MATERIAL AULA APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL

Prévia do material em texto

A partir do roteiro, você passará a compreender que as organizações, para não se tornarem obsoletas,
precisam se atualizar constantemente, e uma das formas de fazer isso é alcançar novos
conhecimentos e administrá-los para que exista uma troca entre empresa e colaborador.
Caro(a) estudante, ao ler este roteiro você vai:
compreender as mudanças no mercado competitivo;
aprender sobre a gestão do conhecimento;
relacionar a gestão do conhecimento com o ambiente hospitalar;
conhecer aspectos da vantagem competitiva;
compreender como é possível utilizar a gestão do conhecimento como forma de vantagem
competitiva.
Bons estudos!
Introdução
As organizações sempre tiveram de se adaptar às mudanças ocorridas no mundo. Porém, com o
passar do tempo, as mudanças se tornaram cada vez mais agressivas e passaram a ocorrer de maneira
mais rápida. Com isso, as empresas fazem o possível para conseguir se adaptar e, além disso, ainda
conseguir vantagem competitiva frente a seus concorrentes. Mas obter vantagem competitiva não é
uma tarefa fácil, pois as formas de conseguir essa vantagem também mudam com o tempo.
Nessa perspectiva de mudança, o conhecimento tornou-se a principal arma das organizações, pois
aquelas que conseguem gerenciar da melhor forma possível são as criadoras de novas tecnologias,
novas maneiras de produzir ou conduzir o próprio negócio. Assim, a gestão do conhecimento ganhou
espaço não só na literatura como também no dia a dia das empresas.
Mudanças no Mercado Competitivo
Aprendizagem Organizacional e Gestão do Conhecimento
Roteiro deRoteiro de
EstudosEstudos
Autor: Esp. Beatriz Ueda Rosa de Oliveira Almeida
Revisor: Me. Silvio Sandro Soares Junior
Antes de compreender as mudanças ocorridas no mercado competitivo, precisamos aprender o que
signi�ca o termo “mercado”. Primeiramente, é possível separar as unidades econômicas individuais em
duas partes segundo sua função: os vendedores e os compradores (PYNDYCK; RUBINFELD, 2010).
Entre os vendedores, podemos classi�car as empresas que realizam as vendas de produtos ou
serviços, ou até mesmo os trabalhadores e aqueles proprietários de recursos que comercializam
terras ou recursos minerais para as organizações. Já os compradores também são conhecidos como
consumidores, ou seja, aqueles que vão adquirir ou consumir bens e serviços (PYNDYCK; RUBINFELD,
2010).
Em conjunto, compradores e vendedores realizam interação dando origem aos mercados. Dessa
maneira, podemos de�nir mercado como: “um grupo de compradores e vendedores que, por meio de
suas reais ou potenciais interações, determinam o preço de um produto ou de um conjunto de
produtos” (PYNDYCK; RUBINFELD, 2010, p. 7).
Mas você pode estar se perguntando, por que a de�nição de mercado é importante? Porque as
organizações precisam ter conhecimento de quem são os potenciais e reais concorrentes para os
produtos vendidos agora e até mesmo para os produtos que eles ainda pretendem lançar. Além disso,
a empresa necessita conhecer os limites de seu produto dentro do mercado em que atua, e os limites
geográ�cos para conseguir �xar o preço, tomar decisões sobre investimento e determinar os valores
para publicidade (PYNDYCK; RUBINFELD, 2010).
Dentro do tema “mercado competitivo”, também é necessário aprender sobre o modelo de oferta e
demanda a �m de compreender como e por que os preços mudam e quais são as consequências da
intervenção do governo (PYNDYCK; RUBINFELD, 2010).
A curva da oferta representa a quantidade de mercadorias que os produtores estão determinados a
vender por preço estipulado, ou seja, é uma relação entre preço e quantidade ofertada. Além disso, a
curva da oferta é ascendente, pois quanto mais alto for o preço, maior será o desejo e a capacidade da
organização de produzir e vender (PYNDYCK; RUBINFELD, 2010).
