Livro Texto II

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UNIP – UNIVERSIDADE PAULISTA 
SEPI – PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
GESTÃO DO DESEMPENHO 
ORGANIZACIONAL 
Profª Elaine Mandotti 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
São Paulo 
2010 
 
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Planejamento e controle 
 
O objetivo deste texto é familiarizá-lo com os conceitos gerais de 
planejamento e controle. Por esta razão não esgotaremos o assunto nesse 
momento, já que você terá uma disciplina que envolve essa temática. 
Contudo, compreender os fundamentos do planejamento é de suma 
importância para o desempenho organizacional. Não é possível avaliar 
corretamente sem definir um objetivo previamente definido. 
 
As organizações se definem em torno de objetivos, suas atividades 
devem seguir uma ordem, um padrão, cabendo a seus gestores definir qual 
será o caminho a ser seguido, o qual levará aos objetivos da organização. O 
planejamento é a função da administração responsável pela definição dos 
objetivos da organização e pela concepção dos planos que integram e 
coordenam suas atividades. Apesar de sua importância, nem sempre as 
organizações formalizam seu planejamento em documentos por escrito. 
Muitas vezes, especialmente em pequenas organizações brasileiras, existe 
um planejamento informal, onde se caracterizam os objetivos. 
 
Os passos seguintes ao desenvolvimento do planejamento são: 
1) Organizar: alocar e distribuir recursos para cumprir tarefas; 
2) Liderar: dirigir os esforços e recursos humanos para assegurar altos 
níveis na realização de tarefas; e 
3) Controlar: monitorar a realização das tarefas e adotar as ações 
corretivas necessárias. (SCHERMERHORN, 2007). 
 
Tipos de planos 
 
 
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Sobral e Peci (2008) descrevem com detalhes os tipos de planos. 
Segundo eles, o plano formal engloba a definição dos objetivos e dos planos. 
Os objetivos são configurados para que a organização tenha claro o que se 
deseja alcançar ou ser no futuro. Os planos são a tradução formal do 
planejamento em documentos que estabelecem objetivos, recursos, 
atividades a serem realizadas etc. Em termos de abrangência, os planos 
podem ser estratégicos, táticos ou operacionais, de acordo com o nível 
organizacional respectivo, conforme visto anteriormente. 
 
Os planos estratégicos envolvem a organização como um todo e são 
à base do plano tático e operacional. Os planos táticos desdobram o 
objetivo geral elaborado pelo plano estratégico, construindo quais são os 
principais objetivos e cursos necessários para a realização do plano 
estratégico. Já os planos operacionais identificam os procedimentos e 
processos específicos requeridos nos níveis operacionais da organização, 
que contribuirão para sustentar as atividades dos planos tático e estratégico. 
 
Em termos de horizonte temporal, os planos podem ser de longo, 
médio ou curto prazo. Desse modo, a diferença entre os três níveis do plano 
(estratégico, tático e operacional) está na dimensão temporal, pois os planos 
estratégicos normalmente são de longo prazo, os táticos de médio prazo e o 
operacional de curto prazo. 
 
No que se refere à especificidade, os planos podem ser gerais ou 
específicos. O que importa nos planos gerais são os objetivos e não os meios 
que serão desenhados para alcançá-los. E nos objetivos específicos devem 
estar claros os processos, definindo como, quando e o quê deverá ser 
desenvolvido para o alcance do objetivo geral. Os planos gerais normalmente 
definem o plano estratégico e os planos específicos são mais permanentes, 
com pouca possibilidade de mudança ou inovação, e definem os planos 
táticos e operacionais. 
 
Os planos podem ser definidos como permanentes ou temporários. Os 
permanentes são usados em situações predefinidas e se referem a tarefas 
desempenhadas rotineiramente em uma organização, por exemplo, 
procedimentos, normas, rotinas que detalham as atividades operacionais. Os 
planos temporários se extinguem quando os objetivos que os sustentam são 
realizados. Por exemplo, cronograma, projeto, programa ou orçamento 
(SOBRAL; PECI, 2008). 
 
