POS0767 INDICADORES DE DESEMPENHO ORGANIZACIONAL PG0949211 - 202112 ead-15560 01

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15/03/2021 Roteiro de Estudos
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Os indicadores de desempenho organizacionais permitem que as empresas consigam mensurar sua
capacidade de de�nir e atingir as metas. Eles comumente são empregados para medir a satisfação do
cliente, bem como o desempenho dos colaboradores e os níveis de engajamento geral com o público-
alvo especí�co do negócio. Nessa perspectiva, os indicadores de desempenho transformam números
em respostas comportamentais, informando se a empresa está no caminho certo para atingir seus
objetivos e suas estratégias.
Caro(a) estudante, ao ler este roteiro você vai:
aprender sobre gerenciamento de processos;
estudar avaliação de desempenho;
entender a importância dos indicadores de desempenho nas empresas;
conhecer o modelo de medição desempenho: Balanced Scorecard (BSC);
compreender o sistema de medição de desempenho.
 
Introdução
Os indicadores de desempenho fornecem informações relevantes para uma empresa, promovendo
uma diversidade de percepções dos esforços direcionados que podem produzir resultados
Indicadores de Desempenho Organizacional
Roteiro deRoteiro de 
EstudosEstudos
Autor: Dra. Marcela Gimenes Bera Oshita
Revisor: Me. Hamilton Cesar Moura
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consistentemente. No entanto, para que os indicadores sejam e�cientes eles precisam estar
alinhados com a estratégia da organização, uma vez que os indicadores de desempenho oferecem
uma forma de acompanhar o progresso do negócio. Nesse aspecto é necessário ainda que a empresa
desenvolva o gerenciamento desse desempenho de forma que a empresa avance em prol de atingir
as metas estabelecidas.
Assim, neste roteiro de estudos, veremos a importância dos gerenciamentos de processos dentro da
organização e como a estrutura hierárquica da empresa pode auxiliar ou não nesse processo. Além
disso, você terá a oportunidade de conhecer os aspectos que envolvem a avaliação de desempenho,
bem como a importância de alinhar os indicadores para mensurar corretamente o desempenho das
estratégias empresariais. Ainda veremos o modelo de medição de desempenho: Balanced Scorecard
(BSC) e passaremos a compreender os sistemas de medição de desempenho.
Gerenciamento de Processos
O gerenciamento de processos refere-se ao alinhamento de processos às metas estratégicas de uma
empresa, ao desenvolvimento e implementação de organização de processos, ao estabelecimento de
sistemas de medição de processos alinhados às metas organizacionais e à educação e organização de
gerentes para que eles gerenciem os processos de forma e�caz.
O processo que produz aviões é, essencialmente falando, o mesmo que produz bolo
de chocolate! O processo que produz tablets é o mesmo que produz pão. O que
diferencia um processo do outro é o produto que cada um produz, a gama de
recursos existentes e sua utilização por cada processo e os insumos que cada
processo recebe para produzir seu produto. A combinação dos elementos existentes
no processo essencial, além da ocorrência ou não desses elementos num
determinado momentum, é o que determina a especi�cidade de cada processo na
prática (CRUZ, 2015, p. 64).
Assim, “a Gestão por Processos apresenta-se atualmente como tendência predominante na
Administração Estratégica. Longe de ser intuitivo, o alinhamento da empresa com essa visão ainda é
lento e complicado” (MÜLLER, 2013, p. 56). Nesse contexto, podemos dizer que um dos principais
desa�os da organização está na quebra de paradigmas, com relação ao enfoque na Gestão por
Processos, uma vez que, pode haver uma cultura organizacional muito enraizada. Isso, pois o estilo de
trabalho da empresa depende da sua estrutura organizacional, que de�ne os papéis,
responsabilidades e cultura de trabalho.
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O tradicional modelo hierárquico-funcional, evidenciado pela organização
predominantemente vertical em departamentos ou unidades autossu�cientes, tende
a ser suplantado pela estruturação por processos de organizações geralmente
menores, menos diversi�cadas e hierarquizadas e com mais interdependências
internas (MÜLLER, 2013, p. 56).
Nesse aspecto, uma organização pode se adaptar a qualquer estrutura conforme seus requisitos.
