados de recursos humanos: Estratégia de uma multinacional brasileira em contexto de fusão. Internext (São Paulo), v. 11, p. 81, 2016. SILVA, Givanildo; AMAL, Mohamed; TONTINI, Gerson; BORGES, Gustavo da Rosa. Efeitos das distâncias e recursos da empresa no desempenho exportador de empresas. Internext (São Paulo), v. 10, p. 1-14, 2015. SILVA, Givanildo.; MAZZIONI, Sady; FERNANDES, Francisco C. Gestão de riscos e sustentabilidade na indústria de transformação. Revista Ibero-Americana de Ciências Ambientais, v. 6, p. 157-171, 2015. PETRY, Jonas Fernando; SILVA, Givanildo; SELL, Thais Marly; SILVA, Marcia Zanievicz; HEIN, Nelson. Análise Decisória Multicritério na Avaliação da Sustentabilidade dos Municípios de Santa Catarina. Desenvolve - Revista de Gestão do Unilasalle, v. 3, p. 149-170, 2014. Sumário APRESENTAÇÃO ..........................................................................01 CAPÍTULO 1 Ambiente Organizacional ...........................................................09 CAPÍTULO 2 Teoria da Agência .........................................................................45 CAPÍTULO 3 CAPÍTULO 4 Governança Corporativa ...........................................................75 Conselhos e Auditoria ..............................................................103 APRESENTAÇÃO As falências de negócios que ocorreram em empresas gigantes ao redor do mundo como a Enron, a WorldCom e a Paramalat em 2002, pressionaram vários comitês e organizações de Governança Corporativa em todo o mundo a produzir uma série de relatórios e estabelecer regras que possam ajudar no monitoramento e nos sistemas de gerenciamento de controle. Esses relatórios incluem o relatório Cadbury (1992) e o Greenbury Report (1995) no Reino Unido, o Business Roundtable (1997) e o Sarbanes Oxley Act (2002) nos EUA, o relatório King Committee (1994) na África do Sul e a Organização para Princípios de Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE) (1999, 2004). Para que as empresas se tornem competitivas internacionalmente e que possam atrair capital estrangeiro, precisam adotar o Sistema de Governança Corporativa. O Sistema de Governança Corporativa começou a estabelecer fortes raízes nos mercados em todo o mundo desde o início deste século. Além disso, também é apoiada por várias organizações internacionais interessadas em Governança Corporativa. A OCDE iniciou a melhoria da iniciativa de Governança Corporativa com objetivo modernizar as estruturas governamentais e prosseguir com as práticas de Governança Corporativa nos diversos países. Além disso, visa melhorar as políticas e o meio ambiente para o investimento. Como resultado, foi estabelecido um código de boas práticas de Governança Corporativa. A divulgação adequada de informações é essencial porque, sem essa informação, não é possível avaliar adequadamente as oportunidades e os riscos do investimento. Os investidores procuram informações sobre Governança Corporativa para avaliar o tempo e a incerteza dos fluxos de caixa atuais e futuros para que eles possam avaliar as empresas e tomar outras decisões de investimento. O capítulo 1 apresenta o Ambiente Organizacional, com os elementos de ação direta e indireta; os efeitos da racionalidade limitada e os elementos da tomada de decisões e, por fim; o contexto da organização na prática do Diamante de Porter (1989). O capítulo 2 trata dos dilemas de tomada de riscos, oportunismo e racionalidade limitada; correlaciona remuneração, comportamento e desempenho sob a Teoria da Agência; a atuação referente ao gerenciamento de resultados e; o planejamento do pacote ideal de remuneração. O capítulo 3 aborda o modelo, o conceito e os princípios de Governança Corporativa; trata do código de melhores práticas de Governança Corporativa; apresenta as mudanças no ambiente organizacional brasileiro e as responsabilidades do Conselho de Administração; apresenta as principais estratégias para a Governança Corporativa e; o gerenciamento de riscos corporativos. Por fim, o Capítulo 4 analisa a Propriedade, Conselho de Administração e Gestão; busca compreender o papel dos conselheiros independentes e do conselho consultivo; destaca a necessidade de Auditoria Independente e Conselho Fiscal e o conflito de interesses. O autor. CAPÍTULO 1 Ambiente Organizacional A partir da perspectiva do saber fazer, são apresentados os seguintes objetivos de aprendizagem: � Identificar e reconhecer o ambiente organizacional. � Interpretar e dar exemplos dos elementos de ação direta e indireta. � Compreender e avaliar a racionalidade limitada de Herbert Simon. � Interpretar e aplicar os elementos da tomada de decisão de Guerreiro Ramos. � Modelar e analisar o contexto da organização na prática do Diamante de Porter (1989). 10 GOVERNANÇA CORPORATIVA 11 Ambiente Organizaciona Capítulo 1 Contextualização Sejam bem-vindos ao livro didático de Governança Corporativa! A governança corporativa é um moderno sistema que visa garantir a implantação das estratégias competitivas de uma organização, sendo necessário identificar e reconhecer o ambiente organizacional, interpretando os elementos de ação direta e indireta. A governança corporativa busca compreender e avaliar os problemas decorrentes da racionalidade limitada dos gestores, de modo a interpretar e aplicar os elementos para a melhor tomada de decisão. Por fim, analisaremos a modelagem do contexto da organização na prática do Diamante de Porter (1990),que trata das condições de demanda e de fatores, da estrutura e rivalidade das empresas do governo, das indústrias correlatas de apoio e de acaso. Bons estudos! Elementos de Ação Direta e Indireta As organizações operam no ambiente externo para obter as informações e os recursos indispensáveis às suas atividades e para comercializar seus produtos e serviços. Para tanto, é necessário que os gestores adéquem as organizações constantemente às mudanças dos elementos de ação do ambiente externo. Ao se examinarem os elementos de ação direta e indireta, pode-se aproveitá-los, diminuí- los ou neutralizá-los, analisando-se os fatores originados no ambiente externo (HALL, 2004; STONER; FREEMAN, 1999). O ambiente é descrito como todos os elementos que são externos à organização e que nela interferem direta ou indiretamente. As organizações sofrem influências do ambiente e também o influenciam, sendo, portanto, sujeito e objeto do ambiente, o que as obriga a mudar constantemente. O ponto de equilíbrio encontra-se provavelmente em algum local desse contínuo (HALL, 2004; OLIVEIRA, 2005; VASCONCELLOS FILHO, 1985). É necessário que os gestores adéquem as organizações constantemente às mudanças dos elementos de ação do ambiente externo. 12 GOVERNANÇA CORPORATIVA Elementos de Ação Direta Os fatores externos imediatos da organização e que contribuem diretamente para a consecução dos seus objetivos são denominados de elementos de ação direta. Podem ser relacionados em clientes, fornecedores, concorrentes e grupos regulamentadores. Esses elementos exercem influência direta na organização, em suas ações competitivas e na sua governança corporativa. A figura a seguir apresenta os elementos do ambiente organizacional que exercem influência direta nas organizações. Figura 1 - Elementos de ação direta na organização Fonte: Adaptado de Hitt, Ireland e Hoskisson (2008). • Clientes são indivíduos ou organizações que utilizam ou poderiam utilizar determinado serviço ou produto. A ação direta é intensificada na ocorrência de concentração de poucos clientes: aqueles com participação significativa no que se refere à oferta total da organização, representando elevadas receitas; ou ainda, os clientes formadores de opinião, que podem atuar rapidamente, utilizando os diversos meios de nossa sociedade em rede. 13 Ambiente Organizaciona Capítulo 1 • Fornecedores são provedores de materiais (matérias-primas, material secundário), pessoas (funcionários, mão de obra direta, indireta, terceirizados), capitais (cotistas, investidores, instituições financeiras, governos), equipamentos e serviços diversos (terceirizados, marketing, energia, comunicações, tecnologias, planos de assistência diversos) e local de trabalho. A ação direta e as estratégias decorrentes dos fornecedores dependem da concentração de organizações para as quais vendem, da oferta de produtos substitutos, da importância da relação cliente-fornecedor, do produto ou serviço por necessidade básica da organização, do nível elevado de custos de mudança ou que represente possível verticalização à frente. • Concorrentes são elementos que competem para o alcance de recursos e mercados de clientes e fornecedores, portanto necessitam das mesmas entradas ou de mercado comprador, sejam eles indivíduos ou organizações. O aumento do número de concorrentes ocasiona capacidade extra de produtos e serviços no mercado. Para dificultar o ingresso de novos concorrentes, consideram-se as barreiras derivadas das economias de escala, a eficiência por meio da experiência, a personalização e a diferenciação de produtos e serviços, as necessidades de capital, a apresentação de inovações, o uso de estratégias de marketing, os custos financeiros e psicológicos da mudança para os clientes, a exclusividade junto aos distribuidores, o uso de propriedade intelectual, as tecnologias e os softwares, as dificuldades geográficas, a regulamentação governamental e as possíveis retaliações dos concorrentes estabelecidos. A concorrência pode apresentar produtos ou serviços substitutos baseados em alternativas que visam suprir a atual necessidade do indivíduo ou da organização por meio de inovações que melhorem preço, qualidade ou desempenho, isto é, a implementação de estratégias para a obtenção de vantagens competitivas. • Os grupos regulamentadores são organizações que examinam, acompanham e fiscalizam as operações, e até diminuem o grau de liberdade com o estabelecimento de normas que influenciam a tomada de decisão. Esses grupos são órgãos do governo, sindicatos, associações de organizações, associações de classe etc. A organização tem condições de identificar os elementos anteriormente listados bem como de verificar de forma positiva o grau de influência recebido ou exercido de cada elemento de ação direta. Órgãos do governo, sindicatos, associações de organizações, associações de classe etc. 14 GOVERNANÇA CORPORATIVA Se você quiser conhecer mais sobre os elementos de ação direta e indireta do ambiente organizacional, existem bons livros sobre este assunto. ANDRADE, R. O. B. de; AMBONI, N. Teoria geral da administração. