Teoria da Decisão e negócio 1

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TEORIA DA DECISÃO ETEORIA DA DECISÃO E
SIMULAÇÕES EMSIMULAÇÕES EM
NEGÓCIOSNEGÓCIOS
Me. Lissandro de Sousa Falkowiski
IN IC IAR
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introdução
Introdução
Diariamente todos nós estamos sujeitos a tomar decisões, umas mais fáceis e
outras mais complexas, porém, todas com sua importância tanto na vida
pessoal quanto na pro�ssional. O dia a dia das organizações é repleto de
decisões, em todos os níveis hierárquicos, e, por isso, é preciso ter
conhecimento de como elas podem acontecer e também quais ferramentas
estão disponíveis para o auxílio nesta tarefa. O conhecimento de ferramentas,
tipos de decisão, suas fases e níveis é fundamental para sua carreira,
independentemente da área de atuação que escolher, pois com certeza fará a
diferença na busca da melhor alternativa possível que estará disponível a
você. Vamos lá, em busca de mais conhecimento? Qual é sua decisão?
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Quantas decisões você já tomou hoje? Se ainda não parou para pensar nisso,
reserve um minuto para re�etir e vai �car assustado com a quantidade. Desde
o momento em que acordamos até a hora de dormir, foram inúmeras
decisões tomadas, desde as mais simples, como levantar da cama no horário
correto, até outras mais complexas, como fazer um investimento �nanceiro
de alto risco.
No mundo organizacional não é diferente, também são tomadas várias
decisões diariamente, porém, as responsabilidades teoricamente são maiores
pois envolvem processos, setores, organizações e vidas de várias outras
pessoas que algumas vezes nem conhecemos, mas temos que lidar com isto.
Hoje, podemos a�rmar que tanto as organizações quanto o cenário
econômico em que estão inseridas se modi�cam constantemente e estão em
evolução. Posto isso, é preciso que o administrador se mantenha em
vigilância sobre os acontecimentos internos e externos à empresa, para que,
caso necessário, consiga tomar uma decisão da melhor forma possível, dentre
as alternativas que forem apresentadas. O gestor, ou tomador de decisão,
Compreendendo oCompreendendo o
Processo DecisórioProcesso Decisório
nas Organizaçõesnas Organizações
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precisa estar motivado a realizar previsões e controle de um vasto sistema
correlacionado, visto que, quanto melhor for seu entendimento, melhor será
sua decisão.
Para que haja um gerenciamento e�caz nas empresas, um processo
organizacional de grande relevância é chamado de processo decisório.
Processo decisório é o poder de optar, em dada situação, pelo caminho mais
adequado de uma empresa, em que ela possa atingir um desempenho
superior ao de seus concorrentes e se mantenha inovando e crescendo
dentro do cenário no qual estiver inserido.
Para Abramczuk (2009), Decisão é o efeito ou ato de decidir, escolher uma
dentre várias outras alternativas de ação que se apresentam para atingir
determinado propósito e, consequentemente, renunciar a todas as outras.
Portanto, decisão é um processo que envolve – ao mesmo tempo – escolha e
renúncia.
O início de um processo decisório é dado pela identi�cação de alguma
necessidade ou problema que, conjuntamente com um planejamento
reflita
Re�ita
Qual sua decisão pessoal ou
pro�ssional mais difícil? Você pode
contar com mais de uma alternativa
para escolher?
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adequado, envolve a tomada de decisão de uma forma mais estruturada, ou
de forma pragmática.
Desde 1940 o estudo do processo decisório vem evoluindo, o que se deve
principalmente ao conhecimento dos problemas aplicados, ao
desenvolvimento de novas técnicas de administração e à absorção de
procedimentos quantitativos vindos da matemática e também da pesquisa
operacional.
O pai da Teoria das Decisões foi Herbert Simon, que a usou para explicar o
comportamento humano dentro das organizações. Em sua obra, O
Comportamento Administrativo , escrita em 1970, Simon a�rma que a teoria
comportamental proporcionou às organizações um sistema de decisão, em
que cada pessoa participa de forma consciente, realizando a tomada de
decisão de maneira racional a respeito de seu comportamento.
Herbert Simon (1916–2001) realizou o estudo da administração por meio da
perspectiva do processo de tomar decisões e, segundo ele, a administração
de um negócio é sinônimo de tomar decisões, em especial quando se trata de
ações gerenciais. Foi com este ponto de vista que Simon isolou o aspecto de
trabalho gerencial, aumentando assim seu campo de estudo.
