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Daniela Conte
Valorização e 
remuneração de pessoas: 
cargos e salários
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
(Jeane Passos de Souza – CRB 8a/6189)
Conte, Daniela
 Valorização e remuneração de pessoas : cargos e salários / 
Daniela Conte. – São Paulo : Editora Senac São Paulo, 2020. (Série 
Universitária)
	 Bibliografia.
 e-ISBN 978-65-5536-200-8 (ePub/2020)
 e-ISBN 978-65-5536-201-5 (PDF/2020)
 1. Gestão de pessoas 2. Recursos Humanos : Administração 
3. Recursos Humanos : Cargos e Salários 4. Recursos Humanos : 
Sistemas de recompensa I. Título II. Série
20-1165t CDD – 658.31
 BISAC BUS030000
Índice para catálogo sistemático
1. Recursos Humanos : Administração 658.31
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VALORIZAÇÃO E 
REMUNERAÇÃO DE PESSOAS: 
CARGOS E SALÁRIOS
Daniela Conte
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Sumário
Capítulo 1
As recompensas nas 
organizações e os modelos de 
remuneração, 7
1 Tipos de recompensas ao 
trabalho, 8
2	Recompensa	financeira	
(remuneração), 13
3 Novas abordagens em sistemas de 
recompensa, 16
Considerações	finais,	20
Referências, 21
Capítulo 2
Cargos e carreiras, 23
1 O cargo, 24
2 Análise e descrição de cargos, 27
3 Métodos de avaliação dos 
cargos, 33
4 Carreira, 41
Considerações	finais,	44
Referências, 45
Anexo I, 46
Capítulo 3
Pesquisa, estrutura e política 
salarial, 55
1 Pesquisa salarial, 56
2 Como é feita a pesquisa?, 58
3 Estrutura ou tabela salarial, 61
4 Política salarial: conteúdo e 
definições,	67
Considerações	finais,	71
Referências, 72
Capítulo 4
Aspectos legais da remuneração 
direta e indireta e gestão de 
benefícios, 75
1 Aspectos legais da remuneração, 76
2 Os benefícios, 80
3 Gestão dos benefícios, 85
Considerações	finais,	89
Referências, 90
Capítulo 5
Participação nos lucros ou 
resultados (PLR), 91
1	Definições,	92
2 Legislação do PLR, 96
3 Etapas para a implementação, 100
Considerações	finais,	104
Referências, 105
Capítulo 6
Incentivos de curto prazo (ICP)/
incentivos de longo prazo 
(ILP), 107
1	Definições	de	ICP	e	ILP,	108
2 Tipos de ICP, 112
3 Tipos de ILP, 117
Considerações	finais,	120
Referências, 121
Capítulo 7
Desempenho humano e 
organizacional, 123
1	Definições	de	desempenho	humano	
e organizacional, 124
2 A gestão do desempenho, 127
Considerações	finais,	141
Referências, 142
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.Capítulo 8
O futuro da remuneração, 143
1 A remuneração estratégica, 144
2 Boas práticas em remuneração, 148
3 Tendências em remuneração, 152
Considerações	finais,	155
Referências, 156
Sobre a autora,159
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Capítulo 1
As recompensas 
nas organizações 
e os modelos de 
remuneração
Pessoas e organizações se relacionam em um complexo sistema de 
intercâmbios: as pessoas emprestam sua força de trabalho à organiza-
ção e esperam receber em troca algum tipo de recompensa. Para essa 
relação se manter frutífera, será necessária a adoção de algum sistema 
de recompensa que torne essa troca justa e equilibrada. 
Não existe uma fórmula mágica ou um modelo infalível para a com-
pensação dos trabalhadores. Muitos modelos estão postos nos am-
bientes	corporativos	e	cada	qual	fornece	uma	contribuição	específica.	O	
que se faz necessário é a adoção por parte da empresa de um sistema 
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de remuneração que mantenha o equilíbrio entre o ambiente interno e o 
externo, que valorize adequadamente sua força de trabalho e proporcio-
ne competitividade no cenário empresarial.
O intuito deste capítulo é discutir o caráter multivariado do sistema de 
recompensa,	com	a	apresentação	dos	componentes	financeiros	e	não	
financeiros	 e	 sua	 importância	 para	 o	 engajamento	 dos	 trabalhadores	
no ambiente organizacional. Discutiremos também novas abordagens 
em sistemas de recompensa, tendências que têm por objetivo acom-
panhar o mutante cenário econômico atual, que obriga as corporações 
a ajustar constantemente seus modelos de gestão, principalmente as 
políticas de recursos humanos. 
Aqui não há pretensão de esgotar o assunto, haja vista sua complexi-
dade,	mas	propor	uma	reflexão	sobre	a	necessidade	e	a	importância	do	
estabelecimento de uma sistemática de remuneração que acompanhe 
os novos rumos do cenárioempresarial. Todos prontos? Embrenhemo -
-nos, então, nas nuanças dos sistemas de compensação de pessoal.
