Teoria da Decisão e negócio 3

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TEORIA DA DECISÃO ETEORIA DA DECISÃO E
SIMULAÇÕES EMSIMULAÇÕES EM
NEGÓCIOSNEGÓCIOS
Me. Lissandro de Sousa Falkowiski
IN IC IAR
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introdução
Introdução
Quanto mais ferramentas tivermos para a tomada de decisão, melhores
chances teremos de buscar uma solução ótima para os nossos problemas,
visando, assim, à minimização de possíveis erros ou falhas. É diante desse
cenário, de procura por soluções ótimas e eliminação de opções ruins, que
estudaremos ferramentas que auxiliarão no processo decisório. Para isso,
também contaremos com o auxílio da matemática. A evolução das tecnologias
de informação auxilia substancialmente esse processo, pois nos apresenta
formas simples e diretas de buscar informações, analisar dados, aferir
indicadores e, dependendo do estudo e da fonte de dados, ter uma visão do
futuro. Vamos, então, conhecer essas ferramentas para que possamos aplicá-
las em nosso dia a dia, otimizando nossos recursos e também nossa
produtividade.
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Partindo do entendimento de que o planejamento é uma ação antecipada de
uma rotina, o controle, dessa forma, é um confronto sistemático e periódico
do planejado com o que foi realizado e a adoção de medidas corretivas
correspondentes, se for o caso. Os elementos relacionados ao controle são
também associados à organização burocrática do processo de produção ou
ao sistema de informações que a gestão dispõe para atuar antes, caso seja
veri�cada alguma falha no processo.
Em um processo produtivo, são triviais os problemas em atividades altamente
repetitivas, pois a experiência dos operadores in�uencia em sua realização.
Devido a essa experiência, são usadas expressões como “essa tarefa é
realizada em dez minutos” quando deveria ser dito da seguinte maneira: “a
duração dessa tarefa é de, aproximadamente, dez minutos”. Numa situação
dessas, o problema está justamente no fato de o operador passar uma
informação “perfeita” quando na verdade não é.
Uma situação representada da forma anterior é posta justamente para que
possamos perceber onde estão se originando algumas falhas que, mais
Os Métodos PERT eOs Métodos PERT e
CPMCPM
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adiante em um processo produtivo, in�uenciam de forma direta o processo
de tomada de decisão. Partindo do pressuposto de que uma empresa saiba o
que, como, quando e quanto produzir, �ca a falha no controle do tempo de
produção, pois os dez minutos da tarefa di�cilmente serão exatos em todo o
processo, podendo vir a adiantar ou atrasar.
Esse tipo de problema no controle é identi�cado justamente quando se tenta
controlar o desconhecido, ou seja, fazendo uso de informações imperfeitas,
como a do tempo de alguma tarefa. A não identi�cação do tempo de cada
tarefa prejudica também os recursos que a ela estarão disponíveis e,
portanto, apesar a experiência dos operadores, são passadas informações
imperfeitas para o planejamento e controle de tempo e recursos.
Dessa forma, desperta-se a atenção para três aspectos:
Custo real do projeto, visto que está vinculado de forma direta aos
recursos disponíveis;
Tempo total que será necessário para a execução, pois depende dos
recursos e também da complexidade técnica;
Excelência técnica da entrega total devido ao vínculo de recursos e
tempo.
Para a solução de uma situação como essa, teoricamente, seria necessário
isolar o custo (recursos), o tempo e a excelência técnica como variáveis
independentes e procurar, então, soluções independentes. Dessa forma, são
apresentadas ao nível de controle, aproximações que dizem respeito a custo e
tempo, que são PERT/custo e PERT/tempo. Fala-se ainda em
PERT/performance, com o objetivo de atender, especi�camente, aos
problemas de engenharia de projeto. A nível de planejamento, referente à
variável custo, o CPM é uma solução de extraordinário valor.
É dado tanto valor para essas ferramentas que são utilizadas pela Nasa, pela
Comissão de Energia Atômica e pelas Forças Armadas Americanas, no sentido
de manterem uma maior vigilância no que se refere ao tempo e a dispêndios
contratualmente estimados.
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A título de curiosidade, o PERT (Project Evaluation and Review Technique) foi
concebido por D. G. MALCOM, num projeto de pesquisa �nanciado pelo
Escritório de Projetos Especiais da Marinha Americana, por volta de 1958. A
aplicação dessa técnica, supostamente, foi a causa do programa Polaris. A
partir disso, os benefícios de sua aplicação têm sido amplamente divulgados.