Segundo Simon, (1963), o processo decisório é constituído por três fases,
sendo:
1. Prospecção: analisar um problema ou situação que requer uma
solução.
2. Concepção: criar alternativas de solução para o problema ou
situação.
3. Decisão: análise e escolha de uma das alternativas propostas.
Ainda de acordo com Simon, o homem econômico está em busca da
maximização dos ganhos por meio da racionalidade, que, por seu ponto de
vista, é limitada e ine�ciente. Por ter esta visão é que Herbert Simon propôs
outro modelo, o do homem administrador. Para o homem administrador, as
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decisões tendem a ser satisfatórias, ao contrário de serem maximizadas.
Decisões satisfatórias são aquelas que devem atender a requisitos mínimos
esperados, permitindo que os administradores sejam orientados pela regra
de que qualquer decisão serve, desde que seja resolvido o problema.
Para Simon (1997) apud Shimizu (2010), o processo decisório em uma
organização é complexo porque:
Uma decisão complexa é como um grande rio que traz de seus
a�uentes as premissas incontáveis que constituem ou formam um
processo de decisão (...) muitos indivíduos e unidades
organizacionais contribuem em qualquer decisão importante e a
questão da centralização ou descentralização é um problema de
arranjar este sistema complexo em um esquema e�ciente. (SIMON,
1997 apud SHIMIZU, 2010, p.36).
Posto isto, é importante ressaltar que as decisões não são exclusivas de
cargos de gestão, mas sim de todos os níveis e setores da organização, pois
todos estes devem saber tomar decisões de maneira efetiva.
Como citado anteriormente, temos decisões simples e outras bem complexas.
Para auxiliar na classi�cação destas situações, veremos um diagrama que
mostra a correlação entre complexidade e incerteza, juntamente com os
métodos correspondentes de apoio a tomada de decisões para situações
práticas:
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Figura 1.1 - Métodos para tomada de Decisão.
Fonte: Elaborada pelo autor.
Estes métodos apresentados são para o apoio à tomada de decisão, porém,
eles não resolvem os problemas, apenas contribuem bastante com
informações para que nós os consigamos resolver.
Conforme Abramczuk, (2009), veremos agora cada um destes métodos:
Determinístico: são os problemas de nula complexidade e também
nula incerteza. A palavra determinística está atrelada ao
determinismo, que é um princípio �losó�co segundo o qual os
eventos estão ligados por relações de causalidade, excluindo o acaso
e a indeterminação. Este método é utilizado quando os elementos da
estrutura de um problema (constituintes da situação, relação entreos constituintes, elaboração das alternativas e veri�cação da solução)
são todos conhecidos. Este método é usado, por exemplo, por
engenheiros civis ao projetar uma construção, engenheiros
mecânicos para projetar uma máquina, ou por um chefe de cozinha
que elabora uma receita.
Heurístico : este método é usado quando possuímos um alto grau de
complexidade com uma incerteza nula. O método heurístico é o que
guia um procedimento baseado na experiência e na observação,
sendo metódico ou não, do qual resultarão alternativas satisfatórias
para a resolução de um problema, porém, sem que haja uma
comprovação de que todas as possíveis alternativas foram
levantadas para a solução. Desta forma, por não ter a exibição de
todas alternativas devido a sua complexidade, a melhor alternativa
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pode não ter sido encontrada, para que tenhamos uma solução
ótima. Como exemplo deste método, temos um especialista de
logística que determina as alternativas de trajeto mais rápido e de
menor custo para a empresa.
Tanto o método determinístico quanto o heurístico são utilizados em
situações em que as condições de incerteza sejam consideradas nulas. Nos
casos em que a incerteza não aparece nula, são empregados os métodos
estocásticos e inferenciais, sendo baseados no cálculo de probabilidade.
Veremos então, estes outros dois métodos:
Estocástico: este método é aplicável para situações de alta
complexidade e também alta incerteza. A palavra estocástica provém
do grego stochastikos , adjetivo que designa uma pessoa hábil para
atingir resultados realizados por meio de tentativa e erro. Este
método é referente a sistemas e processos em que a situação futura,
embora seja resultado de uma situação presente, não é totalmente
determinada por esta situação presente, ou seja, com base no que
vivenciamos hoje, não podemos a�rmar com certeza o que
vivenciaremos no futuro. Este método é utilizado em diversos
campos de atividade, como de um meteorologista ao elaborar a
previsão do tempo para os próximos dias, um investidor que procura
combinar ações de modo que possibilite ganhar mais dinheiro ao
investir numa bolsa de valores, ou um especialista em pesquisa de
mercado ao determinar o possível volume de vendas de um produto
novo.