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009. HITT, M. A.; IRELAND, D. R.; HOSKISSON, R. E. Administração estratégica: competitividade e globalização. 2. ed. São Paulo: Thomson Learning, 2008. Elementos de Ação Indireta Os elementos de ação indireta são os fatores que não influenciam diretamente a governança corporativa da organização, contudo podem influenciar as decisões tomadas por seus gestores de forma indireta e abstrata. Os elementos de ação indireta podem ser relacionados em tecnológicos, legais, políticos, econômicos, demográficos, culturais, sociais, ecológicos e globais. São elementos cujo grau de influência a organização encontra dificuldades em quantificar e julgar. As estratégias podem originar-se após a organização efetuar a identificação, a análise e a interpretação de cada um dos elementos de ação indireta, suas características e seus efeitos sobre as organizações. A figura a seguir ilustra os elementos de ação indireta. 15 Ambiente Organizaciona Capítulo 1 Figura 2 - Elementos de ação indireta na organização Fonte: Adaptado de Hitt, Ireland e Hoskisson (2008). Os elementos tecnológicos podem ser internos, nas organizações que incentivam a pesquisa fundamental e a pesquisa aplicada com o objetivo de desenvolver novos conhecimentos e aperfeiçoar suas próprias tecnologias, ou ainda, podem ser externos, caracterizados pela absorção e incorporação de inovações e por novos produtos, processos, operações, materiais, equipamentos, inclusive novos mercados. A tecnologia pode mudar a organização, bem como todo o seu ramo de atividade através de ideias nela inseridas e difundidas, que também podem ser aprimoradas por outras organizações. As organizações convivem com diversas legislações que formam os elementos de ação indireta legal, sendo a tributária, a trabalhista e a comercial, especialmente a legislação fiscal. As leis e as normas regulamentam, controlam, restringem ou incentivam as atividades das organizações. Devido à dinâmica do sistema legal e à aprovação de leis, bem como a novas interpretações ou modificações, é preciso acompanhar constantemente as legislações para proteger-se ou beneficiar-se. A tecnologia pode mudar a organização, bem como todo o seu ramo de atividade através de ideias 16 GOVERNANÇA CORPORATIVA Os elementos de ação indireta políticos estão relacionados à ideologia, à estabilidade e ao clima político, bem como aos critérios de deliberação seguidos pelos governos das esferas federal, estadual e municipal, inclusive estrangeira. Grandes organizações ou grupos organizados têm a capacidade de usar lobby como ação política de maior pressão. Os elementos políticos refletem-se na conduta da organização e podem ser listados em sindicatos,partidos políticos, Forças Armadas, instituições religiosas, organizações multinacionais, empresas governamentais, associações de classe, ministérios, poderes Legislativo, Judiciário e Executivo, secretarias de Estado, regime de governo etc. As políticas que influenciam as organizações podem ser relacionadas em monetária, tributária, de distribuição de renda, de relações internacionais, de leis (federal, estadual e municipal), de estatização, de segurança nacional etc. Os aspectos econômicos são elementos de ação indireta decorrentes da natureza e da orientação econômica, ou seja, o contexto econômico no qual a organização atua. Os componentes das variáveis econômicas são o crescimento do PNB, o nível de reservas cambiais, a balança comercial, o balanço de pagamentos, a taxa de juros, a taxa de inflação, o mercado de capitais, a estabilidade monetária, o nível de distribuição de renda e a arrecadação de impostos (federais, estaduais e municipais), entre outros. As condições econômicas são ótimas referências para balizar as prioridades das organizações, podendo ser negativas ou positivas para o crescimento delas. Os custos com mão de obra e matérias-primas também são relevantes devido às perspectivas futuras de estabilidade de preços ou inflação. As características demográficas são os elementos de ação indireta que tratam de tamanho, crescimento demográfico e populacional, distribuição geográfica, estrutura etária, composição e distribuição segundo renda, religião e sexo, estrutura familiar e mistura étnica de uma população. As organizações baseiam-se no censo com o objetivo de prever o mercado, prováveis mudanças nos clientes e seus hábitos e costumes. Os costumes e valores culturais da sociedade perfazem os elementos de ação indireta cultural e social, e que podem provocar influências sobre as Os custos com mão de obra e matérias- primas também são relevantes devido às perspectivas futuras de estabilidade de preços ou inflação. 17 Ambiente Organizaciona Capítulo 1 organizações por meio de tradições culturais, apego à família, composição do orçamento doméstico, atitude quanto à poupança e ao dinheiro, percepção das pessoas diante das atividades do dia a dia e das estruturas raciais e linguísticas. Outras estruturas podem ser relacionadas aos elementos de ação indireta cultural e social, tais como socioeconômica, sindical, política, educacional, níveis de alfabetização, de escolaridade, audiência e leitura, e meio de comunicação. A ecologia natural e a social compõem os elementos de ação indireta ecológicos, tendo como principais influências sobre as organizações a legislação acerca do meio ambiente e a proximidade com outras organizações, respectivamente. As organizações utilizam os ecossistemas naturais e físicos, e neles atuam, seja geograficamente ou para obtenção de suas matérias-primas por meio de plantas e animais. Atualmente, houve um incremento na preocupação das pessoas e das organizações no que se refere ao sistema ecológico total. Os elementos de ação indireta ecológicos podem ser o índice de poluição, o grau de desenvolvimento ecológico, as leis e as normas sobre o uso da terra e os recursos ambientais, bem como a esfera de ação organizacional. O clima e as condições físicas e geográficas podem constituir parâmetros para os custos de logística, comunicação, despesas de calefação e refrigeração. Sobre a ecologia social, a organização pode ser condicionada relativamente à proximidade com outras organizações, pois a probabilidade de contatos na área urbana é maior do que numa área rural. Os elementos de ação indireta global referem-se a novos negócios internacionais, mercados existentes em transformação, fatos políticos estrangeiros importantes e peculiaridades culturais e institucionais dos mercados internacionais. As organizações são influenciadas de forma positiva ou negativa com relação a cada elemento de ação direta e indireta, o que facilita ou dificulta suas operações. A organização pode desenvolver sua inteligência competitiva através do conjunto de informações levantadas para abranger e calcular melhor seus objetivos e estratégias, identificando premissas e competências dos concorrentes. As organizações são influenciadas de forma positiva ou negativa com relação a cada elemento de ação direta e indireta, o que facilita ou dificulta suas operações. 18 GOVERNANÇA CORPORATIVA A INFLUÊNCIA DO AMBIENTE EXTERNO Poucas, ou quase nenhuma, empresas estavam preparadas quando a economia mundial entrou na grande recessão em 2008. Muitas responderam à crise, concentrando-se apenas sobre a sobrevivência de curto prazo. A Intel é um exemplo de uma empresa que se recusou a ser intimidada por uma economia em recessão, e mostrou-se disposta a aproveitar as tendências ambientais com o objetivo de criar um novo produto. Um ambiente em mudança pode, no entanto, também prejudicar a empresa. Muitas empresas tradicionais têm quebradoem decorrência de sua incapacidade de se adaptar às mudanças ambientais ou, pior ainda, ao não criar mudanças. Por exemplo, a Kodak, pioneira e líder do mercado de fotografia baseada em filmes fotográficos, atualmente está lutando para fazer sua transição para a nova tecnologia digital. O mesmo pode acontecer em breve com os fabricantes de automóveis que procuram substitutos para o motor a gasolina. A falta de adaptação é, no entanto, apenas um lado da moeda. O exemplo da Intel mostra como um ambiente em mudança pode criar novas oportunidades ao mesmo tempo em que destrói os antigos. A lição é simples: para ser bem-sucedida ao longo do tempo, uma organização precisa estar em sintonia com seu ambiente externo. Deve haver um ajuste estratégico entre o que o ambiente quer eo que a organização tem para oferecer, bem comoentre o que a empresa precisa eo que o ambiente pode proporcionar. Você percebe a influência dos elementos de ação direta (clientes, fornecedores, concorrentes e grupos regulamentadores) no dia a dia de sua empresa? Os elementos de ação indireta também exercem pressão sobre a sua organização? 