Assim, o modelo horizontal é caracterizado por ser interdepartamental e basear-se na divisão de
responsabilidades, comunicação e transferência de informações. Observe que num modelo horizontal
há menos gestores e por isso mais autoridades passam a ser concedidas para os colaboradores
comuns, o que possibilita que esses funcionários passem a tomar decisões, melhorando a e�ciência
organizacional.
Na gestão moderna, a empresa é um agregado de processos inter-relacionados e o
entendimento da empresa sob esse aspecto é um requisito conceitual muito
importante para o seu aperfeiçoamento gerencial. Como o trabalho �ui entre os
departamentos, somente vendo-o em sua totalidade é que se pode identi�car os
pontos de alavancagem para simpli�cá-lo (MÜLLER, 2013, p. 60).
Ainda, a   demanda variada dos clientes faz com que as organizações tenham de ofertar múltiplos
produtos e serviços, atendendo a diversos mercados. “Essa con�guração impõe no ambiente
organizacional uma complexidade ímpar, de modo que a empresa necessita cada vez mais de um
entendimento e efetivo gerenciamento de seus processos” (MÜLLER, 2013, p. 60).
Nesse sentido, os gestores se concentram tanto nos �uxos dos produtos entre os departamentos,
como nas atividades dentro dos departamentos. Ao compararmos com a estrutura funcional
(vertical), veremos que os departamentos ou funções parecem silos, isto é, isso signi�ca que o sistema
é vertical e desconectado, a comunicação �ui pelos chefes de departamento até a alta gerência. Nesse
aspecto, os espaços em branco do organograma funcional são como interfaces críticas que são
visíveis na visão horizontal de uma organização (MÜLLER, 2013).
Assim, o gerenciamento de processos fornece a metodologia para gerenciar o espaço em branco
entre os quadros do organograma da organização. As maiores oportunidades de melhoria no
desempenho estão nas interfaces funcionais – o ponto em que o bastão é passado de um
departamento para outro (MÜLLER, 2013, p. 61).
Entretanto, frequentemente, é o organograma, e não a empresa, que está sendo gerenciado. Nesse
aspecto, a otimização funcional, mediante a gestão de processos, comumente contribui para a
organização com ganhos, como:
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• Aumento da con�abilidade dos processos. 
• Menor tempo de resposta. 
• Menores custos. 
• Redução de estoques. 
• Melhoria da capacidade de produção. 
• Aumento da participação no mercado. 
• Aumento da satisfação do cliente. 
• Melhora a moral do pessoal. 
• Aumento dos lucros. 
• Redução da burocracia (MÜLLER, 2013, p. 63).  
Portanto, as organizações são visualizadas como um agrupamento de departamentos. Por sua vez,
nenhum deles possui total responsabilidade por um processo de trabalho de forma completa. “Como
consequência, o gerenciamento é voltado à estrutura organizacional e não aos resultados da
empresa, havendo a criação de barreiras interdepartamentais” (MÜLLER, 2013, p. 63). Nesse aspecto,
para o gerenciamento de processos ser bem-sucedido é necessário um pensamento orientado a
processos. O que signi�ca que o foco principal não está na divisão de tarefas com base no
departamento, mas nos funcionários individuais, uma vez que eles são os únicos a executar as
atividades relevantes do processo.
LEITURA
Finanças corporativas e valor
Autor: Alexandre Assaf Neto
Editora: Atlas
Ano:2014
Comentário: no capítulo 6 deste material você poderá encontrar alguns indicadores �nanceiros,
assim ao ler esse material de estudos, você possuirá um pouco mais de orientação e auxílio para a
compreensão e resolução da nossa situação-problema. Leia atentamente o item proposto antes de
fazer sua análise. Disponível na biblioteca virtual Minha Biblioteca. 
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Avaliação de Desempenho
Uma avaliação organizacional é um processo sistemático para obter informações válidas sobre seu
desempenho e os fatores de in�uência. Uma vez que, para �ns de manter a competitividade, as
empresas estão constantemente tentando se adaptar, sobreviver, executar e in�uenciar. Nesse
sentido, Müller (2013) destaca que o sistema de avaliação de desempenho deve induzir nos processos
da organização seus objetivos e estratégias, construindo elos entre os objetivos e a execução das
atividades nas empresas.
De�nidos o negócio, a missão, os valores e a visão da empresa, traçada a estratégia e
implantados os meios operacionais, surgem algumas questões do tipo: 
• Como saber se a organização está atingindo suas metas? 
• Ela está no caminho traçado pela visão? 
