Missão, Visão e Valores e Planejamento Estratégico Organizacional

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1 – Missão, Visão e Valores
1. Missão 
O planejamento estratégico inicia quando uma empresa define sua missão. Essa é entendida como a razão 
de ser da organização, o motivo pela qual ela foi criada e desenvolvida. De acordo com Chiavenato (2021, p. 
69), para que seja possível definir a missão organizacional, é necessário responder a quatro perguntas 
básicas: 
• Quem somos nós? 
• O que fazemos? 
• Por que fazemos o que fazemos? Quais são os nossos objetivos? 
• Qual é a razão de nossa existência? Por que existimos? Quais os nossos propósitos? (CHIAVENATO, 2021, 
p. 69). 
Tente criar a missão de uma organização que você conhece. Para tanto, comece respondendo a, 
basicamente, duas questões básicas: o que se faz, para quem se faz. Em seguida, pense se a missão pode ter 
algum complemento, incluindo algo relacionado a como se faz, mas opcionalmente. Resumidamente, siga 
os três passos:
1) O que se faz; 
2) Para quem você faz o que faz; 
3) Opcionalmente, como se faz. 
Cuidado! A missão não deve conter mais de 4 linhas, ou mais de 4 grupos de ideias, pois se extensa, tem 
grande chance de não ser assimilada.
A missão, então, envolve o propósito essencial de uma empresa, e está ligada a algo fora dela, isto é, no 
atendimento a demandas da sociedade, do mercado ou do cliente/consumidor. Por isso, a missão do 
McDonald’s pode ser considerada bem elaborada, pois estão presentes estes elementos. Afinal, qual cliente 
não quer uma comida de qualidade inserida em um momento delicioso e acessível? 
A missão da organização deve ser definida em uma declaração formal e escrita, de maneira que funcione 
como uma nota para todos os colaboradores lembrarem para onde e como conduzir os caminhos da 
empresa. Assim como um país possui seus símbolos (bandeira e hino, por exemplo), a organização deve 
preservar sua identidade, tanto interna como externamente, por meio de sua missão. Para que isso 
aconteça de forma satisfatória, a missão deve ser clara, possível e, sobretudo, impulsionadora e inspiradora 
(CHIAVENATO, 2021). 
Compreende-se que a missão traduz a filosofia da organização, pois é o ponto de partida da estratégia 
organizacional e indica o caminho a ser seguido pelo negócio. Portanto, a missão deve ser conhecida e 
apoiada por todos os membros da organização. 
A missão deve ser estável, mas não significa que não pode ser alterada. A Uber tinha como missão “tornar o 
transporte tão confiável quanto a água corrente, para todo mundo, em todos os lugares”. Com a introdução 
de novos serviços, como o de entrega de alimentos, a missão da empresa mudou para: “Nós damos a 
partida em oportunidades, colocando o mundo em movimento”. Dessa forma, fez de sua missão um 
conceito muito mais abrangente. 
É muito comum que não seja dada a devida importância à missão em uma empresa. Muitas vezes, ela é 
criada de maneira genérica, somente para demonstrar que a organização a tem. Então, é impresso um 
banner com a missão da empresa, ou colocada em um quadro, e, então, pendurado na recepção do negócio 
a título de perfumaria. Ninguém ali sabe o que a missão representa, sendo simplesmente uma frase na 
entrada da empresa. Esse é um grande erro, pois, como dito, a missão tem relação estreita com a estratégia 
empresarial. Se não for bem formulada e incorporada por todos os membros da organização, perde todo 
seu valor estratégico. 
2. Visão 
Missão, Visão e Valores e Planejamento Estratégico 
Organizacional
quarta-feira, 22 de março de 2023 13:35
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2. Visão 
A visão diz respeito à imagem que a organização tem a respeito de si mesma e do seu futuro. Tem um 
aspecto de projeção da empresa no tempo futuro (AAKER, 2001). Desse modo, enquanto a missão traduz o 
estado atual da organização por meio de sua filosofia, a visão compreende o estado futuro desejado pela 
organização. 
Nesse sentido, no exemplo do McDonald’s, a sua visão é “ser reconhecidos por fornecer diariamente a 
melhor experiência em cada um dos nossos restaurantes, gerando valor para nossa gente e acionistas” 
(ARCOS DORADOS, 2022). Como se pode notar, missão e visão se complementam, mas enquanto a missão é 
baseada no sentido da organização, a visão traz um caráter futurista. 