19 Ambiente Organizaciona Capítulo 1 Antes que uma organização possa iniciar a formulação da estratégia, ela deve examinar o ambiente externo para identificar possíveis oportunidades e ameaças e, no seu ambiente interno, analisar os pontos fortes e fracos. A verificação ambiental é o monitoramento, a avaliação e a disseminação de informações dos ambientes externo e interno para os tomadores de decisões dentro da corporação. É uma ferramenta que uma empresa usa para evitar surpresas estratégicas e garantir a saúde a longo prazo. Fonte: Adaptado de Hunger e Wheelen (2011). Diamante de Porter (1990) Outra metodologia para análise do ambiente externo das organizações consiste no Diamante de Porter (1990). A competitividade de um país depende da capacidade da sua indústria de inovar e melhorar. A vantagem competitiva é gerada e sustentada através de um processo altamente localizado. As diferenças nos valores nacionais, a cultura, as estruturas econômicas, as instituições e a história são fatores que contribuem para o êxito competitivo. Porter (1990) estudou os padrões do êxito competitivo dos países e, concluiu que o único conceito significativo de competitividade no nível nacional é a produtividade. A produtividade é o valor da produção de uma unidade de trabalho ou de capital e depende tanto da qualidade e das características dos produtos, que determinam o seu preço, como da eficiência como são produzidos. O crescimento sustentado da produtividade, para Porter (1990), exige que a economia sempre aprimore a si mesma. O conteúdo internacional e os investimentos externos são capazes não apenas de melhorar, mas também de ameaçar a produtividade nacional. O ideal consiste em alocar o conjunto limitado de recursos humanos para usos mais produtivos. O elemento decisivo para a prosperidadeeconômica é o tipo de emprego, e não a capacidade de empregar os cidadãos com baixo salário. Segundo Porter (1990), precisamos compreender os determinantes da produtividade e de sua taxa de crescimento. Para descobrir as respostas, devemos focalizar não a economia como um todo, mas os setores específicos e os segmentos setoriais. Em muitos setores e segmentos setoriais, os concorrentes com verdadeira vantagem competitiva internacional se encontram em apenas poucos países. O único conceito significativo de competitividade no nível nacional é a produtividade. 20 GOVERNANÇA CORPORATIVA Porter (1990) explica que as empresas atingem a vantagem competitiva através das iniciativas de inovação. Boa parte das inovações são triviais e incrementais, dependendo mais da acumulação de pequenos insights e melhorias do que de um único e grande avanço tecnológico revolucionário. A informação desempenha um papel primordial no processo de inovação e melhoria. Decorre de simples investimentos em pesquisa e desenvolvimento ou de levantamentos de mercado. Uma vez conquistada a vantagem competitiva pela inovação, a empresa terá condições de sustentá-la apenas pelo processo implacável de melhorias contínuas. O diamante da vantagem nacional de Porter (1990) decompõe o sucesso competitivo internacional na disponibilidade dos recursos e habilidades indispensáveis à vantagem competitiva num setor; as informações que moldam as oportunidades percebidas e as direções em que alocam seus recursos e habilidades; os objetivos dos proprietários, gerentes e pessoas na empresa e; as pressões para o investimento e a inovação. Os determinantes da vantagem competitiva nacional de Porter (1990) são: (1) estratégia, estrutura e rivalidade das empresas; (2) condições da demanda; (3) condições dos fatores e; (4) indústrias correlatas e de apoio. Para reforçar a vantagem competitiva, o fator deve ser altamente especializado para as necessidades próprias de um setor. A figura a seguir representa as interações do Diamante de Porter. Boa parte das inovações são triviais e incrementais, dependendo mais da acumulação de pequenos insights e melhorias do que de um único e grande avanço tecnológico revolucionário. Figura 3 - Diamante de Porter (1990) Fonte: Adaptado de Porter (1990). 21 Ambiente Organizaciona Capítulo 1 Para inovar, as empresas devem ter acesso a pessoas com as habilidades apropriadas e contar com condições de demanda interna que forneçam os indicativos certos. Também precisam ter rivais internos que pressionem pela inovação e a fixação de objetivos que conduzem a comprometimentos duradouros com o setor. Porter (1990) elucida que os países ganham vantagem competitiva em setores em que a demanda interna proporciona as empresas, com maior antecedência, um quadro mais nítido das necessidades incipientes dos compradores, e em que compradores exigentes as pressionam para inovar com maior rapidez e para conquistar vantagens competitivas mais sofisticadas do que os rivais externos. Os fornecedores internos, explica Porter (1990), dotados de competitividade internacional criam diferentes tipos de vantagem nos setores a jusante. Fornecem os insumos com maior eficácia no curto prazo, de um modo eficiente, antecipado, rápido e às vezes preferencial. A vantagem é proporcionada pelas empresas domésticas correlatas e de apoio em termos de inovação e melhoria. Os estreitos relacionamentos de trabalho se focalizam próximo uns dos outros com linhas de comunicação mais curta, com rápido e constante fluxo de informações e constante intercâmbio de ideias e de inovações. Para Porter (1990), a competitividade interna em setores correlatos proporciona benefícios semelhantes. O fluxo de informação e o intercâmbio técnico aceleram o ritmo da inovação e da melhoria. As circunstâncias e o contexto nacionais geram fortes tendências relativas em como as empresas serão constituídas, organizadas e gerenciadas, assim como qual será a natureza da rivalidade doméstica. Nenhum sistema gerencial é de aplicação universal. A competitividade num setor específico decorre da convergência das práticas gerenciais e dos modelos organizacionais mais adotados no país que possui as fontes de vantagem competitiva no setor. Porter (1990) justifica que os objetivos das empresas refletem as características dos mercados de capitais nacionais e as práticas de remuneração dos gerentes. A motivação individual para trabalhar e ampliar suas qualificações também é importante para a vantagem competitiva. O talento notável é um recurso escasso na maioria dos países. O êxito de um país depende, em grande parte, do tipo de educação escolhida pelas pessoas talentosas, suas opções em termos de trabalho e seu grau de comprometimento e esforço. A concentração geográfica amplifica, conforme Porter (1990), o poder da rivalidade doméstica. Quanto mais localizada, mais intensa a rivalidade; e quanto mais intensa, melhor. Outro benefício da rivalidade doméstica é a pressão pela melhoria contínua das fontes da vantagem competitiva. A motivação individual para trabalhar e ampliar suas qualificações também é importante para a vantagem competitiva. O talento notável é um recurso escasso na maioria dos países. 22 GOVERNANÇA CORPORATIVA O governo tem o papel, segundo Porter (1990), de ser o catalisador e desafiante, consiste em encorajar as empresas a elevar suas aspirações e a galgar níveis mais altos do desempenho competitivo. Contudo, o tempo competitivo para as empresas e o tempo político para os governos são fundamentalmente discrepantes. Os governos devem observar alguns princípios básicos elementares de encorajar a mudança, promover a rivalidade doméstica e, estimular a inovação. O governo, explicita Porter (1990), tem responsabilidade por fatores fundamentais, como os sistemas educacionais, a infraestrutura básica, e a pesquisa em áreas de grande interesse, bem como precisa evitar a intervenção nos mercados dos fatores e nos mercados monetários, aplicar normas rigorosas sobre produtos, segurança e meio ambiente, restringir ao máximo a cooperação entre setores rivais, promover objetivos que conduzam a investimentos sustentados. No papel central da inovação, Porter (1990) menciona que apenas as próprias empresas são capazes de conquistar e sustentar a vantagem competitiva. A inovação exige liderança na criação de um ambiente dinâmico e desafiador. As empresas devem adotar medidas que ajudem a detectar os indícios de mudança e a reagir. Os líderes acreditam na mudança, energizam suas empresas em busca da inovação contínua, reconhecem a importância do país como parte integrante do êxito competitivo e trabalham para seu aprimoramento. Os líderes reconhecem a necessidade das pressões e dos desafios. Após a análise do ambiente organizacional, com os elementos de ação direta e indireta, também foi discutido o modelo do Diamante de Porter (1990) para avaliação do ambiente externo da empresa. Em se tratando de governança corporativa, a próxima seção destaca a tomada de decisões nas organizações, em que o olhar passa a verificar a perspectiva interna das empresas. Apenas as próprias empresas são capazes de conquistar e sustentar a vantagem competitiva. A inovação exige liderança na criação de um ambiente dinâmico e desafiador. A Tomada de Decisões nas Organizações A tomada de decisões é pluridimensional devido à complexidade da organização e a relação recíproca de seus distintos elementos, sejam eles, clientes, fornecedores, concorrentes e colaboradores, bem como é afetada pelas mudanças tecnológicas, políticas, econômicas, demográficas, culturais, sociais, ecológicas e até globais. Este complexo de elementos, mudanças e as relações entre eles é resultado da ação de diferentes pessoas, escalonadas em vários níveis de decisões, tendo em vista o atingimento de objetivos sistematicamente estabelecidos(RAMOS, 1983). 