Controle e desempenho organizacional 
 
Da mesma forma que é importante planejar, controlar para a 
mensuração do desempenho, gerando ações para assegurar os resultados 
desejados, é fundamental. Schermerhorn (2007) afirma que o que alimenta o 
controle são informações presentes em todas as etapas do planejamento. O 
objetivo do controle é assegurar o desempenho de pessoas e grupos 
conforme o planejamento. Para o processo de controle, é importante 
desenvolver os seguintes passos: 
 
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1) Estabelecer objetivos e padrões: o processo de controle começa 
com o planejamento, como já apresentado. Este é formado com claros 
objetivos a serem alcançados e, além disso, padrões para medi-los 
também devem ser definidos. 
Os padrões de output (ou de saída) medem os resultados de 
desempenho em termos de quantidade, qualidade, custo ou tempo de 
trabalho realizado, por exemplo: porcentagem de erro, desvios dos 
gastos definidos no orçamento e número de unidades produzidas ou 
de clientes atendidos em um determinado tempo. Já os padrões de 
input (ou de entrada) medem os esforços em termos do volume de 
trabalho gasto no desempenho da tarefa, por exemplo: conformidade e 
regras de procedimentos, eficiência no uso dos recursos e presença 
no trabalho ou pontualidade. 
 
2) Medir o Desempenho Atual: o segundo passo no processo de 
controle é medir o desempenho atual. A meta é medir com precisão os 
resultados de desempenho (padrões de output) e/ou esforços de 
desempenho (padrões de input). A medição deve ser precisa o 
suficiente para identificar diferenças significativas entre o que está 
realmente acontecendo e o que foi originalmente planejado. 
 
3) Comparar os resultados com os objetivos e padrões: no processo 
de controle é importante comparar os objetivos com os resultados. 
Essa comparação pode ser expressa pela seguinte equação: 
 
Necessidade de ação = desempenho desejado – desempenho real. 
 
Muitas vezes, o gerente faz uso de uma comparação histórica, com base no 
desempenho passado. 
 
4) Executar ações corretivas: o passo final no processo de controle é 
executar ações necessárias para corrigir problemas ou fazer 
melhorias. Se vários problemas e oportunidades são diagnosticados 
simultaneamente, é natural que as ações imediatas contemplem os 
problemas que oferecerem maior risco ao planejamento e à 
organização. Por outro lado, quando oportunidades se apresentarem 
diante de um desempenho positivo da organização, elas precisam ser 
avaliadas para que o nível elevado permaneça e a empresa continue 
se destacando no mercado. 
 
Tipos de controle 
 
Os três mais difundidos tipos de controle são: 
 
1) Controle de feedforward: também chamado de controles 
preliminares, pois ocorrem antes do início da atividade. Devem 
assegurar que os objetivos estejam claros, que tenham sido definidas 
instruções adequadas e que os recursos corretos estejam disponíveis 
 
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para o cumprimento dos objetivos. A meta deste tipo de controle é 
resolver problemas antes que eles ocorram. 
 
No McDonald’s, o controle preliminar dos ingredientes dos alimentos 
tem um papel importante no programa de qualidade da empresa. A 
companhia exige que os fornecedores de seus pães de hambúrguer 
produzam de acordo com especificações exatas, que envolvem 
detalhes que vão desde a textura à uniformidade da cor. Em cada 
parte do mundo, o McDonald’s desenvolve fornecedores locais que 
apresentem as mesmas características a fim de manter o nível da 
qualidade. 
 
 
2) Controles concomitantes: tem seu foco no que acontece durante o 
processo de trabalho. Também conhecido como controles de direção. 
Eles asseguram que as coisas sejam feitas de acordo com o plano. O 
objetivo para esse tipo de controle é resolver problemas enquanto eles 
ocorrem. 
 
No McDonald’s, os líderes de turno providenciam o controle 
concomitante por meio da supervisão direta. Eles observamsempre o 
que está ocorrendo, mesmo quando auxiliam o trabalho. Eles recebem 
treinamento para intervir imediatamente quando tudo não estiver 
saindo como o planejado, corrigindo na mesma hora. 
 