Para melhor entendimento da missão do McDonald’s, bem como de sua missão e valores, assista ao filme 
de 2017 intitulado Fome de Poder, com direção de John Lee Hancock. O longa-metragem traz a história da 
ascensão do McDonald’s. Nos materiais complementares está a referência do filme. A falta de uma visão 
dos negócios é profundamente prejudicial, visto que desorienta a organização e seus membros quanto às 
suas prioridades em um ambiente dinâmico e competitivo (CHIAVENATO, 2021). Assim como na missão, a 
visão é somente atingida quando todos da organização trabalham em conjunto para que o futuro desejado 
aconteça. 
Para a criação da visão, é imprescindível pensar no futuro. Dessa maneira, por ser algo ainda a ser 
conquistado, é relevante que a visão tenha um prazo definido, e que seja possível de mensurar. Caso 
contrário, a empresa não terá parâmetros para saber se sua visão foi atingida ou não. 
Além disso, em função de ter um prazo, a visão deve ser sempre revisitada. Seja para avaliar o quão longe 
ou perto a organização está de conquistá-la, seja para alterar a visão, iniciando uma nova etapa na jornada 
da empresa. 
3. Valores 
A respeito dos valores, esses decorrem de certas pressuposições básicas (como o respeito ao meio 
ambiente), que funcionam como o núcleo da cultura organizacional. Essa é entendida como um sistema de 
valores, compartilhado pelos membros de uma organização, e que a difere de uma para outra (ROBBINS; 
JUDGE, 2020). 
Valor, portanto, é a crença básica sobre o que é importante e relevante para a empresa. Aquilo que a 
organização valoriza e prioriza. Seguindo com o exemplo do McDonald’s, os seus valores são:
Fornecemos qualidade, serviço e limpeza aos nossos clientes. ○
Estamos orientados ao resultado, com espírito empreendedor. ○
Promovemos a meritocracia e trabalho em equipe. ○
Valorizamos as diferenças e fomentamos a inclusão. ○
Operamos com responsabilidade e ética. ○
Contribuímos no desenvolvimento das comunidades em que operamos (ARCOS DORADOS, 
2022, s. p.). 
○
A partir desses valores, é possível observar as características-chave pelas quais o McDonald’s deseja ser 
conhecido, e de que maneira a sua cultura organizacional é assentada. A partir disso, todos os 
colaboradores entendem o que é priorizado na empresa, dando-lhe coesão 
Para além dos membros da organização, os valores também devem estar presentes nas relações da 
empresa com seus clientes, fornecedores e parceiros. Assim, os valores para terem efetividade, exigem 
compromisso e disciplina da organização em todos os seus relacionamentos. 
Sem os valores, em termos estratégicos, o negócio pode: se perder da própria natureza, desperdiçando 
recursos e lidando com resultados insatisfatórios; acabar realizando contratações incoerentes por não ser 
capaz de identificar quais profissionais apresentam perfis alinhados à cultura organizacional; perder a 
clareza de como chegar a seu propósito; e, perder talentos e parcerias, que, por não haver os valores da 
organização, acreditam que o relacionamento não seja válido
2 – Planejamento Estratégico Organizacional
1. Estratégia Organizacional e Planejamento 
Estratégia pode ser definida, primeiramente, como um padrão, isto é, a consistência de um comportamento 
ao longo do tempo. Mais que isso, é um plano (uma direção, um guia, um curso) de ação para o futuro, um 
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ao longo do tempo. Mais que isso, é um plano (uma direção, um guia, um curso) de ação para o futuro, um 
caminho para ir daqui até ali.
Em outras palavras, as organizações desenvolvem planos para seu futuro, a partir de padrões de seu 
comportamento, ou seja, buscam caminhos para atingir seus objetivos futuros a partir do que têm e 
conhecem. Esse caminho é a estratégia, eo plano de futuro a partir do que se tem, é o planejamento 
estratégico. 
O planejamento estratégico, então, envolve uma preocupação geral com a direção da organização no longo 
prazo. Desse modo, a partir dos objetivos de longo prazo traçados pela empresa, é providenciada a sua 
estrutura para atingi-los (NEVES, 2006). 
