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MBA EM GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS 
 
 
 
 
TÉCNICAS DE RECRUTAMENTO, SELEÇÃO, TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO 
 
 
UNIDADE 1 
 
OS PROCESSOS DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAS 
 
 
 
 
José Benedito Regina 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
REGINA, José Benedito 
 
 
Técnicas de Recrutamento, Seleção, Treinamento e 
Desenvolvimento (livro-texto) / José Benedito Regina – São 
Paulo: Pós-Graduação Lato Sensu UNIP, 2019. 
 
 
1. Recrutamento de pessoas. 2. Seleção de pessoas. 3. 
Treinamento e Desenvolvimento de pessoas. Regina, José 
Benedito. II. Pós-Graduação Lato Sensu UNIP. III. Título. 
 
 
Professor conteudista 
 
JOSÉ BENEDITO REGINA 
Formação acadêmica: Bacharel em Ciências Econômicas, pela FEA/USP; Especialista em 
Direção de Recursos Humanos pela FGV/EAESP; Especialista em Administração, pela UNIP 
(lato sensu); Mestre em Administração, pela FEA/USP. Formação técnica-administrativa-
gerencial: inúmeros cursos, ao longo de quatro décadas em organizações, com destaque 
para: análise de sistemas de informação, diagnósticos para treinamento e desenvolvimento 
de pessoal e desenvolvimento organizacional; jogos de empresas, direção de Recursos 
Humanos, análise transacional, formação psicodramática voltada para Educação. Atuação 
acadêmica: Professor, líder de disciplina e Coordenador de cursos no ensino superior, em 
várias universidades, tanto para graduação como para pós-graduação, desde 1977. 
Professor conteudista, autor e ministrante de disciplinas relacionadas com Administração 
Geral e Administração de Recursos Humanos, no programa de EAD – Educação à distância, 
da UNIP. Coordenador, orientador, e participante em bancas de avaliação, para trabalhos 
acadêmicos diversificados, individuais e grupais, especialmente os de 
conclusão/monografias, tanto para cursos de graduação como de pós-graduação. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SUMÁRIO GERAL (OU CONTEÚDOS DAS UNIDADES) 
 
Unidade 1 – Os processos de Recrutamento e de Seleção de pessoas 
1.1 – Como se dá a captação de pessoas 
1.2 - Planejamento da GP 
1.3 - Recrutamento de pessoal 
1.4 - Seleção de pessoal 
1.5 - Tendências para recrutamento e seleção 
 
Unidade 2 – Os processos de Treinamento e de Desenvolvimento de pessoas 
2.1 – Treinamento e Desenvolvimento 
2.2 - As fases do processo de treinamento e desenvolvimento 
2.3 - Tendências para treinamento e desenvolvimento 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SUMÁRIO da UNIDADE 1 
Unidade 1 – Os processos de Recrutamento e de Seleção de pessoas 
Introdução 
1 Os processos de Recrutamento e de Seleção de pessoas 
 1.1 Como se dá a captação de pessoas 
 1.2 Planejamento da GP 
 1.3 Recrutamento de pessoal 
 1.3.1 Técnicas para recrutamento 
 1.3.2 Curriculum vitae 
 1.3.3 Instrumentos para o recrutamento 
 1.3.4 Entrevista 
 1.3.5 Etapas para o processo de recrutamento 
 1.3.6 Possíveis problemas envolvidos no recrutamento 
 1.3.7 Riscos possíveis decorrentes do processo de 
recrutamento 
 
 1.3.8 Avaliação do processo de recrutamento 
 1.4 Seleção de pessoal 
 1.4.1 Técnicas de seleção 
  Entrevista de seleção 
 Provas de conhecimento 
 Testes psicológicos 
 Testes de personalidade 
 Técnicas de simulação 
 Outros testes - grafologia 
 1.4.2 Seleção por competência 
 1.4.2 Etapas do processo seletivo 
 1.4.4 Possíveis problemas envolvidos no recrutamento e riscos 
possíveis decorrentes do processo 
 
 1.4.5 Avaliação do processo de seleção 
 1.4.6 O grande papel do processo seletivo 
 1.5 Tendências para recrutamento e seleção 
 
 
NOTA 
 
As REFERÊNCIAS e a BIBLIOGRAFIA são únicas para as duas 
unidades deste texto e aparecem ao final da UNIDADE 2 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
APRESENTAÇÃO DA DISCIPLINA 
 
Olá, cara(o) aluna(o)! 
Seja bem-vinda(o)! 
 
Nossa disciplina pretende trabalhar com alguns processos da GP – Gestão de Pessoas, 
especificamente com os de Recrutamento, de Seleção, de Treinamento e de 
Desenvolvimento. 
A GP é uma função diferenciada nas organizações por ser bastante complexa, muito rica em 
diferentes abordagens e em seus incontáveis detalhes, possuindo muitos e diferentes 
enfoques, com uma imensidade de problemas a serem enfrentados e, talvez e por isso 
mesmo, tudo isso faça com que essa função seja tão absorvente e tão maravilhosa. 
A razão central e explicativa para a especial atenção que essa função desperta e merece é 
simples: a GP trata do e com o ser humano e todas as suas atividades giram entorno da 
relação das pessoas com a organização, e vice-versa. Cada pessoa é um ser complexo e 
um particular universo em busca de realização. E, para não delongar: cada organização é 
um conjunto de pessoas, um ente particularíssimo resultante dessa combinação! É dessa 
integração que vêm os resultados. 
 
GP - GESTÃO DE PESSOAS 
A GP - GESTÃO DE PESSOAS também pode ser identificada por vários outros nomes, tais 
como: GRH - Gestão de RH (Recursos Humanos), ARH - Administração de RH, GT - 
Gestão de Talentos, GP - Gerenciamento de Pessoas, DG - Departamento de Gente, 
entre tantos outros. 
É muito comum o uso da sigla RH quando se fala da GP 
A sigla GP pode identificar tanto uma área da estrutura organizacional (um órgão ou um 
departamento do organograma), como também uma função administrativa. 
Enquanto um órgão é um pedaço da organização, assim como o fígado, por exemplo, é um 
órgão (uma parte) da organização chamada corpo humano, uma função é entendida como 
um conjunto de processos que têm uma finalidade específica na organização, como o é, 
similarmente, a digestão no corpo humano. Assim, cada órgão é responsável por algum tipo 
de processo. 
Uma organização típica é composta por várias funções administrativas, sendo que as quatro 
ilustradas a seguir são consideradas clássicas praticamente por todos os estudiosos de 
organizações, pois ocorrem maciçamente em todas nas empresas, conforme mostram os estudos 
da ciência administrativa. Abaixo a imagem que dois desses estudiosos, Sobral e Peci (2013), 
que mostram sobre essas quatro áreas funcionais, clássicas para qualquer organização: 
 
 
 
 
As áreas funcionais da organização 
 
 
 
Fonte: SOBRAL, Felipe. PECI, Alketa -Administração: teoria e prática 
no contexto brasileiro, 2ª. Edição, São Paulo. Pearson Education, 
2013, p.12 
 
Qual é o papel de cada uma? 
 função produtiva – responsável por elaborar os produtos para os quais a essa 
organização foi criada. Todas as suas atividades (processos) são desenhadas para 
a realização do produto final da organização; 
 função financeira – é um grupo de atividades criado para cuidar do dinheiro da 
organização; 
 função mercadológica – consiste em tarefas que têm como objetivo perceber no 
mercado quais os produtos devem ser ofertados e informar à produção o que deve 
e como deve ser fabricado para atender as necessidades de seus clientes e, 
 função RH - Recursos Humanos (ou GP, ou ARH, ou ...) – é formada pelos 
processos que cuidam da relação da organização com as pessoas que a compõem. 
A figura mais comum utilizada para representar uma organização é triangulo. Dentro dele, linhas 
partindo do vértice superior até a base do mesmo indicam a divisão da organização em partes 
especializadas. Cada parte dessas representa um departamento. A palavra departamento 
normalmente identifica cada um desses pedaços, ou seja, cada área funcional. A seguir uma 
imagem dessas áreas num organograma de empresa: 
 
As áreas funcionais típicas de uma organização representadas 
como seus departamentos 
 
Criação do autor, com base em Sobral e Peci (2013) 
 
 
 
Cada uma dessas funções, então, congrega um conjunto de processos específicos e 
próprios, voltados à execução de suas atividades que devem levar ao atingimento de suas 
metas particularese, ao final, ao cumprimento dos objetivos maiores da organização deque 
fazem parte. 
Por que a GP é avaliada atualmente como uma área (ou função) tão especial nas 
organizações? 
Não é difícil entender isso: por mais estratégica que seja qualquer das funções 
administrativas citadas, numa organização ela sempre será desenvolvida e sustentada por 
suas pessoas. 
Uma organização, assim como uma nação, vale pela competência de suas pessoas, pois 
elas estão de alto a baixo em qualquer organização e são elas que, realizando as suas 
tarefas, mesmo (e principalmente) nas mais avançadas tecnologicamente, que garantem o 
sucesso do negócio. 
Logo, sem menosprezo das demais funções, é bastante lógico concluir e admitir que, saber 
gerir adequadamente as pessoas é uma função nuclear, a espinha dorsal, de qualquer 
organização! Entender esta afirmação é o motivo central desta disciplina e a razão deste 
material que você terá em mãos para acompanhar a mesma. 
Nesta disciplina são abordados alguns dos processos da GP, a saber: os de Recrutamento, 
de Seleção, de Treinamento e de Desenvolvimento 
Convidamos você a entrar em contato esses quatro processos fundamentais da GP que em 
muito ajudarão você a entender no que eles podem contribuir para o seu sucesso e o de sua 
organização. 
Como são processos muito importantes e profundos, este material não pretende – e nem 
tem condições – de esgotar o assunto: vai apresentar seus conceitos essenciais, apontar 
algumas técnicas utilizadas por eles, assim como tentar jogar alguma luz sobre as suas 
tendências que especialistas apontam como possíveis caminhos para sua execução. 
Esperamos, sinceramente, que este nosso trabalho possa lhe ser útil e possa, também, 
contribuir com você no atingimento de seus anseios profissionais e pessoais. 
 