3) Controles de feedback: os controles de feedback são também 
conhecidos como controles pós-ação. Ocorrem após a realização do 
trabalho. O objetivo é avaliar a qualidade dos resultados finais. Desse 
modo, o problema é detectado quando já ocorreu. Com esse controle, 
podem ser evitados problemas futuros. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Controle de Feedforward 
Assegura que as instruções 
corretas estejam disponíveis e 
que as entradas corretas de 
recursos estejam disponíveis. 
Inputs do 
trabalho 
Outputs do 
trabalho 
Processamento 
do trabalho 
Resolvam 
problemas enquanto 
eles ocorrem. 
Resolvam 
problemas após eles 
terem ocorrido. 
Resolvam 
problemas antes 
que eles ocorram. 
Controle Concomitante 
Assegura que as coisas 
certas estejam sendo feitas 
como parte das operações 
do fluxo de trabalho.
O que é preciso fazer 
antes de iniciarmos? 
O que podemos fazer 
para melhorar as coisas 
neste exato momento?
Como foi que nos 
saímos? 
Controle de Feedback 
Assegura que os resultados 
finais estejam de acordo 
com os padrões desejados. 
Controle de Feedforward 
Assegura que as instruções 
corretas estejam disponíveis e 
que as entradas corretas de 
recursos estejam disponíveis. 
Inputs do 
trabalho 
Outputs do 
trabalho 
Processamento 
do trabalho 
Resolvam 
problemas enquanto 
eles ocorrem. 
Resolvam 
problemas após eles 
terem ocorrido. 
Resolvam 
problemas antes 
que eles ocorram. 
Controle Concomitante 
Assegura que as coisas 
certas estejam sendo feitas 
como parte das operações 
do fluxo de trabalho.
O que é preciso fazer 
antes de iniciarmos? 
O que podemos fazer 
para melhorar as coisas 
neste exato momento?
Como foi que nos 
saímos? 
Controle de Feedback 
Assegura que os resultados 
finais estejam de acordo 
com os padrões desejados. 
 
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Controles internos e externos 
 
Os gestores dispõem de duas opções de controle: interno e externo. O 
controle interno permite que indivíduos e grupos motivados exercitem a 
autodisciplina no cumprimento das expectativas da função. Já o controle 
externo ocorre por meio da supervisão pessoal pelo uso de sistemas 
administrativos formais. O controle eficaz normalmente envolve a 
combinação de ambos. 
 
Controle organizacional 
 
As organizações se beneficiam do uso de controles abrangentes e 
sistemáticos. Entre as abordagens, estão a gestão por objetivos, sistemas de 
disciplina funcional, informação e análise financeira, análise de break-even ou 
ponto de equilíbrio e técnicas de gerenciamento e operações. 
 
Dentre as formas de controle organizacional mais difundidas estão: 
 
Gestão por objetivos (que será mais detalhada no próximo tópico), em que 
toda a organização é avaliada a fim de se observar o empenho para o 
cumprimento dos objetivos do planejamento da organização. 
 
Performance dos colaboradores – todo o comportamento do colaborador 
no ambiente organizacional, tais como: conhecimento, pontualidade, 
condutas em conformidade com a cultura organizacional. 
 
Informações e controle financeiro – os gestores precisam estar aptos a 
entender alguns meios a fim de analisar o desempenho organizacional: 
liquidez (capacidade de gerar receita para pagar contas), alavancagem 
(capacidade de obter um rendimento maior do que o custo de empréstimo); 
administração de ativos (capacidade de utilizar recursos de modo eficiente e 
operar a um custo mínimo) e lucratividade (capacidade de gerar receitas 
maiores do que os custos). 
 
Análise do Ponto de Equilíbrio – método utilizado para manter o controle 
das operações da empresa. A premissa deste cálculo financeiro é saber se a 
receita de vendas é suficiente para cobrir os custos. Veja na equação abaixo: 
 
 
PE = CF / (P – CV) 
 
PE = Ponto de Equilíbrio 
CF = Custos fixos totais 
P = Preço 
CV = Custo Variável 
 
 
 
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Gestão do controle e de operações – a ênfase está na transformação 
eficiente dos inputs em outputs. São prioridades da gestão de operações o 
controle de compras, controle de estoques, controle estatístico da qualidade. 
 