• Sua missão está sendo cumprida? 
• Todos estão cientes e colaborando com a estratégia da empresa? (MÜLLER, 2013, p.
81).
Perceba que não adianta selecionar a estratégia; é necessário mensurar se a empresa está nela.
Nesse contexto é que se insere a avaliação do desempenho. Para que uma empresa seja competitiva,
não é su�ciente possuir um bom planejamento estratégico. “É preciso que o plano traçado seja
cumprido. Portanto, é de vital importância a medição dos processos e dos resultados, tanto globais
quanto pontuais, e sua comparação com os objetivos predeterminados” (MÜLLER, 2013, p. 81).
A avaliação de desempenho funciona como uma ferramenta de diagnóstico que pode auxiliar a
empresa na obter dados úteis sobre seu desempenho, identi�car fatores importantes que auxiliam
ou impedem a obtenção de resultados e se situar em relação aos concorrentes.
A avaliação do desempenho pode ser feita sob duas perspectivas: em relação à
e�ciência; ou em relação à e�cácia. E�cácia refere-se a quanto o resultado de um
processo atende às expectativas do cliente ou receptor do resultado do processo. Já
e�ciência é uma medida da economia na utilização de recursos materiais e humanos
utilizados no processo de obtenção de um determinado produto ou resultado; refere-
se, portanto, à produtividade dos recursos (CARPINETTI, 2016, p. 198).
Para avaliar o desempenho é necessário selecionar indicadores que devem estar alinhados com a
estratégia e a estrutura da empresa. Isso, pois, o risco de um sistema de indicadores é desenvolver
um plano que não se enquadra às necessidades da organização. Nessa perspectiva, “a liderança e a
direção e�caz das organizações requerem um conhecimento pro�ssional por parte dos executivos de
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cúpula desses planos, que são literalmente seus instrumentos de controle sobre a empresa” (MÜLLER,
2013, p. 82).
Por isso é necessário um conhecimento sobre como os indicadores são desenvolvidos e como eles
podem ser empregados. Entretanto, durante a execução é comum haver mudanças entre o
planejamento e a execução, por isso é importante desenvolver um ciclo de monitoramento de forma
a alterar o plano e melhorar a sua  execução quando necessário.
A avaliação de desempenho parte do pressuposto de que os objetivos organizacionais
devem ser traduzidos em sistemas de controle e operacionalizados através de
indicadores, isto é, fórmulas ou regras que permitem a quanti�cação do
desempenho. Nesse sentido, a avaliação de desempenho encontra-se incorporada
nas funções administrativas de controle operacional e planejamento estratégico
(MÜLLER, 2013, p. 82).
Portanto, o planejamento estratégico deve incluir uma abordagem estruturada para executar seu
monitoramento e medição. Assim, quando os objetivos do negócio forem identi�cados, avaliados e
ponderados, conforme seu nível de importância no plano estratégico, os medidores de desempenho
podem ser determinados (MÜLLER, 2013). Nesse contexto, a Administração Estratégica deve incluir o
planejamento da avaliação do desempenho durante o processo de Planejamento Estratégico, de
forma a ampliar o escopo de planejamento para gestão.
ARTIGO
Guia de indicadores aplicados ao varejo
Autor: SEBRAE
Ano: 2016
Comentário: nesse material você poderá encontrar alguns indicadores de varejo, assim a partir da
leitura desse artigo, você possuirá um pouco mais de orientação e auxílio para a compreensão e
resolução da nossa situação-problema. Leia atentamente o item proposto antes de fazer sua análise.
Disponível em: 
A C E S S A R
https://m.sebrae.com.br/Sebrae/Portal%20Sebrae/Anexos/Download/Guia_de_Indicadores_para_Varejo.pdf
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Importância dos Indicadores de
Desempenho nas Empresas
Um indicador de desempenho (Key Performance Indicator - KPI) é uma métrica quanti�cável que uma
organização emprega para analisar o quão bem está atingindo suas metas operacionais e
estratégicas. Nesse contexto, os indicadores de desempenho formam uma parte essencial das
informações necessárias para determinar e explicar como uma organização conseguirá atingir seus
objetivos de negócios.
“O uso de sistemas de medição de desempenho vem sendo cada vez mais considerado como uma
técnica relevante de gestão de desempenho, especialmente no processo de revisão de progresso de
uma organização” (CARPINETTI, 2016, p. 198), de forma que auxilie a empresa a atingir a sua e�cácia,
que dependerá também de suas escolhas estratégicas sobre que produtos e que segmentos de
mercado ela pretende atender, e de que forma.