Mãos à obra! 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
INTRODUÇÃO 
 
A GP – Gestão de Pessoas tem sido estudada por inúmeros pesquisadores no mundo todo, 
sendo que no Brasil alguns de seus reconhecidos autores estão considerados neste livro 
texto e relacionados nas referências, ao final do mesmo. Tais autores, focando a GP e para 
explicá-la, apresentam como seus componentes alguns processos universais. Cada autor 
pode classificar esses processos e quatro, cinco ou mais categorias e atribuir-lhes nomes 
diferentes daqueles dados por seus colegas pesquisadores. Porém, no fundo, todos estarão 
abordando os mesmos conjuntos de atividades (processos) que em essência são os 
seguintes: recrutamento, seleção, contratação, integração de novos funcionários, 
modelagem do trabalho (desenho de cargos), remuneração e reconhecimento, benefícios, 
treinamento e desenvolvimento, carreira, e tantos outros. 
Para facilitar nossa abordagem, vamos assumir a proposta de Chiavenato (2010), assim 
apresentada: 
 
Os seis processos da GP e seus subprocessos 
 
Fonte: Chiavenato, 2008, p. XII 
 
Conforme esse autor, a GP – Gestão de Pessoas é um conjunto de seis processos bem 
determinados, com atividades e objetivos específicos e próprios. Tais processos são todos 
inter-relacionados, interdependentes e guardam entre si uma relação sistêmica que deve 
garantir a ocorrência de sinergia na GP. 
Da mesma maneira, assim como em seus processos internos, a função GP mantém relações 
com as demais funções administrativas da empresa com a missão de produzir uma sinergia 
semelhante no plano global da organização. 
Por sua vez, esses mesmos seis processos são compostos por subprocessos, conforme 
aponta Chiavenato (2010, p.15) sob a forma hierárquica de um organograma: 
 
 
Os seis processos da GP e seus subprocessos 
 
 
 
Fonte: Chiavenato, I. – Gestão de Pessoas, 2010, p. 15 
 
Dentro desse conjunto geral da GP, estudaremos os seguintes: 
 Recrutamento de pessoas 
 Seleção de pessoas 
 Treinamento de pessoas 
 Desenvolvimento de pessoas 
Por haver grande ligação prática entre alguns deles, costumeiramente esses quatro 
processos são agrupados em dois conjuntos maiores: 
 Processo de Recrutamento e Seleção (R&S) 
 Processo de Treinamento e Desenvolvimento (T&D) 
NOTA 
 
O processo de recrutamento e o processo de seleção costumeiramente são 
considerados em conjunto e, essa junção recebe o nome de processo seletivo. 
Recrutar e selecionar são, na verdade, duas fases sequenciais do mesmo processo: 
primeiro acontece o recrutamento e depois a seleção entre os recrutados. 
Então, a expressão processo seletivo pode ter dois significados diferentes: 
pode se referir ao todo (os dois processos juntos) ou, especificamente à fase de 
seleção. 
Ao longo deste trabalho esses dois usos acontecem e devem ser entendidos 
de acordo com o contexto em que aparecem. 
 
 
 
 
Isso pode ocorrer na estrutura das organizações, onde é comum encontrarmos, por exemplo, 
o Departamento de Recrutamento e Seleção e outro departamento, o de Treinamento e de 
Desenvolvimento. 
É importante saber que os processos da GP não precisam ser executados internamente 
pelas organizações, ou seja, não é preciso que uma organização tenha um departamento 
voltado para isso em sua estrutura. Tais processos podem ser terceirizados. Assim, há 
organizações que contratam empresas especializadas para montar e executar seus 
processos de recrutamento e seleção, assim como os de treinamento e de desenvolvimento. 
De qualquer maneira, sendo executados pela própria empresa ou terceirizados, a 
responsabilidade pelos resultados desses processos é inalienável, ou seja: a organização 
não pode terceirizar suas consequências. 
 
E estas duas unidades são as seguintes: 
 Unidade 1 – Os processos de Recrutamento e de Seleção de pessoas 
 Unidade 2 - Os processos de Treinamento e de Desenvolvimento 
 
Para este estudo, a disciplina tem os seguintes OBJETIVOS GERAIS: 
 
 Conceituar cada um dos processos envolvidos; 
 Apresentar tendências futuras para esses processos. 
 
e os seguintes OBJETIVOS ESPECÍFICOS: 
 Saber os conceitos essenciais relativos ao Recrutamento e à Seleção de pessoas, bem 
como os ligados ao Treinamento e Desenvolvimento de pessoas e de organizações e o 
que as organizações esperam dos mesmos; 
 Conhecer os passos (etapas) seguidos nesses processos, relacionando os principais 
métodos e técnicas comumente e utilizados pela GP; 
 Saber algumas das indicações fornecidas por especialistas do mercado para possível 
utilização dessas práticas, nas organizações onde atuam os participantes deste curso e, 
 Conhecer algumas tendências para esses processos, publicadas na literatura e nas 
práticas organizacionais divulgadas, por exemplo, em redes digitais. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
NOTA 
 
Ao longo deste material você vai encontrar alguns boxes identificados com 
a expressão 
SAIBA MAIS 
trazendo links de sites que você pode (e deve) pesquisar, para incrementar 
o conhecimento do tópico que está sendo apresentado nessa parte do 
texto. 
Esperamos que você possa fazer os acessos a esses e a outros sites 
relacionados, que seguramente vão aparecer, pois há um mundo de 
informações importantes que ajudarão você a completar sua percepção 
dos assuntos tratados. 
Explore nesses sítios todos os aspectos que lhe são apresentados neste 
trabalho e expanda seus conhecimentos, a vontade! 
 
 
 
 
Bom trabalho!
 
 
UNIDADE 1 
 
1 - Os processos de Recrutamento e de Seleção de pessoas 
 
1.1 – Como se dá a captação de pessoas 
 
O ingresso das pessoas numa organização acontece via processo de R&S - Recrutamento e 
Seleção. 
Esses dois processos são, por assim dizer, duas faces da mesma moeda, que tem como objetivo, 
captar pessoas para o suprimento adequado de vagas da organização. Porém, não acontecem 
sozinhos: são acionados por solicitações de preenchimento de vagas, de acordo com um 
planejamento do quadro de pessoal da organização. 
Esse planejamento dos RH se enquadra no planejamento geral da organização, que envolve 
todas aquelas funções administrativas jácitadas e aciona a GP para realizar contratações ou 
remanejamentos, visando à manutenção de um quadro de funcionários ajustado às flutuações 
que as condições do negócio vão exigir. 
O planejamento da organização determina a quantidade de pessoas para cada departamento, 
por exemplo, em função dos negócios contratados com seus clientes ou então na expectativa de 
vendas a fazer, o que vai determinar o fluxo de produção a ser mantido. Isso vale para qualquer 
organização, sejam os seus produtos tangíveis (bens materiais) ou intangíveis (serviços). 
Nem sempre o efetivo de pessoal é constante numa organização, podendo variar no tempo. 
Marras (2009, p.52-53) ilustra esse fato com um “budget de efetivos”, no qual exemplifica num 
quadro anual, como a quantidade de funcionários de vários departamentos pode variar ao longo 
dos meses, dependendo de fatores tais como: mudança de maquinário (aumento ou diminuição); 
extinção de uma área e redimensionamento de outras; criação de uma nova área; lançamento 
de um produto; aumento de produção; abertura de novas praças; reestruturação administrativa, 
etc. 
Na verdade, toda organização precisa de pessoas que vêm do ambiente onde ela se encontra e 
do qual faz parte. 
Nesse ambiente, então, podem ser identificados dois mercados muito característicos: o 
MERCADO DE RH (MRH) e o MERCADO DE TRABALHO (MT). 
Chiavenato (2014, p.94) define o mercado de trabalho – MT como o espaço “composto pelas 
oportunidades de trabalho oferecidas pelas organizações. Toda organização – na medida em 
que oferece oportunidades de trabalho – à parte do MT”. Entendendo-se “oportunidades de 
trabalho” como vagas, o MT seria o conjunto das vagas oferecidas pelas organizações de uma 
determinada economia. 
Por outro lado, para Chiavenato (2014, p.99), o mercado de recursos humanos -MRH “se refere 
ao conjunto de candidatos a emprego. O MRH – ou mercado de candidatos – se refere ao 
 
 
contingente de pessoas que estão dispostas a trabalhar, ou que estão trabalhando, mas 
dispostas a buscar outro emprego”. Analogamente, o MRH seria o conjunto dos candidatos, ou 
dos profissionais que procuram emprego. 
Esses dois mercados podem ser segmentados para facilitar sua análise e penetração, 
complementa o autor. 
De acordo com Regina, 
Esses dois “mercados” são complementares e seu equilíbrio varia de 
acordo com as condições ambientais (sócio-político-econômicas, etc.). 
Por exemplo, o mercado de trabalho poderá estar em oferta, ou seja, 
tem muitas vagas para oferecer. Nessa situação as organizações 
precisam “correr atrás” de candidatos, investindo em processos de 
recrutamento. Outras vezes, poderá estar em procura, isto é, como as 
vagas são poucas, os candidatos é que correm atrás das vagas. Neste 
caso, quase não é necessário promover grandes recrutamentos, pois 
a procura é quase espontânea. (REGINA, 2010, P.83) 
 
Assim, o processo de colocação das pessoas nos postos de trabalho começa 
com o processo de planejamento de pessoal da organização, que aciona o 
processo de R&S, que por sua vez vai interagir com o MRH. O preenchimento 
de vagas sempre irá depender do nível da relação do MRH com o MT, que pode 
variar tanto no tempo como no espaço, resultado de um coquetel de causas, tais 
como econômicas, políticas, sociais, etc. 
Uma visualização dessa relação dinâmica entre o MT e o MRH é dada por 
Chiavenato (2014) 
Interação entre o MT e o MRH 
 
 
 
Fonte: CHIAVENATO, I. – Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas 
organizações – 4ª. edição, SP, Barueri, MANOLE, 2014, p.100 
 
 
1.2 - Planejamento da GP 
 
 
Conforme já foi dito, o planejamento da GP sempre é decorrente do 
planejamento estratégico da organização, pois este envolve as quatro funções 
administrativas clássicas, já citadas: produção, marketing, finanças e recursos 
humanos. É claro que cada organização tendo em sua estrutura outras funções, 
tais como pesquisa e desenvolvimento, logística, suprimentos, etc., estas 
estarão inseridas no planejamento estratégico organizacional. 
Assim, quando se diz “planejamento estratégico de RH, esse “estratégico” de RH 
não é o estratégico da organização. Para a organização qualquer planejamento 
estratégico de qualquer área funcional é planejamento tático em relação ao da 
organização. Esses planejamentos das funções são denominados como táticos 
e envolvem, em cada função, outro nível menor, o de planejamento operacional. 
 
