AD2 - GOL II - CORRIGIDO

Prévia do material em texto

UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE – UNIDADE DE VOLTA REDONDA 
INSTITUTO DE CIÊNCIAS HUMANAS E SOCIAIS – ICHS 
PROGRAMA NACIONAL DE FORMAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA – PNAP/UAB 
BACHARELADO EM ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 
Fundação Centro de Ciências e Educação Superior a Distância do Estado do Rio de Janeiro 
Centro de Educação Superior a Distância do Estado do Rio de Janeiro 
 
Avaliação à Distância – AD 2 
Período – 2023-01 
 
 
Data de entrega: 24/04/2023 
 
Disciplina: Gestão de Operações e Logística II Coordenador da 
Disciplina: Prof. Cristiano Marins 
 
Questão 1: Aponte as dificuldades em avaliar a qualidade em serviços. E descreva, pelo 
menos, dois modelos de avaliação da qualidade em serviços aplicados a um serviço público 
de sua escolha. 
 
A dificuldade em se avaliar a qualidade em serviços deve-se a característica de 
heterogeneidade na percepção de cada usuário. Lembrando que a prestação do serviço e 
consumo acontecem ao mesmo tempo e o grau de interação entre o usuário e o prestador de 
serviço determinará o resultado final. Entre os modelos existentes estão: 
A TEORIA DOS SETE PECADOS DO SERVIÇO - de Karl Albrecht, essa teoria identifica as 
principais causas do mau atendimento ao cliente. Tais causas são as seguintes: 
Apatia - é uma atitude de pouco caso dos funcionários da empresa responsáveis pelo 
atendimento ao cliente. 
Má vontade - é o ato deliberado de querer livrar-se do cliente o mais rapidamente possível. 
Indiferença - é o tratamento impessoal dispensado ao cliente, geralmente com rispidez, 
impaciência, grosseria, descaso algumas vezes até mesmo desprezo. 
Automatismo - reflete o que denominamos atendimento padrão, mecanizado. O apego às 
regras consiste no uso de regras da empresa para criar obstáculos para o cliente. 
Dar desculpas - é transferir para outro a solução do problema do cliente. 
O MODELO DAS DEZ PRINCIPAIS QUEIXAS DOS CLIENTES - Berry enumera as 
principais queixas dos clientes diante de serviços de baixa qualidade: mentiras óbvias, 
desrespeito ou maus-tratos ao cliente, quebra de promessas, falta de comprometimento dos 
funcionários, tempo de espera excessivo, impessoalidade, falta de retorno, falta de 
disponibilidade para ajudar, falta de competência e prioridade mal definida. 
 
 
Questão 2: O gerente de uma livraria deseja fazer uma previsão de vendas para o próximo 
ano. A previsão (em milhares) dos últimos quatro anos, dividida em bimestres, é apresentada 
na tabela abaixo: 
 
Bimestres Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5 
1 185 192 203 242 212 
2 235 248 266 314 274 
3 332 360 395 415 384 
4 287 296 312 387 315 
5 163 174 185 293 189 
6 154 166 175 165 135 
 
Use o método de séries temporais para formular a previsão para cada bimestre do ano 6, 
sabendo que vendas esperadas para o ano 6 é de 260 (em milhares) livros. 
 
RESPOSTA: 
 
Bimestres Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5 Passo 1 
1 185 192 203 242 212 
2 235 248 266 314 274 
3 332 360 395 415 384 
4 287 296 312 387 315 
5 163 174 185 293 189 
6 154 166 175 165 135 
Média 226,00 239,33 256,00 302,67 251,50 
 
 
 
 
 
 
Bimestres Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5 MÉDIA Passo 2 
1 0,82 0,80 0,79 0,80 0,84 0,81 
2 1,04 1,04 1,04 1,04 1,09 1,05 
3 1,47 1,50 1,54 1,37 1,53 1,48 
4 1,27 1,24 1,22 1,28 1,25 1,25 
5 0,72 0,73 0,72 0,97 0,75 0,78 
6 0,68 0,69 0,68 0,55 0,54 0,63 
 
Passo 3 
PREV. ANO 6 260 
BIMESTRES 6 
QUAL É A PREVISÃO 
POR BIMESTRE? 43,33 
 
Passo 4 
Bimestres Ano 6 
1 35,15 
2 45,43 
3 64,26 
4 54,22 
5 33,72 
6 27,22 
 
 
Questão 3: Segundo Santos e Varvaskis (2008), quais são as estratégias possíveis para alterar 
a capacidade produtiva de curto prazo de uma operação? Como isso se aplicaria a uma 
unidade de saúde pública municipal? 
 