O processo de administração estratégica (planejamento estratégico) é um conjunto sequencial de análises e 
escolhas que podem aumentar as chances de que uma empresa escolha uma boa estratégia, isto é, uma 
estratégia que gere vantagens competitivas (BARNEY; HESTERLY, 2007). 
Esse processo é dividido em cinco etapas, que levarão à vantagem competitiva, conforme descrito na figura 
abaixo: 
A primeira etapa, que é a confecção da missão empresarial, já foi abordada na aula 1, inclusive com a 
compreensão de outros conceitos, sendo eles: visão e valores. A partir dessa etapa, é possível prosseguir 
para a segunda etapa do planejamento estratégico, visto que, enquanto a missão é uma declaração ampla 
dos propósitos e valores da organização, seus objetivos são os alvos específicos e mensuráveis. De nada 
adianta uma boa missão, se ela não se desenrolar em elementos quantitativos, a fim de facilitar sua 
avaliação e acompanhamento no tempo. 
A próxima etapa envolve as análises externa e interna, que formam a fase de diagnóstico do planejamento 
estratégico. O entendimento integrado dos ambientes externo e interno é fundamental para compreender 
o presente e prever o futuro. 
Na análise externa, as empresas entendem o ambiente externo, obtendo informações em três áreas 
principais: 
1) ambiente geral; 
2) ambiente setorial (concorrentes); e 
3) ambiente mercadológico (clientes)
Com isso, a organização vai conseguir realizar o alinhamento estratégico ideal para o setor que atua. 
Já na análise interna, as empresas mapeiam: 
1) seus principais recursos e competências; e 
2) sua proposta de valor para o mercado (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2008). 
Assim, com a análise interna, por meio da compreensão da sua estrutura, a organização identifica o que ela 
tem de mais valioso para competir no seu setor. 
Com a fase de diagnóstico, as organizações conseguem apreender do ambiente externo suas oportunidades 
e ameaças, e do ambiente interno, suas forças e fraquezas. Isso se chama Análise SWOT e será melhor 
explicado no próximo item. 
As próximas etapas do planejamento estratégico envolvem: a escolha e a implementação da estratégia. 
Munida de uma missão, de objetivos e de análise externa e interna completas, uma empresa está pronta 
para realizar suas escolhas estratégicas, isto é, está pronta para escolher o caminho que percorrerá para 
obter vantagem competitiva (BARNEY; HESTERLY, 2007). Enquanto a implementação da estratégia ocorre 
quando uma empresa adota políticas e práticas organizacionais consistentes com sua estratégia. 
A implementação estratégica envolve, pois, a coordenação de tarefas entre os setores, funções e divisões 
de uma organização, de maneira que todos os colaboradores sigam juntos na estratégia adotada, visando a 
vantagem competitiva. 
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2. Análise Swot 
A avaliação global das forças, fraquezas, oportunidades e ameaças de uma empresa é denominada análise 
SWOT (dos termos em inglês: strengths, weaknesses, opportunities e threats). Trata-se de um meio de 
monitorar os ambientes externo e interno (KOTLER; KELLER, 2012). Em português, essa análise é conhecida 
como FOFA (forças, oportunidades, fraquezas e ameaças)
Após a análise do ambiente interno, a empresa deve verificar o que atrapalha o seu desenvolvimento, que 
na SWOT é chamado de fraquezas, e o que a ajuda, que são as forças. 
A análise do ambiente externo proporciona à organização a chance de verificar o que a atrapalha em 
relação ao seu ambiente, que para a análise SWOT são as ameaças, e o que a ajuda, as chamadas 
oportunidades. Esses conceitos são resumidos na matriz SWOT abaixo:
A análise SWOT pode ser aplicada em qualquer empresa, desde àquelas que estão começando até as que já 
tem um certo tempo de mercado. 
Essa ferramenta de gestão ajuda a organização a identificar o que precisa ser melhorado e ajustado no 
negócio e, com base nisso, dar prosseguimento no planejamento estratégico, com a escolha estratégica e 
sua implementação.
Uma empresa não precisa corrigir todas as suas fraquezas, nem deve se vangloriar de todas as suas forças. A 
grande pergunta é se o negócio deve se limitar às oportunidades para as quais dispõe dos recursos 
necessários, ou se deve examinar aquelas para as quais será necessário adquirir, ou desenvolver novas 
forças (KOTLER; KELLER, 2012).
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