Por outro lado, o CPM (Critical Path Method) é resultado de estudos oriundos
da pesquisa operacional. Iniciou-se por volta de 1956, com estudos de J. E.
KELLEY, para a Du Pont.
Devido a um uso maior em trabalhos de planejamento, o CPM tem um campo
menor de aplicação do que o PERT, que é usado mais para o controle dos
recursos, tempo e excelência de projetos.
A atuação do CPM é realizada de forma determinística e a do PERT de forma
probabilística, onde, para aplicação do CPM, temos a premissa de que se sabe
como realizar determinado processo aliado ao tempo, em decorrência dos
recursos (custos) disponíveis. Então, por ser um modelo determinístico, os
tempos e recursos disponíveis devem sair exatamente como foram
calculados, sem contar com variáveis que possam vir a ter relação com
determinada execução de uma tarefa e, por isso, deve ser mais aplicado a
projetos de pequeno porte.
Em relação ao PERT, são propostas incertezas ao realizar determinadas
tarefas, as quais precisam ser alimentadas de informações de controle de
forma constante para que seja possível a identi�cação de quaisquer falhas
que se apresentem durante a execução de um projeto. Com as variáveis de
uma tarefa ou projeto de�nidas, faz-se necessário que haja um sistema de
informações capaz de transmitir os dados aos gestores, para que estes
possam tomar as devidas decisões frente a um cenário de incerteza.
Aplicação dos métodos PERT e CPM
Em virtude do método PERT contar com incertezas para sua execução, é
necessária a experiência de alguma pessoa que fará parte do processo. Essa
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experiência é necessária para que possam ser realizadas três estimativas: a
otimista (O), a pessimista (P) e a mais provável (MP).
Essas três estimativas devem ser consideradas por um especialista da
seguinte forma:
1. Otimista: o cenário onde tudo dará certo.
2. Pessimista: o cenário onde tudo dará errado.
3. Mais provável: o cenário razoável, nem tão bom e nem tão ruim.
Além dessas estimativas, o projeto deve ser dividido em uma sequência de
tarefas que indicarão como ele será realizado, para que se possa fazer um
mapeamento dos responsáveis e as atividades a serem executadas.
Podendo ser considerado como uma parte ou extensão da técnica PERT, o
CPM é utilizado e traz uma série de benefícios, como a otimização da cadeia
produtiva e a redução das pausas de manutenção.
Partindo do modelo, são organizadas tarefas ou atividades em forma de
diagrama, permitindo a visualização da ligação entre cada etapa e suas
dependências, com os símbolos a seguir:
Setas: tarefas que são utilizadas no projeto, organizadas por tempo de
realização. Devemos nos atentar para o fato de que algumaspodem ser
realizadas simultaneamente ou terem uma relação de interdependência.
Setas pontilhadas: são as tarefas que dependem da realização de outras, ou
até mesmo de adequação na programação.
Círculos: registram o ponto de transição entre as tarefas, ligando-as; podem
ser chamados de nós ou eventos.
Essa técnica auxilia na identi�cação de possíveis gargalos, recursos, mão de
obra necessária e prováveis problemas no projeto, bem como momentos de
pausa onde podem ser realizadas manutenções e/ou trocas de turno.
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Os principais benefícios do método CPM são:
identi�cação de tarefas prioritárias;
classi�cação da duração de tarefas;
possibilidade de alterar tarefas, melhorando o �uxo;
estimativa de �uxo de tarefas e gasto de tempo para execução;
comparativo entre planejado e executado, por meio do diagrama.
Fórmula de cálculo PERT
Na fórmula do PERT é aplicado um peso maior para a estimativa mais
provável, porém continuam sendo consideradas as estimativas pessimistas e
otimistas:
PERT = (PESSIMISTA + 4 X MAIS PROVÁVEL + OTIMISTA)/6
Existe a possibilidade de alteração dos pesos entre as estimativas, desde que
a soma não ultrapasse o total de 6.
Exempli�cando:
Estimativa otimista = 20 dias
Estimativa pessimista = 35 dias
Estimativa mais provável = 25 dias
PERT = (35 + 4 X 25 + 20)/6 = 25,83 dias
Ou seja, a estimativa para a execução da atividade é de 25,83 dias.