Inferencial: este método apresentado é para situações em que a
complexidade é nula, porém, a incerteza é alta e designa o ato ou
efeito de inferir. No que diz respeito à lógica, inferência é o processo
de passar de uma ou mais posições consideradas verdadeiras para
outra proposição cuja verdade possa ser considerada também
verdadeira em detrimento dos mesmos acontecimentos anteriores.
Fora da lógica, entretanto, a inferência consiste na aceitação de um
pressuposto de que eventos anteriores ocorridos em determinadas
situações podem ocorrer no futuro, também quando ocorridos com
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as mesmas situações. Alguns métodos inferenciais relativamente
simples são utilizados nos CEP (Controle Estatístico de Processo) em
que, por exemplo, pode-se prever uma produção diária futura tendo
como base a produção diária atual, desde que nas mesmas
situações. Em outros casos mais avançados, o método inferencial é
utilizado para determinar, como exemplo, a produtividade de uma
nova variedade de planta por tonelada ou uma variação de um
volume de vendas no atacado quando comparado às vendas no
varejo.
praticar
Vamos Praticar
Apesar de não resolver o problema que foi encontrado, os métodos apresentados
por Abramczuk (2009) têm a �nalidade de apoiar o tomador de decisão com sua
classi�cação e, a partir disto, fazer o uso das ferramentas necessárias para buscar a
melhor alternativa disponível. Sendo assim, como deve ser classi�cado um
problema com alta complexidade e baixa incerteza?
a) Método Estocástico.
b) Método Inferencial.
c) Método do Comportamento Administrativo.
d) Método Heurístico.
e) Método de Simon.
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Agora que já compreendemos o processo decisório e sua relevância dentro
das organizações, vamos então estudar os tipos de decisão que temos em um
ambiente organizacional.
Segundo Simon, (1963), temos apenas dois tipos de decisão: as não
programadas e as programadas.
No caso do tipo de decisões programadas, temos a característica de serem
rotineiras, repetitivas e estruturadas (decisões tomadas automaticamente).
Estas decisões são automatizadas e sequenciais, que não precisam da
intervenção do decisor, geralmente são bastante previsíveis e apresentam
soluções para problemas rotineiros, podendo ser agrupadas em sistemas de
informações. Para este tipo de decisão podemos citar vários exemplos, que
você pode até fazer uma analogia com seu dia a dia: os hábitos, a sua rotina
pessoal e pro�ssional, manuais de instrução e operações que são
padronizadas.
Já para o tipo de decisão não programada, não temos disponíveis as soluções
automáticas, visto que são desestruturadas. Este tipo de decisão depende,
Conhecendo osConhecendo os
Tipos de DecisãoTipos de Decisão
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sim, da intervenção do tomador de decisão.
Temos como exemplos de decisões não programadas o lançamento de novos
produtos, aumento ou redução de quadro de funcionários, mudança física da
estrutura da empresa. Simon (1963) a�rma que, para lidar com tomadas de
decisão não programada, os gestores precisam ser capazes de desenvolver
suas capacidades de julgamento, intuição e criatividade, pois com este
desenvolvimento será permitido a eles lidar de forma mais e�caz com as
complexidades encontradas.
Para alguns autores, temos ainda que levar em conta as decisões
semiprogramadas, ou semiestruturadas. Neste tipo de decisão, a
automatização pode ser levada até certo ponto, pois passa a depender de
uma estruturação mais complexa de um sistema de informação para que os
resultados obtidos sejam selecionados de forma otimizada, partindo de
critérios iguais. Este tipo de decisão consiste em incorporar parte da decisão
num sistema de apoio e parte não. Normalmente, quando variáveis
in�uenciam no processo decisório, temos o momento em que a capacidade
de julgamento do administrador faz diferença na escolha da alternativa
possível.
Apesar de todos nós tomarmos decisões, vimos que as mais complexas �cam
a cargo dos gestores mais experientes, por ter um impacto maior e, claro,
mais riscos. Sendo assim, a liderança se faz importante para a e�cácia das
empresas, tendo sempre em vista que turbulências e alterações no cenário
econômico são constantes.