Características de controle e desempenho 
 
O controle pode ser definido como administrar a execução para que as 
atividades ocorram dentro do planejado. Desse modo, o controle regula as 
atividades organizacionais e as torna consistentes em relação às 
expectativas estabelecidas no planejamento (MINTZBERG, 2003). 
 
O desempenho é o conjunto de resultados que a organização vai 
efetivando na medida em que suas atividades são executadas. Em síntese, é 
a definição dos resultados desejados no planejamento (CERTO; PETER, 
2005). 
 
Segundo Lebas (1995), os processos de controle gerencial e 
processos de medição de desempenho são tão semelhantes que podem ser 
considerados inseparáveis, existindo entre eles um ciclo iterativo, em que o 
sistema de medição de desempenho atua como um facilitador da 
realização do controle gerencial que, por sua vez, fornece o contexto para o 
desenvolvimento e uso de tal sistema. 
 
Dessa forma, as necessidades de informações para a realização do 
controle e análise do desempenho organizacional devem orientar o projeto e 
o uso do sistema de medição de desempenho, especialmente no novo 
cenário competitivo mundial (MARTINS, 2002). 
 
Dentre os diversos propósitos do uso do sistema de medição de 
desempenho, elegemos o de Benh (2003): 
 
1) Avaliação da organização: avaliar se a organização como um todo 
está melhorando o seu desempenho no longo prazo; 
2) Controle de operações: estimular o comportamento dos empregados 
para a realização das ações necessárias; 
3) Orientar a alocação de recursos financeiros em prioridades 
identificadas pela medição de desempenho; 
4) Motivação: desenvolver metas que foquem a atenção das pessoas e 
promovam a busca de melhorias do processo e aprendizado 
organizacional; 
5) Melhoria da imagem da organização: fornecer informações para o 
convencimento de partes interessadas de que a organização está 
atendendo a suas expectativas; 
6) Reconhecimento: divulgar melhorias de desempenho obtidas como 
forma de reconhecimento e promoção; 
7) Aprendizado: identificar as causas do desempenho obtido por e 
identificar mudanças necessárias nos padrões organizacionais; 
 
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8) Melhorias no processo: orientar a ação para a melhoria dos processos, 
obtida por meio das informações do sistema de medição de 
desempenho. 
Planejamento e Controle Integrados (MOB) 
 
Como vimos, foi Drucker quem introduziu o conceito de administração 
por objetivos. A gestão por objetivos é uma técnica bastante utilizada para 
planejamento e controles integrados. Trata-se de um processo estruturado de 
comunicação periódica, em que o supervisor/líder de equipe e os 
subordinados/membros da equipe definem juntos os objetivos de 
desempenho e analisam os resultados obtidos. 
 
Conforme Lupoli Jr. e Ângelo (2002), é importante a ideia de utilização 
dos objetivos como fator de motivação. As relações pessoais são 
fundamentais para a construção de uma linguagem comum nas 
organizações. Desse modo, deve ser desenvolvido um acordo entre as partes 
quanto a: 
 
1) Objetivos de desempenho para um determinado período: devem ser 
descritos e o modo como serão estabelecidos irá influenciar o sucesso da 
gestão. Há três níveis de objetivos que podem ser especificados: 
A. Objetivos de melhoria – documentam as intenções para a 
melhoria do desempenho de uma forma específica. Por exemplo: 
reduzir em 10% a rejeição por problemas de qualidade. 
B. Objetivos de desenvolvimento pessoal – referem-se às 
atividades de crescimento pessoal e resultam em um maior 
conhecimento da função e ou das habilidades. Por exemplo: utilizar a 
última versão da planilha eletrônica. 
C. Objetivos de manutenção ou de desempenho – expressam as 
intenções de manter o desempenho em um determinadonível. Há 
quatro critérios para um bom objetivo de desempenho: específico (com 
o estabelecimento de metas), data definida, ser desafiador (sempre 
algo que possa ser alcançado), mensurável (o critério de medida deve 
ser específico e quantitativo tanto quanto for possível). 
 
2) Planos por meio dos quais os objetivos serão atingidos. 
 