 
 
Esse planejamento estratégico da organização se inicia com a definição da 
missão organizacional, dos valores que ela adota, da sua visão de futuro e do 
estudo dos ambientes interno e externo à organização, para que seja possível 
determinar as estratégias que regerão todo o esforço organizacional. Os 
resultados desse planejamento global é que vão determinar as estratégias para 
a GP. 
Chiavenato (2014, p. 77) mostra as alternativas tradicionais de planejamento 
estratégico para a GP: 
 
 
 
As alternativas tradicionais do planejamento estratégico da GP 
 
 
 
Fonte: CHIAVENATO, I. – Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos 
nas organizações – 4ª. edição, SP, Barueri, MANOLE, 2014, p.77 
 
Conforme Chiavenato (2014, p.76-83) os modelos possíveis para a consecução 
dessas quatro estratégias tradicionais (expansão, ajustamento, mudança e 
enxugamento) podem ser os seguintes: 
 Modelo baseado na procura estimada de produto ou serviço 
 Modelo baseado em segmento de cargos 
 Modelo de substituição de postos chave 
 Modelo baseado no fluxo de pessoal. 
Há, ainda, um quinto modelo, mais amplo e abrangente que os quatro anteriores, 
que leva em conta: o volume de produção planejado pela organização; 
mudanças tecnológicas que alterem a produtividade do pessoal; oferta e procura 
no mercado e no comportamento da clientela e, planejamento de carreiras na 
organização. 
Chiavenato (2014, p.81-84) ainda nos lembra de dois fatores importantes que 
intervêm no planejamento da GP: o absenteísmo (ou ausentismo) que são as 
horas de trabalho perdidas quando os colaboradores não comparecem ao 
 
 
trabalho e a rotatividade (turnover) que representa o índice de trocas de 
pessoas, pela saída de alguém da organização e a consequente necessidade de 
sua substituição. Esses dois fatores aumentam significativamente os custos de 
produção. 
Em resumo: o planejamento da organização determina a quantidade de 
pessoas para cada departamento, por exemplo, em função dos negócios 
contratados com seus clientes, na expectativa de vendas a fazer ou de qualquer 
outro fator. Isso vai determinar o fluxo de produção a ser mantido. Esse raciocínio 
vale para qualquer organização, sejam os seus produtos tangíveis (bens 
materiais) ou intangíveis (serviços). 
Nem sempre o efetivo de pessoal é constante numa organização, podendo variar 
no tempo. Marras (2009, p.52-53) ilustra esse fato com um “budget de efetivos”, 
no qual exemplifica num quadro anual, como a quantidade de funcionários de 
vários departamentos pode variar ao longo dos meses, dependendo de fatores 
tais como: mudança de maquinário (aumento ou diminuição); extinção de uma 
área e redimensionamento de outras; criação de uma nova área; lançamento de 
um produto; aumento de produção; abertura de novas praças; reestruturação 
administrativa, etc. 
 
 
1.3 – Recrutamento de pessoal 
 
Chiavenato (2016, p.101), numa de suas várias definições, diz que o 
“recrutamento é um conjunto de técnicas desenvolvidas para atrair candidatos 
qualificados para uma organização”. 
Outro autor, Marras (2009, p.49) diz que “o subsistema de Recrutamento é 
responsável pela captação e triagem de profissionais no mercado”. Especifica 
melhor o recrutamento de pessoal, dizendo que “é uma atividade de 
responsabilidade do sistema de ARH que tem por finalidade a captação de 
recursos humanos interna e externamente à organização objetivando municiar o 
sistema de seleção de pessoalem seu atendimento aos clientes internos da 
empresa”. Marras (2009, p.54) 
 
De acordo com Chiavenato (2008), Regina informa: 
Recrutamento é o conjunto de atividades responsável por atrair 
candidatos que estejam no mercado e RH para que seja possível 
realizar, dentre eles, a seleção dos que vão ocupar as vagas oferecidas 
pela organização. 
O processo de recrutamento ideal seria aquele que conseguisse reunir 
um número adequado de candidatos (nem em excesso, nem em falta) 
que permitisse ao passo seguinte, o da seleção, fazer uma boa escolha 
 
 
entre eles, para a indicação dos que serão contratados / promovidos. 
(REGINA, 2010, p.84). 
Todos os autores do assunto declaram que esse recrutamento pode ser 
INTERNO ou EXTERNO. Pode, ainda, ocorrer um terceiro tipo, decorrente 
desses dois que é o RECRUTAMENTO MISTO. 
Continuando nessa direção, Regina acrescenta: 
O RECRUTAMENTO INTERNO contará com candidatos que já sejam 
funcionários, interessados em ocupar outros cargos ou funções que a 
empresa necessita. 
O RECRUTAMENTO EXTERNO, vai se dirigir ao mercado de RH 
propriamente dito, que é composto pelos cidadãos componentes da 
comunidade onde a empresa vai praticar o recrutamento. 
A empresa poderá, ainda, praticar um RECRUTAMENTO MISTO, ou 
seja, combinando candidatos internos e externos, em consonância 
com suas políticas e/ou conforme definição de sua direção. 
Qualquer que seja o tipo de recrutamento a ser praticado, a 
organização precisa deixar claro ao mercado que deverá supri-la, 
sejam áreas da própria empresa ou o mercado externo, que vagas 
(oportunidades de ocupação de cargos) estão oferecendo, de modo 
que essa informação realmente atinja a esse segmento do mercado de 
RH que lhe interessa. (REGINA, 2010, p.84). 
O número de candidatos que respondem aos anúncios da empresa 
pode ser uma boa medida que mostra o quanto a empresa foi bem-
sucedida na divulgação de suas vagas. 
Como em qualquer decisão organizacional, a escolha pelo processo 
de recrutamento interno, externo ou misto sempre apresentará 
vantagens e desvantagens, que deverão ser ponderadas para que os 
resultados sejam os melhores possíveis. (REGINA, 2010, p.84). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
VANTAGENS/DESVANTAGENS DOS TIPOS DE RECRUTAMENTO 
TIPOS 
E 
 RESULTADOS 
 
INTERNO EXTERNO 
 
 
 
VANTAGENS 
Aproveita a “prata da casa”, valoriza o 
potencial humano da organização 
promove a motivação, o 
desenvolvimento e a fidelização dos 
funcionários; 
É mais fácil de ser divulgado, a 
escolha pode ser melhor pois os 
funcionários já são conhecidos além 
de não precisarem ser integrados à 
organização; custa menos. 
É o tipo de recrutamento adequado 
quando a empresa e o mercado se 
encontram estáveis. 
Traz “sangue novo” - talentos, 
experiências e expectativas - enriquece 
o patrimônio humano da organização, 
aumenta o capital intelectual, renova a 
cultura, incentiva a interação com o 
mercado de RH, 
 
 
DESVANTAGENS 
Por não abrir a empresa para novas 
ideias, experiências e expectativas 
pode perpetuar o conservantismo, as 
rotinas, a cultura estabelecida; não 
inova o patrimônio humano da 
organização. 
Funciona como um sistema fechado 
e, por isso, pode ser adequado para 
empresas burocráticas e 
mecanísticas. 
Desmotiva os já funcionários, reduz a 
fidelidade, custa mais por exigir mais 
técnicas seletivas e exigir que os novos 
funcionários sejam socializados. 
É, portanto, mais custoso, mais 
demorado e mais inseguro que o 
recrutamento interno. 
Adaptado de CHIAVENATO, I.- Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos 
humanos nas organizações - Elsevier, 2008, p..117-119 
 
Se a empresa optar pelo recrutamento misto, pode fazer isso em fases, ou seja: 
primeiro faz um externo, depois um interno, ou ao contrário, ou simultâneos. Um 
recrutamento misto pode combinar as vantagens e desvantagens dos outros dois 
tipos, podendo equilibrar essas situações e maximizar adequadamente os 
resultados. 
Conforme afirma Regina (2012, p.33), com relação à escolha do tipo de 
recrutamento a ser realiza, “Não existe receita: cada organização, em cada 
momento poderá tomar sua decisão considerando todos esses aspectos. O 
importante é confrontar esses aspectos da tabela acima com outros, tais como: 
clima organizacional reinante na organização, com os cadastros de funcionários 
que tragam o histórico de competência, os programas instituídos na organização, 
tais como planos de carreira, programas de Treinamento e Desenvolvimento, 
exigências das vagas disponibilizadas, tanto em termos de CHA envolvidos 
quanto de tempo para preenchê-las, etc. etc. 
 
 
 
 
CHA 
Entenda-se por CHA o perfil que mede o conjunto de C - 
conhecimentos, de H - habilidades e, de A – atitudes, necessário ao 
desempenho de alguma tarefa. 
C = conhecer (saber, ter informação) 
H = ter habilidades (saber fazer, aplicar o conhecimento) 
A = ter atitude (querer fazer) 
Cada um de nós, como pessoa ou profissional tem seu próprio perfil. 
Cada cargo, desenhado pela empresa, também tem um perfil próprio, 
com os requisitos que exige de seu executante. 
 