A curva da demanda, por sua vez, representa a quantidade que os consumidores pretendem comprar
conforme altera-se o preço unitário do produto. Essa curva geralmente é decrescente, pois os
consumidores estão mais propensos a comprar maiores quantidades do produto se o preço estiver
mais baixo. Além disso, o preço unitário reduzido pode fazer com que outros consumidores, que antes
não compravam este produto, passem a comprar (PYNDYCK; RUBINFELD, 2010).
Um dos fatores que permite deslocar a curva da demanda é a competitividade entre as organizações,
pois empresas que são concorrentes em um mesmo mercado vão disputar os consumidores, e muitas
vezes isso envolve o preço unitário de venda do produto (PYNDYCK; RUBINFELD, 2010).
Por competitividade, podemos entender:
[...] a capacidade da empresa de formular e implementar estratégias concorrenciais,
que lhe permitam conservar, de forma duradoura, uma posição sustentável no mercado
[...]. O sucesso competitivos das empresas advém da criação e da renovação das
vantagens competitivas por parte das empresas, em um processo em que cada
produtor se esforça por obter peculiaridades que a distinga favoravelmente dos demais,
como por exemplo, custo e/ou preço mais baixo, melhor qualidade, menor lead-time,
maior habilidade de servir a clientela [...] (COUTINHO; FERRAZ, 1993, p. 4).
De acordo com Coutinho e Ferraz (1993, p. 5), a gestão e�ciente da vida competitiva das organizações
depende de três fatores: fatores internos à organização – por exemplo, competência, gestão,
tecnologia, qualidade etc.; fatores estruturais ou setoriais – são considerados os fatores externos à
empresa, como as variações na oferta e demanda. E por �m, os fatores sistêmicos, ou seja, são os
fatores legais, políticos institucionais, macroeconômicos.
Atualmente, podemos visualizar um mundo globalizado com alta competitividade, extremamente
interdependente, di�cultando para as organizações realizarem escolhas empresariais isoladas e
competitivas (MARTINS; GUINDANI, 2014, p. 105). Dessa maneira, �ca cada vez mais difícil conceitualizar
competitividade e de�nir formas de uma organização continuar se moldando no tempo para competir
com seus concorrentes.
[...] a única coisa que podemos a�rmar com certeza é que o ambiente é mais volátil e
instável para grande parte dos setores da economia. Nesse sentido, o gestor deve
monitorar constantemente esse ambiente e recon�gurar sua base de recursos para que
a organização receba sempre os ajustes adequados (MARTINS; GUINDANI, 2014, p. 117).
Assim, as empresas precisam se preparar de maneira estratégica para conseguir atender às mudanças
ocorridas no mercado externo, pois aquelas que não são capazes de acompanhar acabam se tornando
obsoletas e muitas vezes fechando as portas. Além disso, muitos empreendedores utilizam justamente
as mudanças para entrar no negócio e inovar, seja no produto ou na forma de vender.
Gestão do Conhecimento
A palavra conhecimento possui vários signi�cados, e conseguir explicar o que de fato é conhecimento é
mais difícil do que parece. Desde os �lósofos mais antigos até os mais atuais discutem sobre a
de�nição do conhecimento e isto tem gerado um grande número de material intelectual (CARVALHO,
2012).
LIVRO
Administração e planejamento estratégico
Autores : Tomas Sparano Martins e Roberto Ari Guindani
Editora : InterSaberes
Ano : 2012
Comentário : A leitura fornecerá um pouco mais de orientação e de
auxílio para a compreensão das mudanças ocorridas no mercado.
Leia o Capítulo 2, que tece importantes conceitos no que se refere à
adequação administrativa, às novas con�gurações do trabalho e às
tendências organizacionais para novos cenários.
Disponível na Biblioteca Virtual.
Primeiramente, para entender o que é o conhecimento, precisamos deixar claro que: dado não é
informação; informação não é conhecimento; e conhecimento não é dado. Parece meio óbvio quando
lemos, porém é imprescindível saber diferenciar um dos demais (CARVALHO, 2012).