3) Padrões para avaliar se foram atingidos ou não. 
 
4) Procedimentos para analisar os resultados obtidos. 
 
Na GE, descrito por Jack Welch em 1940, um dos fatores-chave de 
sucesso foi a construção de áreas-chave de resultado, com um sistema de 
controle baseado em medidas e lucratividade, posição de mercado, 
produtividade, liderança de produto, desenvolvimento de pessoal, atitudes de 
empregados, responsabilidade pública e balanço entre objetivos de curto e 
longo prazo. 
 
 
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Modelo Performance Pyramid 
 
Trata-se de um modelo desenvolvido com base em um sistema de 
controle gerencial denominado Strategic Measurement Analysis and 
Reporting Technique – SMART (CROSS; LYNCH, 1989). Seu objetivo é 
estabelecer e administrar poucas medidas individuais de desempenho 
críticas para a estratégia, correlacionando-as às demais medidas individuais 
estabelecidas para os processos de negócio, em que cada função ou 
departamento deve buscar entender, gerenciar e melhorar os atributos de 
desempenho relativos às atividades que irão contribuir para a estratégia da 
organização como um todo. 
 
Na Performance Pyramid, destacam-se dois elementos 
organizacionais sobre os quais ela está fundamentalmente embasada: 
estratégia e processos. Nesse contexto, a estratégia é o meio capaz de 
promover um plano balanceado para o gerenciamento das expectativas dos 
clientes e o desempenho necessário para atendê-las, o que é considerado o 
fator fundamental de sucesso da organização (CROSS; LYNCH, 1989). 
 
Para garantir o desempenho necessário ao plano estratégico, o 
SMART impõe que os processos organizacionais sejam medidos e 
gerenciados. Para isto, o desdobramento de medidas de desempenho em 
departamentos não deve obedecer apenas à estrutura funcional por 
departamentos, mas também a existência dos processos essenciais da 
organização, tais como desenvolvimento de produtos, produção, marketing 
entre outros (CROSS; LYNCH, 1989). 
 
Na execução do desdobramento por processos, o modelo 
Performance Pyramid utiliza uma ferramenta denominada sistema de 
operação do negócio. Esta ferramenta desenha o mapeamento do fluxo de 
trabalho e aponta toda a cadeia de atividades necessárias para atender à 
expectativa dos clientes. Esta cadeia deve evidenciar todos os pontos de 
contato dos clientes com a organização e a relação de clientes-consumidores 
internos, de forma que cada departamento seja capaz de estabelecer suas 
medidas individuais de desempenho para atender às expectativas de seus 
clientes internos e/ou externos (CROSS; LYNCH, 1992). 
 
O sistema de operação de negócios (BOS) é o elemento central do 
modelo do Performance Pyramid, pois é por meio dele que surge o 
relacionamento da estratégia do negócio com a medição do desempenho das 
operações em todos os níveis organizacionais, mantendo a relação de 
causalidade vertical e horizontal do sistema de medição de desempenho 
(CROSS; LYNCH, 1992). 
 
 
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Fonte: GOESSLER, 2009, p. 25. 
 
 
Com base na pirâmide, podemos notar que, em seu primeiro nível, a 
visão do negócio é estabelecida pelos diretores corporativos, formando a 
base para o estabelecimento da estratégia, a escolha dos mercados em que 
a organização irá atuar e as bases de competitividade em cada um dos 
mercados (preço, customização, entrega etc.). No segundo nível, os objetivos 
para cada unidade de negócio são estabelecidos em termos de mercado e 
finanças e os planos estratégicos. Para atingir estes objetivos são então 
desenhadas, em conjunto com as medidas de desempenho, estratégias de 
curto e longo prazo. No terceiro nível, as dimensões estratégicas 
relacionadas à perspectiva de mercado são traduzidas em medidas de 
desempenho para eficácia na satisfação do cliente e as dimensões 
estratégicas relacionadas à perspectiva financeira em medidas de 
desempenho de produtividade e eficiência de recursos por meio dos BOS 
desenhado para cada um dos processos principais da organização. Medidas 
de desempenho de flexibilidade são estabelecidas para garantir que as 
mudanças em aspectos de demanda externa sejam prontamente respondidas 
sem promover a perda da eficiência dos processos internos da organização e 
eficácia no atendimento aos clientes. No quarto nível, as medidas de 
desempenho estabelecidas em termos de satisfação do cliente, flexibilidade e 
produtividade são, então, desdobradas em medidas de desempenho 
operacionais externas nas dimensões de qualidade e entrega, e em medidas 
de desempenho operacionais internas relacionadas nas dimensões de tempo 
de ciclo e custo. Finalmente, o SMART estabelece um sistema de revisão do 
desempenho integrado em todas as dimensões e em todos os níveis 
organizacionais, de forma que as tendências identificadas em qualquer 
dimensão em qualquer nível possam ser comunicadas hierarquicamente e 
horizontalmente (GOESSLER, 2009, p. 26). 
 
