Trabalho de Gestão do Conhecimento

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A GESTÃO DO CONHECIMENTO ALIADA AO PROCESSO SELETIVO
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Prof. Msc. xxxxxx
Centro Universitário Doutor Leão Sampaio – UNILEÃO
Pós-Graduação em Logística e gestão da cadeia de suprimentos- Gestão do Conhecimento
1 INTRODUÇÃO
O presente trabalho tem como objetivo macro explanar questões relacionadas ao conhecimento humano. Primeiramente iremos ver a importância da relação entre o conhecimento e o ser humano, através de uma breve abordagem sobre capital intelectual. Logo após iremos analisar separadamente os dois aspectos, dando ênfase ao processo de seleção de candidatos (ser humano) e aos tipos de conhecimentos e suas interligações. Por fim será feita uma nova proposta de processo seletivo (com base no modelo de Chiavenato (2010)) interligado ao modelo de gestão do conhecimento de Nonaka e Takeuchi (1997).
2 CAPITAL INTELECTUAL
Com a globalização e o grande crescimento do consumismo em todo o mundo, veio também a necessidade de produzir cada vez mais. Mas não é apenas produzir. Nos últimos anos os consumidores vêm cada vez mais tomando consciência da sua importância, o que acaba pressionando as empresas a se adaptarem a esse novo cenário.
Seja navegando em águas calmas, ou seja, em tempos de crise, uma coisa é unânime no mundo globalizado e capitalista: o produto ou serviço de maior destaque será aquele que apresentar mais diferenciais juntamente com a melhor qualidade e melhor preço. E para atuar na melhoria de cada aspecto desses, haverá sempre algo em comum: o capital intelectual. 
Para Stewart (1998), o Capital Intelectual constitui a matéria intelectual - conhecimento, informação, propriedade intelectual, experiência que pode ser utilizada para gerar riqueza. Stewart (1998) afirma ainda que o capital intelectual é encontrado em três lugares: capital humano, capital estrutural e capital do cliente. Eles são interligados e necessitam um do sucesso do outro para proporcionar à organização o sucesso e competitividade almejados.
2.1 CAPITAL HUMANO
O ser humano vem a cada dia deixando de ser apenas um trabalhador braçal para tornar-se um ser pensante dentro do ambiente empresarial, como afirma Antunes (1999): “As organizações necessitam apoiar-se no Recurso Humano do Conhecimento e não no recurso humano da força braçal; a tecnologia; à medida que por um lado supre este fator, por outro lado demanda pelo potencial humano da inteligência”.
2.2 CAPITAL ESTRUTURAL
Para Schmidt e Santos (2002), o capital estrutural é a base sobre a qual se solidifica o conhecimento organizacional. Ou seja, o capital estrutural é tudo que dá suporte ao desenvolvimento do conhecimento humano, fato confirmado por Stewart (1998:97): “o objetivo principal do capital estrutural é a retenção do conhecimento humano na organização a fim de que o mesmo se torne propriedade da entidade”.
2.3 CAPITAL DO CLIENTE
O capital do cliente é tudo que interfere diretamente na relação de uma organização com seus clientes e fornecedores, relação essa que para Santos (2007) promove valor por meio da fidelidade, qualidade, velocidade e melhores mercados.
Stewart (1998) chama a atenção para o fator conhecimento, que também estará presente nesse capital: “Uma vez que o conhecimento é o componente mais importante do valor das transações econômicas – ou seja, o conhecimento como sendo o que compramos e o que vendemos – ele é o principal ingrediente do capital do cliente”.
