Ebook - Estratégias de Gestão e Organização Empresarial - UNIDADE 2

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Ambiente Organizacional e 
Planejamento Estratégico
Estratégias de Gestão 
e Organização 
Empresarial
Diretor Executivo 
DAVID LIRA STEPHEN BARROS
Gerente Editorial 
CRISTIANE SILVEIRA CESAR DE OLIVEIRA
Projeto Gráfico 
TIAGO DA ROCHA
Autoria 
LUCILIANE RIBEIRO
AUTORIA
Luciliane Ribeiro
Sou formada em Letras Inglês, pós-graduada em gerenciamento 
de projetos, gestão negócios internacionais e administração. Experiência 
intensiva em empresas de médio e grande porte com mais de 15 anos. 
Hoje, atuo em mapeamento de processos, controles internos em 
empresas. Possuo flexibilidade e habilidade facilitadora para transitar em 
diferentes segmentos e compartilhar minha experiência de vida àqueles 
que estão iniciando em suas profissões. Por isso fui convidada pela 
Editora Telesapiens a integrar seu elenco de autores independentes. 
Estou muito feliz em poder ajudar você nesta fase de muito estudo e 
trabalho. Conte comigo!
ICONOGRÁFICOS
Olá. Esses ícones irão aparecer em sua trilha de aprendizagem toda vez 
que:
OBJETIVO:
para o início do 
desenvolvimento de 
uma nova compe-
tência;
DEFINIÇÃO:
houver necessidade 
de se apresentar um 
novo conceito;
NOTA:
quando forem 
necessários obser-
vações ou comple-
mentações para o 
seu conhecimento;
IMPORTANTE:
as observações 
escritas tiveram que 
ser priorizadas para 
você;
EXPLICANDO 
MELHOR: 
algo precisa ser 
melhor explicado ou 
detalhado;
VOCÊ SABIA?
curiosidades e 
indagações lúdicas 
sobre o tema em 
estudo, se forem 
necessárias;
SAIBA MAIS: 
textos, referências 
bibliográficas e links 
para aprofundamen-
to do seu conheci-
mento;
REFLITA:
se houver a neces-
sidade de chamar a 
atenção sobre algo 
a ser refletido ou dis-
cutido sobre;
ACESSE: 
se for preciso aces-
sar um ou mais sites 
para fazer download, 
assistir vídeos, ler 
textos, ouvir podcast;
RESUMINDO:
quando for preciso 
se fazer um resumo 
acumulativo das últi-
mas abordagens;
ATIVIDADES: 
quando alguma 
atividade de au-
toaprendizagem for 
aplicada;
TESTANDO:
quando o desen-
volvimento de uma 
competência for 
concluído e questões 
forem explicadas;
SUMÁRIO
Como Aplicar os Conceitos nas Organizações ............................... 10
Organizações e Análise Ambiental .................................................................................. 10
Ambiente Interno.......................................................................................................... 12
Ambiente Externo ....................................................................................................... 13
Planejamento Estratégico ....................................................................................................... 16
Planejamento Estratégico Versus Gestão Estratégica ................22
Modelos de Planejamento Estratégico ............................................. 35
Modelo 1: Matriz SWOT ...............................................................................................................35
Modelo 2: 5 Forças de Porter ............................................................................................... 38
Modelo 3: Canvas ........................................................................................................................... 40
Modelo 3: Matriz GUT ...................................................................................................................42
Matriz Participação de Mercado/ Crescimento do Mercado - Matriz 
BCG ............................................................................................................................................................44
Estrutura das Áreas de Produção, Comercial, Recursos Humanos 
e Financeira ...................................................................................................46
7
UNIDADE
02
Estratégias de Gestão e Organização Empresarial
8
INTRODUÇÃO
Neste módulo, vamos efetuar algumas reflexões acerca de como 
aplicar os conceitos de estratégia e gestão nas organizações. Além de se 
preocupar com as questões internas, os administradores devem levar em 
conta as condições socioeconômicas e políticas do mercado em que uma 
organização está inserida. 
A identificação de ameaças, oportunidades, pontos fracos e pontos 
fortes auxiliam os empresários na definição dos rumos e ações voltadas 
aos clientes de forma precisa e real. Para isso, vamos conhecer um novo 
conceito que está atrelado aos resultados de uma organização, o sucesso. 
Também veremos as principais estratégias de formulação dos objetivos 
e metas, levando-se em conta as culturas de satisfação, otimização e 
adaptação internas. Então, vamos lá? Ao final desta unidade letiva, você 
entenderá como o planejamento deve ser conduzido e como a gestão 
deve orientar os seus administradores. Entendeu? Ao longo desta unidade 
letiva você vai mergulhar neste universo!
Estratégias de Gestão e Organização Empresarial
9
OBJETIVOS
Olá. Seja muito bem-vindo à Unidade 2. Nosso objetivo é auxiliar 
você no desenvolvimento das seguintes competências profissionais até o 
término desta etapa de estudos:
1. Como colocar em prática os conceitos e fundamentos da gestão 
nas organizações.
2. Entender como a estratégia atua em conjunto com a gestão 
estratégica.
3. Apontar modelos de Planejamento Estratégico.
4. Definir a estrutura de Gestão Estratégica.
Então? Preparado para uma viagem sem volta rumo ao 
conhecimento? Ao trabalho!
Estratégias de Gestão e Organização Empresarial
10
Como Aplicar os Conceitos nas Organizações
OBJETIVO:
Ao término deste capítulo você será capaz de entender 
como desenvolver a análise ambiental e o planejamento 
estratégico nas organizações. Isto será fundamental para o 
exercício de sua profissão. Compreender esses aspectos é 
essencial para conhecer a organização e o cenário no qual 
ela está inserida. E então? Motivado para desenvolver esta 
competência? Então vamos lá. Avante!
Organizações e Análise Ambiental 
As organizações operam constantemente em um ambiente que as 
envolve. Esse ambiente é dinâmico e mutável, de forma que qualquer 
modificação nos fatores ambientais podem impactar a organização. O 
intercâmbio entre a organização e o ambiente faz com que ela tenha de 
operar como um sistema aberto em constantes transações com esse 
ambiente (CHIAVENATO e SAPIRO, 2020). 
Para Chiavenato e Sapiro (2020) os administradores das organizações 
precisam escolher, dentro de uma diversidade quantidade de dados e 
informações, os fatores relevantes e entender como eles interferem nos 
negócios para tomar as decisões estratégicas adequadas a partir desse 
conhecimento estratégico.
Esse conhecimento estratégico deve ser construído baseado em 
duas vertentes: 
 • A organização deve olhar o mundo ao seu redor e compreender 
o contexto ambiental para realizar um diagnóstico estratégico 
externo e conhecer o ambiente dos negócios atuais da organização, 
além de explorar os cenários futuros desse contexto externo. 
 • A tarefa é conduzir um diagnóstico estratégico interno. Inclui olhar para 
dentro da organização para analisar suas fortalezas e suas fragilidades. 
Estratégias de Gestão e Organização Empresarial
11
No ambiente organizacional interno são analisados os principais 
elementos que compõem um negócio, ou seja, as deficiências e 
qualidades, o que uma empresa necessita melhorar e o que ela tem de 
mais positivo. Ao listarmos essas deficiências e qualidades, distribuímos 
elas de acordo com os seguintes elementos:
 • Organizacional – TIC (comunicação e internet); estrutura; cases 
de sucesso; estrutura dos objetivos; política; procedimentos e 
normas; know-how de seus colaboradores.
 • Financeiro – capacidade de transformar um produto ou serviço 
em moeda corrente; aferição de lucros; aplicação dos ativos e 
capital de giro.
 • Recursos humanos – gestão de pessoal; sistemas de recrutamento 
e avaliação do desempenho; programas internos de premiações; 
aperfeiçoamentoe turnover.
 • Marketing – estratégias de comunicação e publicidade; formação 
do custo final dos produtos e serviços de logística.
 • Produção – infraestrutura; tecnologia; material; estoque e 
terceirização.
Figura 1 – Estrutura demonstrativa das áreas internas
Fonte: Freepik. 
Estratégias de Gestão e Organização Empresarial
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Ambiente Interno
Um diagnóstico estratégico interno da organização (análise 
organizacional ou auditoria interna da organização) se refere a uma 
avaliação de suas vantagens competitivas e capacidades (pontos fortes 
que necessitam ser aproveitados e pontos fracos que precisam ser 
corrigidos) (CHIAVENATO; SAPIRO, 2020). 