1 Tipos de recompensas ao trabalho 
As organizações contemporâneas imprimem cada vez mais esfor-
ços para a valorização de seus trabalhadores, pois veem nessa estraté-
gia uma alternativa para o engajamento de sua força de trabalho. Assim, 
as companhias precisam prover sistemas de recompensas que supram 
as necessidades dos trabalhadores e ao mesmo tempo estejam alinha-
dos	aos	seus	desafios.	Uma	metodologia	que	incentive	os	profissionais	
a potencializar seus desempenhos por meio de seus conhecimentos, 
capacidade e habilidade, mas que, acima de tudo, seja sustentável 
economicamente. 
9As recompensas nas organizações e os modelos de remuneração
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Quando ouvimos o termo recompensa, é muito comum o confun-
dirmos com remuneração, que, por sua vez, é apenas parte de um con-
junto	mais	amplo	de	recompensas	que	configura	o	sistema	de	remu-
neração organizacional. 
Por recompensa, entendemos tudo aquilo que pode ser oferecido 
aos	profissionais	em	troca	de	seu	trabalho,	compreendendo	aspec-
tos	 de	 caráter	financeiro	 ou	 não.	 Assim,	 elementos	 como	 ascen-
são	profissional,	oportunidades	de	desenvolvimento	e	gratificação	
de pessoal obtida pelo trabalho realizado ou em função de seus 
resultados podem ser vistos como formas de recompensa. Já o 
termo remuneração considera apenas aquelas recompensas rela-
cionadas	à	obtenção	ou	ao	não	desembolso	de	recursos	financei-
ros. São exemplos benefícios e quaisquer formas de pagamento 
centrado em aspectos pecuniários. (HIPÓLITO, 2004, p. 4)
Assim,	podemos	classificar	o	sistema	de	recompensas	em	duas	ca-
tegorias, a saber:
1. Recompensas	 financeiras:	 é	 a	 parte	 tangível	 do	 sistema	 de	 re-
compensa,	que	está	diretamente	relacionada	a	uma	gratificação	
monetária ou à concessão de benefícios. Estamos nos referindo 
ao	salário	nominal,	aos	bônus	e	às	gratificações	financeiras	por	
desempenho e ao pacote de benefícios.
2. Recompensas	não	financeiras:	é	a	parte	mais	intangível	do	siste-
ma de recompensa, que está diretamente relacionada a aspectos 
sociais do reconhecimento, como oportunidade de crescimento 
e	desenvolvimento	profissional,	reconhecimento	por	um	bom	de-
sempenho, estabilidade, clima de trabalho, autonomia. 
Para	elucidar	mais	esse	conceito,	propomos	a	figura	1.
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.Figura 1 – Classificação das recompensas pelo trabalho
Recompensas
Utilizadas para engajar os trabalhadores aos propósitos da empresa
Estão relacionadas a tudo que a empresa oferece em troca do trabalho
Compreendem aspectos financeiros e não financeiros
Atendem às necessidades dos trabalhores e à sustentabilidade 
organizacional
Recompensas não financeiras 
Reconhecimento pelo bom trabalho prestado, oportunidade de aprendiza-
gem e crescimento profissional
Estima pela entrega de um bom trabalho, satisfação pessoal
Exemplos: horário flexível, semana reduzida, políticas de RH, área de 
lazer, reconhecimento, camaradagem
Recompensas financeiras (remuneração)
Estão relacionadas a valores monetários recebidos ou ao não desembolso 
por um serviço ou benefício
Compreendem o somatório dos valores do salário-base, remunerações 
variáveis, gratificações, adicionais de qualquer natureza. Exemplos: 
salário, bônus, benefícios, plano de incentivos, férias, 13o salário
Atualmente,	como	as	grandes	corporações	estão	configurando	seus	
sistemas de recompensa? Essa foi a pergunta que a plataforma Love 
Mondays tentou responder com uma pesquisa recente disponibilizada 
na web. O resultado da enquete mostrou que as companhias brasilei-
ras investem em outros modelos de remuneração além dos tradicionais 
(salário	fixo,	vale-transporte	e	vale-alimentação).	Entre	as	empresas	pes-
quisadas,	 destacam-se	 a	 startup	 de	 serviços	 financeiros	 Nubank,	 que	
oferece stock options (possibilidade de compra de ações da empresa) 
para alguns cargos, clube de leitura e sala de meditação, por exemplo. 