23 Ambiente Organizaciona Capítulo 1 Desta forma, para a tomada de decisão eficaz, o gestor precisa de uma visão integrada de diferentes pontos de vista. A tomada de decisão é o elemento dinâmico e intervencionista dentro da organização, que articula os elementos entre si e uns com os outros, assim, assegura a forma da empresa e o seu sucesso. Os processos administrativos são processos decisórios. A decisão é variável principal e seu peso específico muda a grandeza de uma situação para outra (RAMOS, 1983). A tomada de decisão tem três pressupostos sistemáticos, sendo, (1) a eficácia lógica, (2) a comunicação social e (3) o tempo histórico, conforme mostra a Figura 4. A eficácia lógica busca a maximização da produtividade, indo mais além da eficiência, pois, se preocupa com a motivação das pessoas, possui qualidade democrática, e está atenta aos impactos de suas ações na coletividade (RAMOS, 1983). A comunicação social é necessária para que a decisão obtenha a relativa estabilidade do equilíbrio entre os elementos da organização, trata-se do fluxo de mensagens e informações ao longo da hierarquia e departamentos. A decisão bem- sucedida se baseia no princípio da retroação ou controle retroativo (feedback), sendo uma corrente circular de informações que resulta comportamentos. Em resumo, a comunicação não é o que o transmissor fala, mas, sim, aquilo que o receptor compreende (RAMOS, 1983). Figura 4 - Pressupostos sistemáticos da tomada de decisão Fonte: Adaptado de Ramos (1983). Por fim, o tempo é o último pressuposto da tomada de decisão. O tempo extrínseco é mero parâmetro ou quadro dos fenômenos, tal como as horas do relógio são divididas em minutos. O segredo dos grandes gestores é o uso do tempo intrínseco, que é essencial e complexo dentro dos fenômenos sociais e humanos. O tempo intrínseco depende da intensidade, confiança e reciprocidade que os gestores possuem com sua equipe. Resumindo, a velocidade da tomada decisão vai depender de uma equipe altamente capacitada, com excelente comunicação e obstinada em vencer os desafios (RAMOS, 1983). 24 GOVERNANÇA CORPORATIVA A tomada de decisão é um processo técnico e político de escolhas de alternativas para solucionar problemas, explorar oportunidades ou tirar proveito dos momentos de crise. Os gestores, também, em decorrência dos diversos tipos de decisão e das circunstâncias contextuais, se defrontam com dois tipos de decisões: as decisões programadas (repetitivas e rotineiras) e as não programadas (decisões novas e complexas).As decisões do nível operacional são mais do tipo programadas, enquanto as do nível tático e estratégico são não programadas (ANDRADE; AMBONI, 2010). O processo da tomada de decisão em organizações depende de fases até chegar à efetiva tomada de decisão, de acordo com os objetivos da organização, sejam eles implícitos ou explícitos. Para cada situação, o gestor pode ou não levar em conta as etapas do processo decisório, pelo fato de elas estarem intimamente relacionadas ao tipo de problema ou oportunidade e com o nível de conhecimento que o gestor tem das circunstâncias internas e externas envolvidas no processo de tomada de decisão (ANDRADE; AMBONI, 2010). Os modelos de tomada de decisão podem ser: (1) modelo racional de tomada de decisão; (2) modelo da racionalidade limitada; (3) modelo incremental; (4) modelo processual e; (5) modelo político de tomada de decisão. Determinar se uma organização é ou não centralizada ou descentralizada é uma questão de grau. Não existe forma absoluta para distinguir uma organização centralizada de uma descentralizada. Toda organização é, até certo ponto, centralizada, da mesma forma que é, até certo ponto, descentralizada (ANDRADE; AMBONI, 2010). A tomada de decisão é um processo contínuo que permeia toda a atividade organizacional. Em qualquer organização, todo gestor é um tomador de decisões. Em face das consequências percebidas na tomada de decisão, muitos gestores das organizações a consideram como tarefa difícil e complexa por envolver inúmeros fatores de ordem interna e externa. É muito oportuno que a capacidade para tomar decisões possa ser desenvolvida por meio de treinamento, experiência e conhecimento que o gestor possui do processo total que conduz à decisão (ANDRADE; AMBONI, 2010). Com relação às decisões tomadas pelos gestores das organizações, segundo o artigo da revista Exame, “Você sabe tomar decisões?” de Cohen (2001 apud ANDRADE; AMBONI, 2010, s.p.): a) metade das decisões tomadas nas empresas fracassa; b) 63,4% das decisões de executivos são tomadas pela fuga do problema; A tomada de decisão é um processo técnico e político de escolhas de alternativas para solucionar problemas, explorar oportunidades ou tirar proveito dos momentos de crise. A capacidade para tomar decisões possa ser desenvolvida por meio de treinamento, experiência e conhecimento que o gestor possui do processo total que conduz à decisão. 25 Ambiente Organizaciona Capítulo 1 c) as informações que as empresas buscam com maior afinco são as menos aproveitadas na hora de tomar a decisão; d) metade das atividades diárias de executivos-chefes de grandes empresas dura menos de nove minutos; e) os executivos gastam entre 66% e 80% do seu tempo em conversas; f) os executivos não enxergam o problema, eles propõem uma solução; g) decisões em grupo, em vez de atenuar extremismos e diluir o risco, tendem a enxergar menos perigos. A tomada de decisão é essencial no dia a dia da organização, já que nenhuma função administrativa pode ser desenvolvida sem ela. Em outras palavras, as decisões expressam condições necessárias para o planejamento, organização, direção e controle. Os gestores das organizações são, sobretudo, tomadores de decisões e solucionadores de problemas, constituindo os processos de percepção e raciocínio, elementos básicos na explicação do seu comportamento organizacional (ANDRADE; AMBONI, 2010). A tomada de decisão implica uma opção e escolher, em um conjunto de alternativas, uma ação que venha a solucionar o problema ou alavancar a oportunidade. Se o gestor da organização não tiver que escolher uma alternativa para solucionar o problema ou para tirar proveito da oportunidade, não estará diante de uma situação de tomada de decisão. Por exemplo, o gestor da organização, quando determina o horário para o almoço de seuscolaboradores, os impede de fazerem escolhas. Nesse caso, os colaboradores não estão em uma situação de decisão. Assim, decidir e resolver problemas não são um fato necessariamente idêntico. Para certos problemas, talvez não haja escolha (ANDRADE; AMBONI, 2010). A não linearidade do processo demonstra que as situações de tomada de decisão são influenciadas pelas contingências internas e externas. O processo decisório pode ser definido como o processo de pensamento e ação por meio de uma escolha. A escolha consiste em selecionar dentre cursos alternativos de ação ou mesmo aceitar ou rejeitar uma ação específica. As decisões, dessa forma, representam a ação de um momento e a decisão de um futuro (ANDRADE; AMBONI, 2010). As decisões nas organizações podem ocorrer nos níveis estratégico, tático e operacional, conforme a Figura 5. O problema geral da organização é configurar e redirecionar o processo de conversão de recursos de tal modo que seja otimizado o alcance dos objetivos, exigindo, para tanto, inúmeras decisões distintas em diferentes níveis organizacionais (ANDRADE; AMBONI, 2010). O processo decisório pode ser definido como o processo de pensamento e ação por meio de uma escolha. 26 GOVERNANÇA CORPORATIVA Figura 5 - Níveis das decisões nas organizações Fonte: Adaptado de Andrade e Amboni (2010). a) Nível estratégico: as decisões englobam a definição de objetivos, políticas e critérios gerais para planejar o curso da organização. Tem por finalidadedesenvolver estratégias para que a organização seja capaz de atingir os objetivos estratégicos. As decisões desse nível não possuem um período com ciclo uniforme porque podem ser irregulares, como acontece com os planos estratégicos elaborados anualmente ou em períodos preestabelecidos. Afeta a organização como um todo e o contexto externo (ANDRADE; AMBONI, 2010). b) Nível tático: as decisões táticas estão voltadas para a estruturação dos recursos da organização, visando criar possibilidades de execução com os melhores resultados possíveis de desempenho dos subsistemas de recursos humanos, marketing, financeiro, produção, entre outros. São decisões relacionadas com o controle administrativo e com a formulação de novas regras de decisão que podem ser aplicadas por parte do pessoal de operação e designação de recursos (ANDRADE; AMBONI, 2010). 