1.3.1 - Técnicas para recrutamento 
Para Regina (2010), o RECRUTAMENTO EXTERNO lança mão de técnicas, 
algumas das quais foram adaptadas com base em CHIAVENATO (2008, p.118-
125) e seguem abaixo. Devem ser adequadas ao tipo de cargo que está sendo 
oferecido pela empresa e o tratamento que se deve dar a cada caso deve ser 
cuidadosamente discutido. 
 ANÚNCIOS: podem ser feitos nos meios de informação que tenham 
acesso aos candidatos que interessam à organização. Envolvem 
normalmente revistas especializadas e jornais. Devem ser formulados de 
maneira a despertar a atenção dos candidatos a ponto de fazê-los entrar 
em contato com a organização. Estes anúncios podem ser ABERTOS, e 
divulgados nas mídias escolhidas, com todas as informações referentes 
à vaga oferecida, ou FECHADOS. Este último é utilizado para vagas 
confidenciais e a organização convida apenas candidatos que tenham o 
perfil procurado a entrarem em contato com ela para conhecimento 
mútuo. CARTAZES: uma variante para o anúncio em periódicos é a 
fixação de cartazes em pontos estratégicos, locais visíveis e que 
garantam a disseminação dessa informação da empresa. Este 
procedimento é muito mais barato que a divulgação pela mídia. 
 USO DE AGÊNCIAS: quando a empresa não possuir um órgão de RH, 
poderá se valer de agências existentes no mercado. Estas organizações 
trabalham junto ao mercado de RH, interagindo com ele e montando 
bancos de dados que podem facilitar à organização a localização de 
candidatos que lhe interessam. Muitas, por serem bastante conhecidas 
são espontaneamente procuradas por candidatos. 
 CONTATOS COM FONTES ESPECÍFICAS: a organização pode divulgar 
suas vagas diretamente junto a escolas, universidades, associações, etc., 
que envolvam pessoas com as características que lhe interessam. Essa 
divulgação pode se constituir de cartazes, palestras, entre outros 
esforços. 
 INDICAÇÃO DE FUNCIONÁRIOS: os próprios funcionários da empresa 
podem ser agentes recrutadores de candidatos. Esse procedimento é 
interessante pois possibilita o envolvimento de todos os empregados no 
 
 
processo, fazendo com que se interessem pelo sucesso dos candidatos 
apresentados. 
 CONSULTA A ARQUIVO DE CANDIDATOS: Toda organização pode 
montar e manter um banco de dados com informações de candidatos. Sua 
constante atualização poderá facilitar à empresa em processos de 
recrutamento posteriores e baixar os custos do processo. 
 RECRUTAMENTO VIRTUAL: a possibilidade do uso da internet no 
processo de recrutamento trouxe ao processo uma nova dinâmica e maior 
velocidade, incluindo-se todas as vantagens de se fazer contatos 
imediatos e à distância com candidatos. 
 BANCO DE DADOS DE CANDIDATOS / TALENTOS: é um patrimônio de 
agências de consultoria, específicas de recrutamento,que pode ser 
adotado por qualquer empresa, principalmente para sustentar seus 
recrutamentos internos. Um caso específico desse tipo de consultores são 
os Headhunters (“caça cabeças”), profissionais especializados em 
localizar talentos, recrutando-os para seus clientes. 
 
 
 
1.3.2 - Curriculum Vitae 
Um elemento de vital importância nos processos de recrutamento externo é o 
CURRICULUM VITAE - CV. 
Em princípio, qualquer candidato de qualquer localização em relação à empresa, 
poderá estar submetendo a ela suas qualificações por meio desse instrumento. 
É considerável a incidência de envios espontâneos de CVs, mas é a organização 
que normalmente comanda essa prática, estimulando candidatos a enviarem os 
seus CVs, fazendo divulgações via meios de comunicação possíveis para a 
empresa, tais como rádios, jornais, revistas, etc. 
Muitos recrutamentos nem sequer recebem as pessoas fisicamente: primeiro 
verificam os currículos enviados e, então, a partir deles é que entrarão em 
contato com os donos dos CVs que despertaram a atenção. 
Nesse sentido é importante para as organizações levar em conta o papel que a 
tecnologia da informação pode jogar nesse processo, com o uso da internet, de 
redes, bancos de dados, sites gratuitos, etc. 
Modernamente, as redes sociais abrem perspectivas importantes para alargar o 
foco das pesquisas sobre candidatos, de forma que a participação das pessoas 
nessas redes pode vir a complementar um conjunto de informações e a ter peso 
significativo já no recrutamento ou com mais intensidade na fase posterior, de 
seleção. 
 
Quanto ao RECRUTAMENTO INTERNO, as técnicas usadas são mais diretas, 
envolvendo diretamente as chefias na indicação e liberação dos possíveis 
concorrentes a vagas da própria organização. Os sistemas internos de 
comunicação facilitam o acesso aos candidatos, até porque muitas organizações 
 
 
já possuem bancos de informações de seus funcionários, de recrutamentos 
anteriores, etc., e muitas vezes, quando surge uma vaga já existem pessoas 
praticamente prontas para assumi-la. Tal recrutamento normalmente é mais 
rápido e menos custoso. 
De qualquer modo, é sempre bom lembrar de alguns cuidados éticos a serem 
observados no recrutamento interno: os pré-requisitos técnicos relacionados 
com a vaga precisam estar suficientemente claros e amplamente divulgados, 
assim como os aspectos pessoais tais como exigências disciplinares, avaliações 
de desempenho anteriores na empresa, salário percebido e a perceber. Caso 
haja um recrutamento misto, informar que há candidatos externos concorrendo 
à mesma vaga, devendo ser aproveitado aquele que obtiver melhores resultados 
no processo seletivo. 
SAIBA MAIS 
 
Exemplo de CURRICULUM VITAE (CV) 
 
ver em 
CHIAVENATO, I. – Gestão de pessoas: o novo papel dos 
recursos humanos nas organizações – 4ª. edição, SP, Barueri, 
MANOLE, 2014, P. 106 
 
SAIBA MAIS 
Você conhece currículo cego? 
 
 
Veja matéria “O que é currículo cego e qual a sua importância?” 
Disponível em: 
https://www.evolke.com.br/recursos-humanos/o-que-e-curriculo-
cego-e-qual-a-sua-importancia/ 
Equipe EVOLKE – publicação em 14.01.2019 
acesso em 10.05.2019 
 
Veja o vídeo “Currículo cego: veja como a prática pode ajudar a 
sua empresa” 
Disponível em: 
https://www.youtube.com/watch?v=MweJ0aUAevQ 
SOLIDES - publicação em 05.11.2018 
acesso em 10.05.2019 
 
 
 
 
https://www.youtube.com/watch?v=MweJ0aUAevQ
 
 
1.3.3 - Instrumentos para o Recrutamento 
O principal instrumento de que se vale o recrutamento para trabalhar com os 
candidatos, além das tradicionais mídias para contato é a triagem dos CVs. 
Para isso são utilizados os cadastros montados para um recrutamento 
específico, com aproveitamento ou não de cadastros de recrutamentos 
anteriores. 
Nesse processo o recrutamento não precisa, necessariamente, realizar um 
trabalho face a face, mas pode considerar a inclusão de entrevistas, como 
componente dessa triagem inicial. Assim, pode lançar mão de tecnologias 
disponíveis, além do telefone, Skype, internet, etc. Se realizadas, as entrevistas 
nessa fase visam a checar os principais pontos que a vaga exige e as 
características de cada candidato, relacionadas. Na verdade, já é uma pré-
seleção. 
 
1.3.4 - Entrevista 
Esta ferramenta, de uso muito amplo e diversificada é um dos instrumentos mais 
potentes para pesquisas sobre o que se quiser, em qualquer campo de atividade 
humana. 
O uso de entrevistas, na verdade é muito mais explorado no processo de 
seleção. Para não passar em branco, o que é uma entrevista? 
COOPER e ARGYRIS assim apresentam o conceito de entrevista de emprego – 
employment interview: “a entrevista de emprego é definida como um diálogo 
iniciado por duas ou mais pessoas para reunir e avaliar as informações sobre 
qualificações de um candidato a emprego. (DIPBOYE, 1992, citado por 
COOPER e ARGYRIS, 2003, p.502). 
Podem ser divididas em entrevistas estruturadas e não estruturadas. Os autores 
discutem sua validade e confiabilidade e informam, com base em pesquisas 
sobre o fato, que as entrevistas estruturadas são mais confiáveis e válidas. 
Para eles, as entrevistas são largamente utilizadas na seleção de funcionários. 
No entanto, é importante observar que elas servem para muitas outras funções 
que não apenas a de seleção. A mais notável dessas funções alternativas é a de 
Recrutamento. (COOPER e ARGYRIS, 2003, p.504). 
 
1.3.5 - Etapas para o processo de recrutamento 
Cada organização pode ter suas peculiaridades que estabelecem etapas 
singulares, mas, de modo geral, a seguinte lógica é respeitada nesse processo: 
1- Recepção da solicitação de preenchimento da vaga, encaminhada 
pelo órgão requisitante 
 
 
2- Consulta ao manual de cargos da organização para verificação dos 
requisitos exigidos pelo cargo a ser preenchido 
3- Contato com o órgão requisitante para checagem dos requisitos e de 
particularidades necessárias do cargo e fechamento do perfil da vaga 
a ser preenchida 
4- Definição das informações (requisitos, salários, local, etc.) que 
comporão a chamada de candidatos (anúncio da vaga) 
5- Acionamento dos canais de comunicação para publicação da 
existência da vaga, no ambiente onde se quer buscar os candidatos 
(fontes e locais) 
6- Recepção dos CVs, se for o caso, e atendimentos aos contatos de 
procura de mais informações. 
7- Triagem e organização dos CVs 
8- Contato com os candidatos cujos CVs foram considerados 
interessantes para a vaga, chamando-os para entrevista ou já 
realizando a própria, por meio desse contato 
9- Classificação dos candidatos pelos resultados dos contatos 
10- Envio para o passo seguinte, Seleção, para iniciar o processo de 
escolha entre os recrutados. 
 
Em função das particularidades de cada empresa, esse número de passos pode 
variar. 
 