Não por acaso vemos que foram destacadas palavras que estão de alguma forma relacionadas ao conhecimento ou ao ser humano, evidenciando a presença e a importância desses dois aspectos em cada tipo de capital e consequentemente no capital intelectual. Chiavenato (2009) reforça ainda mais essa importância quando fala que: "[...]organização, clientes e pessoas constituem o tripé do capital intelectual. O conhecimento é fundamental nesse jogo. ”
3 A INTRUDUÇÃO DE NOVOS ELEMENTOS NA ORGANIZAÇÃO
“As organizações estão sempre agregando novas pessoas para integrar seus quadros, seja para substituir funcionários que se desligaram, seja para ampliar o. quadro de pessoal em épocas de crescimento e expansão. ” (Chiavenato, 2010, p.133)
A obtenção de novos funcionários ou novos talentos por parte da empresa é basicamente formado por duas etapas: o recrutamento[footnoteRef:1] e a seleção[footnoteRef:2]. Enquanto o recrutamento tem a função de “abastecer” o processo seletivo de candidatos, a seleção tem a função de escolher o candidato com o melhor perfil para a vaga. [1: Recrutamento é basicamente a etapa de atração, divulgação e comunicação da vaga disponível.] [2: Seleção é a etapa de escolha, de classificação e de decisão. ] 
Na etapa de seleção do funcionário serão levados em consideração vários aspectos, levando sempre em consideração as características do cargo, a política da empresa e um outro ponto muito importante que são as características pessoais do candidato.
3.1 A IDENTIFICAÇÃO DAS CARACTERÍSTICAS PESSOAIS DO CANDIDATO 
O processo de identificar as características pessoais é de suma importância dentro da etapa de seleção do candidato, e proporcional a essa importância é a sua complexidade, pois requer do entrevistador uma certa sensibilidade para identificar e extrair as características dos candidatos relacionando sempre com a vaga e os valores da empresa.
Segundo Chiavenato (2010), quase sempre as características individuais estarão relacionadas com quatro aspectos principais: 
I. A execução da tarefa em si – esse aspecto dependerá totalmente das atribuições do cargo requerido.
“A tarefa a ser executada exige certas características humanas ou aptidões como: atenção concentrada ou aptidão para detalhes, atenção dispersa ou visão ampla e abrangente das coisas, aptidão numérica ou facilidade para lidar com números e cálculos, aptidão verbal ou facilidade para lidar com palavras ou se expressar verbalmente, aptidão espacial ou facilidade de perceber figuras ou símbolos, aptidão auditiva ou facilidade de lidar com sons ou ritmos etc.” (Chiavenato, 2010, p.137)
II. Interdependência com outras tarefas – como nas empresas geralmente existem várias tarefas interligadas, o candidato deverá demonstrar aptidões para lidar com essas integrações e com possíveis situações que possam ocorrer derivado disso.
“A tarefa a ser executada depende de outras tarefas para iniciar ou terminar, e exige certas características ou aptidões humanas, como: atenção dispersa e abrangente, facilidade de coordenação, resistência à frustração e a conflitos etc.” (Chiavenato, 2010, p.137)
III. Interdependência com outras pessoas – outro ponto fundamental é saber lidar com pessoas, sejam elas colegas de trabalho (independente da hierarquia) ou até mesmo clientes.
“A tarefa a ser executada exige contatos com pessoas, estejam elas situadas acima, lateralmente ou abaixo na hierarquia da organização. Assim, a tarefa pode exigir características pessoais como: colaboração e cooperação com outras pessoas, facilidade em trabalhar em equipe ou em conjunto com outras pessoas, relacionamento humano, iniciativa, liderança de pessoas, facilidade de comunicação e de expressão pessoal etc.” (Chiavenato, 2010, p.137)
IV. Interdependência com a unidade organizacional ou com a própria organização – são as competências do candidato que vá de encontro com o que é solicitado pelo setor à ser alocado ou à própria empresa.
“Interdependência com a unidade organizacional ou com a própria organização. Isto é, com a área ou departamento onde a pessoa vai trabalhar ou com a própria organização. Neste caso, as características individuais do candidato devem ser compatíveis com os objetivos da área ou da organização e, para tanto, devem envolver competências. Assim, a comparação passa a ser entre as competências oferecidas pelo candidato e as competências funcionais ou organizacionais requeridas. ” (Chiavenato, 2010, p.138)
Figura 1 - A identificação das características pessoais do candidato.