Assim, a “medição de desempenho é, portanto, o processo de quanti�car a e�ciência e/ou a e�cácia
das atividades de um negócio por meio de métricas ou indicadores de desempenho” (CARPINETTI,
2016, p. 198). Nesse contexto, observe que a medição de desempenho é um meio empregado para
gerenciar o desempenho de um produto, de um processo ou de uma organização como um todo.
Isto é, ela faz parte de um processo cíclico de avaliação e melhoria de desempenho de
produtos e processos de uma organização, em que a tomada de decisão e ação
depende dos níveis de desempenho quanti�cados. Uma analogia bastante pertinente
é com um sistema de controle com retroalimentação (feedback) (CARPINETTI, 2016, p.
198).
Ilustrativamente, imagine que
[...] o controle de velocidade de um automóvel feito pelo sistema de piloto
automático: em função da velocidade instantânea medida, o carro é acelerado ou
freado, de forma a manter a velocidade do carro próximo do valor-meta de�nido
(CARPINETTI, 2016, p. 198).
Nesse aspecto, as metas de desempenho de uma empresa podem ser monitoradas e controladas
mediante indicadores de desempenho.
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Mas, para isso, é importante que os indicadores utilizados apontem a causa do
problema. Por exemplo, o indicador �nanceiro de lucratividade pode estar abaixo da
meta porque o indicador que mede a parcela de mercado atendido pela empresa
caiu, porque o índice de satisfação do cliente piorou, porque o tempo de entrega e o
índice de qualidade do produto entregue pioraram (CARPINETTI, 2016, p. 198).
Assim, a empresa deve atuar na causa dos problemas, e por isso, a importância de possuir um
alinhamento adequado entre os indicadores empregados e os objetivos prioritários, estratégicos para
a organização.
Com a evolução da manufatura,notou-se a importância das organizações possuírem sistemas de
medição de desempenho; isto é, “um conjunto de indicadores, incluindo indicadores �nanceiros e não
�nanceiros, inter-relacionados entre si por relações de causa e efeito, e alinhados com os objetivos
estratégicos da organização” (CARPINETTI, 2016, p. 199).
Cabe ressaltar ainda que a utilização de indicadores de desempenho nas organizações in�uencia o
comportamento das pessoas, uma vez que elas modi�cam seu comportamento buscando assegurar
um resultado positivo da medição. Conforme Carpinetti (2016) os indicadores precisam ser
selecionados de forma que resultem em comportamentos planejados. Portanto, o emprego de
indicadores adequados faz toda a diferença nesse processo.
ARTIGO
Indicadores de desempenho para fretes rodoviários: estudo de caso aplicado à
empresa do segmento de confecções
Autores: Letícia Sandrin e Moacir Francisco Deimling
Ano: 2019
Comentário: nesse material você poderá conhecer um estudo de caso sobre indicadores de
desempenho, assim a partir da leitura desse artigo, você possuirá um pouco mais de orientação e
auxílio para a compreensão e resolução da nossa situação-problema. Leia atentamente o item
proposto antes de fazer sua análise. 
A C E S S A R
http://navus.sc.senac.br/index.php/navus/article/view/896
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Modelo de Medição de
Desempenho: Balanced Scorecard
(BSC)
O BSC é uma forma de planejamento e gerenciamento estratégico que as empresas utilizam de forma
a comunicar as suas estratégias; alinhar o trabalho diário; priorizar projetos, produtos e serviços; e
medir e monitorar o progresso na direção das métricas estratégicas.
Desenvolvido nos anos 1990 por Kaplan e Norton, o BSC é o modelo de sistema de medição de
desempenho amplamente difundido no meio empresarial. “O Balanced Scorecard (BSC) é de�nido [...]
como um sistema de gestão estratégica, mais do que um sistema de medição de desempenho”
(CARPINETTI, 2016, p. 205). Conforme podemos observar na Figura 1:
Figura 1 - Modelo do Balanced Scorecard de sistema de medição de desempenho 
Fonte: Carpinetti (2016, p. 206).