1.3.6 - Possíveis problemas envolvidos no recrutamento 
Sempre, em toda e qualquer ação humana, há riscos envolvidos, relacionados 
com as mais diversas razões. O processo de recrutamento e seleção tem que 
colocar a pessoa certa no lugar certo, na organização. 
Nesse processo pode haver interferências que comprometam o mesmo e 
venham a causar prejuízos à organização. 
Como o primeiro passo é o recrutamento, dois aspectos precisam ser 
considerados nele: 
- Falta de informações para definição do perfil adequado (mesmo que um manual 
de cargos exista e esteja bem definido, cada vaga pode ter, como já dito, 
particularidades específicas do órgão que a solicita). Isto se resolve com o 
conhecimento da realidade da área onde o cargo existe e, um bom diálogo entre 
o recrutamento e o órgão solicitante. 
- Deficiências na percepção do recrutador, principalmente motivadas pelos três 
fatores levantados por Soto (2002, p.66), conforme citam Regina e Brandão 
(2012, p.18), a saber: 
 
 
 
Fatores que influenciam na percepção 
 
 
 
Fonte: REGINA, José Benedito; BRANDÃO, Leonor Cordeiro.GFH - GESTÃO DO 
FATOR HUMANO – Unidade II – Comportamento Organizacional – livro texto 
do MBA – ADMINISTRAÇÃO DE RH e outros - EAD/UNIP INTERATIVA – UNIP, 
SEI-2012, p.18 
 
Enfim, a atividade de recrutar é absolutamente importante, pois é o começo de 
tudo na relação das pessoas com a organização e, por isso mesmo, deve ser 
executada por profissionais preparados para tanto. 
 
1.3.7 - Riscos possíveis decorrentes do processo de recrutamento 
O fato mais indesejado que pode ocorrer é o desligamento do candidato 
contratado, seja por parte da empresa ou por motivo próprio do já funcionário, 
principalmente se isso estiver relacionado com a aderência do candidato ao 
cargo. Possivelmente causado por problemas de competência técnica ou 
comportamental e divergências em aspectos culturais da pessoa e do 
departamento onde o funcionário foi colocado. Isso pode ser reflexo de um 
recrutamento mal feito, consolidado a seguir pela seleção. 
Isso envolve alguns custos financeiros e também de outras ordens, pela falha do 
processo: despesas com anúncios, tempo envolvido, repetição do processo, 
indenizações pagas, não atendimento imediato do solicitante da vaga, reflexos 
nas equipes nas quais se colocou o contratado, desperdício do investimento no 
processo de integração e de treinamento do novo funcionário, perda de 
candidatos melhores que podem ter aparecido no processo, entre outros. 
 
 
 
1.3.8 - Avaliação do processo de recrutamento 
De acordo com Chiavenato (2014, p.110-113), os resultados de um recrutamento 
podem ser medidos em duas dimensões: na qualitativa, que considera a 
agregação de valor à organização e às pessoas e, na quantitativa, que avalia a 
quantidade de candidatos recrutados, pois quanto maior o número de candidatos 
influenciados, melhor. O importante, então, é uma boa triagem que leve bons 
candidatos para o passo seguinte, o da seleção. 
Esse autor expressa essa avaliação pela imagem do funil do processo, 
considerando as dimensões descritas acima: 
Pirâmide do processo de recrutamento 
 
 
CHIAVENATO, I. – Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos 
humanos nas organizações – 3ª. edição, Rio de Janeiro, Elsevier, 2008, p. 
125 
 
Mas, há outros indicadores de resultados para o recrutamento que podem dizer 
coisas mais significativas sobre o processo, como por exemplo: número de 
cargos preenchidos num determinado período, tempo de resposta para 
atendimento de vagas solicitadas, custo unitário por vaga recrutada, número de 
demissões possivelmente relacionadas com o processo de recrutamento. Da 
mesma forma, o número de promoções de empregados confirma um bom 
recrutamento feito. 
E, talvez, o parâmetro mais significativo seja a satisfação das áreas clientes 
atendidas, tanto das lideranças requisitantes quanto dos funcionários admitidos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
1.4 – Seleção de pessoal 
 
De acordo com o que já foi apresentado, a partir da necessidade de pessoas 
competentes que a organização tem para suprir suas vagas, o processo de 
recrutamento e seleção tem como missão colocar nessas vagas os profissionais 
mais competentes possíveis. 
Chiavenato (2014, p.118) afirma bem diretamente que a seleção é o “processo 
de escolher o melhor candidato para o cargo”. 
Marras (2009, p.49), define o processo geral de R&S: “o subsistema de 
Recrutamento & Seleção é responsável pela: a) captação e triagem de 
profissionais no mercado e, b) seleção e encaminhamento de profissionais para 
a empresa”. Particulariza o processo de seleção, dizendo que a “Seleção de 
pessoal é uma atividade de responsabilidade doo sistema de ARH 
(Administração de Recursos Humanos) que tem por finalidade escolher, sob 
metodologia específica, candidatos a emprego recebidos pelo setor de 
recrutamento, para o atendimento das necessidades internas da empresa”. 
(MARRAS, 2009, p.65). 
Então, com base nessas afirmações, pode-se inferir uma definição genérica para 
o binômio recrutamento-seleção: é o processo de atrair, captar e escolher 
pessoas para ocupação de alguma vaga na organização. 
Apenas para não ficarmos em cima de um único autor, vejamos mais algumas 
definições para esses dois processos: 
Outros autores, como Araújo e Garcia confirmam essa visão integrada desses 
processos que ora são apresentados, dizendo que 
Recrutamento e seleção são atividades que estão plenamente 
interligadas, andam sempre lado a lado e fica difícil fazer uma 
separação entre elas, embora curiosamente se refiram a resultados 
finais distintos. Dessa forma, você não deve estranhar quando se 
deparar com a sigla R&S (recrutamento e seleção) no decorrer do 
texto, pois, apesar de esta não ter sido amplamente divulgada, apode 
facilitar o processo de aprendizado sua utilização, assim como T&T, 
para o treinamento e desenvolvimento. (ARAUJO e GARCIA, 2009, 
p.15). 
 
Esses mesmos autores reafirmam a posição de outros estudiosos, como Dutra 
(2002), em fundir recrutamento e seleção num único processo assim como o 
fazem também para treinamento e desenvolvimento e aproveitam para 
apresentar algumas definições. Citam, também, MILKOVICH e BOUDREAU 
(2000) que afirmam ser o recrutamento um “processo de identificação e atração 
de um grupo de candidatos, entre os quais serão escolhidos alguns para 
posteriormente serem contratados para o emprego” (2009, P.15), completando 
 
 
com a afirmação de CHIAVENATO (1997) de que “a função do recrutamento é 
abastecer adequadamente o processo de seleção” (2009, p.15). 
Regina (2012, p.35) nos apresenta o seguinte: 
Como o próprio nome diz selecionar é escolher. Assim, o processo de 
seleção consiste em escolher o (s) melhor (es) candidato (s), a partir 
do conjunto de pessoas resultante do recrutamento. Os conteúdos aqui 
apresentados estão baseados em adaptação do texto de 
CHIAVENATO (2008). 
A seleção é um processo de comparação, onde as condições 
apresentadas pelo candidato (CHA do candidato) são comparadas 
com os requisitos do cargo a ser preenchido (CHA do cargo). Dessa 
comparação resultam três possibilidades: 
1) o perfil do candidato é menor do que o exigido; 
2) os perfis do candidato e do cargo são iguais e, 
3) o candidato tem um perfil maior que o exigido pelo cargo. 
 
Cada uma dessas possibilidades vai gerar decisões compatíveis pela seleção, 
principalmente quando estiverem envolvidos mais de um candidato. 
 
Em outro trabalho, Regina (2010, p.86), complementa: 
Operacionalmente, o CHA caracteriza o conceito de competência, a 
ser utilizado em todos os processos do Critério Pessoas da FNQ 
(Sistemas de Trabalho, Capacitação e Desenvolvimento e, Qualidade 
de Vida): no recrutamento e seleção, na estruturação dos cargos, na 
remuneração e reconhecimento, na avaliação de desempenho, na 
capacitação e desenvolvimento, etc.: 
Competência: mobilização de conhecimentos (saber), habilidades 
(fazer) e atitudes (querer) necessários ao desempenho de atividades 
ou funções, segundo os padrões de qualidade e produtividade 
requeridos pela natureza do trabalho. (IPEG/PPQG – 2008, p.62-63) 
 
A seleção também é um processo de decisão, quando o resultado da 
comparação mostra vários candidatos praticamente nas mesmas 
condições. Nesse caso, caberá ao órgão requisitante do 
preenchimento da vaga decidir, dentre os “selecionados”, qual(is) o(s) 
que melhor se adéque (m) aos seus interesses. 
Para que o processo seletivo seja eficiente e eficaz, é preciso que os 
dois lados da moeda, ou seja, aquilo que o cargo exige dos ocupantes 
(requisitos do cargo) e as condições que cada candidato apresente 
sejam adequadamente dominados pelo órgão que está realizando a 
seleção. 
A especificação dos requisitos do cargo, segundo Regina (2012, p. 35) pode ser 
determinada por vários meios, tais como: 1) uma descrição e análise adequadas 
do cargo; 2) uma requisição que contenha com a maior clareza possível quais 
os aspectos desejáveis do candidato para ocupara vaga; 3) um levantamento 
 
 
no mercado das características fundamentais do cargo; 4) uma relação de 
características desejáveis e indesejáveis relacionadas com o cargo e, 5) uma 
projeção do que o ocupante do cargo deverá realizar. 
Para esse mesmo autor, as organizações que possuem órgão de recrutamento 
e seleção normalmente têm esses requisitos montados em fichas de 
especificação de cargos, que podem compor o que se denomina manual 
profissiográfico, que direciona o trabalho de seleção. 
 