A Unilever disponibiliza aos seus empregados complemento na alimen-
tação com o fornecimento de frutas variadas, bônus anual e jornada 
de	trabalho	flexível.	O	banco	Santander	oferece	reembolso	para	acade-
mia, entre outras estratégias pouco convencionais. Outras companhias 
brasileiras também apareceram na pesquisa, com políticas de recom-
pensas que mesclam ações tidas como mais tradicionais e outras bem 
11As recompensas nas organizações e os modelos de remuneração
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inovadoras, evidenciando a crescente preocupação das empresas em 
alinhar suas políticas de recompensas com a realidade de sua força de 
trabalho (QUAIS..., 2018).
Agora,	avancemos	um	pouco	mais	na	reflexão	a	respeito	do	engaja-
mento dos trabalhadores versus sistemas de recompensas. Para isso, 
se faz necessário investigarmos o quanto este está relacionado à moti-
vação da força de trabalho, o quanto os funcionários são efetivamente 
motivados por um sistema de recompensa atrativo. 
Entre as clássicas teorias de motivação, duas delas podem contri-
buir para a elucidação dessa questão: a teoria da “hierarquia das neces-
sidades”, de A. Maslow, e a teoria dos “fatores motivadores e higiênicos”, 
de F. Herzberg. 
Para Maslow, a motivação humana está embasada na satisfação 
das necessidades humanas e as divide em cinco grandes grupos, nos 
quais a satisfação de uma necessidade impulsiona a satisfação da se-
guinte e assim sucessivamente, até a satisfação de todas elas. Mas, 
mesmo tendo satisfeito as necessidades mais complexas, se alguma 
básica deixar de ser satisfeita, ela retorna como preponderante e torna-
-se imprescindível a sua satisfação. 
Figura 2 – Pirâmide da hierarquia das necessidades de Maslow
Autorrealização: desafios no trabalho, autono-
mia, desenvolvimento pessoal e profissional
Autoestima: reconhecimento, responsabilidade 
por resultados, plano de carreira
Social: ambiente de trabalho harmônico, 
camaradagem, bom relacionamento com líderes
Segurança: remuneração adequada, estabilida-
de, local de trabalho seguro
Fisiológicas: intervalo entre jornadas de 
trabalho, alimentação adequada, conforto físico 
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Utilizando dessa teoria para compreender a relação entre engaja-
mento dos trabalhadores versus sistemas de recompensa, podemos 
conceber	que	as	recompensas	financeiras	contribuem	para	que	sejam	
garantidas as necessidades básicas dos trabalhadores quanto a mora-
dia,	alimentação,	saúde,	segurança,	e	as	recompensas	não	financeiras	
garantiriam as necessidades complexas dos trabalhadores, como reco-
nhecimento,	desafios,	desenvolvimento	pessoal	e	profissional,	ambien-
tes de trabalho adequados e relacionamentos harmônicos.
Já Herzbergatribui a motivação para o trabalho por meio de dois fa-
tores: motivadores e higiênicos. Os “fatores motivadores” (intrínsecos) 
são	definidos	pelo	próprio	indivíduo	e	estão	relacionados	a	sua	ativida-
de	de	trabalho.	Referem-se	às	recompensas	não	financeiras,	como	ati-
vidades	 desafiadoras,	 oportunidades	 de	 aprendizagem	 e	 crescimento	
profissional,	reconhecimento,	entre	outros.	Os	“fatores	higiênicos”	(ex-
trínsecos), por sua vez, são determinados pelo mercado de trabalho. 
Referem-se	a	recompensas	financeiras,	como	salário,	benefícios	e	de-
mais concessões oferecidas pela empresa.
Diante disso, podemos perceber o quão complexa é a compreensão 
da recompensa no ambiente de trabalho. Assim, cabe às organizações 
conceber sistemas de recompensa que alinhem sua estratégia àsne-
cessidades dos trabalhadores. No próximo tópico, discutiremos as re-
compensas	financeiras,	um	dos	pontos	focais	desta	obra.
PARA PENSAR 
Salário motiva?
A primeira resposta a essa pergunta é: certamente! E quem não gostaria 
de ter um alto salário? Porém, esse fator não se sustenta por muito tem-
po, não garante a permanência do profissional no ambiente de trabalho. 
Ter um bom salário é muito importante, pois é a remuneração que ga-
rante o atendimento das necessidades básicas dos trabalhadores, mas 
não podemos esquecer que, acima de tudo, as pessoas precisam fazer 
o que gostam ou, pelo menos, em grande parte, desempenhar ativida-
13As recompensas nas organizações e os modelos de remuneração
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des significativas profissionalmente. Além disso, é fundamental execu-
tar atividades que não firam seus valores e princípios. Caso contrário, a 
motivação será curta, e o prazer pelo trabalho, também. 
 
2 Recompensa financeira (remuneração) 
O sistema de recompensas apresenta um caráter multivariado, no 
qual	a	remuneração	financeira	é	apenas	uma	das	partes,	mesmo	sendo	
uma	das	mais	relevantes.	Por	definição,	a	recompensa	financeira	não	é	
nada mais que a retribuição paga pelo empregador ao seu empregado 
por um serviço prestado durante um determinado tempo.