Para Santos e Varvaskis existem muitas alternativas para alterar a capacidade produtiva de 
curto prazo, são elas: 
 
Aumento da produtividade pela análise do processo: o service blueprint ou mapa de 
processo podem ser utilizados para a identificação de gargalos no processo, com o objetivo de 
eliminar desperdício de tempo e aumentar a eficiência em cada atividade do processo. 
Programação dos turnos de trabalho: essa alternativa é bastante utilizada e pode ser feita 
com base em horas do dia ou dias da semana. 
Utilização de trabalhadores multifuncionais: é conveniente que os funcionários sejam 
polivalentes, ou seja, treinados e aptos a executar diversos tipos de tarefas, facilitando a 
realocação deles quando finalizam uma tarefa, de acordo com a necessidade da demanda. 
Utilização de horas extras e trabalhadores em tempo parcial: quando necessário e de 
preferência agendado previamente com os funcionários, pode ser feito o sistema de horas 
extras e banco de horas, caso os mesmos estejam sobrecarregados ou ociosos. Uma alternativa 
também é contratar funcionários somente para um período de pico, que pode se estender por 
meses ou então o funcionário extra trabalha somente no turno de mais movimento. 
Contratação de trabalhadores temporários para demandas sazonais: alguns tipos de 
serviços que têm demanda sazonal costumam recorrer a essa alternativa. Pense nos escalões da 
polícia militar para o verão em cidades de praia, seguranças quando tem algum grande show, 
os funcionários da Receita Federal que precisam avaliar os impostos de renda recebidos. 
Compartilhar funcionários: algumas organizações podem utilizar os mesmos funcionários, 
visando compartilhar a mão de obra. O mesmo ocorre entre departamentos, em que depois é 
feito um acerto até com o centro de custos. 
Utilizar instalações para outras finalidades: um auditório de universidade, que tem seu pico 
de utilização em épocas de formatura, pode locar seus espaços para teatros, cursos, palestras e 
outras atividades culturais fora dessas épocas. 
Aumento do horário de funcionamento: algumas organizações simplesmente passam a 
ampliar o seu horário de atendimento para conseguir cumprir os atendimentos e cargas de 
trabalho. 
Estimular a participação do cliente como coprodutor do serviço: uma alternativa é o 
cliente já “adiantar” o serviço, como por exemplo, quando vamos fazer passaporte, já é 
possível preencher os formulários antecipadamente e agendar o horário de atendimento. 
 
As dificuldades que afetam as rotinas dos profissionais que trabalham em uma unidade de 
saúde municipal, provoca gargalos na gestão dos processos e atingem diretamente os usuários 
do sistema, tornando as tarefas do setor cada vez mais estressantes e exaustivas, originando em 
um atendimento frágil e difícil que ocasionam queixas e desconforto por parte dos usuários. Os 
clientes/usuários do sistema reivindicam suas demandas por um atendimento de qualidade e 
pela prestação de serviços que atendam suas necessidades. Por isso, identificar os gargalos pela 
análise do processo pode ajudar a identificar pontos de estrangulamento em um processo de 
atendimento ao paciente, como atrasos em exames ou consultas médicas. Ao identificar esses 
gargalos, a equipe pode trabalhar para eliminá-los e tornar o processo mais eficiente, 
padronizar esses processos pode ajudar a garantir que os serviços de saúde sejam entregues de 
maneira consistente e eficiente. A análise do processo pode ajudar a identificar quais processos 
devem ser reconhecidos e quais podem ser adaptados para atender às necessidades individuais 
dos pacientes. Pode ajudar a identificar quais tarefas podem ser automatizadas para 
economizar tempo e esforço da equipe. Por exemplo, o agendamento de consultas pode ser 
controlado por meio de um sistema de agendamento online, permitindo que os pacientes 
marquem suas consultas de forma autônoma e sem a necessidade de contato com a equipe da 
unidade de saúde. 
 
 
Questão 4: Descreva como os problemas de saúde ocupacional e síndromes podem afetar o 
desempenho dos servidores públicos. Pesquise na internet sobre exemplos de políticas de 
prevençãoadotas por instituições públicas e privadas. 
 
Os problemas de saúde ocupacional e síndromes podem afetar significativamente o 
desempenho dos servidores públicos. Esses problemas de saúde podem ser causados por uma 
série de fatores relacionados ao ambiente de trabalho, às condições de trabalho e às atividades 
realizadas pelos servidores. Algumas síndromes que podem afetar o desempenho dos 
servidores públicos são: 
 
Síndrome de Burnout: é um tipo de estresse ocupacional crônico que pode afetar os 
servidores que trabalham em situações de alta pressão e sobrecarga. Os sintomas incluem 
exaustão emocional, despersonalização e redução do desempenho no trabalho. 
 