Podemos também calcular o desvio padrão dessa estimativa, ou seja, quanto
ela pode variar para mais ou para menos. Para isso, usamos a fórmula:
DESVIO PADRÃO = (PESSIMISTA - OTIMISTA)/6 = 2,5 dias
Sendo assim, a atividade deverá ser executada em 25,83 dias, podendo variar
em 2,5 dias para mais ou para menos.
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Com a aplicação do método PERT, podemos melhorar os resultados de
projetos e também facilitar a tomada de decisões, por meio dos seguintes
benefícios:
permite uma análise preditiva do projeto;
aponta em forma de diagrama as incertezas do projeto;
ajuda na redução de custos e otimização dos recursos;
permite ampla análise referente à duração da atividade;
melhora a comunicação entre setores da empresa.
O uso desse método pode ser tanto para projetos quanto para outras
atividades e, em alguns casos, pode ser aplicado apenas em momentos de
risco, quando não há estimativa correta e a variação entre o pior e o melhor
cenário é signi�cativa.
praticar
Vamos Praticar
Com o objetivo de buscar sempre uma excelência na execução de projetos, o
método PERT teve sua origem na década de 50 por um projeto de pesquisa
�nanciado pela Marinha Americana. Para a busca dessa excelência, o método PERT
precisa da experiência de uma pessoa, principalmente no que se refere
a) ao custo de produção.
b) ao sistema de informações.
c) às planilhas de Excel.
d) ao tempo de execução dos processos.
e) ao domínio em business intelligence .
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Assim como visto anteriormente, o ato de tomar decisões acontece várias
vezes ao longo do dia e, às vezes, nem notamos que isso acontece. Todos nós,
seres humanos, estamos cercados de decisões a serem tomadas,
independentemente da posição, idade ou circunstância. O simples fato de
escolher o que comer já envolve um processo de tomada de decisão (GOMES;
MOREIRA, 1998).
No momento em que passamos a ter que tomar decisões em ambientes
complexos, começamos a ter uma maior di�culdade, pois neles podem estar
envolvidos vários agentes de decisão, dados imprecisos e múltiplos critérios.
Além disso, podem ser apresentados vários objetivos con�itantes entre si.
Os métodos multicritérios agregam um valor signi�cativo no processo de
tomada de decisão, pois são aplicáveis em processos onde a intuição e o
conhecimento empírico não são su�cientes para chegar à escolha da melhor
alternativa que esteja disponível.
O Processo deO Processo de
DecisãoDecisão
MulticritérioMulticritério
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Em situações como essas, onde a decisão se torna um processo complexo,
podemos utilizar uma abordagem com o emprego de um dos métodos de
auxílio à decisão sob múltiplos critérios mais conhecidos cienti�camente.
Trata-se do método da análise hierárquica ( Analytic Hierarchy Process - AHP ).
O método AHP foi desenvolvido por Tomas L. Saaty no começo da década de
70 e ainda é o método multicritério mais utilizado e conhecido no apoio à
tomada de decisão envolvendo solução de con�itos negociados com
problemas de múltiplos critérios. Esse método auxilia as pessoas a
escolherem e justi�carem a sua escolha, determinando os critérios e seus
pesos a partir das preferências dos decisores.
Para realizar a modelagem de um problema de decisão, o método AHP
fornece um processo compreensivo e racional, representando e quanti�cando
as variáveis envolvidas numa hierarquia de critérios ponderados pelas
preferências, ou seja, os pesos atribuídos a elas. É conhecido como um
método para justi�car a decisão, pois permite analisar várias alternativas e
compará-las rapidamente.
Essa hierarquia de critérios e pesos do método AHP é realizada pelos
tomadores de decisão à medida que se constrói o modelo. Os critérios têm
uma comparação realizada de dois a dois, introduzindo, assim, um toque
subjetivo, ou seja, os pesos e critérios são resultantes de julgamentos
humanos, e não apenas de informações matemáticas.
Sendo assim, o método AHP não é um modelo onde é observada a realidade,
mas um modelo em que as preferências e julgamentos são convertidos em
números para facilitar a tomada de decisão. Os pesos atribuídos são
justamente a priorização das tarefas para organização das hierarquias.
Ao nos depararmos com problemas complexos, em que encontramos uma
variedade de alternativas, é humanamente impossível analisar todas as
opções individualmente e compará-las. O método AHP, com sua metodologia,
permite a análise de várias alternativas, comparando-as.