Falamos em liderança, apesar da autoridade poder ser su�ciente quando
existe uma estabilidade, porque o líder tem que motivar e direcionar todo um
setor ou toda a empresa para o rumo correto de acordo com a decisão
tomada. Assim, é fundamental que este líder tenha grande conhecimento da
área em que a empresa está inserida antes de tomar qualquer decisão que
afete o desempenho da organização.
Com o intuito de auxiliar a gestão na tomada de decisão a ser realizada,
temos algumas ferramentas e técnicas que podem auxiliar no processo e,
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consequentemente, na minimização da chance de erro. Os sistemas de
informação vêm contribuindo há algum tempo na tomada de decisão e são
aceitos como capacitadores do controle gerencial, auxiliando nas decisões de
gerentes e executivos em vários tipos e níveis de problemas, essenciais para a
busca de acertaruma decisão que leva a uma solução ótima.
Quanto às técnicas que podemos usar para o auxílio na tomada de decisão, as
mais conhecidas atualmente são: Análise de SWOT, a prospecção de cenários,
a Matriz GUT, Matriz BCG, Diagrama de Ishikawa e o Brainstorm.
Destas citadas acima, a mais utilizada atualmente ainda é o brainstorming,
cuja criação foi feita para designar um processo de interação verbal, em que
um grupo de indivíduos é reunido para debater sobre determinada situação
problema, “[...] em que o feedback negativo sobre qualquer alternativa
sugerida por qualquer membro do grupo é proibido até que todos tenha
apresentado alternativas que consideram valiosas”, (CERTO, 2005, p. 139).
O Diagrama de Ishikawa, comumente conhecido como espinha de peixe, é
uma representação grá�ca que tem como �nalidade a organização de um
raciocínio e a discussão sobre as causas de determinado problema. Nesta
representação grá�ca são trabalhadas perguntas do tipo: quais são as causas
desse problema?
Abaixo temos um exemplo do diagrama de Ishikawa:
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Já no princípio de Pareto, o qual conhecemos como 80-20, a técnica utilizada
permite que sejam selecionadas as prioridades quando são enfrentados
grandes números de problemas, ou quando é preciso identi�car as mais
importantes causas em um universo maior. Nesta técnica, a maior quantidade
de ocorrências se deve a uma quantidade pequena de causas originárias.
Para ilustrar melhor o princípio de Pareto, utilizamos a seguinte �gura:
Figura 1.3 - Princípio de Pareto - Exemplo
Fonte: Maximiano (2009. p. 63).
Caso as técnicas apresentadas ainda não sejam su�cientes para o auxílio na
tomada de decisão, há mais outras que podem ser bem úteis, caso
necessário:
Análise de vantagens e desvantagens.
Figura 1.2 - Diagrama de Ishikawa - Exemplo
Fonte: Maximiano (2009, p. 62).
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Árvore de decisão (representação grá�ca das alternativas).
Análise do campo de força (realiza uma análise das forças a favor e
contra a respeito de uma solução encontrada e, partindo do
resultado, chegar à de�nição).
Ponderação de Critérios (avalia as alternativas de uma forma
objetiva, tendo como base os fatores que re�etem as preferências e a
necessidade que irão incentivar a tomar a decisão).
praticar
Vamos Praticar
saibamais
Saiba mais
Estamos em constante evolução e quanto
mais informações, melhor para o processo
decisório. Diante disto, a TI (Tecnologia da
Informação) tem papel fundamental para
compilar as informações e apresentá-las.
Para saber mais a respeito da importância da
Tecnologia da Informação, leia o artigo a
seguir.
ACESSAR
http://www.repositorio.furg.br/bitstream/handle/1/836/Rela%C3%A7%C3%A3o%20entre%20Processo%20de%20Trabalho%20e%20Processo%20Decis%C3%B3rio%20Individuais%20uma%20An%C3%A1lise%20a%20partir%20do%20Impacto%20da%20Tecnologia%20da%20Informa%C3%A7%C3%A3o..pdf?sequence=1
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Para Simon (1963), temos apenas dois tipos de decisão: as programadas e as não
programadas. As decisões não programadas dependem da intervenção do tomador
de decisão, por serem na maioria das vezes inéditas. Quanto às decisões do tipo
programadas, são características delas, exceto:
a) Podem ser agrupadas em sistemas de informação.
b) São desestruturadas, sem alternativas previamente conhecidas.
c) São bastante previsíveis.
d) Pode ser enquadrada em sua rotina pessoal e pro�ssional.
e) São rotineiras, repetitivas e estruturadas.
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Para a condução de um processo decisório, temos vários modelos existentes.