Uma análise organizacional consiste em um processo de 
procurar ou criar vantagens competitivas por meio da identificação 
dos recursos capazes de criar valor) (CHIAVENATO; SAPIRO, 2020). O 
diagnóstico estratégico de uma organização deve iniciar pelos recursos 
organizacionais, que se referem a parte mais simples, concreta e visível 
(CHIAVENATO; SAPIRO, 2020).
Os recursos organizacionais consistem em ativos produtivos de 
propriedade da organização, bens que uma organização pode acumular 
como produto de investimento em escala, plantas, localização, etc; Eles 
também podem ser o know-how dos indivíduos, conjunto de aprendizado 
coletivo que sustenta a execução de atividades funcionais por meio dos 
processos organizacionais e de atividades gerenciais (planejamento, 
organização, etc.) (CHIAVENATO e SAPIRO, 2020). 
As competências organizacionais são o que a organização pode 
realizar com seus recursos. 
Segundo Chiavenato e Sapiro (2020) existem três tipos de recursos, 
a saber: tangíveis, intangíveis e humanos.
 • Recursos tangíveis: são recursos que podem ser vistos e 
quantificados, a exemplo equipamentos, instalações etc. Eles são 
fáceis de identificar, pois podem ser identificados no balanço da 
organização. 
 • Recursos intangíveis: correspondem às competências produzidas 
ao longo da evolução da organização e que não são explícitas 
para os concorrentes, a exemplo do conhecimento corporativo, da 
cultura organizacional etc. Esses recursos estão principalmente 
associados à reputação ou a tecnologia. 
Estratégias de Gestão e Organização Empresarial
13
 • Recursos humanos: estão relacionados às habilidades, a 
motivação, a atitudes, a valores e a colaboração. 
Os recursos organizacionais devem ser utilizados como fundamento 
para o desenvolvimento de habilidades. Essa dinâmica que possibilita a 
uma organização superar-se por meio de incremento no desempenho 
(CHIAVENATO; SAPIRO, 2020). 
Ambiente Externo 
Para começar, você recorda que o ambiente contextual ou 
macroambiente diz respeito à situação que envolve a organização, não 
é mesmo? 
Além disso, como vimos na aula anterior, uma organização é um 
sistema aberto, que sustenta transações e intercâmbios com o ambiente 
que a rodeia. Com isso, tudo o que acontece externamente no ambiente 
impacta a organização (CHIAVENATO; SAPIRO, 2020). 
O ambiente contextual deve ser continuamente monitorado por 
meio de identificação, previsão e avaliação dos possíveis impactos 
ambientais, socioeconômicos, culturais e outros (CHIAVENATO; SAPIRO, 
2020).
Segundo Chiavenato e Sapiro (2020) essa avaliação inclui um 
processo contínuo que envolve as seguintes etapas: Rastreamento e 
Triagem; Monitoramento; Previsão; Avaliação e Mitigação; Gestão de 
Impactos e Implementação:
 • Rastreamento e triagem - aponta mudanças e tendências do 
ambiente contextual, bem como define os potenciais impactos 
positivos ou negativos.
 • Monitoramento - determina o escopo das análises sistemáticas, 
avaliações das observações baseado em diferentes indicadores, 
bem como descreve as alternativas do projeto e consulta os 
parceiros.
Estratégias de Gestão e Organização Empresarial
14
 • Previsão - inclui a avaliação dos cenários futuros, bem como o 
levantamento de medidas para promover ou mitigar impactos 
adversos.
 • Gestão de impactos - inclui o desenvolvimento de plano necessário 
para abordar medidas de promoção ou mitigação dos riscos. 
 • Implementação - envolve a execução de ações planejadas, bem 
como a gestão dos impactos ao projeto.
A análise demográfica corresponde ao estudo de uma população 
por meio de ferramentas estatísticas. Esse tipo de análise é essencial 
para as organizações tendo em vista que os mercados e as condições 
demográficas são de interesse estratégico para as organizações 
(CHIAVENATO; SAPIRO, 2020). Exemplos de indicadores utilizados no 
processo informacional associado ao ambiente demográfico são: 
 • Tamanho, densidade e distribuição da população. 
 • Taxa de mobilidade populacional e processo migratório. 
 • Taxa de crescimento e de envelhecimento.
 • Taxa de natalidade, de matrimônios e de mortalidade. 
 • Estruturas etária, familiar e residencial. 
 • Grau de escolaridade. 
 • Constituição étnica e religiosa.
Em relação à análise do ambiente econômico, podemos dizer 
que essa a análise explora tendências das variáveis econômicas que 
impactam a demanda e a oferta de produtos e serviços (CHIAVENATO; 
SAPIRO, 2020). Alguns indicadores usados nessa análise são: 
 • Renda real da população.
 • Taxa de compartilhamento da renda.
 • Taxa de aumento da renda.
 • Níveis de consumo e poupança. 
 • Taxa de emprego.
Estratégias de Gestão e Organização Empresarial
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 • Taxas de juros, de inflação e de câmbio.
 • Grau do Produto Interno Bruto (PIB). 
 • Reservas cambiais.
No que diz respeito à análise do ambiente político-legal, temos 
a exploração de tendências relativas a legislação, códigos, instituições 
públicas e privadas e ideologias (CHIAVENATO; SAPIRO, 2020). Essa 
análise envolve os seguintes indicadores: 
 • Política (monetária, tributária, fiscal, etc.). 
 • Legislação (ambiental, tributária, comercial, trabalhista, etc.).
 • Estruturas de poder.
Na análise do ambiente sociocultural, as organizações devem 
explora tendências associadas às crenças básicas, valores, normas e 
costumes da sociedade (CHIAVENATO; SAPIRO, 2020). No geral, os 
indicadores utilizados nesse processo são: 
 • Crenças e anseios pessoais.
 • Relações interpessoais e estrutura social.
 • Mobilidade entre classes. 
 • Constituição da força de trabalho. 
 • Estrutura educacional. 
 • Preocupação com o meio ambiente. 
 • Preocupação com saúde das pessoas.
Ao analisar o ambiente tecnológico, as empresas buscam tendências 
vinculadas ao conhecimento humano que influenciam a utilização das 
matérias-primas e dos insumos ou a aplicação de processos operacionais 
ou gerenciais (CHIAVENATO; SAPIRO, 2020). Os principais indicadores 
utilizados nessa análise são: 
 • Destruição criativa.
 • Aplicações em novos áreas da ciência. 
Estratégias de Gestão e Organização Empresarial
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 • Reações quanto aos avanços tecnológicos.
 • Adoção, desenvolvimento e transferência de tecnologia.
 • Rapidez das mudanças tecnológicas e de atualizações.
 • Acolhimento de marcas e patentes. 
 • Grau de pesquisa e desenvolvimento da região. 
Quando a análise do ambiente que dispõe de recursos naturais, 
temos exploração da capacidade e dos limites da Terra em prover 
alimento, água e energia para a população (CHIAVENATO; SAPIRO, 2020). 
Exemplos de indicadores usados nessa análise são:
 • Insuficiência das matérias-primas. 
 • Custo da energia. 
 • Aquecimento global. 
 • Poluição. 
 • Ameaças de doenças. 
 • Desastres naturais. 
 • Sustentabilidade.
Planejamento Estratégico 
O processo de planejamento estratégico vem variando nos últimos 
anos em um continuum que vai desde o forte e rígido (prescritivo e 
normativo) até o maleável (caráter descritivo e explicativo) (CHIAVENATO; 
SAPIRO, 2020). 
Para proporcionar melhor compreensão, Chiavenato e Sapiro (2020) 
descrevem diferentes escolas ou dimensões diferentes definidas por 
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, conforme segue: 
SegundoChiavenato e Sapiro (2020) as escolas de caráter prescritivo 
e normativo incluem três abordagens: 
 • Escola do planejamento - a formulação da estratégia inclui um 
processo formalizado e documentado de dividir o planejamento 
Estratégias de Gestão e Organização Empresarial
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estratégico em planos táticos e em planos operacionais, formando 
uma hierarquia de planos entre si. Essa escola possui forte influência 
para a Administração que se sustenta até hoje, especialmente no 
que se refere a cascata ou hierarquia de objetivos.
 • Escola do design - a principal premissa dessa escola considera 
que o desenvolvimento da estratégia precisa ser um processo 
deliberado de forma consciente. Nesse sentido, a estratégia é um 
processo de adequação, ajustamento e compatibilização entre os 
aspectos internos e aspectos externos da organização. 
 • Escola do posicionamento - segundo essa escola, o planejamento 
estratégico busca definir um posicionamento estratégico da 
organização frente ao ambiente externo que deve ser previamente 
explorado e reconhecido. 