De forma resumida, o passo a passo do método AHP é o seguinte:
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A) Identi�cação das alternativas possíveis e dos atributos signi�cantes da
decisão: são critérios para a decisão que serão analisados e pontuados para
cada uma das alternativas.
B) Identi�cação da signi�cância relativa entre os atributos: é a hierarquização
dos atributos, conforme sua importância.
C) Para cada atributo e par de alternativas, os tomadores de decisão indicam
suas preferências.
D) Deve ser realizada uma comparação entre os atributos e as alternativas,
que são registradas em matrizes na forma de frações, entre 1/9 e 9.
E) É calculado o valor global de preferência para cada alternativa.
Nesse método, temos como fundamentais os seguintes elementos:
Atributos: as alternativas são comparadas em relação a um conjunto de
critérios.
Correlação binária: em cada critério, duas alternativas são comparadas
binariamente, ou seja, uma delas é preferencial ou indiferente à outra.
Escala fundamental: associação de um valor de prioridade numa escala
numérica.
Hierarquia: conjunto de elementos por ordem de preferência dentro de seu
nível hierárquico.
praticar
Vamos Praticar
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O método AHP não é um modelo no qual a realidade é observada, mas um modelo
em que são comparadas várias alternativas de forma numérica, facilitando, assim, a
tomada de decisão. Esse método é composto por alguns elementos, sendo que a
associação de um valor de prioridade, em uma escala numérica, é determinado
como
a) hierarquia.
b) atributos.
c) escala fundamental.
d) correlação binária.
e) PERT.
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Em tempos atuais, principalmente nos negócios, a diferenciação e a busca por
um melhor desempenho, independentemente do ramo, se darão pela
utilização dos recursos que visam a uma execução e�caz das atividades,
juntamente com a redução de seus custos.
Por meio da tecnologia da informação e seus elementos, tornou-se possível o
armazenamento e acesso de informações a respeito de fornecedores,
concorrentes, clientes e vários outros elementos de gestão de maneira e�caz
e estruturada. Além disso, é proporcionada uma interlocução dos
participantes, que podem analisar os dados obtidos e realizar operações de
maneira objetiva e segura.
A compreensão de como as informações permeiam os níveis operacionais,
táticos e estratégicos de uma empresa é fundamental para sua permanência
no mercado, de forma sólida e estruturada. Para isso, as características das
informações, tais como grau de repetição, fonte, precisão e as formas de
classi�cação são determinantes ao escolher as ferramentas que serão úteis
ao seu tratamento.
BusinessBusiness
IntelligenceIntelligence
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O recurso pelo qual a tecnologia da informação lança mão para o desa�o de
compilar o volume de dados, que são multiplicados a todo tempo no
ambiente empresarial, é o Business Intelligence .
Para Turban et al. (2008, p. 27), o Business Intelligence (BI) “é um termo guarda-
chuva que inclui arquiteturas, ferramentas, bancos de dados, aplicações e
metodologias”. Porém, por se tratar de uma expressão de livre conteúdo, tem
a possibilidade de transmitir diversos signi�cados, o que gera uma confusão
que permeia esse conceito.
Permanecendo na visão de Turban et al. (2008, p. 32), o BI tem como
principais objetivos: “permitir o acesso interativo dos dados (às vezes, em
tempo real), proporcionar a manipulação dos dados e fornecer aos gerentes e
analistas de negócios a capacidade de realizar a análise adequada”. Ao fazer
uso de uma boa ferramenta de BI, gerentes e executivos têm condições de
analisar várias situações e desempenhos já enfrentados, os quais serão tidos
como base para o aprimoramento e re�namento de duas decisões atuais. Um
resumo do processo de BI, para Turban et al. (2008, p. 33), é como “a
transformação de dados em informações, depois em decisões e �nalmente
em ações”.
O termo que hoje conhecemos como BI foi criado na época de 1990 por
Gartner Group, porém, segundo Turban et al. (2008, p. 27), “o conceito se
iniciou antes, com suas raízes nos sistemas de geração de relatórios SIG -
Sistemas de Informações Gerenciais - (do inglês, Management Information
Systems - MIS) dos anos 1970”. No entanto, esses sistemas tinham seu foco na
geração de relatórios estatísticos, sendo então limitados pelos recursos
disponíveis da época.