27 Ambiente Organizaciona Capítulo 1 c) Nível operacional: a decisão é um processo que tem por objetivo assegurar que as atividades operacionais sejam desenvolvidas de modo eficiente e eficaz, por meio da utilização de procedimentos e regras de decisões preestabelecidas. A maior parte dessas decisões é programada, pois elas seguem os procedimentos e as rotinas pré-elaborados pela organização. As decisões operacionais, bem como as suas ações, resultam uma resposta imediata (ANDRADE; AMBONI, 2010). Limites da Racionalidade Humana Para Simon (1979), administrar é antes de tudo, decidir. Desta forma, o autor estava preocupado com o que fazer e, consequentemente, com o problema relativo ao processo de escolha que conduz à ação, a fim de que se passe a decidir melhor, e não apenas de acordo com os procedimentos preestabelecidos pela organização. Simon (1979) estava preocupado com a importância dos aspectos cognitivos envolvidos no processo decisório, tendo em vista os limites da racionalidade humana. Ele construiu, assim, uma teoria administrativa baseada nos limites da racionalidade do homem administrativo, que se opõe à racionalidade do homem econômico (ANDRADE; AMBONI, 2010). Para Simon (1979), a racionalidade limitada é visualizada porque o comportamento real não alcança racionalidade objetiva, pelo menos por três aspectos diferentes: a) a racionalidade requer um conhecimento completo e antecipado das consequências resultantes de cada opção. Na prática, porém, o conhecimento das consequências é sempre fragmentário; b) considerando que essas consequências pertencem ao futuro, a imaginação deve suprir a falta de experiência em atribuir-lhes valores, embora estes só possam ser antecipados de maneira imperfeita; c) a racionalidade pressupõe uma opção entre todos os possíveis comportamentos alternativos. No comportamento real, porém, apenas uma fração de todas essas possíveis alternativas é levada em consideração. O decisor, diante das limitações impostas pelas circunstâncias internas e externas, nas etapas do processo decisório, está impossibilitado de escolher um curso de ação que venha a otimizar os resultados da organização. Ele deve contentar-se com um curso de ação satisfatório em detrimento do ótimo. A tomada de decisão vai muito além do momento de escolha, compreendendo outras etapas importantes (ANDRADE; AMBONI, 2010). 28 GOVERNANÇA CORPORATIVA Para complementar e facilitar o entendimento da racionalidade limitada, Simon (1979) apresenta a seguinte interpretação com relação aos tipos de racionalidade: • Racionalidade objetiva: ocorre no momento em que o decisor toma por base fatos e dados mensuráveis ou prescritos, que podem facilitar o alcance dos objetivos. • Racionalidade subjetiva: ocorre nas situações em que o decisor toma por base informações e conhecimentos reais, filtrados pelos valores e experiências pessoais. • Racionalidade consciente: ocorre nas situações em que o ajustamento dos meios aos fins visados constitui um processo consciente. • Racionalidade deliberada: ocorre nas situações em que o decisor procura ajustar os meios em relação aos fins de modo proposital. • Racionalidade organizacional: ocorre nas situações em que o decisor orienta os meios e fins para os objetivos da organização. Com relação ao processo decisório, Simon (1979) afirma que: • a decisão é apenas um ponto, o último estágio do processo decisório, para o qual estão condicionados os membros da organização; • a execução da decisão reabre, no nível hierárquico inferior, o ciclo do processo decisório, já que exigirá estruturação e escolha de uma linha de ação para executá-la e assim dinâmica e sucessivamente; • as decisões estão sujeitas a contingências de acomodação. A alternativa finalmente escolhida não permitirá a realização completa e exata dos objetivos visados. Corresponderá com as limitações que lhe são imanentes à melhor solução encontrada em cada conjuntura. O ambiente restringe inevitavelmente a quantidade e a qualidade das alternativas, concorrendo para o estabelecimento de um nível máximo, mas não ideal, de consecução de um objetivo; • a racionalidade que permeia os passos da tomada de decisão é limitada. O ser humano não tem condições para levantar todas as informações possíveis acerca de um problema e/ou de uma oportunidade; • as decisões escolhidas não são perfeitas. Apenas umas são melhores do que outras quanto aos resultados proporcionados por elas para a organização; • a relatividade das decisões é evidenciada no momento em que o gestor tem de escolher uma alternativa entre tantas outras. A alternativa escolhida nunca será ótima, mas sempre satisfatória em decorrência da racionalidade limitada; • a hierarquia das decisões força os gestores obedecerem a uma hierarquia com relação aos meios e aos fins, ou seja, em algumas situações, o 29 Ambiente Organizaciona Capítulo 1 gestor pode estar visando a um fim quando leva em conta os objetivos almejados e, em outros casos, transformar esse objetivo em meio para o alcance dos objetivos desejados; • a racionalidade administrativa exige a definição de métodos rotineiros para selecionar e determinar os cursos de ação; • a influência organizacional, em muitos casos, retira do gestor a capacidade de decidir em decorrência das coalizões, por exemplo, que estão na organização exercendo poder. Os aspectos destacados por Simon (1979) demonstram, mais uma vez, a complexidade do processo de tomada de decisão. O decisor convive nas situações de decisão com vários fatores de ordem interna e externa, levando à escolha de um curso de ação que venha a satisfazer os resultados organizacionais. RACIONALIDADE E ORGANIZAÇÃO: AS MÚLTIPLASFACES DO ENIGMA A partir de meados do século XIX e início do século XX, surgiram diversas abordagens teóricas baseadas na lógica e na racionalidade. Tais abordagens se desenvolveram como resultado de um encadeamento histórico que convergiu para a aplicação da ideia de racionalidade em várias áreas do conhecimento humano. Prevalecia, neste período, o conceito fundamental de racionalidade como a base da prosperidade e da ordem. Surgiam, em consequência, tentativas de aplicar ao estudo das organizações métodos dotados de rigor lógico, objetividade e eficiência. Observa-se que essa busca por racionalizar as organizações estava em consonância com a expansão capitalista, que promovia o aumento no tamanho das organizações e incentivava o desenvolvimento industrial. Este, por sua vez, requeria mecanismos e técnicas para viabilizar e administrar o trabalho coletivo em organizações maiores e mais complexas, submetendo os indivíduos a uma ordem superior que buscava, em sua instância final, o controle produtivo e a ampliação de lucros. Desse modo, as organizações viram-se diante da necessidade de planejar suas ações e adotar processos lógicos de tomada de decisão e controle do homem no ambiente de trabalho. Esta concepção implicava tornar o comportamento humano intencionalmente racional, inserindo-se aí a 30GOVERNANÇA CORPORATIVA compreensão de que uma tarefa primordial a ser desenvolvida pelas organizações, a partir de então, seria regular e modular os aspectos racionais dos indivíduos e coletividades, a fim de obter-se a eficiência e, em última instância, a ordem e a estabilidade social. Diante da necessidade de regular a racionalidade no âmbito das organizações, Weber (1994) elaborou uma teoria e um modelo de estrutura social formal, racionalmente organizada com normas e papéis claramente definidos conhecida como burocracia. Sua abordagem compreendia também o desenho racional de atividades em função dos propósitos organizacionais, buscando eliminar as disfunções promovidas pela ausência de uma racionalidade objetiva nas empresas. A teoria de Weber influenciou decisivamente o campo de estudo da teoria das organizações a partir de então. No decorrer do século XX, o campo da teoria das organizações recebeu novos aportes teóricos, o que enriqueceu e ampliou a compreensão do fenômeno da racionalidade. Dessa forma, diversos autores voltaram a sua atenção para o exame dos elementos psicológicos, relacionais, contextuais e culturais, os quais, dinamicamente, influenciavam os indivíduos e a organização, modelando esustentando sua estrutura, suas ações e sua relação com diversos aspectos da racionalidade. Nessas teorias, o conceito de racionalidade voltou a ser reconsiderado e discutido, adquirindo uma dimensão simbólica que até então não dispunha. Observa-se que o tema da racionalidade no campo da teoria das organizações apresenta-se como um tema de significativa relevância teórica e prática e que, ao mesmo tempo, mostra-se como campo de estudos multifacetado e portador de complexidades inerentes. Buscar uma compreensão mais ampla da ideia de racionalidade no âmbito das teorias organizacionais permite uma aproximação do entendimento da complexa rede de variáveis que configuram a ação e o sentido que os indivíduos estruturam nas organizações. Retomar o debate da racionalidade torna-se relevante no contexto atual em função da necessidade de revisão de significados e referenciais de ação no campo da teoria das organizações, diante das demandas contemporâneas em aliar a racionalidade às questões contingenciais pelas quais as organizações passam — por exemplo, a crescente busca de eficiência e controle, a obtenção de vantagens 31 Ambiente Organizaciona Capítulo 1 competitivas e o comprometimento dos indivíduos — buscando tecer novas lógicas e estratégias em conformidade, tanto com a prática e com os condicionantes do mundo real, quanto com teorias que ressignificam e reconstroem o sentido dos limites humanos, das incertezas e dos determinantes culturais e sociais nas concepções e na vida das organizações. Fonte: Adaptado de Silveira (2008). A Psicologia das Decisões As explicações e as previsões das escolhas das