Para Bethlem (1987), existem sete modelos diferentes, que são: o modelo
militar, o modelo de Pesquisa Operacional, o modelo de Guilford, o modelo
de Kepner e Tregoe, o modelo Creative Problem Solving Institute (C.P.S.I.), o
modelo de Mintzberg e o modelo de Simon.
Apesar de serem vários os modelos existentes, quando fazemos uma análise
mais detalhada, são encontradas fases comuns ou que agrupem mais de uma
fase em outro modelo. Vamos optar pelo modelo de Simon, que, por ser
consagrado, tem uma fácil visualização e também é atual, devido a
publicações a respeito de sistemas de informações como forma de suporte à
decisão.
Por uma perspectiva genérica, Simon et al. (1987) avalia a função das pessoas
responsáveis pelo curso da sociedade como uma atividade que tem o objetivo
de resolver problemas e tomar decisões. Quando nos encontramos na
atividade de resolver problemas, deve ser veri�cada a existência do problema,
as informações referentes a este problema e, posteriormente, os objetivos
As Fases doAs Fases do
Processo DecisórioProcesso Decisório
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que devem ser alcançados com a apresentação das alternativas viáveis para
análise. Já na atividade de tomada de decisão, é feita uma avaliação das ações
alternativas e escolhida uma ou mais, para implantação. Os autores Kepner e
Tregoe (1976, p. 54) compartilham do mesmo entendimento: “uma decisão é
sempre uma escolha entre as várias maneiras de se fazer uma determinada
coisa ou de se atingir um determinado �m”.
Estas atividades de resolver problemas e tomar decisões estão relacionadas
fortemente com o modelo de decisão de Simon, o qual é proposto por um
modelo que se divide em três grandes fases seguidas de uma revisão
constante entre elas (feedback):
Investigação ou inteligência : durante esta fase é realizada a
exploração do ambiente e feito o processamento dos dados na busca
de pistas que possam identi�icar o problema e também as
oportunidades. As variáveis são coletadas e postas em evidência;
Concepção ou desenho : nesta fase ocorre a criação, o
desenvolvimento e a análise dos cursos possíveis de ação. O
responsável por tomar a decisão formula o problema, constrói e
analisa as alternativas disponíveis, tendo como base o seu potencial
de aplicabilidade; 
Escolha : é nesta fase que acontece a seleção da alternativa ou curso
de ação dentre aquelas que foram disponibilizadas. A escolha sucede a
fase do desenho, em que são coletadas as informações para tentar
garantir a opção que satisfaça da melhor maneira.
Feedback – pode acontecer a necessidade de resgatar alguns eventos
já tidos em fases passadas, por isso, este “retorno” pode ocorrer entre
a fase de escolha e concepção, ou inteligência, ou entre a fase de
concepção e inteligência.
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Figura 1.4 - O Processo Decisório
Fonte: Adaptada de Simon (1977).
Fora estas três fases apresentadas e o feedback constante já existentes,
temos também a fase de implantação, em que a alternativa escolhida é posta
em execução, a fase de monitoramento, em que é realizado o
acompanhamento da implantação realizada, e também a fase de revisão,
quando, em função do monitoramento, existe a necessidade de readaptação,
procurando assim o melhor ajuste para atender às expectativas da decisão
tomada.
Segundo Le Moigne (1974, p. 56), podemos relacionar as fases do processo
decisório de Simon com as seguintes perguntas:
Investigação ou inteligência – “Qual é o problema?”
Concepção ou desenho – “Quais são as soluções possíveis?”
Escolha – “Qual é a melhor alternativa?”
Apesar de parecer um processo simples, com o mapeamento sobre o
processo decisório, podemosnos deparar com algumas di�culdades, mais ou
menos importantes.
Os autores Kendall e Kendall (1991) apontam estas di�culdades, fazendo um
relacionamento com as fases do processo decisório de Simon:
No que se refere à fase de investigação, ou inteligência, podemos encontrar
uma di�culdade para identi�car o problema: esta di�culdade tem relação com
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a percepção do problema pelo tomador de decisão, em que o problema é um
desvio de alguma situação desejada e, portanto, precisa de medições
apropriadas para que seja possível identi�car sua existência. É possível
também existir uma di�culdade para de�nir o problema, que consiste em
delimitar e reconhecer suas características e limites. Por �m, ainda dentro da
fase de inteligência, podemos encontrar a di�culdade para categorizar o
problema: é preciso saber qual é a urgência para resolver a situação, que
pode ser imediata ou futura.