Fonte: Chiavenato, 2010, p.139 (adaptado pelo autor)
4 O CONHECIMENTO
Há algum tempo o conhecimento vem cada vezmais tendo o seu nome associado à diversas áreas organizacionais, tornando-se um tipo de diferencial. Isso dá-se devido a diversos fatores, que tornam as máquinas e equipamentos, os produtos, as práticas, dentre outros fatores, algo comum e acessível a todos, como: a própria globalização, a facilidade de se fazer benchmarking[footnoteRef:3], etc. A soma desses fatores a diversos outros traz à tona uma nova era, conhecida como a Era do Conhecimento. [3: Benchmarking é um processo onde as empresas comparam e “copiam” outras em busca dos melhores produtos, serviços ou das melhores práticas.] 
“Considerando a rapidez com que o volume de informações aumenta, o diferencial buscado pelas empresas entre seus concorrentes está no conhecimento acumulado pelas pessoas que a integram e sua adequada aplicação; este passa a ser o principal recurso e ativo para a empresa que busca melhorar seus resultados organizacionais, mantendo-se competitiva”. (DRUCKER, 2000)
	Na literatura são várias abordagens diferentes em relação ao conhecimento, mas todas elas destacando a importância e o crescimento desta nos últimos anos como um diferencial organizacional. A abordagem, a definição e o diagnóstico utilizado nesse trabalho será o de Nonaka e Takeuchi (1997).
	Para Nonaka e Takeuchi (1997) o conhecimento humano se dividirá em conhecimento tácito e conhecimento explícito.
	O conhecimento tácito é adquirido através de experiências individuais levando em consideração fatores intangíveis, como: crenças, valores, intuições, etc. Por ser algo subjetivo, o conhecimento tácito geralmente é difícil de ser formalizado ou explicado a outra pessoa. Para Carbone (2009, p.82) o conhecimento tácito é “produzido pela experiência da vida, incluindo elementos cognitivos e práticos”.
	Já o conhecimento explícito é objetivo e é facilmente comunicado e entendido por meio de palavras, imagens, gráficos e metodologias, a outras pessoas. Diferentemente do tácito, esse conhecimento poderá ser obtido por diversos meios como: aulas, livros, manuais, vídeos, etc.
	Nonaka e Takeuchi (1997) destacam ainda a importância das interações entre os conhecimentos: “os indivíduos adquirem conhecimento movendo-se em ciclos entre o conhecimento implícito e o explícito”; interações essas que promovem a criação do conhecimento na organização. Os autores explicam ainda que as interações entre conhecimento tácito e explícito são divididas em quatro modelos. São eles: 
· Socialização – é a relação tácito-tácito, ou seja, é o compartilhamento de ideias, experiências, percepções, etc., entre os indivíduos. A complexidade dessa etapa é alta devido às dificuldades tratadas no conhecimento tácito.
· Externalização – é a conversão do conhecimento tácito em explícito. Nessa etapa busca-se transformar o conhecimento pessoal do indivíduo em um conhecimento articulável e transmissível, que será obtido através de metáforas, analogias, modelos, etc.
· Combinação – é a relação explícito-explícito. Assim como na socialização, essa etapa funciona como um compartilhamento, porém, esse compartilhamento será de ideias já externalizadas. Esse compartilhamento se dá através de documentos, conversas ao telefone, reuniões, etc.
· Internalização – é o processo de incorporação do conhecimento explícito no conhecimento tácito, e é obtido através da interpretação dos conhecimentos explícitos presentes nos manuais, livros, normas, dentre outros. 
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Visto todos os aspectos abordados anteriormente à cerca do processo seletivo bem como do conhecimento, o presente trabalho tem como proposta inserir no processo seletivo, questões relacionadas às inter-relações dos conhecimentos tácito e explícito.