Observe na Figura 1 que o BSC é estruturado a partir de quatro perspectivas, que consideram tanto
as medidas �nanceiras tradicionais, como as medidas de desempenho voltadas para os clientes,
operações internas e de aprendizado e crescimento (CARPINETTI, 2016). Assim, para cada uma das
perspectivas, ao implantar o BSC busca, é necessário se atentar para as seguintes questões:
•perspectiva �nanceira: para sermos bem-sucedidos �nanceiramente, como
deveríamos ser vistos pelos nossos acionistas? 
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•perspectiva dos clientes: para alcançarmos nossa visão e missão, como deveríamos
ser vistos pelos nossos clientes? 
•processos internos: para satisfazermos nossos acionistas e clientes, em quais
processos de negócio devemos alcançar excelência? 
•aprendizado e crescimento: para alcançarmos nossa visão, como sustentaremos
nossa habilidade de mudar e melhorar? (CARPINETTI, 2016, p. 205).
Os objetivos das três perspectivas do scorecard devem estar relacionados à consecução de um ou
mais objetivos da perspectiva �nanceira.
E toda medida selecionada para um scorecard deve fazer parte de uma cadeia de
relações de causa e efeito entre os resultados �nanceiros e as outras perspectivas, e
também representa um tema estratégico para a unidade de negócios (CARPINETTI,
2016, p. 206).
As quatro perspectivas englobam a visão e a estratégia de uma empresa e requerem gerenciamento
ativo para analisar os dados coletados. O BSC é, muitas vezes, referido como uma ferramenta de
gerenciamento, e não como uma ferramenta de medição.
Eles de�nem estratégia de forma bastante singular, como sendo “a escolha de
segmentos de mercado que a empresa pretende servir prioritariamente, identi�cando
os processos internos críticos nos quais a unidade deve atingir excelência para
concretizar suas propostas de valor aos clientes e segmentos alvo, e selecionando as
capacidades individuais e organizacionais necessárias para atingir os objetivos
internos, dos clientes e �nanceiros” (CARPINETTI, 2016, p. 207).
A partir da de�nição de estratégia, o BSC é usado como instrumento para implementar o
mapeamento estratégico e ver onde o valor é adicionado dentro de uma entidade. Ainda pode ser
empregado de forma a desenvolver iniciativas e objetivos estratégicos.
Nessa perspectiva, cabe destacar que, após o desenvolvimento e implementação de um BSC no
ambiente empresarial, o software de gerenciamento de desempenho pode ser empregado para obter
as informações de desempenho, uma vez que a automação adiciona estrutura e disciplina à
implementação do sistema BSC e auxilia a transformar dados em informações e conhecimento, além
de ajudar na comunicação sobre informações de desempenho.
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LEITURA
Gestão do desempenho organizacional
Autor: Patricia Kinast de Camillis et al.
Editora: SAGAH
Ano: 2018
Comentário: no Capítulo 3 desse material você poderá encontrar os aspectos que envolvem a
avaliação de desempenho organizacional, assim a partir da leitura deste conteúdo você possuirá um
pouco mais de orientação e auxílio para a compreensão e resolução da nossa situação-problema. Leia
atentamente o item proposto antes de fazer sua análise.
Disponível na biblioteca virtual Minha Biblioteca.  
Sistema de Medição de
Desempenho
Um sistema de medição de desempenho cria e gerencia os principais indicadores de desempenho.
Para isso, um projeto conceitual de sistema de medição de desempenho deve ser implementado de
forma que ele possa ser empregado para a análise das informações e tomada de decisão
(CARPINETTI, 2016).
“Um sistema informatizado de medição de desempenho é um tipo de Sistema de Informação
Gerencial (SIG), cujo objetivo principal é disponibilizar aos gestores informações precisas necessárias
para a tomada de decisão” (CARPINETTI, 2016, p. 24). Nesse aspecto, um sistema informatizado deve
possuir os requisitos básicos, como coleta e análise de dados, comunicação, e aprendizado.
A coleta de dados é o processo de acesso a informações relevantes para a organização, provenientes
de sistemas transacionais, questionários e banco de dados, abordando informações internas e
externas que são relevantes para o processo de medição de desempenho que foi de�nido pela
organização (CARPINETTI, 2016). Por sua vez, o autor relata que a análise de dados e indicadores
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corresponde à análise de dados e informações que foram obtidos, calculando indicadores e
realizando análises estatísticas, de forma a encontrar padrões e tendências, e comparando elas com
as metas da organização.