Para que não ocorra confusão entre estes três conceitos, vamos observar a seguinte tabela:
Figura 1 - Características básicas de dado, informação e conhecimento
Fonte: Carvalho (2012, p. 10).Explicando um pouco melhor a �gura apresentada, podemos começar pela de�nição de dado:
[...] dado é o registro de um evento. Se pensarmos em uma “hierarquia do
conhecimento”, comparada à informação e ao conhecimento o dado é o menor e o
mais simples elemento do sistema. Trata-se de uma unidade indivisível e
extremamente objetiva, além de abundante. Por causa disso, o dado é o elemento mais
fácil de ser manipulado e transportado (CARVALHO, 2012, p. 5).
A informação, por sua vez, pode ser entendida como um conjunto de dados articulados dentro de um
contexto. Apenas o conjunto de dados pode simplesmente ser um acúmulo de coisas que não
possuem signi�cado, mas a partir do momento em que esse conjunto é implicado a pelo menos um
sujeito, ele pode ser coordenado de maneira signi�cativa (CARVALHO, 2012, p. 6).
Por �m, o conhecimento pode ser de�nido como a informação que passou por tratamento e altera o
comportamento do sistema. Quando utilizamos o termo “tratamento”, signi�ca que, para chegar ao
conhecimento, é preciso realizar um processamento completo e altamente subjetivo da informação. E
quanto a alterar o comportamento, estamos querendo dizer que o conhecimento está ligado à ação,
ou seja, o conhecimento deve ser utilizado para fazer algo (CARVALHO, 2012).
Além disso, o conhecimento pode ser dividido em duas formas: conhecimentos explícito e tácito. O
primeiro se refere ao conhecimento tangível ou visível; dessa maneira, podemos entender que esse
tipo de conhecimento é codi�cado em linguagem. A transmissão do conhecimento explícito de um
indivíduo para o outro é feita facilmente, pois ele tem uma estrutura sistêmica e formal, o que confere
a ele um caráter impessoal (CARVALHO, 2012).
O conhecimento tácito, por sua vez, não é palpável, mas é inexplicável. Esse tipo de conhecimento é
extremamente impessoal, tornando mais difícil de ser compartilhado. O conhecimento tácito se afasta
do conhecimento teórico e intelectual e se aproxima do prático e do empírico, sendo que suas
con�gurações abordam as emoções e as sensações da pessoa; por exemplo, as percepções, as
crenças, as habilidades e as experiências informais, as intuições dela, dentre outras (CARVALHO, 2012).
Agora que entendemos os signi�cados de conhecimento tácito e explícito, podemos voltar o nosso
olhar para os aspectos históricos, visto que o conhecimento ganhou maior importância nas últimas
décadas, principalmente devido à revolução da informação e da comunicação. Há muito tempo, o fator
primário da economia era a terra, mas, devido à Revolução Industrial, isso mudou consideravelmente,
passando esse papel para as máquinas. Atualmente, o principal articulador da economia passou a ser
o conhecimento (TAKAHASHI, 2015).
A necessidade das empresas por inovação depende da produção de novos
conhecimentos que permitam a criação de novas tecnologias no que tange produtos,
processos e serviços. É nesse contexto que engloba, atualmente, a discussão do
conhecimento - diferentemente da forma como já foi debatido há séculos, por meio de
estudos de concorrentes cientí�cas como as da �loso�a, sociologia, psicologia e
economia (TAKAHASHI, 2015, p. 173).
O estudo do conhecimento na Administração tem ganhado maior importância visto que as empresas
precisam adquirir, gerenciar e reter novos conhecimentos a �m de competir no mercado por meio de
melhorias e novidades, indo de acordo com as necessidades dos clientes (TAKAHASHI, 2015).
A gestão do conhecimento pode ser utilizada como uma estratégia por parte das organizações na
medida em que elas precisam se adaptar às constantes mudanças ocorridas no mercado,
necessitando de atualização na gestão e avanço tecnológico nos produtos e serviços. Esse tipo de
gestão auxilia na compreensão da função dos recursos intangíveis na gestão estratégica para garantir
resultados superiores (TAKAHASHI, 2015).
Dessa maneira, a gestão do conhecimento está ligada à capacidade das organizações de averiguar os
conhecimentos organizacionais que estão disponíveis de maneira interna ou externa a �m de que se
transformem em capacidade inovadora e, por sua vez, resultem em novos produtos, sistemas
gerenciais, processos e liderança (TAKAHASHI, 2015).