pessoas, tanto na vida cotidiana quanto nas ciências sociais, são frequentemente fundadas na suposição da racionalidade humana. A definição de racionalidade tem sido muito debatida, mas há um consenso geral de que as escolhas racionais devem satisfazer a alguns requisitos elementares de consistência e coerência (TVERSKY; KAHNEMAN, 1985). Os princípios psicológicos que governam a percepção dos problemas de decisão e a avaliação das probabilidades e resultados produzem mudanças previsíveis, de preferência quando o mesmo problema é enquadrado de maneiras diferentes. Um problema de decisão é definido pelos atos ou opções entre os quais se devem escolher os possíveis resultados ou consequências desses atos, e as contingências ou probabilidades condicionais que relacionam resultados a atos (TVERSKY; KAHNEMAN, 1985). O termo "quadro de decisão" refere-se à concepção do gestor sobre seus atos, resultados e contingências associados a uma escolha particular. A estrutura que um tomador de decisões adota é controlada em parte pela formulação do problema e em parte pelas normas, hábitos e características pessoais do tomador de decisões. Muitas vezes, é possível enquadrar um dado problema de decisão de mais de uma maneira. Os quadros alternativos para um problema de decisão podem ser comparados a perspectivas alternativas (TVERSKY; KAHNEMAN, 1985). A principal teoria da tomada de decisão é o modelo de utilidade esperada. Este modelo é baseado na transitividade de preferências, que fornece critérios para a racionalidade das escolhas. As escolhas de um indivíduo podem ser descritas em termos das utilidades de vários resultados para esse indivíduo. A estrutura que um tomador de decisões adota é controlada em parte pela formulação do problema e em parte pelas normas, hábitos e características pessoais do tomador de decisões. 32 GOVERNANÇA CORPORATIVA A utilidade de uma perspectiva de risco é igual à utilidade esperada de seus resultados, obtida ponderando a utilidade de cada resultado possível pela sua probabilidade. Quando confrontado com uma escolha, um tomador de decisões racional preferirá a perspectiva que oferece a maior utilidade esperada (TVERSKY; KAHNEMAN, 1985). Contudo, as pessoas exibem padrões de preferência que parecem incompatíveis com a teoria da utilidade esperada. Desta forma, apresentamos outro modelo descritivo, denominado teoria da perspectiva, que modifica a teoria da utilidade esperada para acomodar essas observações. Distinguimos duas fases no processo de escolha: (1) fase inicial na qual os atos, resultados e contingências estão enquadrados e;(2) fase subsequente de avaliação (TVERSKY; KAHNEMAN, 1985). Na teoria da perspectiva, os resultados são expressos como desvios positivos ou negativos (ganhos ou perdas) de um resultado de referência neutro, que é atribuído o valor zero. Contudo, os valores subjetivos podem diferir entre indivíduos e atributos. Já na teoria da utilidade esperada, a utilidade de um resultado incerto é ponderada pela sua probabilidade(TVERSKY; KAHNEMAN, 1985). As principais propriedades qualitativas dos pesos de decisão podem ser estendidas aos casos em que as probabilidades de resultados são subjetivamente avaliadas e não explicitamente dadas. Nessas situações, porém, os pesos de decisão também podem ser afetados por outras características de um evento, como ambiguidade ou imprecisão (TVERSKY; KAHNEMAN, 1985). Dois conceitos sociais psicológicos influenciam fortemente os processos de tomada de decisões nas organizações, sendo as normas sociais e a identidade social. Dois tipos de processos sociais que são particularmente relevantes para a tomada de decisões sendo o compartilhamento de conhecimento e o processamento de conhecimento nas organizações (KIMMERLE; WODZICKI; CRESS, 2008). Muitas tarefas intelectuais não podem mais ser executadas por um único indivíduo. Em vez disso, é necessária uma estreita colaboração de várias pessoas. Consequentemente, a tomada de decisões nas organizações raramente é um processo puramente individual. Normalmente, várias pessoas - equipes menores ou maiores, ou organizações inteiras - estão envolvidas em processos de tomada de decisões. Isso significa que a tomada de decisões está se tornando cada vez mais uma atividade social (KIMMERLE; WODZICKI; CRESS, 2008). Dois conceitos sociais psicológicos influenciam fortemente os processos de tomada de decisões nas organizações, sendo as normas sociais e a identidade social. 33 Ambiente Organizaciona Capítulo 1 A psicologia social lida com os processos dentro e entre os grupos, bem como com o impacto desses processos sobre os indivíduos. A psicologia social é uma disciplina a partir da qual teorias, modelos e resultados de pesquisas podem ser aproveitados para a tomada de decisões. As normas sociais ea identidade social são conceitos de importância primordial dentro das organizações, do ponto de vista psicológico social. Os membros de uma organização têm de compartilhar seus conhecimentos esuas informações antes de poderem processá-las e utilizá-las para a tomada de decisões (KIMMERLE; WODZICKI; CRESS, 2008). Com relação à tomada de decisões, as equipes são unidades de processamento de informações. Os membros do grupo desenvolvem um sistema de memória de transição para que eles saibam no grupo quem sabe o quê. Num sistema eficaz de memória de transição, a interação dos processos individuais e coletivos é otimizada (KIMMERLE; WODZICKI; CRESS, 2008). As normas sociais e a identidade social são conceitos sociopsicológicos, que têm um impacto muito forte na tomada de decisões das pessoas em situações sociais em geral e num contexto organizacional em particular. As normas sociais são consideradas regras e padrões aceitos pelos membros de um grupo (equipe, organização, sociedade). Esses padrões orientam ou restringem o comportamento social sem aplicação explícita de leis. As normas sociais desenvolvem-se a partir de interações com os outros. Eles podem existir de forma explícita ou implícita. É o próprio grupo que processa violações de normas (KIMMERLE; WODZICKI; CRESS, 2008). As normas são predominantes nas organizações em dois aspectos: por um lado, as normas são elementos-chave da cultura organizacional, porque a cultura compreende expectativas explícitas para com os funcionários. Refere-se ao conceito psicológico social de normas injuntivas. As normas injuntivas surgem das expectativas sobre o comportamento, isto é, as normas injuntivas referem-se ao comportamento que é positivamente avaliado por outros (KIMMERLE; WODZICKI; CRESS, 2008). Por outro lado, as normas são também um aspecto importante do clima organizacional, uma vez que o comportamento das pessoas eo seu estilo de interagir entre si nas organizações moldam o comportamento normativo. Refere-se ao conceito sociopsicológico de normas descritivas que se desenvolvem a partir da observação de outras pessoas em certas situações. Um exemplo de uma norma injuntiva é a chamada norma de reciprocidade. Se alguém faz um favor, deve devolver o favor em uma data posterior (KIMMERLE; WODZICKI; CRESS, 2008). As normas sociais e a identidade social são conceitos sociopsicológicos, que têm um impacto muito forte na tomada de decisões das pessoas em situações sociais em geral e num contexto organizacional em particular. 34 GOVERNANÇA CORPORATIVA As normas descritivas baseiam-se em observações sobre como outras pessoas agem em determinadas situações. O comportamento de outras pessoas tem ainda mais influência sobre um observador se muitas pessoas agem de forma idêntica em uma situação, se essas pessoas se assemelham ao observador, e se o comportamento dessas pessoas é percebido como bem-sucedido. Orientar- se a partir dos outros economiza tempo e esforço cognitivo. Assim, as pessoas orientam-se de acordo com as normas sociais, uma vez que querem agir de forma eficaz (KIMMERLE; WODZICKI; CRESS, 2008). É essencial entender o conceito de identidade social nas organizações. Os funcionários que se identificam fortemente com a organização estão mais dispostos a permanecer na empresa, mostram maior motivação e são mais solidários com os colegas. A identificação com a própria equipe também é importante. Os membros da equipe com um alto senso de identificação se tornam mais envolvidos com sua equipe. A identificação com a organização influencia principalmente atitudes e comportamentos que são relevantes para a organização, ao passo que a identificação com a equipe influencia principalmente as atitudes e os comportamentos relevantes para a equipe (KIMMERLE; WODZICKI; CRESS, 2008). A importância da identidade social resulta da necessidade do indivíduo de pertencer. A teoria da identidade social e a teoria da autocategorização abordam a relação do indivíduo com o grupo. O conceito de identidade social descreve a integração cognitiva e afetiva da associação grupal ao conceito de autoindividual da pessoa. As pessoas se identificam principalmente com os grupos que são avaliados positivamente. Por sua vez, essa identificação tem um impacto positivo no autoconceito do indivíduo (KIMMERLE; WODZICKI; CRESS, 2008). A teoria da autocategorização é baseada na teoria da identidade social. As pessoas podem perceber-se como indivíduos (identidade pessoal é destacada) ou como membros de um grupo (identidade social é destacada) em um determinado momento. As circunstâncias sob as quais o senso de identidade pessoal das pessoas é mais forte do que seu senso de identidade como membros do grupo (KIMMERLE; WODZICKI; CRESS, 2008). Por exemplo, o contexto situacional é importante: seduas pessoas se encontram no contexto das negociações contratuais de suas organizações, eles estarão no papel de membros de sua organização e, consequentemente, se comportarão no interesse de suas organizações. Nessa situação, a identidade social é destacada. Em contraste, se eles se encontram depois de fechar o contrato e tratam sobre assuntos particulares. Nesta situação, a identidade pessoal é saliente (KIMMERLE; WODZICKI; CRESS, 2008). Os funcionários que se identificam fortemente com a organização estão mais dispostos a permanecer na empresa, mostram maior motivação e são mais solidários com os colegas. 