Na fase de concepção, ou desenho, existe a possibilidade de identi�carmos
di�culdade de gerar as alternativas, para serem analisadas e buscar a mais
adequada; a di�culdade para quanti�car ou descrever as alternativas, em que
é necessário um profundo conhecimento de cada uma delas, para que se
possa escolher a melhor possível; e também pode existir uma di�culdade
para estabelecer os critérios para o desempenho, em que, para a análise,
deve-se traçar metas a serem atingidas com determinada escolha.
praticar
Vamos Praticar
Para chegarmos a uma solução de um problema ou uma tomada de decisões,
temos algumas fases que são comuns a vários autores e que podem ser
consideradas até como um “passo-a-passo” a ser seguido. Podemos de�nir a fase de
concepção como sendo:
a) Buscas das pistas que podem identi�car o problema.
b) Resgate de eventos já acontecidos em fases passadas
c) A criação, o desenvolvimento e a análise dos possíveis curso de ação.
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d) Coleta de informações para garantir a melhor opção escolhida
e) É feita a escolha da melhor alternativa, sem chance de erro.
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Como vimos anteriormente, a tomada de decisão nas organizações é bastante
nítida e pode ser percebida empiricamente em qualquer análise empresarial.
Esta relação entre tomada de decisão e organização é tão forte que �ca
impossível pensar em uma empresa sem associarmos o processo decisório.
Hoppen (1992) acredita que uma organização é um sistema em constante
mudança e que as atividades nela desenvolvidas, em todos os seus níveis
hierárquicos, são de tomada de decisão e/ou de resolução de problemas.
Face a isto, pesquisadores teóricos, empíricos e administradores têm
dedicado seus esforços para a melhor compreensão e condução deste
processo de tomada de decisões, independentemente se são organizações
públicas ou privadas.
Hoje, os gestores e as demais pessoas envolvidas nos vários processos
decisórios precisam de suporte para que a decisão seja tomada de forma
O ComportamentoO Comportamento
Administrativo e aAdministrativo e a
Estrutura dasEstrutura das
Decisões HumanasDecisões Humanas
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satisfatória, e, para isso, é preciso ter ferramentas, métodos e modelos
disponíveis no momento em que seja necessário optar por uma alternativa
disponível.
Podemos, dentro das organizações, classi�car as decisões quanto à atividade
administrativa da qual ela pertence e, para Anthony (1965), temos três níveis:
Nível Operacional: partimos do princípio do uso e�caz e e�ciente
das instalações existentes, e também de todos os recursos
disponíveis para a executar as operações. No nível operacional, a
decisão é um processo em que se deve assegurar que as atividades
operacionais sejam bem desenvolvidas, atingindo os objetivos de
cada setor. Para isso, o controle operacional faz uso de
procedimentos e regras de decisão já estabelecidos, sendo que
grande parte delas são feitas de forma programada, e os
procedimentos que devem ser seguidos são, em geral, muito estáveis
e têm como resultado uma resposta imediata.
Nível Tático: envolvendo a aquisição genérica dos recursos e
também as táticas para a aquisição e localização de projetos e novos
produtos, as decisões do nível genérico são normalmente
relacionadas com o controle administrativo e devem ser utilizadas
para a decisão no que diz respeito às operações de controle e
formulação de novas regras de decisão que farão parte do time de
operações e designação de recursos. Para o nível tático são
necessárias informações sobre o funcionamento planejado (normas,
expectativas e pressupostos) e as variações que podem acontecer
sobre um funcionamento planejado, a explicação dessas variações e
a análise das alternativas de decisão no curso das ações.
Nível Estratégico: deste nível fazem parte as de�nições dos
objetivos, políticas e critérios gerais para se possa planejar o curso de
uma organização. O intuito das tomadas de decisão no nível
estratégico é justamente desenvolver estratégias para que a empresa
possa atingir seus objetivos macros. As decisões deste nível, em
geral, não possuem um período com um ciclo uniforme, podendo ser
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irregulares, embora alguns planejamentos sejam anuais ou com
períodos preestabelecidos.
Cada um destes níveis possui suas próprias características e
responsabilidades, porém, todos eles devem estar voltados para que a
organização atinja suas metas e alcance seus objetivos.