 • Em relação às escolas de caráter descritivo e explicativo, 
Chiavenato e Sapiro (2020) descrevem as seguintes escolas: 
 • Escola do empreendedorismo - considera o processo estratégico 
como visionário. Ele é formado mais pela visão que constitui em 
uma imagem mental dos gestores, do que um plano articulado em 
palavras e em números. Essa escola foca em aspectos subjetivos 
dos líderes (intuição, julgamento, experiência e sabedoria dos 
líderes, etc.) e na criação de condições para execução de ideias. 
 • Escola cognitiva - considera que o planejamento estratégico é um 
processo mental em função da forma como a realidade ambiental 
é observada e compreendida pelos indivíduos.
 • Escola da aprendizagem - considera que a formulação estratégica 
é um processo emergente de aprendizagem e de desenvolvimento 
incremental, tanto individual como coletivo. Seu foco está voltado 
para a gestão gradual das transformações e não da estratégia. 
Ela considera como premissa que a alta complexidade e 
competitividade do mercado tornam quase impossível planejar 
estratégias de forma controlada. Nesse caso, as estratégias 
emergem como padrões em um fluxo de decisões e, lentamente, 
se desenvolvem em planos futuros.
Estratégias de Gestão e Organização Empresarial
18
 • Escola do poder - o processo de planejamento estratégico 
possui natureza política, e o poder é disputado na organização, 
abrangendo persuasão, negociação e barganha. Cada organização 
cria diferentes estratégias de forma proativa para tentar mudar o 
ambiente de forma que este fique adequado às suas capacidades, 
mediante um processo político de interagir com o ambiente 
externo ao invés de simplesmente reagir.
 • Escola da cultura - nessa abordagem, a estratégia é um processo 
coletivo e social. Por sua vez, o planejamento estratégico é um 
processo que se fundamenta na cultura organizacional para tratar 
de interesses comuns. Para essa escola, a cultura é inibidora de 
mudanças estratégicas mais expressivas. Considera que a ideologia 
também é importante e que as organizações são dominadas por 
valores essenciais (atendimento ao cliente, qualidade e inovação, 
etc.). 
 • Escola do ambiente - a estratégia é considerada como um processo 
reativo às circunstâncias do ambiente externo. O planejamento 
estratégico deixa de ser compreendido como um processo formal, 
rígido e sequencial que segue passos predefinidos. Ele tenta 
compatibilizar alternativas de comportamento da organização 
no sentido de tirar vantagens das situações e evitar possíveis 
ameaças. 
 • Escola da configuração - considera a estratégia como um processo 
de mudança, onde o planejamento estratégico é um processo de 
arranjo da organização para cada tipo de situação ambiental no 
sentido de integrar suas diferentes partes. 
Dando sequência, precisamos falar sobre a abrangência do 
planejamento. Você recorda que a organização possui níveis hierárquicos, 
não é mesmo? Tratamos sobre isso na Unidade anterior. Vamos refletir 
sobre o assunto? Como mostramos, a organização possui níveis de poder 
e cada nível possui propósitos diferentes. 
Estratégias de Gestão e Organização Empresarial
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Compreendido esses aspectos, podemos considerar que também 
existem níveis de planejamento, Chiavenato e Sapiro (2020) descrevem 
três níveis distintos de planejamento: estratégico, tático e operacional. 
Segundo Chiavenato e Sapiro (2020) o planejamento estratégico é 
amplo e envolve toda a organização. Suas principais características são:
 • Focado no longo prazo, possui efeitos e consequências estendidos 
a vários anos.
 • Envolve a empresa como uma totalidade, inclui seus recursos 
e áreas de atividade, buscando atingir os objetivos em nível 
organizacional.
 • Desenvolvido no nível institucional, diz respeito ao plano maior ao 
qual todos os demais estão sujeitos.
No que diz respeito ao planejamento tático, Chiavenato e Sapiro 
(2020) apontam que ele está focado nos departamentos da organização. 
Suas características são:
 • Focado no médio prazo, normalmente é voltado para o exercício 
anual.
 • Abrange cada departamento, considerando seus objetivos e 
recursos específicos. 
 • Desenvolvido no nível intermediário, em cada unidade da 
organização.
Por sua vez, Chiavenato e Sapiro (2020) afirmam que o planejamento 
operacional considera cada tarefa ou atividade da organização. Esse 
planejamento possui as seguintes características:
 • Focado no curto prazo (imediato).
 • Abrange cada tarefa ou atividade de forma isolada. 
 • Desenvolvido no nível operacional para cada atividade. 
Para proporcionar melhor compreensão a respeito do exposto, 
o quadro 1 mostra as principais características segundo cada nível de 
planejamento. 
Estratégias de Gestão e Organização Empresarial
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Quadro 1– Síntese dos três níveis de planejamento 
Nível/
Atributo Conteúdo
Extensão de 
tempo Amplitude 
Estratégico
Genérico sintético 
e abrangente
Longo prazo
Aborda a 
organização 
como um todo.
Tático
Menos genéricos 
e detalhado.
Médio prazo
Voltado para 
cada unidade da 
organização.
Operacional
Detalhado, 
específico e 
analítico. 
Curto prazo 
Voltado para 
cada tarefa ou 
operação. 
Fonte: Chiavenato (2014, p. 179)
Chiavenato e Sapiro (2020) apontam que o planejamento estratégico 
gera os seguintes benefícios:
 • Torna explícito o sentido de visão estratégica para a organização.
 • Permite um entendimento do ambiente altamente mutável, 
dinâmico e competitivo.
 • Possibilita focar nos aspectos importantes para a organização no 
futuro, com propósitos de longo prazo.
 • Oferece suporte para uma atuação proativa em relação aos 
elementos do ambiente externo, de forma interdependente com 
os componentes do ambiente interno.
 • Viabilizar uma visão sistêmica e holística incluindo toda a 
organização.
 • Permite interdependência com o ambiente externo.
Estratégias de Gestão e Organização Empresarial
21
RESUMINDO:
E então? Gostou do que lhe mostramos? Aprendeu mesmo 
tudinho? Agora, só para termos certeza de que você 
realmente entendeu o tema de estudo deste capítulo, 
vamos resumir tudo o que vimos. Você deve ter aprendido 
os fundamentos e práticas de análise ambiental e de 
planejamento estratégico. 
A analise ambiental considera a necessidade de os gestores das 
organizações levantarem informações para tomarem decisões em um 
ambiente dinâmico e mutável. Esse conhecimento estratégico deve 
ser construído baseado em duas vertentes: (i) diagnóstico interno, se 
refere a uma avaliação de suas vantagens competitivas e capacidades; 
(ii) diagnóstico externo, que se refere ao monitoramento voltado para o 
ambiente externo da organização. Essa avaliação é um processo contínuo 
que inclui as etapas: Rastreamento e Triagem; Monitoramento; Previsão; 
Avaliação e Mitigação; Gestão de Impactos e Implementação. Tambémtratamos sobre o planejamento estratégico, bem como sobre as escolas 
da administração estratégica: Escola do planejamento, Escola do design, 
Escola do posicionamento, Escola do empreendedorismo, Escola 
cognitiva, Escola da aprendizagem, Escola do poder, Escola da cultura, 
Escola do ambiente e Escola da configuração. Por sua vez, mostramos 
que o planejamento pode ser realizado nos três níveis hierárquicos da 
organização, assim temos: o planejamento estratégico, planejamento 
tático e o planejamento operacional.
Estratégias de Gestão e Organização Empresarial
22
Planejamento Estratégico Versus Gestão 
Estratégica
OBJETIVO:
Ao término deste capítulo você será capaz de entender 
como o planejamento estratégico atua em conjunto com 
a gestão estratégica. Isto será fundamental para o exercício 
de sua profissão, pois muitos profissionais costumam 
confundir esses dois construtos. E então? Motivado para 
desenvolver esta competência? Então vamos lá. Avante!.
Agora vamos discutir sobre um assunto que para alguns é simples 
e claro, mas para a maioria causa interpretações duvidosas. Já vimos 
anteriormente os conceitos de planejamento e gestão, mas agora vamos 
associar esses dois elementos de forma a esclarecer suas funções.
Para começar, vamos apresentar algumas premissas que apoiam 
o processo de elaboração do planejamento estratégico que precisam 
ser consideradas pelos parceiros responsáveis pela gestão estratégica. 