Segundo Marras (2012), salário, ou remuneração, é o pagamento re-
cebido por outrem como liquidação por um serviço prestado e pode ser 
concebido por prazo (semanal ou mensal) ou por obra certa.
Para	a	definição	do	valor	da	recompensa	financeira,	alguns	critérios	
devem ser avaliados, como o tipo de trabalho que está sendo prestado, 
ou seja, o grau de complexidade da atividade executada e a responsa-
bilidade atribuída, e o tempo que o trabalhador permanece à disposição 
da organização, parcial ou integralmente. 
Além da complexidade da atividade e do prazo de execução, outra 
variável	é	fundamental	para	a	determinação	das	recompensas	financei-
ras: o mercado de trabalho. Em uma economia capitalista, os salários 
flutuam	de	acordo	com	as	condições	de	oferta	e	procura.	Portanto,	os	
valores	praticados	pelas	empresas	a	seus	trabalhadores	sofrem	influên-
cia do mercado de trabalho; quanto mais “aquecida” estiver a busca 
pelos	 serviços	 de	 determinados	 profissionais,	 mais	 valorados	 estarão	
seus salários, e o contrário também é verdadeiro. Assim, o momento 
econômico do país é fator preponderante na determinação dos salários 
nas companhias.
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Há ainda questões culturais envolvidas na formatação dos sistemas 
de	recompensa	financeira.	No	Brasil,	verificamos	a	tradição	de	os	paga-
mentos serem estipulados mensalmente. Já nos EUA, as remunerações 
são	definidas	anualmente,	ou	seja,	as	tradições	e	as	legislações	presen-
tes	nos	países	influenciam	em	grande	parte	a	formatação	dos	sistemas	
de	recompensa	financeira.
Olhando	mais	de	perto	para	o	conceito	das	recompensas	financei-
ras,	podemos	classificá-las	de	diferentes	formas,	a	saber:	
1. Fixa e variável está relacionada ao tipo de remuneração oferecida 
de acordo com a dedicação do funcionário.
2. Direta e indireta está relacionada ao destino do recurso, se é ad-
ministrado pelo funcionário ou pela companhia.
Para	esclarecer	melhor	a	questão,	acompanhe	a	figura	3.
Figura 3 – Classificação das recompensas financeiras segundo sua natureza
Remuneração fixa: é atribuída ao empregado pela sua dedicação 
ao trabalho em período determinado em contrato e condizente a 
um escopo de atividades previamente acordado.
Remuneração variável: pagamento atrelado ao desempenho do 
trabalhador, geralmente negociada e acordada em empregado e 
empregador para um determinado período. Representa uma 
forma de incentivo para melhores performances.
Remuneração direta: corresponde a todas as verbas pagas pelo 
empregador ao empregado, cujo destino cabe exclusivamente 
ao profissional administrar. Em outras palavras é o que está 
descrito no holerite.
Remuneração indireta: os valores não são pagos diretamente 
ao trabalhador, são previamente especificados. E, neste caso, 
o profissional usufrui do serviço adquirido pela empresa e 
deixa de desembolsar seus recursos monetários.
Salários 
Gratificações 
Adicionais
Bônus 
Comissões 
PLR 
PPR
Salários 
Gratificações 
Adicionais
Assistência médica 
Vale-alimentação 
Vale-refeição 
Seguros 
Previdência privada
15As recompensas nas organizações e os modelos de remuneração
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Motivadas	pela	reforma	da	previdência	e	incentivos	fiscais,	cresce	
o número de empresas que oferecem planos de previdência privada 
aos	 seus	 profissionais.	 De	 acordo	 com	 o	 estudo	 feito	 em	 2019	 pela	
corretora de seguros Aon, 51% das empresas pesquisadas oferecem 
planos de previdência a seus empregados funcionários, o que repre-
senta 2,3 milhões de colaboradores. O estudo apontou também que 
30% das empresas que ainda não dispunham desse benefício preten-
dem implantá-lo em alguns anos. “Os planos de aposentadoria com-
plementar privada devem passar a ser mais frequentes como meca-
nismo de atração de talentos”, relatou Roberta Porcel, executiva da 
Aon (AGÊNCIA REUTERS, 2019).
Como	vimos,	para	a	definição	de	uma	proposta	de	remuneração	fi-
nanceira adequada, muitas variáveis e particularidades devem ser consi-
deradas. Fatores internos e externos à organização impactam em gran-
de	parte	a	definição	dos	valores	a	serem	praticados	pelas	companhias.	