Modelo Balanced Scorecard (BSC) 
 
 EFICÁCIA EXTERNA EFICIÊNCIA INTERNA
 
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O Balanced Scorecard é o mais difundido dos modelos de gestão. Foi 
desenvolvido no início da década de 90 e a partir dele diversos modelos 
adaptados foram desenvolvidos. 
 
Segundo seus criadores, Kaplan e Norton (1992), a melhor definição 
para o BSC é a de um sistema de medição que proporciona uma visão 
abrangente do desempenho do negócio para os altos executivos, incluindo 
medidas financeiras que refletem o desempenho passado e suas conexões 
com medidas não-financeiras, as quais constituem-se nos direcionadores do 
desempenho futuro da organização. 
 
A partir das medidas de desempenho, surgem perspectivas que 
tendem a ajudar a responder a alguns questionamentos, sempre tendo como 
foco a visão estratégica, definindo objetivos, indicadores, alvos e iniciativas: 
 
• Perspectiva do cliente: como os clientes veem o negócio? 
• Perspectiva dos processos internos: o que precisa ser melhorado? 
• Perspectiva de inovação e aprendizado: é possível continuar 
melhorando e gerando valor no futuro? 
• Perspectiva financeira: como os acionistas veem o negócio? 
 
 
Perspectiva Pergunta-chave Objetivos Indicadores Alvo Iniciativas
Financeira 
Se formos bem 
sucedidos, como 
cuidaremos de 
nossos acionistas? 
 
Cliente Como devo cuidar dos clientes? 
Interna 
Em que processos 
devo ser 
excelente? 
 
Aprendizado e 
crescimento 
Como a 
organização deve 
aprender a 
melhorar? 
 
Adaptado de Kaplan e Norton, 2000. 
 
A mudança de atenção do modelo da medição do desempenho para 
as perspectivas não financeiras, promovendo um balanceamento da atenção 
gerencial para outras dimensões do negócio, é atribuída à crescente 
competição baseada em ativos intangíveis que não são facilmente expressos 
por medidas de desempenho exclusivamente financeiras. Desse modo, o 
BSC é um modelo que procura descrever a estratégia de criação de valor por 
meio do estabelecimento de medidas de desempenho relativas aos ativos 
tangíveis e intangíveis da organização associadas aos respectivos objetivos e 
iniciativas (KAPLAN; NORTON, 1996). 
 
O BSC mantém as medidas financeiras de desempenho como 
indicadores de 
resultado organizacional (lagging indicators), porém as complementa com 
medidas de desempenho não-financeiras, que procurarão garantir o 
desempenho financeiro futuro (leading indicators). Esse modelo visa a 
 
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direcionar o foco dos gestores para o planejamento do futuro da organização, 
com o objetivo de traduzir o planejamento estratégico em um conjunto de 
medidas de desempenho com características de monitoramento de longo 
prazo. Este direcionamento pretende proporcionar a introdução de mudanças 
nas atividades organizacionais em busca de melhoriasde desempenho em 
termos de produto, processos, clientes e desenvolvimento de mercado. 
(KAPLAN; NORTON, 1996). 
 