Segundo Chiavenato e Sapiro (2020) o planejamento estratégico tem 
como objetivo formular estratégias e assegurar a sua implementação por 
meio de planos táticos e operacionais, baseado nas seguintes premissas:
 • Preparação - considera que a organização precisa estar preparada 
para todas as situações, quando elas se manifestarem. 
 • Sistemático - o planejamento estratégico está relacionado com o 
comportamento sistêmico e holístico.
Estratégias de Gestão e Organização Empresarial
23
Figura 2 – Pense fora da caixa 
Fonte: Pixabay.
 • Foco no futuro - o planejamento estratégico está orientado para 
o longo prazo. 
 • Criação de valor - o planejamento estratégico está relacionado 
ao comportamento orientado para objetivos estratégicos que 
criam valor para todas as partes interessadas (acionistas, clientes, 
fornecedores, etc.).
 • Participação - o planejamento estratégico tem de ser formulado e 
compreendido por todos os membros da organização.
Figura 3 – Equipe de negócios 
Fonte: Freepik.
Estratégias de Gestão e Organização Empresarial
24
 • Continuidade - o planejamento estratégico não é descontínuo. 
Quanto maior a mudança ambiental, mais o planejamento tem de 
ser feito e refeito frequentemente.
 • Implementação - o planejamento estratégico tem de ser colocado 
em ação por todas os indivíduos da organização. 
 • Monitoramento - faz necessário avaliar o planejamento estratégico 
quanto ao seu desempenho e resultados. 
Segundo Maximiano (2018) considerando a abordagem da 
administração estratégica, a estratégia é construída, implementada, 
executada, avaliada e reiniciada por meio de processos. Nesse contexto, 
podemos entender que:
 • De forma genérica, que a gestão estratégica é responsável pela 
implementação, monitoramento e o reinício do ciclo de decisões.
 • O planejamento estratégico inclui o modelo de negócios, os 
objetivos as vantagens competitivas, etc. Diz respeito ao processo 
maior do processo de administração estratégica. 
IMPORTANTE:
De acordo com Souza(2020) o modelo de negócio diz 
respeito ao modo pelo qual uma organização cria valor 
seus parceiros (clientes, acionistas e outros parceiros).
No geral, um modelo de negócio tem de explicar cinco elementos-
chave, a saber:
 • O diferencial da organização em relação ao mercado.
 • O modo de interação com o consumidor, considerando marca, 
relacionamento etc. 
 • O modo pelo qual a organização tem de funcionar e assegurar o 
suprimento dos seus consumidores. 
 • A estratégia – curso de ação utilizado para que a organização 
alcance objetivos de longo prazo.
Estratégias de Gestão e Organização Empresarial
25
 • Como a organização faz para gerar resultados econômicos e 
assegurar sua viabilidade financeira.
Dessa forma, podemos compreender que elas estão intimamente 
associadas. 
Segundo Chiavenato e Sapiro (2020) o planejamento estratégico 
inclui uma sequência de análises e decisões que compreende os 
seguintes componentes: 
a. Análise da missão ou modelo de negócios - busca identificar em 
que ponto está a organização. 
Figura 4 – Conceito abstrato de missão 
Fonte: Freepik.
b. Análise do ambiente externo - a organização precisa identificar 
quais as ameaças e as oportunidades. 
c. Análise do ambiente interno - diz respeito a identificação dos 
pontos fortes e fracos do ambiente interno da organização. 
d. Definição do plano estratégico - no geral, inclui os objetivos 
estratégicos específicos da organização. 
Estratégias de Gestão e Organização Empresarial
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e. Implementação - corresponde a aplicação dos planos de ação. 
f. Execução e avaliação - consiste na avaliação dos resultados com 
os objetivos definidos.
Como forma de integrar essas etapas, os responsáveis pela gestão 
estratégica vêm usando o Balanced Scorecard. Esta ferramenta permite 
desdobrar de objetivos estratégicos, desde a alta administração até o 
nível operacional. A Balanced Scorecard (BSC) foi criado por Kaplan e 
Norton (2001). Ela está apoiada em quatro perspectivas, a saber: 
i. Financeira - diz respeito ao juízo de valor de diferentes parceiros, 
sobretudo de acionistas, quanto ao desempenho econômico e financeiro 
das empresas (lucro, retorno sobre o investimento, etc.) 
ii. Cliente - trata sobre o modo no qual as organizações são 
compreendidas pelo consumidor. 
Figura 5 – Consumidor 
Fonte: Pixabay.
Estratégias de Gestão e Organização Empresarial
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iii. Processos internos - se refere à avaliação de processos 
organizacionais com o intuito de verificar se os resultados estão conforme 
o esperado pela organização.
iv. Inovação e aprendizagem - considera a disposição das 
organizações a investirem em inovações de produtos e processos. 
Figura 6- Inovação 
Fonte: Pixabay.
Podemos compreender que o BSC possui grande importância para a 
administração da organização, e também para a gestão e o gerenciamento 
de diferentes áreas estratégicas (operações, finanças, etc.) considerando 
suas respectivas responsabilidades e processos (CHIAVENATO; SAPIRO, 
2020). Um exemplo do BSC é apresentado no Quadro 2. 
Quadro 2 – Exemplo de BSC
Perspectiva Objetivo Meta Ações Indicador
Financeira - - - -
Cliente - - - -
Processos internos - - - -
Inovação e 
aprendizagem
- - - -
Fonte: Kaplan e Norton, 1997
Estratégias de Gestão e Organização Empresarial
28
Para facilitar a compreensão dos objetivos, metas, ações e 
indicadores vinculados a cada uma das perspectivas do BSC, a 
administração pode desenvolver um mapa estratégico. O mapa 
estratégico é uma representação visual que relaciona as perspectivas do 
BSC e os desempenhos das organizações (CHIAVENATO; SAPIRO, 2020). 
A figura mostra um exemplo do mapa estratégico do BSC. 
Figura 7 – Mapa das perspectivas do BSC
Perspectiva dos clientes (sistema de relacionamento com clientes). 
Lucro
Perspectiva dos processos internos (otimizar processos).
Perspectiva financeira (eficiência financeira).
Perspectiva da inovação e aprendizado (assegurar o desenvolvimento 
dos colaboradores). 
Fonte: Kaplan e Norton, 1997.
Dados os atributos do BSC, é relevante mostrar as fases necessárias 
para a sua aplicação.
De acordo com Kaplan e Norton (1996) para conectar as estratégias 
organizacionais às ações estabelecidas para alcançar os objetivos e metas 
organizacionais, faz necessário a execução das seguintes etapas: 
Estratégias de Gestão e Organização Empresarial
29
Figura 8 – Etapas de execução do BSC
Detalhamento da 
estratégia.
Disseminaçãoda 
estratégia.
Desenvolvimento 
da estratégia.
Execução e 
controle da 
estratégia.
Avaliação da 
estratégia.
Planejamento das 
operações.
Fonte: Kaplan e Norton, 1996.
Como você pode observar, para começar a aplicação do BSC é 
necessário desenvolver a estratégia. Na sequência, faz necessário a 
construção de um planejamento baseado em instrumentos gerenciais. 
Quando elaborados, os gestores precisam alinhas objetivos, metas e 
estratégias com os integrantes da organização. Depois deste alinhamento, 
é necessário planejar e organizar as operações, bem como estabelecer 
métricas e instrumentos para acompanhar o processo e otimizar os 
recursos disponíveis. Depois disso, a empresa precisa monitorar a 
execução das estratégias e seus planos operacionais com o intuito de 
identificar os pontos fortes e as limitações. Por fim, é necessário realizar 
o levantamento de dados operacionais dos ambientes interno e externo 
para avaliar e adaptar estratégias (CHIAVENATO; SAPIRO, 2020). 
Para alcançar competitividade e sustentabilidade durante suas 
atividades, os gestores precisam adotar uma visão estratégica, ou seja, 
usar uma visão abrangente que está apoiada em quatro formas de 
entender as organizações, conforme descreveram Chiavenato e Sapiro 
(2020): 
 • Visão sistêmica - consiste em observar o todo, não somente uma 
parte dele. Observar a totalidade para entender o papel e os 
relacionamentos entre suas partes. Ou seja, ver a floresta e não 
cada uma de suas árvores.
Estratégias de Gestão e Organização Empresarial
30
Figura 9 – Floresta 
Fonte: Pixabay.
 • Visão periférica - os gestores têm de compreender o ambiente 
externo no qual a organização está inserida. Ou seja: olhar fora da 
caixa.
Figura 10 – Sucesso 
Fonte: Pixabay.