Não existe uma fórmula infalível, o que vale é considerar as necessida-
des	dos	trabalhadores	em	contrapartida	aos	desafios	organizacionais,	
tendo como pano de fundo o cenário econômico da atualidade.
NA PRÁTICA 
Observamos no mercado a tendência de as empresas remunerarem 
suas equipes comerciais com baixos salários fixos e um sistema de re-
muneração variável mais competitivo. Será que essa prática faz sentido?
Como vimos, não há uma receita pronta e infalível quando o assunto é 
remuneração de pessoal. Tudo dependerá da estrutura empresarial, do 
tipo de vínculo entre empregado e empregador e o segmento de atuação 
da empresa. Mas, com certeza, essa é uma tendência que deve se per-
petuar nas organizações contemporâneas, haja vista a sustentabilidade 
do modelo, uma vez que os resultados financeiros obtidos pela empresa 
cobram os custos da remuneração variável, e o trabalhador, por sua vez, 
também poderá auferirganhos mais significativos que apenas o siste-
ma fixo de remuneração não garantiria. Enfim, como vimos no tópico 
anterior, não existe uma fórmula infalível. A empresa terá de encontrar 
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o ponto de equilíbrio entre um salário fixo que garanta o mínimo de con-
dições de trabalho ao empregado e uma remuneração variável que o 
motive a superar seus resultados.
 
3 Novas abordagens em sistemas de 
recompensa
O	 cenário	 econômico	 contemporâneo	 provoca	 forte	 influência	 nos	
sistemas de recompensa. Fica insustentável para as organizações au-
mentar continuamente os salários dos trabalhadores para acompanhar 
o custo de vida sem a contrapartida da melhoria do desempenho e da 
produtividade. Como dito anteriormente, uma das premissas básicas 
dos sistemas de remuneração é o alinhamento das necessidades dos 
trabalhadores	à	sustentabilidade	financeira	das	organizações.	
Além disso, os sistemas de recompensa tradicionais (funcionais), 
popularmente conhecidos como planos de cargos e salários, compos-
to pelas descrições de cargos, tabela salarial desenhada em faixas de 
remuneração, pesquisas salariais e políticas salariais precisam evoluir 
e acompanhar as tendências econômicas, contribuindo para a perpetui-
dade das organizações. Por isso, muitas empresas estão migrando ou 
mesclando seus sistemas de recompensa com modelos mais compe-
titivos, voltados ao desempenho e avaliando a efetividade da utilização 
de apenas métodos tradicionais de remuneração.
Nesse sentido, novos sistemas de remuneração despontam no mer-
cado,	atrelando	a	recompensa	financeira	ao	alcance	de	metas	e	objeti-
vos, tornando o sistema de recompensa mais justo e sustentável. Neste 
tópico, destacaremos três modelos: remuneração por resultados, por 
habilidades e por competências. 
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3.1 Remuneração por resultados
A remuneração por resultados é uma alternativa para as organiza-
ções alinharem seus ganhos à recompensa oferecida aos trabalhado-
res. Seu principal objetivo é vincular o desempenho organizacional à 
produtividade	 dos	 seus	 profissionais.	 Com	 esse	 sistema,	 as	 compa-
nhias estimulam sua força de trabalho na busca por ganhos de produ-
tividade e qualidade, propondo o alcance de metas e objetivos e, assim, 
oferecem recompensas condizentes com os resultados obtidos por 
cada	equipe	ou	profissional.
Nesse modelo, normalmente, as empresas estabelecem metas men-
suráveis a serem atingidas pelos trabalhadores e os recompensam pe-
riodicamente em função do atingimento dessas metas.
Para Marras e Neto (2012) esse modelo de remuneração apresenta 
as seguintes vantagens:
• Estimula	os	profissionais	a	melhorar	a	qualidade	de	suas	entregas.
• Potencializa enormemente a produtividade.
• Contribui para a redução dos custos organizacionais.
• Reforça os valores organizacionais.
• Incentiva o trabalho em equipe.
• Acima de tudo, é um modelo autossustentável
Não como uma desvantagem, mas como um ponto de atenção, as 
empresas que pretendem adotar esse sistema de recompensa preci-
sam	 estabelecer	metas	e	objetivos	 atingíveis	 e	confiáveis,	 e	sistemas	
transparentes de mensuração dos resultados, pois todo o sucesso do 
sistema consiste nessas duas premissas.
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3.2 Remuneração por habilidades 
A remuneração por habilidades tem por objetivo fornecer a recom-
pensa com base nas habilidades demonstradas pelos trabalhadores, 
e não com base nos cargos ocupados. Nesse sistema de recompen-
sa, a empresa deve estabelecer as habilidades ou bloco de habilidades 
importantes ao seu negócio e avaliar se os trabalhadores apresentam 
essas habilidades. Assim, à medida que o empregado demostra no 
exercício	de	sua	atividade	profissional	as	requeridas	habilidades,	obtém	
progressivamente incrementos salariais.