Com tantas mudanças ocorrendo no mundo e com o aumento da concorrência, as empresas buscam
aumentar e melhorar o conhecimento de seus colaboradores como um diferencial, tornando a gestão
do conhecimento uma ferramenta de grande importância na estratégia gerencial.
LIVRO
Gestão do Conhecimento: introdução e áreas a�ns
Autor: Ronaldo Vieira
Editora: Interciência
Ano: 2016
Comentário: leia atentamente o Capítulo 3, pois você conseguirá
entender melhor a gestão da informação e do conhecimento, e o
Capítulo 5 vai auxiliar na compreensão da gestão do conhecimento
aplicado à administração, trazendo uma noção das vantagens desta
gestão.
Disponível na Biblioteca Virtual.
Gestão do Conhecimento em
Hospitais
O estudo da qualidade em hospitais e em organizações de saúde tem aumentado gradualmente nos
últimos anos. Isto ocorreu porque a qualidade gerou uma mudança positiva na �loso�a empresarial
destas instituições, ocorrendo melhorias dos sistemas de informação, na gestão de recursos humanos,
no desenho dos processos e também no atendimento dos pacientes (QUINTANS; QUELHAS, 2012).
A gestão da qualidade fez com que ocorresse uma revolução gerencial, e esta, por sua vez, teve a
mudança dela a partir do uso, do acesso e da transferência das informações. Assim, é possível a�rmar
que esse modelo da qualidade operado pelos gestores depende, diretamente, dos sistemas de
informação, os quais ajudam na e�ciência e na e�cácia dos processos assistenciais. Por mais que os
avanços proporcionados pela gestão da qualidade tenham auxiliado as organizações da saúde, o
sistema ainda precisa se transformar devido às mudanças globais que interferem em todos os setores
(QUINTANS; QUELHAS, 2012).
Com a crescente importância da transferência da informação, o valor da gestão do conhecimento pode
ser mensurado comparando-o com o valor que seria produzido sem ela. Ou seja, é a capacidade de
medir o “custo da ignorância” ou o custo de não administrar o conhecimento. O resultado dessa
equação obriga os hospitais e demais instituições sanitárias a reconsiderar o conhecimento como um
investimento e não mais como um custo (QUINTANS; QUELHAS, 2012).
O conhecimento tem um valor econômico e social, pelo fato de gerar melhorias na
saúde das pessoas através do aumento da capacidade produtiva dos trabalhadores do
setor e da melhoria, que é gerada na qualidade da atenção à saúde. Está aproximação
supõe, por um lado, medir o valor agregado pelo conhecimento nas organizações e na
sociedade, e por outro, considerar que todas as atividades destinadas a aumentar o
capital humano dos pro�ssionais, incrementam o valor intelectual da instituição,
passando, assim, a ser reconhecido como investimento e não custo (QUINTANS;
QUELHAS, 2012, p. 11).
As organizações hospitalares podem ser consideradas como organizações do conhecimento, uma vez
que integram atividades como treinamento clínico, pesquisa cientí�ca, assistência especializada em
saúde e tecnologia médica. Além disso, para que exista o funcionamento de uma instituição na área da
saúde, é necessário reunir diversos tipos de pro�ssionais de diferentes áreas de atuação e
competências variadas. Devido a essa heterogeneidade, diversidade e complexidade, a gestão de
conhecimentos pode ser utilizada de maneira estratégica em hospitais (SOUZA; CARVALHO, 2015).
Em estudos feitos em hospitais, foi visualizada a existência de cumplicidade por parte de todos os
colaboradores em compartilhar o conhecimento buscando atingir o melhor resultado possível, visto
que estão cuidando da vida de seus pacientes (QUINTANS; QUELHAS, 2012). Dessa maneira, é possível
analisar que a quantidade de conhecimento gerado é crescente por meio das trocas ocorridas entre a
equipe multidisciplinar composta por enfermeiros, médicos e os demais pro�ssionaisque buscam dar
assistência ao paciente (SILVA; JULIANI; DIAS, 2016).