Com a evolução da tecnologia da informação, surge, no início da década de
1980, o conceito de sistema de informação executiva, o que proporcionou o
suporte de um sistema automatizado, desde o nível operacional até o nível
estratégico. Foram introduzidos sistemas de geração de relatórios dinâmicos,
prognósticos e previsões, maior detalhamento, análise de tendências e acesso
a status e fatores de sucesso.
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Conforme Turban et al. (2008, p. 28), “esses recursos apareceram em dezenas
de produtos comerciais até o meio da década de 1990. Depois, os mesmos
recursos e alguns recursos novos apareceram sob o nome de BI”. Turban et
al. (2008, p. 28) complementam que hoje “se reconhece que todas as
informações de que os executivos necessitam podem estar em um bom
sistema de informações baseado em BI. Assim, o conceito original de Sistemas
de Informações Executivas foi transformado em BI”.
A ferramenta BI é composta por quatro grandes componentes, sendo eles:
um data warehouse (DW) com seus dados fonte; a análise de negócios, que
forma uma coleção de ferramentas para manipulação e análise dos dados no
data warehouse, incluindo o data mining; Business Performance Management
(BPM) para monitorar e analisar o desempenho; e também uma interface de
usuário (TURBAN et al., 2008).
Para melhor compreensão desses elementos, vamos detalhá-los a seguir:
Data warehouse : banco de dados que possui uma estrutura para suportar a
tomada de decisões gerenciais. Esse banco de dados detém uma enorme
variedade de elementos que proporcionam a construção de uma imagem que
espelha as condições gerais da empresa em determinado período de tempo.
O objetivo desse DW é justamente fornecer uma infraestrutura que tenha
condições de exibir informações on-line, incluindo dados históricos.
Análise de negócios : são os softwares que dão condições ao usuário de criar
relatórios e consultas sob demanda e também realizar a análise dos dados
obtidos. Originalmente, essas ferramentas surgiram com o nome de
processamento analítico on-line.
Business Performance Management : para Turban et al. (2008), deve ser
considerado o componente �nal do processo de BI. Realiza a análise, geração
de relatórios e consultas de BI com a �nalidade de otimizar o desempenho
 geral da organização.
Interface de usuário : ferramenta de visualização que apresenta as
informações de forma compreensível aos usuários. Pode ser em forma de
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Dashboards, cubo multidimensional de dados e, em alguns casos, de
realidade virtual.
Dada a di�culdade das organizações, principalmente em tempos atuais, de
obterem as informações de forma rápida e segura para que seja tomada uma
decisão, alguns autores realizaram estudos acerca dos benefícios que o BI
oferece para as empresas.
Partido de uma pesquisa com 510 empresas, Eckerson (2003) chegou aos
seguintes benefícios do BI:
Economia de tempo (61%);
Versão única da verdade (59%);
Melhores estratégias e planos (57%);
Melhores decisões táticas (56%);
Processos mais e�cientes (55%); e
Economia de custos (37%).
Segundo Thompson (2010), os maiores benefícios do BI para as organizações
são:
Geração de relatórios de forma mais rápida e precisa (81%);
Melhor tomada de decisões (78%);
Melhor serviço ao cliente (56%); e
Maior receita (49%).
Apesar dos estudos apontarem para esses benefícios, Turban et al. (2008)
a�rmam que mensurar o valor do BI para um negócio é difícil, visto que as
metodologias para análise são complexas. Isso se deve aos vários benefícios
intangíveis e também ao fato do data warehouse ser uma infraestrutura que
serve também para muitas outras aplicações da organização, não sendo
dedicado apenas ao BI.
Em tempos atuais, a qualidade e a rapidez na troca de informações já não são
mais uma escolha da empresa, e sim uma questão de sobrevivência por se
tratar de um ambiente altamente competitivo. Conforme Baum (2006, p. 1),
“relatórios recentes de analistas do setor mostraram que, nos próximos anos,
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milhões de pessoas usarão ferramentas visuais de BI e análise de BI todos os
dias.”
Para Turban et al.(2008), o uso do BI proporciona às organizações um valor
 maior, pois estas têm acesso a múltiplas informações por todos os níveis das
empresas, permitindo, assim, a maximização do uso de seus ativos
representados por informações valiosas.
O que antes era privilégio de grandes organizações, hoje se faz presente no
governo, varejo e produtores, com um forte indício de que a ferramenta irá se
generalizar em toda atividade, oferecendo qualquer tipo de análise e, claro,
facilitando o processo decisório em todos os níveis.