Estratégias de Gestão e Organização Empresarial
31
 • Visão antecipatória - está associado a percepção de tendências 
ou consequências de ações no presente.
Figura 11 – Pesquisa de tendências de negócios 
Fonte: Freepik.
 • Insight e intuição - consiste em imaginar, intuir e entender o curso 
de ação do jogo para chegar ao objetivo antes dos outros. 
Para proporcionar melhor compreensão, a figura 12 resume os 
elementos básicos da visão estratégica. 
Figura 12 – Elementos da visão estratégica 
Visão estratégica
Visão sistêmica
Visão 
antecipatória
Insight e 
intuição 
Visão periférica
Fonte: Chiavenato e Sapiro (2020)
Muitas vezes falta ligação entre a visão de alto nível da administração 
e os objetivos dos colaboradores, nesse caso, o BSC pode ser considerado 
Estratégias de Gestão e Organização Empresarial
32
como um instrumento de ligação, que traduz a visão em objetivos e usa 
indicadores mensuráveis que podem ser aplicados para avaliação de 
desempenho (SOUZA, 2020). 
Sobre esse instrumento, Souza (2020) faz as seguintes considerações:
 • Tradução da visão - os integrantes do corpo gerencial 
sênior precisam explorar a visão e o objetivo da organização 
para esclarecê-los. Por exemplo, suprir segmentos chaves. 
Possivelmente cada executivo possui uma percepção diferente 
sobre cada segmento atendido pela organização.
Figura 13 – Balão de pensamento 
Fonte: Pixabay.
 • Comunicação e conexão - envolve o compartilhamento da visão 
da organização com os departamentos da organização, ou seja, 
inclui o desdobramento de objetivos e indicadores em níveis 
inferiores da organização. 
 • Planejamento de negócios - inclui a conexão entre o plano de 
negócios e o plano financeiro. 
 • Feedback e aprendizado - permite que os gestores avaliem de 
maneira contínua o progresso de seus indicadores. 
Estratégias de Gestão e Organização Empresarial
33
Figura 14 – Conceito de feedback 
Fonte: Freepik.
Em resumo, Souza (2020) aponta que o BSC pode ser utilizado 
principalmente para:
 • Elucidar e atualizar a estratégia. 
 • Comunicar a estratégia em toda a organização. 
 • Conectar metas das unidades e das pessoas com a estratégia.
 • Vincular objetivos estratégicos com metas de longo prazo, bem 
como com orçamentos anuais.
 • Levantar e alinhar as ações estratégicas.
 • Avaliar o desempenho de forma periódica para melhorar a 
estratégia. 
Diante do exposto, você precisa entender que a gestão estratégica 
é a aplicada pelos executivos para “mover” a organização de um estado 
atual para um estado futuro melhor, no que diz respeito a participação de 
mercado, rentabilidade, valor da companhia, satisfação dos clientes etc. 
(SOUZA, 2020).
Estratégias de Gestão e Organização Empresarial
34
RESUMINDO:
E então? Gostou do que lhe mostramos? Aprendeu mesmo 
tudinho? Agora, só para termos certeza de que você 
realmente entendeu o tema de estudo deste capítulo, 
vamos resumir tudo o que vimos. Você deve ter aprendido 
que o planejamento estratégico atua em conjunto com a 
gestão estratégica.
A gestão estratégica é responsável pela implementação, 
monitoramento e o reinício do ciclo de decisões. Por sua vez, o planejamento 
estratégico inclui o modelo de negócios, os objetivos as vantagens 
competitivas, etc. O planejamento estratégico inclui uma sequência de 
análises e decisões que compreende os seguintes componentes: análise 
da missão ou modelo de negócios, análise do ambiente externo, análise 
do ambiente interno, definição do plano estratégico, implementação, 
execução e avaliação. Para integrar essas etapas, os responsáveis pela 
gestão estratégica vêm usando o Balanced Scorecard. Esse instrumento 
é usado para desdobrar objetivos estratégicos para os demais níveis 
hierárquicos, baseado em quatro perspectivas: Financeira, Cliente, 
Processos internos, Inovação e aprendizagem. Por fim, falamos sobre 
visão sistêmica que está associado a visualização da totalidade do 
contexto. A visão estratégica é formada pelas seguintes visões: sistêmica, 
antecipatória, insight e intuição e periférica. 
Estratégias de Gestão e Organização Empresarial
35
Modelos de Planejamento Estratégico 
OBJETIVO:
Ao término deste capítulo você será capaz de entender os 
principais modelos que usados para apoiar o planejamento 
estratégico. Isto será fundamental para o exercício de 
sua profissão. As pessoas que tentaram desenvolver um 
planejamento sem a devida instrução tiveram problemas 
para alcançar objetivos e metas. E então? Motivado para 
desenvolver esta competência? Então vamos lá. Avante!.
No geral, o planejamento estratégico básico inclui: 
 • Definir os objetivos.
 • Definir as formas de alcançar os objetivos.
 • Definir as metas para atingir os objetivos.
 • Acompanhar e requalificar as metas à medida em que os processos 
vão se desenvolvendo.
Modelo 1: Matriz SWOT
Para começar, você precisa entender que a Matriz SWOT vem 
do acrônimo em Inglês: Strengths (Forças), Weaknesses (Fragilidades), 
Opportunities (Oportunidades) e Threats (Ameaças) (CIAVENATO; SAPIRO, 
2020). 
Estratégias de Gestão e Organização Empresarial
36
Figura 15 – Análise SWOT 
Fonte: Freepilk.
Segundo Chiavenato e Sapiro (2020) esse instrumento é um dos 
mais utilizados no processo de planejamento estratégico. Sua base de 
aplicação é o cruzamento de oportunidades e as ameaças externas 
à organização, considerando sua missão, visão, valores e objetivos 
estratégicos, bem como as forças (pontos fortes) e fragilidades (pontos 
fracos ou para melhoria). 
Para Chiavenato e Sapiro (2020) quando aplicamos a Matriz SWOT, 
precisamos realizar os seguintes procedimentos:
 • Realizar o levantamento de oportunidades e ameaças do ambiente 
externo, bem como de forças e fragilidades relativas ao ambiente 
interno da organização.
 • Interpretar a relação de forças e fragilidades internas, bem como 
de oportunidades e ameaças externas. Esse cruzamento inclui 
quatro células da Matriz SWOT, onde cada célula aponta um rumo 
a ser seguido. 
Sobre os Quadrantes da Matriz SWOT, considere o seguinte descrito 
por Chiavenato e Sapiro (2020): 
Estratégias de Gestão e Organização Empresarial37
 • Quadrante 1 - indica políticas de ações ofensivas, isto é, o uso 
de forças e competências da organização para usufruir das 
oportunidades levantadas.
 • Quadrante 2 - aponta que as fragilidades da organização dificultam 
o aproveitamento de oportunidades ambientais e sugere uma 
política de manutenção do status quo.
 • Quadrante 3 - sugere que as forças da organização precisam criar 
barreiras às ameaças ambientais externas.
 • Quadrante 4 - expressa a fraqueza da organização em lidar com as 
ameaças, podendo apontar crise ou declínio.
Essa Matriz possibilita identificar tendências nos ambientes (interno 
e externo). Na geral, as organizações lidam com todas as situações 
registradas na matriz SWOT de forma simultânea. Nesse sentido, os 
estrategistas planejam as políticas mais adequadas para cada situação, 
buscando fazer com que os fatores chave de sucesso sejam contemplados 
nelas (CHIAVENATO; SAPIRO, 2020). 
No que diz respeito à dificuldade na preparação da matriz SWOT, 
podemos destacar o processo de reconhecimento das ameaças ou 
oportunidades. Precisamos ter em mente que não é um procedimento 
simples e, por outro lado, análises superficiais podem gerar equívocos 
que podem ser fatais (CHIAVENATO; SAPIRO, 2020). 
Diante do exposto, ao utilizarem esse modelo, os gestores precisam 
considerar as seguintes questões ou ações: 
 • Análise SWOT – pontos fortes, fraquezas, oportunidades e 
ameaças.
 • Os administradores identificam as maiores questões e os objetivos.
 • Reavaliar a missão, visão e valores da empresa.
 • Desenvolver planos de metas (se possível anuais).
 • Identificar o capital necessário.