Efetivamente a gestão do conhecimento pode bene�ciar organizações hospitalares com
a redução do tempo de ciclo dos serviços, diminuição de custos, geração de maior
retorno dos investimentos, melhoria da satisfação dos pacientes e o incentivo ao
aprendizado contínuo dos médicos, enfermeiros, colaboradores e outros pro�ssionais
envolvidos na prestação de serviços de saúde com excelência (COLAUTO; BEUREM apud
SOUZA; CARVALHO, 2015, p. 104).
Como os hospitais possuem sistemas abertos, eles sofrem muita in�uência dos acontecimentos do
mercado externo e, por isso, essas empresas precisam estar mais atentas e preparadas do que outras
organizações de setores diferentes. Dessa maneira, essas instituições da saúde podem utilizar a gestão
do conhecimento para se adaptar e até mesmo obter vantagem frente a seus concorrentes.
Vantagem Competitiva
Podemos entender que uma organização possui vantagem competitiva quando ela é capaz de produzir
mais valor econômico em comparação a seus concorrentes. O valor econômico, por sua vez, é a
diferença entre os benefícios percebidos pelo consumidor que comprou um produto ou serviço de
uma organização e o custo econômico total desses produtos e serviços. Assim, a vantagem competitiva
pode ser medida pela diferença entre o valor econômico criado e o de seus concorrentes (BARNEY;
HESTERLY, 2017).
Porém, as organizações que almejam vantagem competitiva precisam passar pelas ameaças
ambientais, que podem ser con�guradas em qualquer organização, grupo ou indivíduo fora da
empresa que deseje diminuir seu desempenho. Essas ameaças podem aumentar os custos da
organização, diminuir sua receita ou até reduzir seu desempenho. Além disso, elas tendem a acirrar a
competitividade de um setor e forçar o desempenho de uma organização ao nível de paridade
competitiva (BARNEY; HESTERLY, 2017). Podemos visualizar as cinco ameaças disponíveis na literatura a
partir da imagem a seguir:
LIVRO
Gestão do conhecimento
Autores : Hirotaka Takeuchi e Ikujiro Nonaka
Ano : 2008
Editora : Grupo A
Comentário : Os autores apresentam importantes conceitos da área
da gestão do conhecimento, abrangendo desde aspectos históricos
até as in�uências deles no cenário atual da gestão das organizações,
propondo estratégias, sistematizando ferramentas e fornecendo
elementos que possibilitem uma análise das organizações.
Disponível na Minha Biblioteca.
Figura 2 - Cinco ameaças ambientais
Fonte: Barney e Hesterly (2017, p. 32).
A primeira ameaça, de acordo com a imagem acima, é de novos entrantes. Os novos entrantes, por sua
vez, são as organizações que iniciaram suas atividades recentemente ou até aquelas que pretendem
começar em breve. Essas empresas novas buscam ingressar em determinado setor a �m de obter
maiores lucros do que as empresas estabelecidas já obtêm (BARNEY; HESTERLY, 2017).
A ameaça de rivalidade pode ser entendida como a intensidade da competição que ocorre entre os
competidores diretos de uma organização. Os altos níveis de rivalidade podem acontecer quando o
setor possui um grande número de empresas que são praticamente do mesmo tamanho, quando o
setor possui crescimento lento, se as organizações não têm sucesso com a diferenciação de seus
produtos no setor ou quando a capacidade de produção das organizações é adicionada em grandes
incrementos (BARNEY; HESTERLY, 2017).
A ameaça de substitutos, por sua vez, ocorre quando produtos e serviços dos concorrentes diretos de
uma empresa atendem quase às mesmas necessidades do consumidor, porém de maneira diferente.
 Por exemplo, o Spotify é um substituto dos downloads de música da internet (BARNEY; HESTERLY, 2017,
p. 39).
Já os fornecedores podem se tornar uma ameaça quando o setor é dominado por um número
pequeno de fornecedores, quando essas empresas vendem produtos altamente diferenciados ou até
exclusivos e, também, quando eles não são ameaçados por substitutos, pois eles podem tirar
vantagem extraindo lucros econômicos das empresas que atendem. Além disso, os fornecedores
podem se tornar um problema quando decidem entrar no setor de uma empresa, tornando-se
concorrentes. Por �m, os fornecedores se tornam ameaças quando o cliente não é importante para
eles, como as pequenas empresas (BARNEY; HESTERLY, 2017).