Os sistemas de remuneração por habilidades podem ser estabeleci-
dos de duas formas:
1. Com base no conhecimento formal: vincula a remuneração à pro-
fundidade de conhecimento do trabalhador em sua função. Por 
exemplo,	para	o	ingresso	em	determinadas	funções,	o	profissional	
precisaria ter como requisito mínimo graduação e, para progredir 
em sua remuneração, deveria obter avanços em sua educação.
2. Com base em suas habilidades: vincula a remuneração à habilida-
de,	à	destreza	funcional,	à	capacidade	do	funcionário	profissional	
em executar diferentes atividades, além de sua função primordial. 
Por	exemplo,	um	profissional	pode	apresentar	diferentes	habilida-
des	que	o	habilitam	à	execução	de	diferentes	atividades	profissio-
nais, independentemente de sua função. Um operador de máqui-
nas pode apresentar habilidades para desempenhar a função de 
inspetor de qualidade, entre outras funções. Assim, o progresso 
na remuneração está condicionado às habilidades desenvolvidas 
não apenas na função desempenhada.
Esse sistema de recompensa traz a vantagem de proporcionar às 
empresas uma equipe de trabalho cognitivamente bem desenvolvida 
e versátil, facilitando o arranjo funcional, mas, em contrapartida, será 
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necessária a criação de um robusto sistema de educação para o traba-
lho, uma vez que será por meio das estratégias de educação corporativa 
que	os	profissionais	adquirirão	as	habilidades	necessárias	ao	trabalho.
3.3 Remuneração por competências 
O sistema de remuneração por competências parte do modelo de 
gestão de pessoas por competências. Nele, a organização faz o mapea-
mento das competências (conhecimentos, habilidades e atitudes) ne-
cessárias ao seu negócio e passa fazer a gestão do seu capital humano 
tendo-as como base.
A	figura	4	apresenta	esquematicamente	o	referido	modelo.
Figura 4 – Modelo de gestão por competências
Definição da missão 
organizacional
Identificação das 
competências humanas 
(conhecimento, 
habilidades e atitudes)
Elaboração da estratégia, 
da visão e dos valores 
organizacionais
Definição das 
competências 
essenciais ao negócio
Seleção por 
competências
Desenvolvimento 
das competências
Avaliação de 
desempenho por 
competências
Remuneração por 
competências
Assim, o sistema de remuneração por competências privilegiará os 
trabalhadores	que	no	desempenho	de	suas	atividades	profissionais	de-
monstrarem possuir as competências estratégicas necessárias ao bom 
resultado do negócio, uma vez que elas são os atributos humanos que 
agregam valor ao negócio.
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.PARA SABER MAIS 
O sistema de remuneração ocupa cada vez mais a posição de destaque 
nas estratégias corporativas, pois apenas a remuneração tradicional tor-
na-se insuficiente para engajar e incentivar a força de trabalho a atingir 
melhores resultados. 
 
Considerações finais
O que é mais importante para o trabalhador: ter um bom salário 
ou fazer o que gosta? É com esse questionamento que encerramos 
este capítulo.
Ao	longo	de	nossa	carreira	profissional,	deparamos	com	importan-
tes	 dilemas:	 equilibrar	 vida	 pessoal	 e	 profissional,	 manter-se	 atualiza-
do	 na	 profissão	 escolhida,	 empreender	 ou	 buscar	 uma	 colocação	 em	
uma empresa, dedicar-se a concursos públicos, etc. Sem dúvida, muitos 
questionamentos passam pelo tema da remuneração. O salário real-
mente faz diferença na decisão do trabalhador em permanecer em uma 
determinada empresa? Podemos arriscar a dizer que depende… 
Quando	o	profissional	está	em	início	de	carreira,	certamente,	o	sa-
lário será um fator atrativo, já que ele alimentará a necessidade de au-
tossuficiência	 do	 profissional,	 afinal,	 foram	 anos	 sonhando	 em	 como	
seria	 feita	 a	 aplicação	 dos	 seus	 primeiros	 recursos	 financeiros.	 Mas,	
conforme	os	profissionais	vão	amadurecendo,	outros	pontos	passam	a	
ser mais relevantes, e fazer o que gosta está entre os maiores desejos 
dos trabalhadores.
Sabemos, no entanto, que é impossível em todo ambiente e a todo 
tempo realizarmos somente atividades prazerosas. Nosso dia a dia nas 
empresas	 são	 mesclados	 com	 atividades	 desafiadoras	 e	 outras	 nem	
21As recompensas nas organizações e os modelos de remuneração
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tanto. O mais importante é que o saldo seja positivo, que tenhamos a 
sensação	de	que	fazemos	a	diferença	na	profissão	que	escolhemos	ter.