Como vimos anteriormente, baseado em Chiavenato (2010), uma etapa fundamental dentro do processo seletivo é a identificação das características individuais dos candidatos. Segundo o autor, essa identificação é feita através de 4 aspectos: a execução da tarefa em si, interdependência com outras tarefas, interdependência com outras pessoas e interdependência com a unidade organizacional ou com a própria organização. Esses quatro aspectos citados pelo autor são sim de grande importância, e bem abrangente no ponto de vista prático. Porém, essa abordagem poderia abranger também questões relacionadas ao conhecimento, pois o candidato pode “saber fazer”, mas será se ele saber repassar o “como fazer”? Será se ele sabe absorver facilmente conhecimentos vindos de outros indivíduos? Será que ele poderá agregar conhecimento à empresa? Todas essas respostas poderão ser respondidas utilizando o modelo de Nonaka e Takeuchi (1997).
Então não seria mudado nenhum dos quatro aspectos identificados no processo seletivo, mas sim inserido mais um aspecto: “a capacidade de agregar conhecimento”. Nessa etapa seriam adaptados pelo entrevistador, meios de identificar no candidato a sua capacidade de socialização, externalização, combinação e internalização. O modelo sugerido então ficaria assim:
Figura 2 –Proposta para a identificação das características pessoais do candidato.
Fonte: Chiavenato, 2010, p.139 (adaptado pelo autor)
REFERÊNCIAS
ANTUNES, Ricardo. Os sentidos do trabalho: ensaio sobre a afirmação e a negação do trabalho. São Paulo : Boitempo, 1999.
CARBONE, Pedro Paulo. Gestão por competências e gestão do conhecimento. 3.ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2009.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organização.3.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
DRUCKER, Peter F. Desafios gerenciais para o século XXI. São Paulo: Pioneira, 2000.
NONAKA, I.; TAKEUCH, H. Criação de conhecimento na empresa: como as empresas japonesas geram a dinâmica da inovação. 14. ed. Rio de janeiro: Campus, 1997.
SANTOS, J. A. O capital intelectual nas organizações. 2007. 57 p. Monografia. Administração de Empresas, Universidade Veiga de Almeida, Rio de Janeiro, 2007.
SCHMIDT, Paulo; SANTOS, José Luiz dos. Avaliação de ativos intangíveis. São Paulo: Atlas, 2002.
STEWART, T. A. Capital Intelectual - a nova vantagem competitiva das empresas. Rio de Janeiro: Campus, 1998.
Identificação das características pessoais do candidato
Execução da tarefa em sí
-Inteligência geral
-Atenção concentrada para detalhes
-Aptidão numérica
-Aptidão verbal
-Aptidão espacial
-Raciocínio indutivo ou dedutivo
Interdependência com outras tarefas
-Atenção dispersa e abrangente
-Visão de conjunto
-Facilidade de coordenação
-Espírito de integração
-Iniciativa própria
Interdependência com outras pessoas
-Relacionamento humano
-Habilidade interpessoal
-Colaboração e cooperação
-Quociente emocional
-Liderança de pessoas
-Facilidade de comunicação
Interdependência com a unidade ou com a organização
-Conhecimento
-Habilidades
-Julgamento
-Atitude
-Competências individuais
Capacidade de agregar conhecimento
-Facilidade de observar e absorver novas experiências
-Capacidade de externalizar o seu conhecimento tácito
-Capaciade de trocar e somar conhecimentos
-Facilidade de absorver conhecimento
Identificação das características pessoais do candidato
Execução da tarefa em sí
-Inteligência geral
-Atenção concentrada para detalhes
-Aptidão numérica
-Aptidão verbal
-Aptidão espacial
-Raciocínio indutivo ou dedutivo
Interdependência com outras tarefas
-Atenção dispersa e abrangente
-Visão de conjunto
-Facilidade de coordenação
-Espírito de integração
-Iniciativa própria
Interdependência com outras pessoas
-Relacionamento humano
-Habilidade interpessoal
-Colaboração e cooperação
-Quociente emocional
-Liderança de pessoas
-Facilidade de comunicação
Interdependência com a unidade ou com a organização
-Conhecimento
-Habilidades
-Julgamento
-Atitude
-Competências individuais