1.4.1 - Técnicas de seleção 
A especificação das condições do candidato deverá ser promovida por meio de 
procedimentos e técnicas adequados que permitam essa verificação. 
De acordo com Chiavenato (2008, p. 144-158), as mais usualmente utilizadas 
são: 
 entrevista de seleção 
 provas de conhecimento 
 testes psicológicos 
 testes de personalidade 
 técnicas de simulação 
 outros testes - grafologia 
 
 Entrevista de seleção 
A entrevista de seleção é diferente da entrevista utilizada no recrutamento, uma 
vez que vai explorar aspectos que o processo anterior ainda não detinha. 
A entrevista é a técnica mais comumente disseminada para seleção de pessoas. 
Em princípio, qualquer pessoa da organização pode realizar (conduzir) uma 
entrevista, que pode ser classificada em quatro categorias: 1) padronizada 
quanto a perguntas e respostas; 2) padronizada apenas quanto a perguntas; 3) 
diretiva ou padronizadas apenas quanto a respostas e, 4) totalmente livre. 
Saber criar um protocolo ou roteiro de entrevista é trabalhoso, mas saber aplica-
la exige alguma arte (que de resto, se aprende!). 
Assim, apenas um profissional experimentado poderá retirar dessa ferramenta 
toda a potencialidade que ela permite explorar. 
Por ser uma oportunidade de ficar frente a frente com o candidato, na entrevista 
muitos aspectos poderão ser trabalhados no sentido de garantir a perfeita 
adequação do mesmo à vaga procurada. 
Na verdade, bons entrevistadores são praticamente “detetives” que conseguem 
encontrar detalhes importantes para perceber melhor o candidato e captar 
indicadores reais de suas potencialidades que poderão ser explorados em outras 
situações, como a dos testes. Para mapear esses aspectos existem alguns 
 
 
instrumentos de pesquisa, do tipo testes de perfil comportamental, a serem 
indicados mais à frente. 
Apesar de sua aplicação ser muito ampla, de ser muito poderosa nas mãos de 
quem sabe trabalhar com ela, também há o “lado B” da técnica, pois também 
apresenta além das vantagens, algumas desvantagens. 
Vantagens: como é realizada na presença do respondente, permite verificar 
reações, posturas e comportamentos, que dificilmente seriam observados por 
outros meios. 
Desvantagens: por se tratar de um exercício de comunicação, envolve todos os 
problemas relacionados com o processo de comunicação humana (ruídos e 
barreiras sempre presentes no processo); exige atenção e dedicação de ambos 
os participantes; permite a subjetividade do entrevistador e seus consequentes 
erros e distorções; permitem resultados ruins pois algumas pessoas não se saem 
bem em entrevistas, por razões pessoais; difícil de se estabelecer comparações 
entre resultados de entrevistas diferentes; exige rigorosa preparação do 
entrevistador, quanto ao domínio do processo e também quanto ao 
conhecimento dos requisitos do cargo a ser preenchido. 
 
SAIBA MAIS 
 
 Explore vários exemplos de como montar uma entrevista de 
seleção. 
Entre no Google e digite “como montar uma entrevista de seleção” e 
escolha o link que quiser para explorar. As possibilidades são 
inúmeras. 
 Da mesma maneira veja exemplos de como conduzir uma 
entrevista de seleção e 
 Também, veja como se sair bem numa entrevista de 
emprego 
 
 
 Provas de conhecimento 
Estes testes medem capacidade do candidato. 
Em geral são testes que medem o quanto o candidato conhece ou domina 
aspectos que interessam ao cargo. Tais aspectos podem ser mensurados por 
meio de provas escritas, orais ou ainda provas práticas. Tais provas podem ser 
abrangentes (cultura geral, generalidades) ou específicas (conhecimentos 
diretamente relacionados com o exercício do cargo). 
Estes testes, também recebem o nome de testes situacionais e, numa fase 
oportuna do processo seletivo, podem (e até devem) ser aplicados por alguém 
do órgão requisitante da vaga. De qualquer forma, a responsabilidade por indicar 
 
 
quais os itens importantes a serem explorados num teste dessa natureza tem 
como principal responsável o “dono” da vaga. 
Podem ser desenvolvidos testes específicos e dirigidos para tal ou qual 
candidato, conjuntamente pela área de seleção e pelo requisitante da vaga. 
 
 Testes psicológicos 
Material de domínio e de uso exclusivo de profissionais psicólogos. 
Enquanto os testes de conhecimento medem a capacidade atual do candidato, 
os testes psicométricos medem as aptidões individuais. 
A capacidade pode ser entendida como uma habilidade adquirida para realizar 
algo, real e detectada num determinado momento e que pode ser modificada 
com o tempo. 
A aptidão é algo que cada pessoa traz consigo de modo natural, é uma 
predisposição para realizar alguma tarefa ou trabalho, constituindo-se em 
potencial latente e permanente para cada pessoa. 
O manual profissiográfico, já citado, traz a relação que deve existir entre cada 
requisito do cargo a ser verificado no candidato e os respectivos testes que 
podem/devem ser aplicados para essa aferição. 
Chiavenato (2008) explica que estes testes apresentam três características que 
as entrevistas e as provas tradicionais não têm: 1) são preditores, ou seja, 
servem para fazer prognósticos do desempenho do candidato no cargo; 2) têm 
validade, isto é, garantem que se está medindo um critério relevante para a 
avaliação do candidato e, 3) apresentam precisão, o que significa consistência 
na mensuração e ausência de discrepâncias na medida. 
A bateria mais conhecida e utilizada para aferição de aptidões é o Teste 
Multifatorial de Thurstone, que explora o Fator G (inteligência geral) que integra 
a investigação de várias aptidões, a saber: verbal, fluência verbal, numérica, 
espacial, memória associativa, perceptiva e raciocínio abstrato (Chiavenato, 
2008, p.152-154). O resultado da aplicação dessa bateria gera um laudo com 
pontuações para cada aptidão e fecha um quadro onde aparecem as aptidões e 
seus resultados correspondentes. Em princípio, cada cargo da organização 
exigiria uma certa pontuação em cada uma das aptidões mensuradas. 
A respeito do conceito de inteligência, Chiavenato (2014, p.137-138) ainda 
coloca o modelo de múltiplas inteligências, de autoria de Gardner, no qual esse 
estudioso propõe que não existe apenas única inteligência, mas várias. São elas: 
inteligência lógico-matemática; verbal ou comunicativo-linguística; musical; 
espacial; corporal-cinestésica; interpessoal e, intrapessoal. Mais recentemente 
Gardner acrescentou mais duas inteligências à essa lista: a pictográfica e a 
naturalista ou existencialista. 
 
 
 
 Testes de personalidade 
Como tratam de psicodiagnósticos, os testes de personalidade são, também, de 
domínio e uso exclusivo de psicólogos. Revelam certos aspectos das 
características do candidato, tais como caráter (que são traços adquiridos pela 
pessoa) e temperamento (que são aspectos inatos). A pesquisa desses aspectos 
tem muito a ver com os requisitos que certos cargos determinam para seus 
ocupantes. Alguns dos testes mais aplicados são o Zulliger, PMK, TAT, da árvore 
e da figura humana. (Chiavenato, 2008, 155-156). 
Existem muitos modelos e consequentes abordagens diferentes para o tema 
personalidade. 
Segundo Robbins (2005, p.81), existe o modelo de personalidade dos cinco 
fatores, o “Big Five”, desenvolvido e estado por John Bearden, que mostra que 
as cinco dimensões apresentadas pelo modelo guardam importantes relaçõesentre elas e o desempenho no trabalho, num amplo espectro de profissionais 
liberais e inclusive de operários com ou sem qualificação. As cinco dimensões 
do Big Five são: 
1. extroversão: nível de conforto de alguém com seus relacionamentos 
2. amabilidade: propensão de alguém em acatar ideias dos outros 
3. consciência: revelam o nível de confiabilidade de alguém 
4. estabilidade emocional: capacidade de uma pessoa enfrentar o estresse e, 
5. abertura para experiências: revela o interesse de alguém por novidades 
Inúmeras pesquisas recentes indicam que essas cinco dimensões básicas 
sustentam as variações mais significativas da personalidade humana. Portanto, 
um instrumento para lideranças poderem trabalhar com sua própria 
personalidade e com as das suas equipes. 
 
 Técnicas de simulação 
São basicamente técnicas de dinâmica de grupo, nas quais os candidatos não 
são avaliados apenas individualmente, mas num contexto dramático. Nelas, os 
participantes são convidados a enfrentar situações simuladas, muito próximas 
das da vida real, onde problemas e situações são propostos e cada um põe em 
ação os papéis que lhe são mais característicos. 
Tais técnicas devem ser conduzidas por especialistas habilitados. 
 
 Outros testes 
Grafologia: Trata-se um tipo de investigação que muitos psicólogos não 
aceitam, enquanto outros profissionais são entusiastas do mesmo, garantindo 
sua eficácia nos processos de seleção. 
 
 
É um conhecimento que é liberado para qualquer pessoa que queira conhecer o 
assunto. 
De acordo com Guss de Lucca(SD), para a grafóloga Luciana Boschi, a 
ferramenta pode sim minimizar equívocos de uma contratação indevida. 
Segundo essa profissional, “A grafologia é um estudo da personalidade através 
da escrita. Ela observa e tenta buscar traços de comportamento, caráter, 
competências – não é uma formação, mas uma especialização, um trabalho que 
se presta a diversas áreas”. 
Profissional formada em psicologia e trabalha faz 20 anos fazendo uso da 
grafologia. Entre os serviços prestados por Luciana o destaque é a avaliação da 
escrita para cargos em empresas. “O objetivo é minimizar o erro. Não existe 
ferramenta que me dê 100% de garantia, que não vá haver nenhuma falha, mas 
acho que a grafologia é a que mais se aproxima. Complemente: As empresas 
buscam isso pra complementar o processo seletivo”. 
 
 
SAIBA MAIS 
 Depoimentos e informações sobre escolas de formação em 
grafologia 
 
Veja a matéria “Você sabe o que é grafologia?” 
Disponível em: 
https://www.vagas.com.br/profissoes/carreiras/grafologia/voce-sabe-o-
que-e-grafologia/ 
 
Guss de Lucca – sem data de publicação 
acesso em 05.05.2019 
 
Um processo seletivo adequado combina de modo eficiente essas técnicas 
apresentadas até aqui, procurando não só ser o mais econômico possível, mas 
também oferecer a melhor resposta, ou seja, a indicação do melhor candidato 
para ocupação da vaga oferecida, no menor tempo de resposta. 
 