Em	resumo,	ser	bem	recompensado,	seja	com	recursos	financeiros,	
seja	com	recursos	não	financeiros,	deve	ser	apenas	consequência	de	
uma satisfação materializada em trabalho. 
Referências
AGÊNCIA	 REUTERS.	 Benefícios	 fiscais	 a	 empresas	 que	 criam	 planos	 de	
Previdência funcionam como incentivos. Revista Época Negócios, São Paulo, 
ago. 2019. Disponível em: https://exame.abril.com.br/economia/metade- 
das-empresas-ja-tem-plano-de-previdencia-complementar-diz-estudo/. Acesso 
em: 3 jan. 2020.
HIPÓLITO, J. A. M. Recompensas em organizações que atuam no tercei-
ro setor: uma análise a partir de seus pressupostos orientadores. 254 f. Tese 
(Doutorado em Administração) – Faculdade de Economia, Administração e 
Contabilidade, Universidade de São Paulo, São Paulo, 2004. 
MARRAS, Jean Pierre. Administração de remuneração. São Paulo: Pearson 
Education do Brasil, 2012. 
MARRAS, Jean Pierre; NETO, Pietro M. Remuneração estratégica. São Paulo: 
Campus Elsevier, 2012.
NETO, Antonio. Como recompensar funcionários em empresas pequenas. 
Revista Exame, São Paulo, 2011. Disponível em: https://exame.abril.com.br/
pme/a-recompensa-de-cada-um/. Acesso em: 3 jan. 2020.
QUAIS benefícios Itaú, Ambev, Santander e Avon dão aos funcionários? Revista 
Época Negócios, São Paulo, jun. 2018. Disponível em: https://epocanegocios.
globo.com/Carreira/noticia/2018/06/quais-beneficios-itau-ambev-santander-e 
-avon-dao-aos-funcionarios.html. Acesso em: 17 dez. 2019.
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Capítulo 2
Cargos e carreiras 
Existem várias maneiras de as organizações recompensarem seus 
trabalhadores, que vão desde um simples elogio, passando ao ofereci-
mento de um excelente pacote de benefícios, com prêmios e bonifica-
ções, e até mesmo aumento salarial ou promoção. A questão-chave que 
recai nos sistemas de recompensa está na metodologia a ser utilizada, 
pois a sistemática de valorização de pessoal deve ser coerente, com crité-
rios bem definidos e consistente ao longo do tempo, caso contrário, cor-
remos o risco de recompensar os trabalhadores de maneira equivocada.
Para isso, cada organização deverá escolher a metodologia de ava-
liação e compensação de pessoal que melhor se adéque a sua realida-
de, que atenda às características e particularidades do negócio e, ao 
mesmo tempo, esteja alinhada às tendências de mercado. Os sistemas 
de valorização precisam garantir o equilíbrio interno e externo, atraindo 
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e retendo os melhores talentos para os ambientes corporativos, mas, ao 
mesmo tempo, precisam ser sustentáveis, garantindo a competitivida-
de das empresas em termos de custos com pessoal.
Neste capítulo, iniciaremos discutindo o conceito de cargo, sua na-
tureza e o que o constitui. Abordaremos a importância da análise dos 
cargos e principais técnicas disponíveis no mercado para a elaboração 
das descrições de cargos. Abordaremos também as diferentes metodo-
logias de avaliação de cargos, as vantagens e as desvantagens de cada 
sistemática para os diferentes ambientes corporativos. Por fim, discuti-
remos brevemente o conceito de carreira, suas diferentes formatações 
e novas abordagens nesta temática. 
1 O cargo 
A base para a elaboração de um sistema de remuneração funcional 
é o entendimento das tarefas executadas pelos trabalhadores e a posi-
ção que eles ocupam na hierarquia da empresa, o que tradicionalmente 
chamamos de “cargo”.
Todo processo de implantação de uma política salarial corporativa 
inicia-se pelo levantamento da estrutura de cargos. A análise e a descri-
ção de cargos é o pontapé inicial, pois fornece as informações necessá-
rias para a elaboração da descrição e da avaliação dos cargos.
Antes de avançarmos com esse assunto, é importante, no entanto, 
compreender alguns conceitos básicos que influenciam na elaboração 
de um sistema de remuneração. São eles: tarefa, função, cargo e, mais 
recentemente, grupo ocupacional (ORSI, 2015).
Na dinâmica de funcionamento das empresas, são estabelecidas di-
versas atividades que têm por objetivo o alcance das metas almejadas. 
São elas: produção de bens, comercialização, prestação de serviços, con-
troles administrativos, gestão do negócio, entre outras.
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25Cargos e carreiras
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Se formos analisá-las mais de perto, podemos perceber que essas 
atividades são compostas por pequenas partes. Chamamos cada uma 
dessas partes de “tarefa”.