35 Ambiente Organizaciona Capítulo 1 Além disso, as normas sociais e a identidade social muitas vezes se combinam em sua influência no comportamento. Os membros do grupo que se identificam fortemente com o grupo estão mais dispostos a aceitar e adotar as normas do grupo. Consequentemente, as normas organizacionais exercem uma influência mais forte quando os membros da organização se identificam com sua organização (KIMMERLE; WODZICKI; CRESS, 2008). Por fim, na tomada de decisões organizacional, as barreiras motivacionais podem prevalecer. As pessoas, muitas vezes, não querem compartilhar seus conhecimentos. Dentro das organizações, as pessoas se esforçam para atingir muitos objetivos individuais (por exemplo, ganhar status e experiência ou superar os concorrentes). Esses objetivos individuais nem sempre motivam as pessoas a compartilhar seus conhecimentos. Os objetivos individuais podem, em vez disso, causar conflito com o objetivo coletivo de troca de conhecimento mútuo (KIMMERLE; WODZICKI; CRESS, 2008). Esse problema é agravado pelo fato de que muitas relações de troca de conhecimento nas organizações não ocorrem cara a cara. Em muitos casos, o conhecimento só está disponível numa forma externalizada, isto é, em artefatos como documentos, protocolos ou algum tipo de registro. Esses artefatos geralmente são acessíveis nos repositórios ou bancos de dados para todos os membros da organização (KIMMERLE; WODZICKI; CRESS, 2008). As pessoas podem ser motivadas a compartilhar seus conhecimentos porque possuem uma especialização específica. Diversos estudos têm revelado que os especialistas contribuem mais informações durante as discussões, especialmente quando a tarefa tem uma solução definitivamente correta (KIMMERLE; WODZICKI; CRESS, 2008). As pessoas podem ser motivadas a compartilhar seus conhecimentos se tiverem certostatus ou reputação dentro da organização ou da equipe. Por exemplo, eles são os líderes da equipe ou alguém que quer mostrar certostatus. É prejudicial para a qualidade da tomada de decisões quando os membros do grupo com informações importantes não compartilhadas têm status baixo e quando os membros do grupo com informações compartilhadas sem importância têm alto status (KIMMERLE; WODZICKI; CRESS, 2008). As pessoas comparam suas opiniões com outros membros da organização porque querem validar suas opiniões. Especialmente se eles estão incertos que suas informações estão corretas, e eles preferem contribuir com informações que podem ser validadas por outros. O principal objetivo do compartilhamento de conhecimento organizacional é que toda a informação disponível será compartilhada entre todos os membrosde uma organização que dela necessite (KIMMERLE; WODZICKI; CRESS, 2008). Os especialistas contribuem mais informações durante as discussões, especialmente quando a tarefa tem uma solução definitivamente correta. 36 GOVERNANÇA CORPORATIVA O Papel dos Estímulos Positivos e da Atenção O indivíduo, consciente de sua incapacidade para levar em consideração todos os fatores relevantes a sua tomada de decisões e, desesperado com a impossibilidade de alcançar a racionalidade, pode vacilar demasiado entre as alternativas disponíveis a ponto de deixar escapar o momento adequado para a ação. A atenção consiste na posse pela mente, de maneira clara e vivida, de um dos diversos objetos ou série de pensamentos que parecem simultaneamente possíveis. Os estímulos determinam não só quais as decisões o gestor tem mais probabilidades de tomar, como também exercem considerável influência sobre a conclusão a que chega. A racionalidade exige que se faça uma escolha consciente entre valores competitivos, sem se deixar levar pelo fato capricho dos estímulos que dirigem a atenção. O indivíduo (ou a organização) toma decisões amplas, relativas aos valores que orientarão suas atividades, aos métodos e aos conhecimentos, habilidades e informações. Projeta e estabelece os mecanismos que dirigirão sua atenção,executa o plano através de decisões e de atividades diárias. O planejamento processual é a criação de mecanismos que tornem efetivo o controle das decisões executivas a partir das decisões planejadoras. Pela criação de estímulos internos e externos, as decisões prévias determinam a forma com que a mente deve responder à situação específica da escolha. O processo de planejamento é, sem dúvida, um processo de conciliação, no qual somente as alternativas mais plausíveis são minuciosamente descritas. A organização precisa dividir o trabalho entre seus membros e, ao atribuir a cada um o cumprimento de determinada função, dirige e limita a atenção do indivíduo exclusivamente àquela tarefa. A organização estabelece padrões de desempenho e comunica as decisões de cima para baixo (assim como lateralmente e para o alto). Portanto, a empresa proporciona canais de comunicação para a tomada de decisões. Quando se toma uma decisão de acordo com o critério da eficiência, é necessário conhecer empiricamente os resultados que estarão associados com cada alternativa possível. O problema da eficiência consiste em determinar, em qualquer desses níveis de análise, o custo de um dado elemento de funcionamento e sua contribuição para a realização dos objetivos do órgão. 37 Ambiente Organizaciona Capítulo 1 Os gestores mais capazes são os primeiros a reconhecer que suas decisões representam de um modo geral pura adivinhação. Todos os dias se tomam decisões de grande importância acerca da distribuição de recursos para diversas finalidades concorrentes. Sempre que uma pessoa se comporta impessoalmente, uma escala de valores organizativos substitui sua escala pessoal de valores como critério de correção de suas decisões. Portanto, com o interesse pessoal no sucesso da organização, o indivíduo está propenso a tomar decisões organizativas de cunho impessoal. Um controle central mais ativo levarà eficiência e a economia em gestão. A simples centralização desloca as funções decisórias e a autorização para o topo da hierarquia, deixando que a ação, uma vez determinada, seja implementada pela autoridade subordinada. Com a descentralização de decisões rotineiras, o gestorconsegue alocar mais tempopara se dedicar a decisões mais importantes. A comunicação de uma decisão aos níveis superiores da hierarquia acrescenta novos custos de tempo e dinheiro no processo decisório. Certa dose de centralização é indispensável para conseguir as vantagens da organização, isto é, a coordenação, a especialização e a responsabilidade. Selecione sempre, entre as alternativas disponíveis aquela que levará ao alcance máximo de suas finalidades. A teoria administrativa é necessária porque existem limites práticos da racionalidade humana. A tarefa da administração consiste, portanto, em preparar esse meio ambiente, de forma a permitir que o indivíduo se aproxime o mais que possa da racionalidade, que é avaliada em termos dos objetivos da organização em suas decisões. O indivíduo é limitado na sua racionalidade pelos seguintes fatores: (1) por sua capacidade inconsciente, hábitos e reflexos; (2) por seus valores e conceitos de finalidades, os quais podem não coincidir com os objetivos da organização e; (3) extensão de seus conhecimentos e das informações de que dispõe. A racionalidade não determina, portanto, o comportamento. Dentro da área da racionalidade, o comportamento é perfeitamente flexível e adaptável à capacidade, aos objetivos e aos conhecimentos. Em troca, o comportamento é determinado pelos elementos irracionais e não racionais que delimitam a área da racionalidade que é, por seu turno, a área de adaptabilidade a esses elementos não racionais. Com a descentralização de decisões rotineiras, o gestorconsegue alocar mais tempopara se dedicar a decisões mais importantes. Dentro da área da racionalidade, o comportamento é perfeitamente flexível e adaptável à capacidade, aos objetivos e aos conhecimentos. 