SAIBA MAIS 
 
Veja a matéria “Conheça 7 ferramentas de recrutamento e 
seleção para contratar os profissionais certos”. 
 
Disponível em 
https://blog.solides.com.br/7-melhores-ferramentas-de-
recrutamento-e-selecao/ 
SOLIDES – publicação 14.03.2019 
Acesso em 10.05.2019 
https://blog.solides.com.br/7-melhores-ferramentas-de-recrutamento-e-selecao/
https://blog.solides.com.br/7-melhores-ferramentas-de-recrutamento-e-selecao/
 
 
 
1.4.2 - Seleção por competências 
Conforme apresentado acima, no início deste item 1.4, o processo de seleção 
sempre trabalhou para aferir o perfil de competência dos candidatos advindos do 
recrutamento, comparando o seu CHA com o CHA do cargo requisitado, 
Porém, com a evolução das práticas, as formas de fazer isso foram evoluindo. 
Uma prática se destacou e recebeu o nome de seleção por competências. 
Regina (2010) cita BRUNO (2005), que em estudo revisando o assunto seleção, 
especifica o seu foco para competências, afirmando que DAVID MCCLELLAND 
publicou, em 1973, um importante artigo, “Selecionando por competências e não 
pelo QI ”no qual se mostrava interessado em identificar padrões de 
comportamento de pessoas com sucesso na vida prática, do trabalho, pois via 
uma baixa correlação entre o QI e as pessoas de alto desempenho. Diz Bruno: 
“O que MacClelland traz à tona é que a compreensão dos padrões de 
sucesso de alguém não se dá pelo “visível” do comportamento, e sim 
pelo que “está por detrás dele (...) a mudança aponta para a 
necessidade de redefinição dos indicadores de sucesso para o que ele 
passa a chamar de competências, e o processo avaliativo precisa ser 
um processo dinâmico, de interação com a pessoa, um processo que 
capte as pessoas “em ação”. Só então entenderemos o que as pessoas 
fazem e porque o fazem. Só então entenderemos quais são os 
recursos que elas usam para obter bons resultados. As ideias de 
MacClelland sobre competências vêm acompanhadas de um 
procedimento avaliativo denominado “behavioral event interview” 
(entrevista por eventos comportamentais). 
“Avaliar por competências torna-se um procedimento muito difundido 
em consultorias de seleção no final dos anos 70 e anos 80. Durante os 
anos 80 o impacto do modelo de competências dentro das 
organizações não foi significativo. As empresas desenvolviam suas 
avaliações focando o perfil de funções, definindo o perfil das pessoas 
com base nos conhecimentos, nas habilidades e nas atitudes (“CHA”) 
requeridos. Cada departamento do “CHA” possuía suas técnicas de 
avaliação. Dinâmicas de grupo e provas situacionais tiveram seu auge 
nesse período (refiro-me ao Brasil). Paralelamente, instrumentos de 
personalidade e inteligência continuaram (e continuam) a ser 
utilizados”. 
“A partir dos anos 90, Hamel e Prahalad (1995) introduzem o conceito 
de core competences no âmbito dos negócios. As organizações, para 
serem bem-sucedidas e competirem pelo futuro, precisam focar aquilo 
que consideram como essencial e vital. As core competences passam 
a canalizar todas as preocupações da gestão. O mercado observa uma 
consolidação das tendências de terceirização. As empresas querem 
livrar-se daquilo que não consideram como suas competências. Esse 
modelo de gestão do negócio com foco em competência faz com que 
se passe a buscar também as competências das pessoas. E, agora, a 
atividade de recursos humanos engaja-se, empurrada “de cima” pela 
gestão estratégica, buscando modelos de competências que possam 
dialogar com uma mesma linguagem na gestão de pessoas”. 
 
 
“Do ponto de vista da seleção, o foco está nas competências das 
pessoas. Contudo, esse olhar para as pessoas não pode estar 
desprovido de uma clara visão do negócio”. (BRUNO, 2005, apud 
REGINA, 2010, p.89-90) 
O mesmo BRUNO (2005, p.79) cita GUION que assim define competência: “... é 
uma característica subjacente de uma pessoa e que resulta num desempenho 
eficiente ou superior numa função ou trabalho”. (BRUNO, 2005, apud REGINA, 
2010, p.89-90). 
Continua Bruno: 
LUCIA e LEPSINGER dizem que competência é “um agrupamento de 
conhecimentos, habilidades e atitudes, inter-relacionados, que afeta a 
maior parte do trabalho (função ou responsabilidade) e que se 
correlaciona com a performance naquele trabalho, e que pode ser 
medido contra um padrão aceito (...) e que pode ser melhorado através 
de treinamento e desenvolvimento”. [...] Dessa maneira, entende-se 
que competências são aspectos subjacentes (que estão por baixo, 
implícitos) à conduta. É preciso, portanto, termos acesso às 
competências, esses aspectos que estão “por trás” do comportamento. 
(BRUNO, 2005, apud REGINA, 2010, p.89-90) 
Isso remete à imagem do iceberg, que simboliza essas duas porções das 
competências em questão: o que se vê e o que está por baixo, oculto, 
sustentando esse visível. 
 
BRUNO, Marcos Luiz - Selecionar por competências - in 
Gestão de RH por competências e empregabilidade , p. 75-
104 – organizado por AguinaldoNéri – Campinas, SP, 
Editora Papirus, 2005 
 
Ainda de acordo com Regina (2010, p.91), a pesquisa dessas porções do iceberg 
permite que se realize, segundo LUCIA e LEPSINGER (apud BRUNO 2005, 
P.86), um plano de seleção por competências que trará sempre os seguintes 
benefícios para a gestão de pessoas: 
 Ter um quadro completo dos requerimentos do trabalho 
 Focar a atenção em pessoas efetivamente trarão maior probabilidade de 
sucesso no trabalho 
 
 
 Haver um certo “desinvestimento” naquelas pessoas que não atendem 
aos requerimentos da companhia 
 Assegurar um processo de entrevista sistemático e profundo 
 Ajudar a distinguir dentre as competências, aquelas que são mais 
treináveis daquelas mais difíceis de se desenvolver. 
 
Em seu artigo, BISPO (2003, apud Regina, 2010, p.91) apresenta comentários 
da profissional MARIA ODETE RABAGLIO sobre uma nova abordagem para o 
processo seletivo nas organizações: a seleção por competências. 
Segundo o artigo, RABAGLIO, autora da obra “Seleção por Competências” 
identifica “muitas vantagens nesse tipo de seleção. Dentre elas: 
 o fato desta seleção ser realizada com maior foco e objetividade através 
de uma ferramenta consistente e de fácil utilização; 
 mais consistência na identificação de comportamentos específicos 
relevantes para a vaga; 
 maior facilidade de avaliação de desempenho futuro; 
 boa probabilidade de adequação do profissional à empresa e à atividade 
a ser desempenhada; 
 Turnover mais baixo e aumento de produtividade; 
 fortalecimento da parceria entre a área de seleção e a área requisitante; 
 aumento da credibilidade da área de seleção para os clientes internos e 
externos, dentre outras. 
 
A respeito de como selecionar por competências (habilidades comportamentais) 
com maior assertividade, muitas consultorias do mercado desenvolveram 
algumas práticas interessantes para de se conhecer. 
Sugerimos, nos quadros “SAIBA MAIS”, abaixo, algumas pesquisas para 
enriquecer o assunto: 
SAIBA MAIS 
 
A respeito de perfis de comportamentais (habilidades 
comportamentais): 
 
“Contrata-se pelo currículo, demite-se pelo comportamento” 
 
EBOOK GRATUITO, disponível em 
http://materiais.rhportal.com.br/mofu-contrata-pelo-curriculo-demite-
pelo-comportamento 
acesso em 09.05.2019 
 
 
 
 
SAIBA MAIS 
 
A respeito de perfis de comportamentais (habilidades 
comportamentais) baixe o ebook gratuito chamado: 
 
“Como contratar a pessoa certa para uma vaga?” 
 
Disponível em 
https://blog.solides.com.br/7-melhores-ferramentas-de-recrutamento-e-
selecao/ 
acesso em 95.05.2019 
 
SAIBA MAIS 
 
A respeito de “Recrutamento e seleção comportamental: como 
contratar a pessoa certa” ou Como fazer o recrutamento e seleção 
com a gestão comportamental, veja o webinar “Recrutamento e 
seleção”: 
 
Disponível em 
https://pt-br.eventials.com/solides/recrutamento-e-selecao/ 
 
Por Isabella Furbino e Amanda Oliveira 
 
Gravado em 24 de Julho de 2018 às 15:00 - acesso em 09.05.2019 
 
As organizações se interessam, hoje, por selecionar e procurar manter pessoas 
com o melhor perfil de competências possível 
Vale ressaltar que, do lado do candidato, é preciso que este cultive sua 
empregabilidade, ou seja, uma condição pessoal definida pelo desenvolvimento 
contínuo da sua competência profissional, por meio da aprendizagem contínua. 
 
 
1.4.3 - Etapas para o processo seletivo (Recrutamento e Seleção) 
Em tempo de recrutamento foram apresentadas 10 etapas para esse processo. 
Neste ponto do texto, fecha-se o processo de recrutamento e seleção, como um 
todo. 
Para Regina (2012, p.36), esse processo em sua totalidade pode ser resumido 
em seis passos, sendo que os dois primeiros se referem, sinteticamente, ao 
processo de recrutamento. A seleção fica, então, com os passos de 3 a 6, 
conforme abaixo. Assim, uma sequência para um processo seletivo completo, 
que poderia ser tida como “padrão”, envolveria as etapas do quadro abaixo, com 
as respectivas razões para rejeição em cada uma delas: 
. 
https://blog.solides.com.br/7-melhores-ferramentas-de-recrutamento-e-selecao/
https://blog.solides.com.br/7-melhores-ferramentas-de-recrutamento-e-selecao/
 
 
processos etapas razões para rejeição 
 
 
 
recrutamento 
1-Solicitação de emprego 
pelo candidato. 
 