As medidas de controle operacionais presentes nos processos da 
organização são fontes dessas medidas de desempenho de longo prazo, que 
são selecionadas de acordo com a estratégia para compor o BSC e 
determinar o foco da atenção gerencial para os esforços de mudanças. 
Desse modo, o BSC é um modelo com ênfase na abordagem de implantação 
da estratégia, indo além da proposta de sistema de medição de desempenho 
para o qual ele foi originalmente concebido (KAPLAN; NORTON, 2001). 
 
Atualmente, o modelo do BSC vem sofrendo alterações com o 
propósito de alinhar diversos elementos da organização para a execução do 
plano estratégico com sucesso sem, no entanto, provocar rupturas 
significativas em instrumentos como elaboração do orçamento, sistema de 
recompensa, sistemas de informações, cultura e estrutura organizacionais 
(KAPLAN; NORTON, 2006). 
 
Desta forma, a aplicação do BSC deve ser orientada para a medição 
do desempenho estratégico e execução do plano estratégico atuando apenas 
nos sistemas e mantendo a estrutura existente na organização. 
 
 
Modelo Integrated Performance Measurament System 
 
Modelo criado por Bititci et al. (1997) tem como objetivo central o de 
propiciar a construção de um sistema de medição de desempenho baseado 
na análise integrada, proveniente dos diversos sistemas de informação 
existentes na organização. A ideia de criar esse modelo surgiu da 
identificação da carência entre os modelos existentes e as demandas dos 
processos de gestão gerando diversos conflitos. 
 
Dessa forma, o Integrated Performance Measurement Systems liga os 
diversos sistemas de informação da organização e os processos de gestão, 
sendo um elemento integrador das informações relevantes dos diversos 
sistemas operacionais, bem como promover o correto desdobramento dos 
objetivos estratégicos e táticos existentes nos diversos processos de gestão 
para os processos operacionais organizacionais. 
 
A estrutura e configuração do sistema de medição de desempenho 
são desenvolvidas a partir de dois pontos críticos, denominados pelos 
autores de integridade e desdobramento da medição de desempenho. A 
integridade do sistema de medição de desempenho está relacionada à 
habilidade dele em promover integração entre as várias áreas da 
 
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organização. Para este fim, esses mesmos autores utilizam a abordagem do 
Viable Systems Model (VSM), que considera que a viabilidade de qualquer 
sistema está relacionada à existência de cinco subsistemas: 
 
1) Conjunto de medidas individuais de desempenho dos processos 
principais do negócio. 
2) Sistema que coordena as atividades do subsistema um, representado 
pelos processos principais de negócio propriamente ditos. 
3) Sistema de gerenciamento dos sistemas um e dois, responsável pelo 
estabelecimento de objetivos e metas por meio do processo de 
desdobramento. Esse subsistema pode ser visto como um meta-
sistema, cujo principal objetivo é a implantação de mudanças para a 
melhoria do desempenho. 
4) Sistema relacionado ao ambiente externo e à identificação de 
oportunidades de futuras mudanças para os subsistemas 1, 2 e 3. 
5) Sistema Central ou sistema chefe, que determina a direção, políticas e 
estratégia para todo o meta-sistema formado pelos subsistemas 1, 2, 
3, 4 e 5. 
 
Tal conjunto de sistemas, para se tornar viável dentro do modelo do 
VSM, é associado então aos conceitos de amplificação, tradução, atenuação 
e repetição. 
1) A amplificação é o desdobramento de medidas de desempenho do 
nível estratégico para o nível operacional. 
2) A tradução é o conceito de conversão das medidas de 
desempenho estratégicas em medidas de desempenho 
operacionais compreensíveis para os usuários dos diversos 
processos em todos os níveis. 
3) A atenuação é o processo de retorno das informações das diversas 
medidas de desempenho existentes no nível operacional para as 
poucas medidas de desempenho críticas ao nível estratégico. 
4) A repetição está associada ao caráter sistêmico do processo de 
medição, determinando que todo o sistema de medição de 
desempenho existente na organização abranja os cinco 
subsistemas acima citados (Bititci et al., 1997). 
 