Para Turban et al. (2008, p. 47),
[...] o business intelligence está abrindo suas asas para abraçar
todos, desde pequenas e médias empresas até grandes
organizações. Ferramentas de análise para funções muito
especí�cas também estão entrando no mercado, e elas ajudarão
algumas empresas a adotar apenas a análise em vez da
implementação completa de BI baseada em data warehouse.
Como vimos, em tempos atuais, é de suma importância termos ferramentas
que nos auxiliem nas tomadas de decisão, preferencialmente de maneira
síncrona com a realidade da organização. Com as informações compiladas de
forma correta, podemos alcançar uma maior assertividade na escolha da
alternativa e também uma otimização do nosso tempo, fazendo com que a
empresa tenha maiores chances de alcançar seus objetivos.
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praticar
Vamos Praticar
reflita
Re�ita
Considerando o exemplo do uso do BI
na montadora FIAT, para o lançamento
do novo UNO, percebemos que essa
ferramenta foi utilizada para obter
informações dos desejos dos clientes
para que fosse elaborado um “novo”
carro, adequado aos anseios dos
consumidores. Desse modo, re�ita a
respeito da importância da veracidade
 das informações que foram utilizadas.
Imagine se houvesse uma falha na
obtenção ou na compilação dos
dados. Qual seria o impacto causado à
montadora?
Fonte: Mindminers ... ( on-line ).
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Com a evolução das tecnologias, o business intelligence está cada vez mais presente
nas organizações e também começa a tomar lugar no planejamento da vida das
pessoas. Essa ferramenta apresenta vários benefícios. Das alternativas a seguir,
qual delas não podemos dizer que é um benefício?
a) Economia de tempo.
b) Certeza da melhor decisão.
c) Economia de custos.
d) Melhor serviço ao cliente.
e) Melhores estratégias e planos.
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Para que uma organização tenha condições de responder às situações
diversas e permanecer no mercado, é de suma importância que tenha as
informações necessárias de forma segura e objetiva, otimizando o tempo
para tomar as decisões e também sempre buscando uma decisão ótima.
A expressão de Peter Drucker de que “ o que não pode ser medido não pode ser
gerido ” nos remete ao grau de importância que tem a de�nição de medidas
de desempenho. A avaliação das informações compreende o exercício da
análise e do julgamento sobre qualquer tipo de situação que exija uma
apreciação de fatos, ideias, objetivos e, também, uma tomada de decisão que
busque atingir o que se pretende (CATELLI, 1999).
Sendo assim, para Peretti (2001), a avaliação de desempenho tem uma
atenção maior por parte dos gestores, pois tem como objetivo proporcionar
uma maior coerência e e�cácia na tomada de decisão. O autor ainda
acrescenta que essa avaliação de desempenho também contribui para uma
melhor comunicação entre gestores, che�as e colaboradores. Ele faz um
alerta ainda para a importância da descentralização, ou seja, conceder o
DashboardsDashboards
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poder de gestão aos demais níveis hierárquicos da empresa, permitindo,
assim, que nem todas as decisões sejam tomadas pelos níveis superiores, a
�m de agilizar o processo.
Os autores Kaplan e Norton (1993), têm a referência de que o desempenho só
pode ser expresso como um conjunto de parâmetros ou indicadores, que
descrevam os procedimentos a serem realizados para que possam ser
alcançados os objetivos e os resultados ambicionados.
Para Müller (2003), para que a organização consiga atingir seus objetivos a
curto, médio e longo prazo, não é su�ciente de�nir corretamente missão,
visão e valores, mas também deve traçar as estratégias e implementá-las.
Dessa forma, é preciso que a organização tenha respostas rápidas para
perguntas do tipo: a organização está alcançando as metas estabelecidas? Sua
missão e visão podem ser cumpridas? Estão todos alinhados e cientes da
estratégia da empresa? Assim,  a conclusão do autor é de que, para uma
empresa se manter no mercado de forma competitiva, é preciso um bom
planejamento estratégico e também que este seja cumprido.
Partindo desse entendimento, Rummler e Brache (2013) focam na
importância da existência de um sistema de monitoramento de desempenho.