Os compradores também são considerados como ameaças, pois são eles que compram os produtos
ou serviços das empresas. Diferentemente dos fornecedores, que têm suas ações direcionadas para
aumentar os custos de uma organização, os clientes agem para reduzir o lucro dela (BARNEY;
HESTERLY, 2017).
Assim, uma organização que possui o objetivo de obter vantagem competitiva precisa combater essas
cinco forças ou então pode optar por melhorar seu desempenho por meio do controle de seus
recursos e capacidades. Os recursos podem ser classi�cados em tangíveis e intangíveis, que a
organização controla e que pode utilizar para implementar ou criar estratégias. As capacidades, por
sua vez, são um subconjunto de recursos que permitem que a organização aproveite  por completo
outros recursos que ela controla (BARNEY; HESTERLY, 2017, p. 66).
Os recursos e capacidades podem ser classi�cados em quatro grandes categorias: recursos
�nanceiros, que são todo o dinheiro destinado para a criação e implementação de estratégias;
recursos físicos, que são toda a tecnologia física usada na organização; recursos humanos, que
incluem experiência, inteligência, treinamento, relacionamentos, discernimento e visão individual dos
colaboradores da empresa; e recursos organizacionais, que são os atributos provenientes dos grupos
de pessoas, como o controle e a coordenação formal dos sistemas, a cultura organizacional, entre
outros (BARNEY; HESTERLY, 2017).
Turra, Mioranza e Coldre (2017, p. 2) analisam a questão da competição internacional, esclarecendo
que
a acelerada competição internacional instigou nas empresas uma obsessão sem
precedentes por inovação, seja para o lançamento de novos produtos, seja destinada
para os processos produtivos, mercadológicos ou �nanceiros. Deste modo, a inovação
tornou-se ferramenta valiosa para permanecerem no mercado.
De acordo com a teoria conhecida como Visão Baseada em Recursos, as organizações podem
desenvolver ferramentas a �m de analisar os recursos e capacidades de uma empresa e o potencial de
cada um deles para gerar vantagem competitiva. Essa teoria envolve o “modelo VRIO”, que traz quatro
questões que precisam ser consideradas a respeito de um recurso ou capacidade para estabelecer seu
potencial competitivo: valor, raridade, imitabilidade e organização (BARNEY; HESTERLY, 2017).
Os recursos e capacidades são considerados como valiosos apenas se permitem que a organização
melhore sua posição competitiva. Apesar disso, se o recurso for valioso porém controlado por muitos
concorrentes, então di�cilmente este recurso será fonte de vantagem competitiva para qualquer um
deles. Ou seja, um recurso precisa gerar valor e ser raro (BARNEY; HESTERLY, 2017).
No entanto, recursos organizacionais raros e valiosos só podem ser fonte de vantagem
competitiva sustentável se as empresas que não possuem enfrentarem desvantagem de
custo para obtê-los ou desenvolvê-los, comparadas às empresas que já os possuem.
Esses tipos de recursos são imperfeitamente imitáveis (BARNEY; HESTERLY, 2017, p. 75).
Por �m, a questão da organização está relacionada a utilizar seu potencial máximo e para que isso
ocorra é necessário que a empresa esteja organizada para conseguir aproveitar seus recursos e
capacidades. Para realizar esse objetivo, existe uma série de componentes: estrutura formal de
reporte, organograma da empresa, sistemas de controle gerencial, políticas de remuneração etc.
(BARNEY; HESTERLY, 2017).
Esses componentes da organização de uma empresa são muitas vezes chamados de
recursos e capacidades complementares porque têm, isoladamente, capacidade
limitada de gerar vantagem competitiva em isolamento. Porém,quando combinados
com outros recursos e capacidades, permitem que uma empresa aproveite todo o seu
potencial para vantagem competitiva (BARNEY; HESTERLY, 2017, p. 80).
Com a grande quantidade de concorrentes e diante de um mercado dinâmico, as empresas precisam
se atentar ao signi�cado da vantagem competitiva e compreender como obtê-la, a �m de garantir uma
fatia de mercado satisfatória frente aos concorrentes.