A rejeição neste passo se 
daria por qualificações 
insuficientes por parte do 
candidato. 
2-Entrevista inicial de 
triagem. 
Aqui a rejeição dependerá 
da insuficiência do candidato 
quanto às suas habilidades 
e/ou conhecimentos 
 
 
 
 
seleção 
3-Provas e testes de 
seleção. 
Descarte por baixos 
resultados. 
4-Entrevistas. Reprovação por 
comportamentos/atitudes 
inadequados. 
5-Exame médico. 
 
Não aceitação por 
comprovação de inabilidade 
física para o trabalho. 
6-Análise e decisão final Não aprovação devida ao 
resultado geral do processo. 
Fonte: adaptado de CHIAVENATO, I. – Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos 
humanos nas organizações – 3ª. edição, Rio de Janeiro, Elsevier, 2008, p.158 
 
Porém, é preciso ressaltar que tanto a definição dos requisitos necessários ao 
cargo, quanto à aprovação final do candidato disponibilizado pelo processo 
seletivo, são basicamente prerrogativas do órgão requisitante para a vaga. 
Nesse sentido, o órgão de Recrutamento e Seleção assume o papel fundamental 
de parceiro para toda a organização, desempenhando os papéis de orientador 
técnico e de consultor especializado na preparação e execução do processo de 
recrutamento e seleção, uma vez que cabe a cada Gerente da organização o 
seu start e a decisão final quanto ao mesmo. 
 
1.4.4 - Possíveis problemas envolvidos na seleção e riscos possíveis, 
decorrentes do processo 
Sem medo de erros, pode-se colocar nestes dois itens os mesmos comentários 
que foram feitos para o processo de recrutamento 
 
 
1.4.5 - Avaliação do processo de seleção 
Chiavenato (2014, p.143) informa que um número significativo de empresas se 
vale do quociente de seleção (QS) para mensurar os resultados do processo de 
colocação de pessoas. É a seguinte fórmula: 
 
 
 
 
 
 
 
 
O autor acrescenta que se trata de um cálculo pouco refinado, mas que dá 
indicativos interessantes, como por exemplo, permite perceber que quando o QS 
diminui significa que a eficiência e a seletividade do processo aumentam. 
Apresenta, também, a seguinte lista de resultados que o processo seletivo 
propicia para a organização: 
 
resultados do processo seletivo 
 
 
 
Fonte: CHIAVENATO, I. – Gestão de pessoas: o novo papel 
dos recursos humanos nas organizações – 4ª. edição, SP, 
Barueri, MANOLE, 2014, p.143 
 
 
 
 
Complementando, Chiavenato (2008, p.162), mostra as seguintes métricas que 
podem utilizadas na avaliação do processo seletivo: 
 
métricas para o processo seletivo 
 
 
 
Fonte: CHIAVENATO, I. – Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas 
organizações – 3ª. edição, Rio de Janeiro, Elsevier, 2008, p.162 
 
 
 
 
1.4.6 - O grande papel do processo seletivo 
O processo seletivo pode ser entendido como um dos guardiões da cultura 
organizacional, conforme resume Robbins (2005) no quadro a seguir: 
 
Processo seletivo e a cultura organizacional 
 
 
 
FONTE: ROBBINS, Stephen P. – Comportamento Organizacional – São Paulo, Editora 
Pearson Prentice Hall, 2005, p. 384-385) 
 
Essa ilustração de Robbins sintetiza 
“como uma cultura organizacional é estabelecida e sustentada. A 
cultura original deriva da filosofia do fundador da empresa. Isso por sua 
vez, influencia fortemente os critérios utilizados na contratação da força 
de trabalho. As ações dos dirigentes estabelecem o clima geral que 
define quais comportamentos são aceitáveis e quais não são. A 
maneira como os funcionários serão socializados dependerá tanto do 
sucesso obtido no processo de seleção, em relação à adequação entre 
os valores dos recém-chegados e os da organização, como dapreferência dos dirigentes quanto aos métodos de socialização.”. 
Robbins (2005, p.384-385) 
 
Concluindo: o processo seletivo precisa ser, além de ágil, profundamente atento 
aos os novos tempos para garantir o sucesso organizacional e desempenhar 
papel preponderante na sustentação da cultura organizacional. 
Nesse sentido é vital o desenvolvimento de uma adequada parceria do processo 
com todo o corpo gerencial, que deve participar dessa interação o mais 
intensamente possível, com delegação para decidir sinergicamente. 
Somente dessa maneira, o processo seletivo pode realmente desempenhar tal 
papel. 
 
 
 
 
 
NOTA 
 
Processo de socialização de pessoas 
 
Um processo importante, relacionado com a cultura 
organizacional e novos funcionários é o processo de socialização 
de pessoas. 
De acordo com o que mostra Robbins na figura acima (Processo 
seletivo e a cultura organizacional) a introdução de novas 
pessoas no corpo de funcionários de uma organização é 
extremamente importante e exige cuidados que garantam 
colocar essas novas pessoas o mais rapidamente possível em 
harmonia com a cultura organizacional. 
Para tanto, as organizações devem se preocupar em manter um 
processo de orientação para essas pessoas, que é um tipo 
particular de treinamento de ambientação. Por essa razão, será 
tratado na Unidade 2. 
 
 
1.5 - Tendências para recrutamento e seleção 
O mundo está mudando, como sempre fez. Porém, a velocidade dessas 
mudanças aumentou vertiginosamente, potencializada pelos avanços da 
tecnologia! Estamos na era indústria 4.0, impulsionada pelas revoluções nos 
campos digital, da física e da biologia. 
Todas as organizações entram nessa dança! 
Schwab (2019, p.21) afirma: “a questão para todas as indústrias e empresas, 
sem exceção, não é mais ‘haverá ruptura em minha empresa?’, mas ‘quando 
ocorrerá a ruptura, quanto irá demorar e como afetará a mim e a minha 
organização?’” 
Dessa forma, nossas empresas e seus departamentos estão no foco e, junto 
com tudo, as GPs de todas as organizações. Então, os processos de 
Recrutamento e Seleção serão afetados, seguramente. 
Terão que rever e adaptar seus processos aos novos tempos. 
Algumas das tendências para o R&S, coletadasna internet, seguem abaixo: 
 
 A empresa FOURSALES (2018), com base numa análise crítica do 
relatório “Global Recruiting Trends 2018“, publicado pelo LinkedIn, que 
teve origem em mais de 9 mil entrevistas com recrutadores e gestores de 
recrutamento para entender quais os tópicos que mais estão impactando 
https://news.linkedin.com/2018/1/global-recruiting-trends-2018
 
 
a forma de contratar profissionais, concluiu as seguintes tendências 
específicas para recrutamento: 
1 – A diversidade de talentos 
2- Novos métodos de entrevista 
3 – Big data 
4 – Inteligência artificial 
 
 A empresa SOLIDES (2016), considera os dois processos em conjunto e 
anuncia oito tendências para recrutamento e seleção: 
1. Criação de redes de contatos 
2. Ferramentas de monitoramento online 
3. Participação nas redes sociais 
4. Recrutamento e seleção à distância 
5. Aplicativos de recrutamento e seleção 
6. Entrevistas por vídeo 
7. Marketing como aliado do RH 
8. Mapeamento comportamental 
 
 A empresa SOU Educação e Talentos (2018) apresenta, como resultado 
de uma pesquisa significativa com 331 líderes corporativos, uma lista mais 
síntética porém mais atualizada, que referenda algumas das previsões da 
ampresa SOLIDES. Seua argumentos iniciais são os seguintes: 
Triagem automatizada de candidatos e softwares que analisam o tom 
da voz do profissional são algumas das tendências de recrutamento e 
seleção previstas para acontecer nos próximos anos. Dos sites para 
anúncios de vagas de emprego às soluções automatizadas, gestores 
de RH presenciaram, na última década, o advento de diversas 
ferramentas com potencial para revolucionar seu modo de trabalho. 
Continua afirmando: 
Diante de tantas opções, há quem escolha aderir às novidades e quem 
prefira se ater aos procedimentos mais tradicionais. No entanto, o uso 
dessas tecnologias em breve será obrigatório para as empresas que 
quiserem se manter ágeis e conectadas. Uma pesquisa realizada pela 
rede profissional LinkedIn ouviu 331líderes corporativos 
brasileiros da área de atração de talentos, de departamentos de RH 
de diversas empresas ao redor do país, e elencaram cinco tendências 
que devem transformar o setor de recrutamento nos próximos anos – 
três delas são pautadas pelo uso das novas tecnologias. 
As cinco previsões da pesquisa efetuada: 
1 Seleção inteligente 
2 Automação 
3 Recrutamento online é uma tendência de recrutamento e seleção 
 
 
4 De olho na missão 
5 Avaliação de competências interpessoais. 
 
Deixamos para você a tarefa de pesquisar detalhes dessas previsões, nos links 
dessas três consultorias. Aí vão eles: 
SAIBA MAIS 
FOURSALES 
Veja a matéria “4 grandes tendências globais de recrutamento” 
Disponível em 
http://www.foursales.com.br/carreira/4-tendencias-globais-
recrutamento/ 
Redação Foursales, publicação: 05.04.2018 
Acesso em 09.05.2019 
 
SAIBA MAIS 
SOLIDES 
Veja a matéria “8 novas tendências para recrutamento e 
seleção”. 
Disponível em 
https://blog.solides.com.br/tendencias-de-recrutamento-e-selecao/ 
SOLIDES - publicação: 17.06.2016 
Acesso em 09.05.2019 
 
 
SAIBA MAIS 
SOU EDUCAÇÃO E TALENTOS 
Veja a matéria “Recrutamento e Seleção: 5 tendências para 
2020” 
Disponível em 
https://sou.com.br/recrutamento-e-selecao/ 
SOU Educação e Talentos, publicação: 17.04.2018 
Acesso em 09.05.2019 
 
 
 
Com isto, consideramos encerrada nossa apresentação desta Unidade. 
Bom estudo!!! 
http://www.foursales.com.br/carreira/4-tendencias-globais-recrutamento/
http://www.foursales.com.br/carreira/4-tendencias-globais-recrutamento/
https://sou.com.br/recrutamento-e-selecao/