38 GOVERNANÇA CORPORATIVA A qualidade de decisão dependerá sempre do ambiente que delimita a área de racionalidade da pessoa que vai decidir.O trabalho do gestor envolve as decisões acerca da estrutura da organização e as decisões mais amplas acerca do conteúdo do trabalho dessa tecnologia organizativa e requerem uma análise completa da eficiência, e um conhecimento dos aspectos das ciências sociais que se referem aos objetivos mais amplos da organização. EMOÇÃO, COGNIÇÃO E TOMADA DE DECISÃO Nossas experiências diárias deixam pouca dúvida de que nossas emoções podem influenciar as decisões que tomamos, assim como o resultado de nossas decisões pode influenciar as emoções que experimentamos. No entanto, a complexa interação entre emoção, cognição e tomada de decisão tem recebido atenção sistemática limitada na pesquisa empírica. Para colocar as abordagens em contexto, este artigo fornece uma breve e seletiva discussão dos múltiplos elos entre emoção, cognição e tomada de decisão. Primeiramente, aborda a influência dos estados de espírito e emoções experimentadas no momento da tomada de decisão. Posteriormente, volta para as consequências afetivas das decisões e o papel do efeito antecipado e lembrado na tomada de decisões. Os indivíduos são mais propensos a lembrar de informações da memória que são congruentes ao invés daquelas que são incongruentes com seus sentimentos atuais. Os indivíduos podem usar sua aparente resposta afetiva como base de julgamento, perguntando-se essencialmente: “Como eu me sinto sobre isso?” Os indivíduos são suscetíveis de avaliar sobre qualquer objetivo de forma mais positiva quando eles estão em um humor feliz, ao invés de triste. Tais avaliações são obtidas quando as pessoas estão cientes de que seus sentimentos são devidos a uma fonte não relacionada ao objetivo, tornando-os pouco informativos para o julgamento que estão fazendo. Tanto a lembrança congruente ao humor como o uso de sentimentos como base de julgamento podem influenciar a tomada de decisões, influenciando a acessibilidade e a avaliação das características validadas da situação de decisão. Além disso, os indivíduos em um humor contente tendem a sobrestimar a probabilidade do positivo, e a subestimar a probabilidade de resultados e eventos negativos. 39 Ambiente Organizaciona Capítulo 1 Além disso, os estados afetivos influenciam qual estratégia de processamento de informação os indivíduos são susceptíveis de adotar. Os indivíduos que estão em um estado de espírito feliz são mais propensos a adotar uma estratégia de processamento heurístico que é caracterizadopelo processamento de cima para baixo, com alta dependência de estruturas de conhecimento preexistentes e relativamente pouca atenção aos detalhes à mão. Em contraste, indivíduos que estão em um estado de espírito triste são mais propensos a adotar uma estratégia de processamento sistemático que é caracterizada por processamento de baixo para cima, com pouca dependência de estruturas de conhecimento preexistentes e considerável atenção aos detalhes em mãos. A tomada de decisões sob intensa emoção negativa torna-se cada vez mais comum e aparece cada vez mais concentrada em menor tempo disponível para tal. As diferenças no estilo de tomada de decisões presumivelmente refletem que nossos processos de pensamento estão ajustados para atender às exigências da situação atual, que são em parte sinalizadas por nossos estados afetivos. Em poucas palavras, geralmente nos sentimos mal quando as coisas dão errado e nos sentimos bem quando não enfrentamos problemas específicos. Assim, estados afetivos negativos podem sinalizar que a situação atual é problemática e pode, portanto, provocar um estilo de tomada de decisões que presta muita atenção aos detalhes da situação aparentemente problemática. Em contraste, um estado afetivo positivo pode sinalizar um ambiente benigno que nos permite confiar em nossas rotinas usuais e estruturas de conhecimento preexistentes. Fonte: Adaptado de Schwarz (2000). Atividades de Estudos: 1) As organizações operam no ambiente externo para obter as informações e os recursos indispensáveis as suas atividades e para comercializar seus produtos e serviços.O ambiente é descrito como todos os elementos que são externos à organização e que nela interferem direta ou indiretamente. Os elementos de ação direta são: 40 GOVERNANÇA CORPORATIVA ( ) Compradores, vendedores, parceiros e Governo. ( ) Clientes, fornecedores, concorrentes e grupos regulamentadores. ( ) Alunos, professores, escola e Governo. ( ) Tecnologia, legislação, economia e sociedade. 2) O Diamante de Porter (1990) é outra metodologia para análise do ambiente externo das organizações. A competitividade de um país depende da capacidade da sua indústria de inovar e melhorar. Assinale a alternativa correta: ( ) O único conceito significativo de competitividade no nível nacional é a produtividade. ( ) O elemento decisivo para a prosperidade econômica é a capacidade de empregar os cidadãos com baixo salário. ( ) Para compreender os determinantes da produtividade devemos focalizar a economia como um todo, e não se preocupar com os setores específicos e os segmentos setoriais. ( ) As empresas atingem a vantagem competitiva somente com as inovações radicais e o avanço tecnológico revolucionário. 3) Os determinantes de vantagem competitiva nacional analisados no Diamante de Porter (1990) são: ( ) Estratégia, estrutura e rivalidade das empresas; condições da demanda; condições dos fatores e; indústrias correlatas e de apoio. ( ) Objetivos, metas e planos; necessidades dos clientes; fatores- chave de sucesso e; concorrentes. ( ) Poder de barganha dos compradores; poder de barganha dos fornecedores; novos competidores e; produtos substitutos. ( ) Análise da cadeia de valor; busca do maior preço de venda; determinar diferenciais competitivos e; liderança de custo total. 4) A tomada de decisõesanalisa diversas dimensões devido à complexidade da organização e à relação recíproca de seus distintos elementos, sejam eles, clientes, fornecedores, concorrentes e colaboradores, bem como é afetada pelas mudanças tecnológicas, políticas, econômicas, demográficas, culturais, sociais, ecológicas e até globais. Assinale a alternativa CORRETA: ( ) Este complexo de elementos, mudanças e as relações entre eles é resultado da ação dos níveis mais baixos da hierarquia organizacional. 41 Ambiente Organizaciona Capítulo 1 ( ) Para a tomada de decisão eficaz, o gestor precisa de uma visão integrada de diferentes pontos de vista. ( ) A tomada de decisão tem pouca interferência dentro da organização e, desta forma, assegura a forma da empresa e o seu sucesso. ( ) Os processos decisórios dependem dacomunicação informal, que é a variável principal e seu peso específico muda a grandeza de uma situação para outra. 5) Simon (1979) estava preocupado com a importância dos aspectos cognitivos envolvidos no processo decisório tendo em vista os limites da racionalidade humana. Ele construiu uma teoria administrativa baseada nos limites da racionalidade do homem administrativo, que se opõe à racionalidade do homem econômico. A racionalidade limitada é visualizada porque o comportamento real não alcança racionalidade objetiva. Assinale a alternativa CORRETA: ( ) A racionalidade requer um conhecimento completo e antecipado das consequências resultantes de cada opção. Na prática, os gestores sempre possuem informações completas e antecipadas. ( ) Considerando que o futuro é imprevisível, o gestor principal possui capacidade racional de indicar e acertar os destinos da organização. ( ) No comportamento real, todas as possíveis alternativas são levadas em consideração. ( ) Diante das limitações impostas pelo processo decisório, o gestor está impossibilitado de escolher um curso de ação que garanta plenamente todos os resultados da organização. 42 GOVERNANÇA CORPORATIVA Algumas Considerações É necessário que os gestores adéquem as organizações constantemente às mudanças dos elementos de ação do ambiente externo. Os elementos de ação direta podem ser relacionados a clientes, fornecedores, concorrentes e grupos regulamentadores. Os elementos de ação indireta podem ser relacionados a tecnológicos, legais, políticos, econômicos, demográficos, culturais, sociais, ecológicos e globais. Em especial, a tecnologia pode mudar a organização, bem como todo o seu ramo de atividade através de ideias nela inseridas e difundidas, que também podem ser aprimoradas por outras organizações. Os custos com mão de obra e matérias-primas também são relevantes devido às perspectivas futuras de estabilidade de preços ou inflação. Portanto, as organizações são influenciadas de forma positiva ou negativa com relação a cada elemento de ação direta e indireta, o que facilita ou dificulta suas operações. Outra metodologia para análise do ambiente externo das organizações consiste no Diamante de Porter (1990). As diferenças nos valores nacionais, a cultura, as estruturas econômicas, as instituições e a história são fatores que contribuem para o êxito competitivo. O único conceito significativo de competitividade no nível nacional é a produtividade. A produtividade é o valor da produção de uma unidade de trabalho ou de capital e depende tanto da qualidade e das características dos produtos que determinam o seu preço, como da eficiência com que são produzidos. Os determinantes da vantagem competitiva nacional de Porter (1990) são: (1) estratégia, estrutura e rivalidade das empresas; (2) condições da demanda; (3) condições dos fatores e; (4) indústrias correlatas e de apoio. Para a tomada de decisão eficaz, o gestor precisa de uma visão integrada de diferentes pontos de vista. A tomada de decisão é o elemento dinâmico e intervencionista dentro da organização, que articula os elementos entre si e uns com os outros, assim, assegura a forma da empresa e o seu sucesso.A tomada de decisão tem três pressupostos sistemáticos, sendo, (1) a eficácia lógica, (2) a comunicação social e (3) o tempo histórico. As decisões nas organizações podem ocorrer nos níveis estratégico, tático e operacional. O problema geral da organização é configurar e redirecionar o processo de conversão de recursos de tal modo que seja otimizado o alcance dos objetivos, exigindo, para tanto, inúmeras decisões distintas em diferentes níveis organizacionais. 43 Ambiente Organizaciona Capítulo 1 Simon
Compartilhar