A estrutura organizacional destes níveis pode ser representada fazendo o uso
da pirâmide organizacional, que também representa a abrangência e
importância das decisões dentro da empresa, que devem aumentar na
proporção em que a decisão acontece em seus níveis superiores. Esta
pirâmide transmite a ideia da estrutura das organizações e seus níveis
hierárquicos, em que os elementos são colocados em posições elevadas e são
os responsáveis pelas decisões em caráter estratégico.
Outro ponto a ser destacado é no que tange à previsibilidade de se tomar
uma decisão. Temos decisões que devem ser tomadas de forma repetitiva,
podendo acontecer em determinados ciclos de tempo e outras que
acontecerão inesperadamente.
Como o criador dos termos “decisões programadas e decisões não
programadas”, Simon (1977b, p. 5) deixa o registro de que as decisões “[...]
não são, na verdade, tipos distintos, mas um todo contínuo, com decisões
altamente programadas, em uma extremidade, e decisões não programadas,
na outra. É possível encontrar decisões de todos os matizes neste contínuo”.
Figura 1.5 - Modelo de Pirâmide
Fonte: Adaptada de Kendall e Kendall (1991).
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Abordando um pouco mais a respeito dos tipos de decisão, as programadas
são explicadas mediante um conjunto de regras e processos previamente
estabelecidos, sendo tomadas dentro de um contexto de certeza ou de
incerteza baixa, visto que os resultados esperados já podem ser conhecidos. A
decisão programada pode ser delegada facilmente.
Para as decisões não programadas, não temos regras a serem seguidas e
também não possuímos um esquema especí�co a ser utilizado. Estas decisões
podem ser tanto conhecidas como inéditas. No caso das conhecidas, o
tomador de decisões já se envolveu em uma situação igual ou parecida e,
embora as variáveis possam não serconhecidas, existe uma experiência com
situações semelhantes já ocorridas.
Quando a necessidade de tomar uma decisão se trata de uma situação
inédita, o tomador se depara com um fato completamente novo e não tem o
privilégio de poder contar com nenhuma regra preestabelecida para seu
auxílio.
Nas duas situações apresentadas (decisões não programadas conhecidas e
inéditas), é difícil termos todas as variáveis apresentadas, ou existe muita
di�culdade em reuni-las e organizá-las para que seja montado um modelo em
tempo hábil.
A �gura abaixo representa de forma grá�ca o relacionamento entre a
estrutura organizacional e os tipos de decisão:
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Outro fato importante que devemos considerar ao tomar uma decisão diz
respeito justamente ao conhecimento prévio dos resultados, ou seja, à
previsibilidade das alternativas que estão disponíveis para determinada
situação dentro do ambiente organizacional.
Na base da pirâmide vista, temos o nível operacional, em que os resultados
são agrupados numa situação de certeza, praticamente em sua totalidade e,
quando começamos a subir os níveis da pirâmide, nos deparamos com um
aumento tanto da frequência quanto da incerteza como risco. No nível
estratégico, a grande maioria das decisões são tomadas em um contexto de
incerteza e risco.
A Racionalidade nas Decisões
O assunto da racionalidade dentro das organizações tem, muitas vezes, seu
tratamento feito nos extremos. Os economistas que estudam este tema
possuem a visão do tomador de decisão como uma pessoa que detém todo o
controle do contexto existente em sua volta e consegue escolher, dentre as
várias alternativas possíveis, a que melhor se adequar a determinada
situação.
Para Hein (1972, p. 27), ao se tratar de métodos quantitativos de auxílio à
tomada decisões administrativas, “a tendência tem sido expressar em termos
Figura 1.6 - Tipos de decisão por nível administrativo
Fonte: Adaptada de Kendall e Kendall (1991).
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de grandezas matemáticas e posteriormente basear a decisão assentada em
um processo matemático de otimização”. Seguindo este conceito, o processo
decisório é tido como uma situação em que as variáveis são conhecidas, com
condições de serem mensuradas, e seu resultado é matematicamente
calculado. Porém, quando levamos estas situações para o nosso mundo real,
as coisas podem se comportar de maneira diferente: “o verdadeiro mundo
das decisões humanas não é o mundo ideal dos gases, planos de fricção, ou
do vácuo” (SIMON et al. 1987, p.13).
Assim, a racionalidade tem sua ocupação em selecionar as alternativas que
mais se adequem a algum sistema de valores, sendo, até certo ponto, uma
aceitação do razoável. Ao escolher uma alternativa, temos a representação da
mais adequadas entre todas as disponíveis. Desta forma, não representa a
intenção de se atingir os objetivos visados em toda a sua plenitude (MARCH;
SIMON, 1966, p. 1974).