Modelo Prisma Performance (Performance Prism) 
 
Esse modelo, criado por Kennerly e Neely (2002), prioriza o 
atendimento das necessidades dos stakeholders. Em virtude das constantes 
mudanças do ambiente externo, os autores notaram que deveriam colocar o 
foco da medição do desempenho nos interesses centrais da organização, 
norteados por seus stakeholders.Abaixo relacionamos as perspectivas do 
Prisma Performance: 
 
1) Stakeholder (satisfação): primeiramente deve-se diferenciar os 
stakeholders e suas necessidades. Posteriormente definir como será o 
processo de entrega do retorno do investimento a cada perfil de 
stakeholder; 
 
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2) Stakeholder (contribuição): a premissa é a organização e seus 
stakeholders devem reconhecer que a relação é de reciprocidade; 
3) Estratégias: definidas primeira e segunda etapas, a estratégia é 
desenvolvida a fim de atender a cada uma das necessidades 
estabelecidas; 
4) Processos: o processo tem por objetivo alinhar os objetivos com a 
execução para o alcance da satisfação das necessidades dos 
stakeholders; 
5) Capacitação: todos os envolvidos precisam ter conhecimento sobre 
suas funções e formação para melhor desempenhá-la. 
 
Definidas as perspectivas, o próximo passo é o desenho do mapa do 
sucesso, onde seu objetivo é identificar os fatores críticos em comum entre 
stakeholders e a organização, determinando estratégia, processos e 
capacidades. A seguir, relacionamos o processo de implantação do sistema 
de Performance Prisma: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
É importante ressaltar que a Prisma Performance considera que 
medidas individuais de desempenho devem ser estabelecidas para garantir 
que os processos e competências mais importantes sejam identificados e 
gerenciados, tanto no presente quanto no futuro. 
 
Desenho do Processo 
1)  Identificar  os  desejos 
dos stakeholders. 
2)  Identificar  estratégias, 
processos  e  competências 
da organização. 
3)  Identificar  sucessos  e 
insucessos  e  identificar  a 
relação com toda organização.  
Planejamento  e 
Construção do Processo. 
Processo:  deve  envolver 
comunicação  constante  entre  a 
execução e seus stakeholders. 
Desenvolver  estrutura  para 
o  estabelecimento  do 
planejamento.
Desenvolver conhecimento. 
Implementando  e 
operando o processo. 
Revisão  constante  dos 
processos. 
Desenho do Processo 
 
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Considerações desta parte 
 
A atividade do gestor está a cada dia mais complexa diante da 
diversidade do ambiente. Assim, planejar, controlar, liderar e mensurar são 
atividades que requerem do gestor habilidade, conhecimento e atitude. 
 
Conhecer as linhas de pensamento, os modelos de mensuração, é de 
suma importância para o gestor, mas mais importantes são a leitura e a 
reflexão que o gestor desenvolverá a partir deste conhecimento. 
 
Já que a organização não é um organismo estático e profundamente 
diverso, é necessário que o gestor seja capaz de definir quais elementos são 
fundamentais para a organização e, a partir daí, escolher o modelo mais 
adequado de mensuração. 
 
 
 
Para exercitar: 
 
Escolha um modelo de gestão e tente desenhá-lo com o objetivo de 
desenvolver um meio para avaliar e mensurar o desempenho organizacional 
da sua empresa. 
 
 
 
 
 
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Glossário 
 
Stakeholder: qualquer grupo ou indivíduo que afeta ou é afetado pelo 
alcance dos objetivos da empresa. 
 
Inputs: são os insumos ou informações de entrada em um processo de 
gestão. 
 
Outputs: é o resultado em produto ou serviço após o processamento dos 
inputs. 
 
Trade off: representa o compromisso ou incompatibilidade entre duas ou 
mais variáveis. 
 
Top down: orientações de gestão advindas da alta hierarquia para a área de 
execução e operacional. 
 
Estrutura vertical: caracteriza-se por vários níveis hierárquicos dentro da 
organização. Quanto mais alto, maior o poder. 
 
Estrutura horizontal: a ideia é de que o poder é mais difundido entre as 
células de trabalho, havendo o mesmo grau de importância entre elas. 
 
Valor: é a razão positiva entre o que se emprega (investe – custo) com o que 
se recebe (benefício).