Estratégias de Gestão e Organização Empresarial
38
 • Acompanhar e requalificar as metas à medida em que os processos 
vão se desenvolvendo
Modelo 2: 5 Forças de Porter 
Baseado no modelo das 5 Forças de Porter, compradores, produtos 
substitutivos, fornecedores, concorrentes e entrantes potenciais de um 
setor são forças que influencia no nível de competitividade setorial. Esse 
modelo possibilita ampliar a visão periférica de um negócio, bem como 
analisar de forma profunda a situação de cada segmento de atuação 
(AAKER, 2012). Para proporcionar melhor compreensão, essas forças 
serão descritas a seguir:
No que se refere à ameaça de novos entrantes, entende-se que 
uma organização que ingressa em um setor de negócios traz ameaças às 
organizações que já atuam, por ter potencialidade de produção adicional, 
forçando as outras a serem mais eficazes e a concorrerem em novas 
dimensões (MAXIMIANO, 2018). Segundo Maximiano (2018) para impedir 
a entrada de novas organizações, as empresas utilizam barreiras de 
entradas: 
 • Economias de escala - quando o volume de um produto produzido 
cresce e os custos unitário de fabricação reduzem. Dessa forma, 
o novo entrante encara o desafio frente às economias dos 
concorrentes.
 • Diferenciação de produto - as empresas atuantes em um segmento 
diferenciam o produto, tornando-o exclusivo e possivelmente 
mais valorizado pelo cliente. Nesse caso, o novo entrante tem de 
empregar muitos esforços para superar a fidelidade dos clientes.
 • Requisitos de capital - para ingressar no segmento, as organizações 
precisam dispor de capital e de outros recursos.
 • Custos de mudança - com custos de mudança elevados, o novo 
entrante encara desafios. Isso ocorre, quando, as empresas 
adquirem algo e precisam de custos adicionais para atualizar um 
item. 
Estratégias de Gestão e Organização Empresarial
39
No que diz respeito ao poder de barganha dos fornecedores, 
Maximiano (2018) entende-se que um grupo de fornecedores é 
considerado forte quando possui as seguintes características: 
 • É formada por uma pequena quantidade de grandes fornecedoras 
concentradas.
 • Não existem produtos substitutos satisfatórios para o segmento.
 • Consideram as organizações como clientes importantes. 
 • Seus itens são essenciais para o sucesso do comprador no 
mercado.
 • Representam uma ameaça de integrar-se para a frente no setor 
dos compradores.
No tocante ao poder de barganha dos compradores, Maximiano 
(2018) afirma que o cliente possui poder, especialmente, quando:
 • Adquire grande parte da produção do setor.
 • O produto comprado representa uma parcela expressiva dos 
custos do comprador.
 • Os itens da indústria não são diferenciados ou padronizados.
Em relação à ameaça de produtos substitutos, podemos entender 
que são os diferentes bens ou serviços vindos de fora do setor e 
que oferecem as mesmas funções de um item fabricado no setor 
(MAXIMIANO,2018). 
Quanto à intensidade da rivalidade entre os concorrentes, entende-
se que em cada setor existem organizações que concorrem ativamente 
para obter competitividade estratégica (MAXIMIANO,2018). Entre os 
fatores que influenciam no grau de rivalidade entre as organizações, 
Maximiano (2018) destaca:
 • Quantidade expressiva de concorrentes ou igualmente 
equilibrados.
 • Expansão lenta do setor.
 • Custos fixos altos.
Estratégias de Gestão e Organização Empresarial
40
 • Capacidade ampliada em grandes incrementos.
 • Concorrência contrárias de metas e de estratégias.
 • Desafios estratégicos elevados.
Modelo 3: Canvas
O modelo Business Model Canvas (BMC) foi construído por Alexander 
Osterwalder. Diz respeito a um mapa visual que mostra o caminho para 
o administrador, proporcionando melhor compreensão do modelo de 
negócio de empresas embrionárias ou maduras (CHIAVENATO; SAPIRO, 
2020). 
De acordo com Chiavenato e Sapiro (2020) esta ferramenta está 
organizada em nove blocos, a saber: 
 • Segmentos de clientes - se refere a pessoas, grupos e organizações 
que a empresa pretende atender.
Figura 16 – Segmentação 
Fonte: Pixabay.
 • Proposta de valor - diz respeito a proposta de valor criada por 
produtos e serviços para determinado grupo de clientes. 
Estratégias de Gestão e Organização Empresarial
41
 • Relacionamento com clientes - envolve o tipo de relacionamento 
que se pretende desenvolver com os segmentos de clientes. 
 • Canais - inclui comunicação, distribuição, venda e pós-venda.
 • Fluxo de receitas - trata sobre a renda gerada por cada grupo de 
cliente.
 • Recursos-chave - trata a respeito de itens tangíveis e intangíveis 
utilizados para entregar a proposta de valor.
 • Atividades-chave - se refere as atividades mais relevantes que 
uma organização deve executar para obter sucesso no mercado.
 • Parceiros-chave - considera fornecedores e parceiros que fazem o 
modelo de negócio da organização funcionar.
 • Estrutura de custos - considera a estrutura de custos mais 
importantes para a eficiência do modelo de negócio.
Na prática, todas essas informações são colocadas em uma única 
folha para possibilitar uma visão objetiva do negócio, como mostrado a 
figura 17. 
Figura 17 – Canvas 
Fonte: Wikimedia commons.
De acordo com o Sebrae (2019) entre as vantagens do Canvas estão: 
Estratégias de Gestão e Organização Empresarial
42
 • Simplicidade de comunicação e aplicação. 
 • Demanda menor de tempo e outros recursos para a seu 
desenvolvimento e aplicação. 
 • Visualização intuitiva e dinâmica de principais ideias. 
No que diz respeito às desvantagens, Sebrae (2019) destaca: 
 • Falta de documentação.
 • Análise de risco simplória. 
 • Escassez de detalhamento de custos. 
 • Falta de gerenciamento de aquisições.
 • Cronograma macro, o que aponta a necessidade de instrumentos 
complementares. 
Modelo 3: Matriz GUT
Esta seção trata sobre a Matriz GUT que é um instrumento usado 
para priorização de problemas. Na maioria das decisões os recursos 
tangíveis (dinheiro, máquina etc.) e intangíveis (tempo, motivação etc.) são 
limitados e para realizar uma boa escolha faz necessário a aplicação de 
um processo racional (SOUZA, 2019).
Segundo Souza (2019) a Matriz tem como função priorizar os 
problemas segundo sua Gravidade, Urgência e Tendência. Esses termossão usados para observarmos os problemas com o propósito construir 
uma hierarquia. Observe os significados desses termos a seguir: 
a. Gravidade - problema que gera maiores consequências para um 
projeto. 
b. Urgência - problema que precisa de atenção imediata.
c. Tendência - consiste na consequência da ausência de ação em 
relação a determinados problemas.
EXEMPLO
Estratégias de Gestão e Organização Empresarial
43
Suponha que um processo de trabalho apresentou falhas. Na 
sequência, essas falhas devem ser listadas e avaliadas com o auxílio 
da Matriz “GUT” para que sejam priorizadas conforme a sua gravidade, 
urgência e tendenciosidade.
Figura 18 – Problema 
Fonte: Pixabay.
Sobre essa ferramenta, você precisa entender que:
I. Ela aponta caminhos mais racionais que podem apoiar na tomada 
de decisão a respeito dos problemas precisam ser priorizados. 
II. Ela está intimamente associadas à percepção do indivíduo quanto 
à Gravidade, à Urgência e à Tendência dos problemas analisados. 
III. Para identificar a gravidade, a urgência e a tendenciosidade do 
problema, uma escala de 1 (um) a 5 (cinco) pontos. 
Deste modo, podemos considerar que a Matriz GUT (Gravidada, 
Urgência e Tendência) é um instrumento subjetivo que pode ser usada 
para classificar problemas segundo a sua prioridade. 
Estratégias de Gestão e Organização Empresarial
44
Matriz Participação de Mercado/ 
Crescimento do Mercado - Matriz BCG
A matriz de participação de mercado/crescimento do mercado 
é uma técnica de análise da carteira de negócios usada para formular 
estratégias. Ela foi criada pela consultoria Boston Consulting Group 
(BCG). Sua proposta é classificar produtos ou linhas de produtos conforme 
dois fatores: sua parcela de mercado relativa à concorrência e a taxa de 
crescimento do mercado do produto. Esses dois fatores são divididos em 
categorias alta e baixa, como exposto no Quadro 3.
Quadro 3 - BCG
Alta
Taxa de 
crescimento 
do mercado
Estrelas Pontos de interrogações
Vacas leiteiras Bichos de estimação
Baixa Participação relativa no mercado
Alta Baixa
Fonte: Elaborado pela autora (2021).