Segundo eles, a ausência desse monitoramento impacta negativamente tanto
o desempenho da organização quanto o próprio desempenho humano, pelo
simples fato de que a natureza humana está em busca constante de
parâmetros para validação de seu nível de desempenho. Esses mesmos
autores fazem a defesa de que, sem medição, não se torna possível a
identi�cação adequada dos problemas, nem o estabelecimento de
prioridades para sua resolução. Da mesma maneira, as pessoas não têm
condições de a�rmar se o seu desempenho está sendo adequado ou não.
Portanto, a disseminação de uma informação é de suma importância para a
correta seleção dos indicadores de desempenho, pois
Sem informação não há o que fazer, não há decisão a ser tomada.
Para a gestão de um negócio é necessário que haja elaboração de
informações. Portanto, estabelecer parâmetros para a produção
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de informações e facilitar o �uxo destas para os diversos públicos
interessados passam a ser elementos importantes para a
sobrevivência empresarial, pois, a�nal, constituir uma base de
informações é construir uma base para a tomada de decisão
(FERNANDES, 2004, p. 2).
A própria informação e a forma como esta é disseminada devem ser tratadas
e adequadas de modo que sejam compreendidas por todos os interessados,
facilitando, assim, a análise e uma consequente tomada de decisão.
Uma empresa é justamente o re�exo das decisões que os seus gestores
tomam, portanto, quanto mais �dedigna for a informação, melhor será a
capacidade de resposta e e�cácia de seus gestores. Por consequência, a
identi�cação dos indicadores auxilia a obter a informação necessária e
relevante para que os gestores tenham a percepção de qual rumo seguir,
onde é que a empresa tem maior capacidade e onde estão suas falhas, que
devem ser evitadas (FERNANDES, 2004).
Conceito de Dashboard
Para partilharmos as informações mais relevantes nas organizações, temos
vários tipos de ferramentas que permitem o fácil acesso aos dados e sua
melhor compreensão. Um Dashboard é construído para que os responsáveis
de uma empresa tenham as informações mais relevantes no que diz respeito
à performance organizacional, de forma fácil, imediata e sistemática.
Segundo Caldeira (2010), Dashboard é uma ferramenta de visualização grá�ca,
 normalmente composta por grá�cos ou tabelas, onde são expostos os
indicadores que permitem monitorizar todo o processo organizacional.
Traduzindo, pode ser um painel de informações que tem como principal
objetivo a sustentabilidade da tomada de decisão (CALDEIRA, 2014).
Vantagens do uso doDashboard
Os autores Alexander e Walkenbach (2013), identi�cam três grandes
vantagens no uso de Dashboards :
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Fornece as informações que permitem alinhar as estratégias de
modo a alcançar as metas estabelecidas;
Proporciona um aumento da visibilidade do objetivo, por meio da
escolha de dados relevantes para projetar cenários futuros com base
em atividades passadas;
Elabora condições de mais autonomia aos utilizadores, pelo simples
fato de possibilitar o acesso direto à informação.
Tipos de dashboards
Podendo ser elaborado para usuários distintos e com grá�cos variados, os
Dashboards devem conter a informação necessária a um destinatário
especí�co, visto que, muitas vezes, a informação que é útil para uma pessoa
pode ser inútil para outra. Dentro da mesma organização, as análises e
decisões a serem tomadas podem ser completamente diferentes.
Para Ikechukwu, Edwinah e Monday (2012) e Few (2006), as utilidades dos
dashboards são agrupadas em três tipos:
Operacional: destina-se aos funcionários que possuem relação
direta com os clientes. Esse tipo deve monitorar as atividades do dia
a dia que precisam de um acompanhamento em tempo real, sendo
assim, possível de detectar anomalias em tempo de intervir
imediatamente, reduzindo possíveis prejuízos.
Analítico: exibem o controle do processo de um departamento de
interesse da organização, permitindo a comparação do desempenho
real com o esperado, ou os resultados de um certo período de
tempo.
Estratégico: monitora a execução dos objetivos estratégicos da
empresa, possibilitando aos gestores a comunicação, visibilidade e os
principais fatores de desempenho. Esse tipo é mais utilizado pelos
administradores das empresas.
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Quadro 3.1 - Tipos de Dashboards
Fonte: Adaptado de Samaniego (2014, p. 11).