Como Utilizar a Gestão do
Conhecimento como Forma de
Vantagem Competitiva
Há algum tempo, as empresas buscam vantagem competitiva por meio de recursos naturais, de
localização, de acesso à mão de obra barata e a capital �nanceiro, porém, frequentemente, a
concorrência conseguia igualar essas diferenças competitivas. Atualmente, muitos estudiosos apontam
que uma das principais formas de se obter vantagem competitiva sustentável é por meio de uma
gestão proativa do conhecimento, visto que ele é suscetível de gerar dianteiras continuadas e retornos
crescentes (CAMPOS; BARBOSA, 2001).
Neste sentido, as organizações têm procurado desenvolver novas formas de trabalho,
de comunicação, de estruturas e tecnologias e novos vínculos com os diversos agentes
com os quais interagem. Num ambiente turbulento como o que se apresenta nos dias
de hoje, não há vantagem competitiva sustentável senão através do que a empresa
SABE, como consegue UTILIZAR o que sabe e a rapidez com que APRENDE algo novo
(CAMPOS; BARBOSA, 2001, p. 1).
Assim, quando uma organização é capaz de criar e de compartilhar dados e informações devidamente
codi�cadas, os gestores passam a ter uma base sólida para aperfeiçoar os produtos e os serviços
deles. No entanto o conhecimento só pode ser entendido como uma vantagem estratégica quando os
dados e as informações são associados às ideias e às quali�cações dos indivíduos presentes na
organização. Ou seja, é necessária a existência de uma boa gestão do conhecimento (SILVA, 2016).
Sobre as melhorias na competitividade de uma organização, Turra, Mioranza e Coltre (2017, p. 3)
a�rmam que
a inovação de processos pode gerar melhorias na competitividade de uma empresa,
redução nos custos de produção, além de possibilidades de expansão de mercado,
novas parcerias, melhoria contínua da qualidade dos produtos ou serviços,
possibilitando à empresa inclusive melhorar seus critérios de seleção de fornecedores.
Empresas que adotam uma boa gestão do conhecimento obtêm maior agilidade, aumentando o
rendimento dos colaboradores e melhorando o tempo de resposta frente às mudanças. Além disso,
este tipo de gestão pode aumentar a produtividade da organização e melhorar a tomada de decisão.
Isso tudo ocorre porque quando o conhecimento é compartilhado internamente, atualizado,
processado e aplicado em benefício da empresa, ocorre a criação de novos conhecimentos (BASSETTO,
2011).
Apesar de muitas organizações possuírem complexos sistemas de coleta e análise
interna e externa de dados, capazes de gerar um grande volume de informações, a
maioria ainda não é capaz de transformar estas informações em conhecimento e
difundi-las de maneira organizada e integrada dentro da empresa. Cria-se assim, um
vasto campo para a difusão e aplicação dos conceitos e princípios da Gestão do
Conhecimento onde a verdadeira vantagem é a capacidade de aprender e gerar mais
conhecimento (CAMPOS; BARBOSA, 2001, p. 13).
O grande desa�o das organizações é fazer uma boa gestão do conhecimento, ou seja, identi�car quais
são os conhecimentos e habilidades internas e a partir disso moldá-los e processá-los para que se
formem novos conhecimentos ou que os conhecimentos já existentes consigam ser combinados da
melhor forma possível com cada atividade. Para isso, é necessário que exista uma troca de
experiências e de soluções criativas, pois dessa maneira todos dentro da empresa podem crescer e se
inserir em um ambiente constante de aprendizagem (CAMPOS; BARBOSA, 2001).
Assim, a gestão do conhecimento pode ser vista como uma importante ferramenta estratégica dentro
das organizações. Ela pode trazer vantagem competitiva, visto que o conhecimento pode ser valioso,
raro e difícil de imitar, quando se trata de um conhecimento tácito, e a gestão vai organizá-lo a �m de
difundi-lo dentro da empresa.