Na prática, Chiavenato e Sapiro (2020) afirmam que os produtos 
direcionados para cada quadrante recebem nomes sugestivos para 
denotar suas propriedades em função dos fatores explorados. A partir 
dessas classificações são elaboradas indicações de estratégias, que 
consideram a dinâmica dentre quatro diferentes situações de produtos: 
 • Estrelas - os produtos possuem altas parcelas de mercado e as 
altas taxas de crescimento. 
 • Vacas leiteiras - produtos que possuem grande participação em 
um mercado que cresce cada vez menos e provavelmente estão 
atravessando o estágio de maturidade de seu ciclo de vida. 
 • Pontos de interrogação - conhecidas como crianças-problema, 
são produtos reconhecidos por baixas parcelas de mercado, mas 
com altas taxas de crescimento.
 • Bichos de estimação - se refere a produtos com baixas parcelas 
de mercado e atuam em setores com baixas taxas de crescimento. 
Estratégias de Gestão e Organização Empresarial
45
RESUMINDO:
E então? Gostou do que lhe mostramos? Aprendeu mesmo 
tudinho? Agora, só para termos certeza de que você 
realmente entendeu o tema de estudo deste capítulo, 
vamos resumir tudo o que vimos. Você deve ter aprendido 
quais modelos podem ser usados para apoiar o processo de 
planejamento estratégico. Foram explorados os seguintes 
modelos: Matriz SWOT, modelo das 5 Forças de Porter, 
Business Model Canvas (BMC), Matriz GUT e Matriz BCG. 
A Matriz SWOT é um dos mais utilizados no processo de planejamento 
estratégico. Ela cruza oportunidades e ameaças externas à organização, 
considerando sua missão, visão, valores e objetivos estratégicos, bem 
como as forças e fragilidades. As 5 Forças de Porter são usadas para 
avaliar a competividade de segmentos e possui as seguintes dimensões: 
ameaça de novos entrantes, poder de barganha dos fornecedores, 
poder de barganha dos compradores, ameaça de produtos substitutos 
e intensidade da rivalidade entre os concorrentes. O modelo Business 
Model Canvas (BMC) traz uma visão geral do modelo de negócio da 
empresa, considera aspectos como segmentos de clientes, proposta de 
valor, relacionamento com clientes, etc. A Matriz GUT é um instrumento 
usado para priorização de problemas conforme sua Gravidade, Urgência 
e Tendência. A Matriz participação de mercado/ crescimento do mercado 
(Matriz BCG) busca classificar produtos e considera quatro situações: 
Estrelas, Vacas leiteiras, Pontos de interrogação e Bichos de estimação. 
Estratégias de Gestão e Organização Empresarial
46
Estrutura das Áreas de Produção, 
Comercial, Recursos Humanos e 
Financeira
OBJETIVO:
Ao término deste capítulo você será capaz de entender 
a estrutura da gestão estratégica. Isto será fundamental 
para o exercício de sua profissão. As pessoas que tentaram 
administrar organizações sem a devida instrução tiveram 
problemas para alcançar objetivos e metas. E então? 
Motivado para desenvolver esta competência? Então 
vamos lá. Avante!.
A estrutura da organização inclui as linhas de autoridade e o modo 
como os indivíduos e os departamentos estão agrupados, pode estimular 
a cooperação, o compartilhamento e a comunicação (CHIAVENATO; 
SAPIRO, 2020). 
Segundo Maximiano (2018) os cursos de ação que executam a 
estratégia corporativa definidas pela alta administração, em parceria com 
diferentes áreas funcionais, tais como:
 • Operações - se refere a estruturação e a mudança do sistema 
de operações e gerenciamento da cadela de suprimentos. Inclui, 
por exemplo, instalações para gerar novos produtos e serviços, 
montagem de instalações produtivas em outras regiões etc.
Estratégias de Gestão e Organização Empresarial
47
Figura 19 – Trabalhador de armazém transportando mercadorias 
Fonte: Freepik.
 • Marketing - responsável por gerenciar Pesquisas de mercado e de 
satisfação de clientes. Inclui campanhas promocionais associadas 
aos produtos, à praça, etc. 
 • Recursos Humanos - inclui o planejamento de mão de obra, 
atividades de recrutamento, seleção, desenvolvimento, entre 
outras. 
Figura 20– Pessoas 
Fonte: Pixabay.
Estratégias de Gestão e Organização Empresarial
48
 • Tecnologia - considera o desenvolvimento de materiais e 
produtos, o aperfeiçoamento do sistema de operações, gestão do 
conhecimento, etc. 
Figura 21 – Conhecimento 
Fonte: Freepik.
 • Finanças - considera o planejamento financeiro necessário para a 
implementação das estratégias.
De acordo com Certo (2010) existe três principais funções 
identificadas associadas à administração estratégica de uma organização 
são: marketing, produção e finanças.
 • Marketing na administração estratégica - o Marketing na 
administração estratégica, expressa o relacionamento entre os 
princípios básicos do marketing e da administração estratégica, 
conexão que possibilita uma análise situacional exitosa para 
o processo de administração estratégica. De forma genérica, 
podemos entender que o processo de marketing estratégico 
inclui: análise de relacionamento consumidor/produto, escolha 
de estratégia de segmentação de mercado, projeto de estratégia 
de mix de marketing e execução e controle da estratégia de 
marketing. 
Estratégias de Gestão e Organização Empresarial
49
Figura 22 – Meios de comunicação 
Fonte: Pixabay.
 • Operações na administração estratégica - explora os princípios 
básicos das operações organizacionais conectando com o 
processo de administração estratégica. Caracteriza os processos 
como elemento determinante da estratégia, mostrando o projeto 
de produtos como uma questão relevante para a estratégia e 
explora a natureza da tomada de decisões dentro do departamento 
de operações. 
Figura 23 – Equipe discutindo sobre projeto industrial 
Fonte: Freepik.
Estratégias de Gestão e Organização Empresarial
50
 • Finanças na administração estratégica- finanças consiste no 
processo de avaliação de ativos, passivos e lucro e de tomada 
de decisão. Esses conceitos são essenciais para as análises 
do processo de administração estratégica. Nesse contexto, as 
abordagens analíticas costumam incluir análises como: relação 
financeira, ponto de equilíbrio e valor líquido presente. 
Outra importante área que integra a administração estratégica é a 
gestão de pessoas. Segundo Chiavenato (2014) as pessoas são responsáveis 
pela execução das estratégias organizacionais, nesse sentido, ela deve 
ser compreendida por todos os membros da organização, de forma que 
todos saibam o sentido dos esforços e das contribuições geradas por 
todos os membros da organização. 
Diante desse contexto, é necessário traduzir objetivos e estratégias 
organizacionais em objetivos e estratégias de Gestão de Pessoas 
(CHIAVENTATO,2014). Provavelmente você estar se perguntando como 
realizar este procedimento, não é mesmo? Vamos lá. 
Essa conexão é realiza por meio do planejamento estratégico de 
GP. Segundo Chiavenato (2014), o planejamento estratégico de GP é 
a forma como a função de GP deve contribuir para alcançar objetivos 
organizacionais e, simultaneamente, favorecer e incentivar o alcance 
dos objetivos funcionais de suas áreas e dos objetivos individuais dos 
colaboradores. Consiste em alinhar talentos e competências com as 
necessidades e propósitos da organização. 
Para cada estratégia organizacional deve corresponder uma 
estratégia de GP, que deve integrar o planejamento estratégico da 
organização. Para facilitar a sua compreensão, a respeito desta relação 
observe a figura 24. 
Estratégias de Gestão e Organização Empresarial
51
Figura 24 – Relação entre o planejamento estratégico organizacional e o planejamento 
estratégico de gestão de pessoas
PLANEJAMENTO 
ESTRATÉGICO
PLANEJAMENTO 
ESTRATÉGICO 
DE GP
Fonte: Elaborado pela autora (2021).
Importante destacar que o planejamento estratégico de gestão 
de pessoas não mais se restringe ao volume de pessoas necessárias às 
operações da organização, envolve muito mais do que isso. Ele se inicia 
com a missão e a visão organizacional, a definição dos objetivos e precisa 
lidar com competências disponíveis e aquelas necessárias para êxito 
organizacional (CHIAVENTATO, 2014). 
A literatura especializada aponta que a competência é a junção de 
três elementos: conhecimento, habilidade e atitude, conforme mostra a 
figura 25. 
Estratégias de Gestão e Organização Empresarial
52
Figura 25 – Elementos da competência 
Expressa a familiaridade ou compreensão de 
ganhos por meio de estudos e de experiências.