Metodologia para criação de Dashboards
Segundo Alexander e Walkenbach (2013), a e�cácia de um Dashboard
depende da de�nição dos dados necessários, suas dimensões e o local da
fonte em que estão disponíveis. Os autores de�nem as principais etapas na
elaboração de um Dashboard como sendo:
De�nição da mensagem: ter o entendimento da mensagem
proposta pelo Dashboard e a motivação pela qual deve ser elaborada,
veri�cando se é existente a necessidade de criação.
Item/Tipologia Operacional Analítico Estratégico
Objetivo
Monitorização
operacional
Processo de
otimização
Execução
estratégica
Ênfase Monitorização Análise Gestão
Utilizadores Supervisores Gestores Executivo
Âmbito Operacional Departamental Empresarial
Informação Detalhada Detalhada/resumida Resumida
Atualização Diária Diária/semanal Mensal/trimestral
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Público-alvo: a quais destinatários o painel terá utilidade e por quais
poderá ser visualizado.
Medidas de desempenho: precisam ser projetados ao redor de um
conjunto de indicadores de desempenho que irão auxiliar a revelar
se esse desempenho está conforme o esperado, sinalizando a
necessidade de intervenção.
Fontes de dados necessárias: após determinadas as medidas de
desempenho, é necessário identi�car a fonte e a quem solicitar as
informações, com conhecimento da frequência em que estas são
atualizadas.
Dimensão e �ltros: é preciso de�nir a dimensão dos dados para que
possa ser determinado como as medidas devem ser agrupadas ou
distribuídas.
Atualização: de�nir a periodicidade em que o painel deverá ser
atualizado, sempre buscando informações, senão on-line, as mais
recentes possíveis.
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No exemplo, podemos visualizar uma série de informações apresentadas de
forma grá�ca, proporcionando, assim, um melhor entendimento do cenário
geral e também especí�co. É possível agruparmos vários indicadores numa
tela única, a �m de otimizar o acesso às informações.
Figura 3.1 - Exemplo de Dashboard
Fonte: Caldeira (2010, p. 76).
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praticar
Vamos Praticar
Para a elaboração dos Dashboards em uma organização, podemos ter disponíveis
três tipos. O tipo que monitora um departamento especí�co da empresa, realizando
a comparação com resultados anteriores é determinado
a) operacional.
b) estratégico.
c) Business Intelligence .
d) analítico.
e) Power BI.
saibamais
Saiba mais
Para aprofundar os seus conhecimentos a
respeito de Dashboards, acesse o site. Nesse
site, você encontrará vários exemplos de
Dashboards e perceberá que essa
ferramenta auxilia muito o processo de
tomada de decisões.
ACESSAR
https://www.minhasplanilhas.com.br/o-que-e-dashboard/
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indicações
Material
Complementar
LIVRO
A�inal, o que é Business Intelligence ?
Cláudio Bonel
Editora: Clube de Autores
ISBN: 9788581967738
Comentário: Com a leitura desse livro, você
aprofundará ainda mais os seus conhecimentos acerca
do Business Intelligence , que, apesar de ser uma
ferramenta já bem difundida nas empresas, ainda
causa muita descon�ança ao ser aplicada.
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FILME
A Rede Social
Ano: 2010
Comentário: No �lme, é possível, além de conhecer a
trajetória de Mark Zuckerberg e da maior rede social
até então, o Facebook, visualizar como é realizado o
acompanhamento de uma empresa por meio de
análises matemáticas, indicadores de desempenho,
Business Intelligente e, claro, Dashboards .
Para conhecer mais sobre o �lme, acesse o trailer :
TRA ILER
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conclusão
Conclusão
Agora, após termos estudado as ferramentas que nos auxiliam nos processos
decisórios, temos condições de aplicá-las tanto no trabalho quanto em nossa
vida cotidiana. Apesar do uso dessas ferramentas e de cálculos exatos e
também estatísticos, é preciso sempre lembrar da certeza de estar utilizando
informações con�áveis e também de fazer uso dessas ferramentas de forma
correta para extrair todo proveito possível. Da mesma maneira que otimizam
nosso tempo e facilitam as decisões, se usadas de forma incorreta, podem
acarretar prejuízos desastrosos, principalmente no que diz respeito aos níveis
estratégicos de uma organização.
referências
Referências
Bibliográ�cas
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Jersey: Wiley, 2013.
BAUM, D. The face of intelligence. ORACLE Magazine, mar. 2006.
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https://fenix.tecnico.ulisboa.pt/downloadFile/395146462878/dissertacao.pdf