Estresse ocupacional: é uma condição que pode ser causada por uma variedade de fatores 
relacionados ao ambiente de trabalho, como alta pressão, conflitos interpessoais, carga de 
trabalho excessiva e outras situações estressantes. 
 
Essas síndromes podem afetar o desempenho dos servidores públicos de várias maneiras, 
incluindo: redução da produtividade: os sintomas podem interferir na capacidade dos 
servidores públicos de realizar suas tarefas de forma eficiente e eficaz; absenteísmo: os 
servidores que sofrem de síndromes ocupacionais podem precisar de tempo fora do trabalho 
para se recuperar ou para receber tratamento, o que pode resultar em absenteísmo e em uma 
redução na capacidade da instituição em atender as demandas do público; insatisfação no 
trabalho: afetam a satisfação dos servidores no trabalho, resultaram em uma redução na 
motivação e no engajamento no trabalho; e erros e acidentes: podem afetar a capacidade dos 
servidores públicos de realizar suas tarefas com precisão e atenção aos detalhes, aumentando 
o risco de erros e acidentes no ambiente de trabalho. 
 
 
Política de Prevenção de Lesões por Esforço Repetitivo (LER/DORT) da Secretaria de 
Gestão de Pessoas do Ministério do Planejamento, Desenvolvimento e Gestão (Brasil): Essa 
política tem como objetivo prevenir lesões por esforço repetitivo (LER) e distúrbios 
osteomusculares relacionados ao trabalho (DORT) entre os servidores públicos federais do 
Brasil. Ela inclui medidas como ergonomia adequada nos postos de trabalho, capacitação em 
saúde ocupacional, promoção de pausas e exercícios laborais, e identificação e correção de 
fatores de risco. 
Programa de Saúde e Bem-Estar dos Funcionários da Google (privado): A Google é 
conhecida por sua abordagem abrangente em relação à saúde ocupacional e bem-estar dos 
funcionários. O programa inclui medidas como ergonomia no local de trabalho, 
disponibilidade de serviços de saúde no local, acesso a academias e programas de atividades 
físicas, programas de redução de estresse, e incentivos para práticas saudáveis, como 
alimentação balanceada e prática regular de exercícios. 
Multiplus, gestora do programa de fidelidade da TAM, desde 2011: a empresa adotou o 
programa de horário flexível com o intuito de melhorar a qualidade de vida das pessoas que 
emprega, a maioria com cargos comerciais ou administrativos. Todos os 145 funcionários são 
elegíveis a cumprirem sua carga horária de trabalho independente da hora que cheguem ou 
que saiam da empresa. “Eles são livres para escolherem os horários em que são mais 
produtivos e que estejam de acordo com suas necessidades pessoais”. Desde setembro, os 
funcionários ainda contam com outra opção de flexibilidade, com a possibilidade de entrarem 
no trabalho às 8h da manhã e sair às 16h30 nas sextas-feiras, quando quiserem. 
 
Referências Bibliográficas: 
 
CARDOSO, Patrícia Alcântara. Gestão de operações e logística II. Florianópolis: 
Departamento de Ciências da Administração / UFSC; [Brasília]: CAPES: UAB, 2012. 152p. 
 
JUNIOR, David C.A. EXCELÊNCIA NA GESTÃO PÚBLICA: Gestão da qualidade no 
serviço público. Universidade Candido Mendes AVM Faculdade Integrada. 51pág. 
Disponível em: 
http://www.avm.edu.br/docpdf/monografias_publicadas/posdistancia/53947.pdf Acesso em: 
25/04/2023. 
 
Ministério da Saúde. LESÕES POR ESFORÇOS REPETITIVOS (LER) DISTÚRBIOS 
OSTEOMUSCULARES RELACIONADOS AO TRABALHO (DORT). 2001. Disponível 
em: https://bvsms.saude.gov.br/bvs/publicacoes/ler_dort.pdf Acesso em: 25/04/2023. 
 
NOGUEIRA, Samantha L. Projeto de promoção de saúde para os funcionários do Google. 
http://www.avm.edu.br/docpdf/monografias_publicadas/posdistancia/53947.pdf
https://bvsms.saude.gov.br/bvs/publicacoes/ler_dort.pdf
UFMG. 25pág. Disponível em: 
http://www.eeffto.ufmg.br/eeffto/DATA/defesas/20150713174751.pdf Acesso em: 
25/04/2023. 
 
 
http://www.eeffto.ufmg.br/eeffto/DATA/defesas/20150713174751.pdf
	Avaliação à Distância – AD 2 Período – 2023-01
	Disciplina: Gestão de Operações e Logística II Coordenador da Disciplina: Prof. Cristiano Marins