Conclusão
A partir do nosso roteiro de estudos, pudemos trabalhar as mudanças ocorridas no mercado externo
ao longo dos anos, além de compreender o que são as vantagens competitivas e como a gestão do
conhecimento pode ser tornar uma vantagem. Isso possibilitou análises sobre como as organizações
podem utilizar os recursos intangíveis e organizacionais delas para gerar novos conhecimentos e
utilizá-los a favor delas. Além disso, a partir desta leitura, compreendemos que cada indivíduo tem algo
a auxiliar na empresa, e isso pode acabar fazendo toda a diferença, por isso, é preciso estar atento e
gerenciar cada pessoa da melhor forma possível.
Referências Bibliográ� cas
BARNEY, J. B.; HESTERLY, W. S. Administração estratégica e vantagem competitiva . São Paulo:
Pearson, 2017.
BASSETTO, B. J. Gestão do conhecimento como diferencial competitivo nas organizações. Revista
Eletrônica Administração : gestão e tecnologias, São Paulo, v. 1, n. 1, 2011. Disponível em:
http://docs.uninove.br/arte/sites/publicacaofmr/pdf/adm/AOADM05A.pdf . Acesso em: 11 jan, 2022.
CAMPOS, R. L.; BARBOSA, F. V. Gestão do Conhecimento: o conhecimento como fonte de vantagem
competitiva sustentável. EnANPAD , 2001. Disponível em
http://www.anpad.org.br/admin/pdf/enanpad2001-act-843.pdf . Acesso em: 12 fev. 2020.
CARVALHO, F .C. A. Gestão do conhecimento . São Paulo: Pearson, 2012.
COUTINHO, L. G.; FERRAZ, J. C. Estudo da competitividade da indústria brasileira . Campinas:
Unicamp, 1993.
MARTINS, T. S.; GUINDANI, R. A. Estratégias e competitividade . Curitiba: InterSaberes, 2014.
MARTINS, T. S.; GUINDANI, R. A. Administração e planejamento estratégico . Curitiba: InterSaberes,
2012.
PYNDICK, R. S.; RUBINFELD, D. L. Microeconomia . São Paulo: Pearson, 2010.
QUINTANS, B. S.; QUELHAS, O. A gestão do conhecimento como elemento facilitador para melhoria de
processos em serviços de saúde: um estudo de caso. In: CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM
http://docs.uninove.br/arte/sites/publicacaofmr/pdf/adm/AOADM05A.pdf
http://www.anpad.org.br/admin/pdf/enanpad2001-act-843.pdf
GESTÃO, 8., Rio de Janeiro, 2012. Anais [...]. Rio de Janeiro, 2012. Disponível em:
http://www.inovarse.org/sites/default/�les/T12_0554_2898.pdf . Acesso em: 10 fev. 2020.
SILVA, M. L.; JULIANI, J. P.; DIAS, J. S.; Modelo de gestão do conhecimento para apoiar a prática clínica em
uma unidade hospitalar. Rev Eletron Comun Inf. Inov. Saúde , [S.I.], v. 10, n. 4, out./dez. 2016.
Disponível em: https://www.reciis.icict.�ocruz.br/index.php/reciis/article/view/1104/pdf1104 . Acesso
em: 10 fev. 2020.
SOUZA, V. P.; CARVALHO, R. B. Gestão do conhecimento no âmbito da administração hospitalar:
proposta de modelo interativo para gestão do corpo clínico. Revista de Gestão em Sistemas de Saúde
, v. 4, n. 2, p. 97-112, jul./dez. 2015.
TAKAHASHI, A. R. W. Competências, aprendizagem organizacional e gestão do conhecimento .
Curitiba: Intersaberes, 2015.
TAKEUCHI, H.; NONAKA, I. Gestão do conhecimento . Porto Alegre: Grupo A, 2008.
TURRA, E. B.; MIORANZA, C.; COLTRE, S. M. A inovação como vantagem competitiva: estudo de caso em
uma pequena empresa. Revista Brasileira de Gestão e Inovação , v. 5, n. 1, p. 1-22, set./dez. 2017.
VIEIRA, R. Gestão do conhecimento : introdução e áreas a�ns. Rio de Janeiro: Interciência, 2016.
http://www.inovarse.org/sites/default/files/T12_0554_2898.pdf
https://www.reciis.icict.fiocruz.br/index.php/reciis/article/view/1104/pdf1104