Surge assim uma dúvida: o que é uma decisão racional?
Pode ser que em meu entendimento tenha tomado uma decisão totalmente
racional, mas, no seu entendimento, nem tanto.
É proposta por Simon (1965, p. 90) uma classi�cação da racionalidade das
decisões, muito útil para que haja entendimento da relação da racionalidade
com seu contexto, sempre associando o termo a um advérbio:
[...] uma decisão pode ser chamada objetivamente racional se
representa de fato o comportamento correto para maximizar
certos valores numa dada situação. É subjetivamente racional se
maximiza a relação com referência ao conhecimento real do
assunto. É conscientemente racional na medida em que o
ajustamento dos meios aos �ns visados constitui um processo
consciente. É deliberadamente, racional na medida em que a
adequação dos meios aos �ns tenha sido deliberadamente
provocada (pelo indivíduo ou pela organização). Uma decisão é
organizativamente racional se for orientada no sentido dos
objetivos da organização; é pessoalmente racional se visar os
objetivos do indivíduo.
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No quadro a seguir é ilustrado o comparativo entre as decisões racionais e as
comportamentais:
Quadro 1.1 - Modelo Racional e Comportamental na tomada de Decisão
Fonte: Caravantes, Panno e Kloeckner (2005. p. 455).
No modelo comportamental, ao contrário do racional, o tomador de decisões
leva em conta que em muitas vezes é necessário que sejam consideradas
experiência, percepção, informações e alternativas limitadas.
Muitas vezes a decisão perfeita considera um objetivo que é bastante
perseguido e poucas vezes alcançado.
Modelo Racional Modelo Comportamental
1. O tomador de decisões tem
informações perfeitas (relevantes
e acuradas).
1. O tomador de decisões tem
informações imperfeitas
(incompletas e possivelmente
imprecisas).
2. O tomador de decisões tem
uma lista exaustiva de
alternativas dentre as quais pode
escolher.
2. O tomador de decisões não
tem um conjunto completo de
alternativas ou não entende
plenamente aquelas que tem à
disposição.
3. O tomador de decisões é
racional.
3. O tomador de decisões tem
uma racionalidade de�nida e se
restringe a valores, experiência,
hábitos etc.
4. O tomador de decisões sempre
tem em mente os melhores
interesses da organização.
4. O tomador de decisões
escolherá a primeira alternativa
minimamente aceitável.
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praticar
Vamos Praticar
Considerando a tomada de decisões dentro de uma organização, temos alguns
níveis em que as decisões vão das mais simples para as mais complexas,
dependendo da estrutura organizacional em que está localizada. Como podemos
de�nir estes níveis da estrutura administrativa em que são tomadas as decisões?
a) Operacional, Heurístico e Inferencial.
b) Tático, Estratégico e Decisório.
c) Inferencial, Heurístico e Determinístico.
d) Operacional, Estratégico e Determinístico.
e) Operacional, Tático e Estratégico.
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indicações
Material
Complementar
LIVRO
Tomada de Decisão para Leigos
Dawna Jones
Editora: Alta Books
ISBN: 978-85-7608-959-9
Comentário: O livro Tomada de Decisão para Leigos
auxilia os líderes a entenderem o impacto de suas
escolhas tanto nos negócios quanto na vida pessoal,
além de descobrir como escolher suas ações com maior
segurança.
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FILME
Limite Vertical
Ano: 2000
Comentário: Filme de aventura que expõe várias
situações em que a tomada de decisão é necessária,
algumas mais simples e outras extremamente
complexas.
Para conhecer mais sobre o �lme, acesse o trailer.
TRA ILER
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conclusão
Conclusão
Ao chegar aqui com sua leitura, tenho a certeza de que optou pela decisão de
aumentar seu conhecimento sobre o assunto e, com isto, poder perceber
que, embora corriqueira, a tomada de decisão é muito importante para o
futuro. Embora tenhamos visto várias ferramentas e métodos de tomada de
decisão, que auxiliam em muito esta ação, na maioria das vezes, dependendo
da complexidade, não podemos a�rmar que tomamos a decisão correta
imediatamente. É necessário o foco no acompanhamento da alternativa
escolhida e também a revisão dos conceitoselaborados, pois podem surgir
novos e, de certa forma, estarem sujeitos a ajustes. Faça uso deste
aprendizado para minimizar os riscos e alcançar uma decisão ótima em suas
escolhas.
referências
Referências
Bibliográ�cas
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