Já a comunicação para tomada de decisão envolve disseminar os resultados das análises e outras
informações aos responsáveis pelos processos e áreas funcionais, de forma que as ações pertinentes
sejam desenvolvidas (CARPINETTI, 2016). Por �m, o autor salienta que o aprendizado se refere às
informações que são relevantes no processo de medição e no desempenho que devem ser
registradas e disponibilizadas para aprendizado na organização.
A implementação de um sistema informatizado de medição de desempenho pode ser
feita de forma muito simples, utilizando recursos básicos de informática, como
planilhas eletrônicas. Ou pode resultar em um sistema com várias funcionalidades,
baseadas no uso de várias tecnologias de informação. A de�nição dessas
funcionalidades depende basicamente dos recursos jáexistentes em termos de
tecnologia de informação usada na gestão empresarial (CARPINETTI, 2016, p. 220).
Nessa perspectiva, a coleta de dados pode ser realizada mediante aplicativos que busquem dados de
uma base de dados local ou de uma base de dados de um sistema corporativo ou ainda empregando
uma base de dados não operacional (CARPINETTI, 2016).
Assim, cabe destacar que “a e�cácia de um sistema de medição de desempenho depende muito da
maturidade da organização em relação à prática de gestão de desempenho por meio de um sistema
de medição de desempenho” (CARPINETTI, 2016, p. 222). Entretanto, depende ainda de quanto o
sistema de medição de desempenho, por causa de suas funcionalidades, motiva ou desmotiva a
organização a utilizá-lo.
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LEITURA
Controladoria estratégica aplicada: conceitos, estrutura e sistema de informações
Autor: Clóvis Luís Padoveze
Editora: Cengage Learning
Ano: 2016
Comentário: nesse material você poderá encontrar, no capítulo 8, os aspectos que envolvem o
subsistema de indicadores de desempenho, assim a partir da leitura deste conteúdo, você possuirá
um pouco mais de orientação e auxílio para a compreensão e resolução da nossa situação-problema.
Leia atentamente o item proposto antes de fazer sua análise. 
Disponível na biblioteca virtual Minha Biblioteca. 
Conclusão
Neste roteiro de estudo, vimos que para que os indicadores sejam e�cazes é necessário que eles
estejam alinhados com a missão e visão da organização. Além disso, aprendemos que, para que a
mensuração do desempenho da empresa seja efetiva, é importante que os resultados sejam
gerenciados de forma a alterar os pontos que estão desalinhados com a estratégia da organização.
Portanto, pudemos compreender ainda que as metas �nanceiras da entidade é o que determina a
direção das estratégias. Todavia, pudemos entender que é o cliente a peça fundamental em todo esse
processo, uma vez que sem clientes não há receitas �nanceiras.
Referências Bibliográ�cas
ASSAF NETO, A. Finanças corporativas e valor. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2014.
CAMILLIS, P. K. de et al. Gestão do desempenho organizacional. Porto Alegre: SAGAH, 2018.
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CARPINETTI, L. C. R. Gestão da qualidade: conceitos e técnicas. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2016.
CRUZ, T. Manual para gerenciamento de processos de negócio: metodologia DOMPTM:
documentação, organização e melhoria de processos. São Paulo: Atlas, 2015.
MÜLLER, C. J. Planejamento estratégico, indicadores e processos: uma integração necessária. São
Paulo: Atlas, 2013.
PADOVEZE, C. L. Controladoria estratégica aplicada: conceitos, estrutura e sistema de informações.
São Paulo: Cengage Learning, 2016.
SANDRIN, L.; DEIMLING, M. F. Indicadores de desempenho para fretes rodoviários: estudo de caso
aplicado à empresa do segmento de confecções. Navus-Revista de Gestão e Tecnologia, v. 9, n. 4,,
2019. Disponível em: http://navus.sc.senac.br/index.php/navus/article/view/896. Acesso em: 20 fev.
2020.
SEBRAE. Guia de indicadores aplicados ao varejo. Brasília: SEBRAE, 2016. Disponível em:
https://m.sebrae.com.br/Sebrae/Portal%20Sebrae/Anexos/Download/Guia_de_Indicadores_para_Varejo.pdf.
Acesso em: 20 fev. 2020.
http://navus.sc.senac.br/index.php/navus/article/view/896
https://m.sebrae.com.br/Sebrae/Portal%20Sebrae/Anexos/Download/Guia_de_Indicadores_para_Varejo.pdf
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