Conhecimento
Consiste na capacidade de transformar o 
conhecimento em ação para alcançar o 
desempenho esperado.
Habilidade
É o estilo pessoal de fazer as coisas 
acontecerem, a forma de liderar, de motivar, de 
comunicar, etc. 
Atitude
Fonte: Chiavenato (2014)
Segundo Chiavenato (2014), o planejamento da Gestão de Pessoas 
baseado em competências é executado por meio dos seguintes passos:
1. Definir a visão de futuro e os objetivos da organização a serem 
alcançados em função de determinado período.
2. Defini as competências organizacionais necessárias para alcançar 
os objetivos.
Figura 26 – Lista de controle 
Fonte: Pixabay.
Estratégias de Gestão e Organização Empresarial
53
3. Avaliar as competências presentes na organização.
4. Estimar a lacuna (gap) entre as competências necessárias e as 
competências da organização.
5. Desdobrar a lacuna em termos de competências organizacionais a 
serem criadas ou adquiridas.
6. Desdobrar a lacuna em termos de competências funcionais de 
cada departamento da organização (finanças, marketing, produção 
etc.).
7. Desdobrar a lacuna em termos de competências gerenciais ou 
administrativas que cada gestor deve possuir para lidar com sua 
equipe.
8. Desdobrar a lacuna em termos de competências que cada 
colaborador deve possuir.
9. Desenvolver programas de treinamento e desenvolvimento (T&D) 
e promover o desenvolvimento organizacional (DO) para construir 
competências internas.
10. Desenvolver programas de recrutamento e seleção para agregar 
talentos na obtenção externa de competências. 
Figura 27 – Conceito de contratação e recrutamento 
Fonte: Freepik.
Estratégias de Gestão e Organização Empresarial
54
11. Avaliar os resultados alcançados e retroação ao sistema de forma 
constante.
A liderança estratégica é uma competência essencial para alcançar 
o desempenho estratégico da organização. Na atualidade ela possui 
as seguintes características: Empowerment e patrocinador, criativo e 
inovador, aprendiz, apoiador, generalista com expertise em várias áreas, 
perspectiva global e sistêmica, etc. (CHIAVENATO; SAPIRO, 2020). 
A liderança apresenta diferenças dependendo do nível hierárquico 
considerado, ou seja, no nível institucional é realizada pela presidência 
ou diretoria, no nível tático é exercida pelos gerentes e executivos, e 
no nível operacional é conduzida pelos supervisores de primeira linha 
(CHIAVENATO; SAPIRO, 2020). Para proporcionar melhor compreensão, as 
características da liderança em cada nível hierárquico são mostradas a 
seguir, conforme descrito por (CHIAVENATO; SAPIRO, 2020). 
a. Institucional (estratégico), o dirigente tem de ser: 
 • Global thinker.
 • Estrategista.
 • Impulsionador de mudanças e renovação.
 • Missionário e visionário.
 • Advogado e mentor. 
 • Empreendedor.
 • Guardião do negócio.
b. Intermediário (tático), o gerente tem de: 
 • Impulsionar na busca por metas e resultados.
 • Identificar e selecionar talentos.
 • Mobilizar os indivíduos para a mudança e inovação. 
 • Treinar e desenvolve líderes.
c. Operacional (operacional), o supervisor tem de: 
Estratégias de Gestão e Organização Empresarial
55
 • Conduzir colaboradores para a execução do trabalho.
 • Impulsionar o desempenho excelente.
 • Construir parcerias dentro e ao longo das equipes.
 • Gerenciar o trabalho cotidiano.
 • Influenciar pelo seu poder pessoal.
 • Inspirar lealdade e confiança.
Figura 28 – Gerente de fábrica visitando a linha de produção 
Fonte: Freepik.
Segundo Maximiano (2018) o princípio de que a estrutura é orientada 
pela estratégia foi popularizado por Alfred Chandler. Baseado nessa lógica, 
a estrutura organizacional esquematizada no organograma é o reflexo 
da estratégia, pois o processo de desenhar a estrutura organizacional 
é situacional. Nesse sentido, a relação entre estruturas organizacionais 
básicas e principais estratégias são mostradas a seguir:
 • Humanograma - diz respeito a estrutura usada por empresas 
familiares, em sua fase embrionária, onde não existe uma definição 
rígida de cargos ou divisão formal de trabalho. Está associado 
à estratégia de estabilidade, pela qual os proprietários querem 
manter o controle da organização.
Estratégias de Gestão e Organização Empresarial
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 • Organização funcional - é uma estrutura simples, que basicamente 
reúne as seguintes funções: produção, vendas, finanças. Ela pode 
ser desenvolvida em organizações de diferentes tamanhos, 
que operam com pouca produção fazendo uso das mesmas 
tecnologias. 
 • Organização por produto - organização que possui diferentes 
linhas de produtos ou diferentes serviços, cada um focado em um 
mercado. Exemplo: empresas do setor automobilístico. 
 • Organização por clientes - produtos/serviços iguais são oferecidos 
para clientes diferente. Exemplo: agências de propaganda. 
Figura 29 – Marketing digital 
Fonte: Pixabay.
 • Organização geográfica - organizações que possuem a estratégia 
de se espalhar por muitas regiões. 
 • Organização por projetos - vinculada a organizações que fabricam 
produtos ou prestam serviços por encomenda. Exemplo: empresas 
de consultoria. 
Estratégias de Gestão e Organização Empresarial
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Figura 30 – Conceito de consultoria 
Fonte: Freepik.
 • Organização por processos -inclui equipes responsáveis pela 
administração de processos interligados. Está vinculada à gestão 
da cadeia de suprimentos.
RESUMINDO:
E então? Gostou do que lhe mostramos? Aprendeu mesmo 
tudinho? Agora, só para termos certeza de que você 
realmente entendeu o tema de estudo deste capítulo, 
vamos resumir tudo o que vimos. Você deve ter aprendido 
quais os elementos que formam a estrutura da gestão 
estratégica. De forma geral, mostramos que a estrutura da 
organização inclui as linhas de autoridade e a forma como 
os indivíduos e os departamentos estão organizados. A 
estratégia corporativa é definidas pela alta administração 
com o apoio das seguintes áreas funcionais: operações, 
marketing, recursos humanos, Tecnologia, Finanças. 
Estratégias de Gestão e Organização Empresarial
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Reconhecido esses aspectos, exploramos as principais funções que 
se relacionam à administração estratégica: marketing, produção, finanças, 
gestão de pessoas. Também falamos sobre a liderança estratégica é uma 
competência fundamental para alcançar o desempenho estratégico 
da organização, assim, destacamos os atributos dos líderes atuais 
(Empowerment e patrocinador, criativo e inovador, aprendiz, apoiador, 
etc.). Por fim, mostramos a relação entre estruturas organizacionais básicas 
e principais estratégias adotadas pelas organizações, assim, falamos 
sobre: humanograma, Organização funcional, Organização por produto, 
Organização por clientes no contexto da gestão estratégica. 
Estratégias de Gestão e Organização Empresarial
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REFERÊNCIAS
AAKER, D. A. Administração estratégica de mercado. Porto Alegre: 
Bookman, 2012.
KOTLER, P; KELLER, K. L. Administração De Marketing. São Paulo: 
Pearson, 2012.
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Organização orientada para a 
estratégia: como as empresas que adotam o Balanced Scorecard 
prosperam no novo ambiente de negócios. Rio de Janeiro: Campus, 2001. 
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratégia em ação: Balanced 
Scorecard. Rio de Janeiro: Campus, 1997. 
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Using the Balanced Scorecard as 
strategic management system. [s.l.] Harvard Business School Press, 1996.
MALHOTRA, N. K. Pesquisa de Marketing: uma orientação aplicada. 
Porto Alegre: Bookman, 2012.
SOUZA, J. O. L. 50 Ferramentas de Gestão: Diagnosticar e resolver 
problemas.  Natal: eBook Kindle, 2019.
Estratégias de Gestão e Organização Empresarial
	Como Aplicar os Conceitos nas Organizações
	Organizações e Análise Ambiental 
	Ambiente Interno
	Ambiente Externo 
	Planejamento Estratégico 
	Planejamento Estratégico Versus Gestão Estratégica
	Modelos de Planejamento Estratégico 
	Modelo 1: Matriz SWOT
	Modelo 2: 5 Forças de Porter 
	Modelo 3: Canvas
	Modelo 3: Matriz GUT
	Matriz Participação de Mercado/ Crescimento do Mercado - Matriz BCG
	Estrutura das Áreas de Produção, Comercial, Recursos Humanos e Financeira