Assim, tarefa é um conjunto de ações que tem por objetivo a realiza-
ção de alguma atividade laborativa, seja ela operacional, administrativa 
ou gerencial. São as ações diárias dos trabalhadores, o que eles execu-
tam no desempenho de sua função.
Nesse sentido, as organizações atribuem um conjunto de tarefas aos 
trabalhadores, normalmente por similaridade, ações que eles devem 
executarno desempenho de seu trabalho. Denominamos esse conjunto 
de tarefas como “função”, assim, função são as atividades correlatas 
que os trabalhadores executam no dia a dia de trabalho em razão de um 
objetivo específico. 
Consequentemente, o conjunto de funções define o “cargo” que o tra-
balhador ocupa na empresa. Ou seja, cargo é o conjunto de funções que 
o empregado executa na corporação. São todas as atividades laborati-
vas realizadas em função de um objetivo específico.
Para ilustrar os conceitos apresentados, propomos o esquema pre-
sente na figura 1.
Figura 1 – Elementos que compõem um cargo 
Função 2
• T3
• T5
• T7
Função 1
• T1
• T4
• T6
Cargo
T2
Fonte: adaptado de Orsi (2015).
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Um conceito que vem recentemente se destacando nos ambientes 
corporativos é o de grupos ocupacionais. São arranjos de cargos que 
apresentam características e responsabilidades semelhantes no de-
sempenho de suas atividades profissionais. Normalmente, os grupos 
são assim definidos: cargos executivos ou de gestão, cargos técnicos 
e/ou administrativos ou cargos operacionais.
Essa divisão dos cargos por grupos facilita nos desdobramentos das 
definições da sistemática de compensação, já que é possível a criação 
de políticas salariais e de benefícios por grupo de cargos, ou seja, me-
todologia que atenda à especificidade de cada grupo funcional. É muito 
comum as empresas desenharem políticas de remuneração e benefí-
cios distintas para seus executivos e comuns para os grupos adminis-
trativos e operacionais na tentativa de tornar cada vez mais competitiva 
suas políticas de remuneração.
Tendo esmiuçado um pouco mais os conceitos de tarefa, função e 
cargo, partiremos para o próximo tópico, apresentando o tema descri-
ção de cargos.
PARA PENSAR 
As organizações modernas tendem a conceber cargos com tarefas e 
funções mais amplas a fim de enxugar as estruturas de pessoal e enri­
quecer o campo de atuação dos trabalhadores. 
Percebemos essa tendência como positiva para o mundo do trabalho, 
tanto para os trabalhadores como para as organizações, uma vez que 
dá a possibilidade ao empregado de ampliar seu campo de atuação, 
executando atividades diversas, tornando sua rotina diária mais desafia­
dora. E, por sua vez, a empresa pode diminuir suas hierarquias e setores, 
dando maior mobilidade a suas estratégias de gestão e economia para 
sua administração. 
 
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2 Análise e descrição de cargos 
A análise e a descrição de cargos é o primeiro passo para a constru-
ção de um sistema de remuneração funcional. Nessa etapa, realizam-se 
a pesquisa e o levantamento de todas as informações pertinentes aos 
cargos, como conhecimentos necessários, metodologias de trabalho, 
principais atribuições e responsabilidades requeridas para o desempe-
nho das funções.
O principal objetivo da análise de cargos é identificar a natureza, o con-
teúdo do cargo e os requisitos necessários para que o ocupante dele de-
sempenhe o conjunto de tarefas pertinentes às suas funções de maneira 
adequada para a posterior criação de uma metodologia de remuneração 
de pessoal. 
Existem diferentes técnicas disponíveis no mercado para a realização 
da análise e do levantamento de informações sobre os cargos, cabe à 
empresa escolher a que melhor se adapta a sua realidade. Destacamos 
três técnicas que estão entre as mais utilizadas:
• Entrevista: abordagem individual dos ocupantes dos cargos para 
entendimentos das tarefas executadas. 
• Questionário: elaboração de um instrumento para a coleta de 
informações.
• Observação: observação dos ocupantes dos cargos no desem-
penho de suas atividades profissionais.
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O quadro 1 compara as três principais técnicas de análise de cargos.
Quadro 1 – Comparação das principais técnicas de análise de cargos
TÉCNICAS PARA ANÁLISE DE CARGOS
Técnica Vantagem Desvantagem
• Método rápido e de fácil aplicação • Requer verificação das informações in 
Questionário
• Econômico
• Abrangente, atingindo diferentes 
loco
• Pode ocorrer omissão e desatenção por 
localidades da empresa parte do respondente
• Custo elevado
• Maior interação com o entrevistado • Exige treinamento para os 
Entrevista • Melhor compreensão das atividades entrevistadores
• Informações mais precisas • Valorização excessiva dos entrevistados 
nos relatos das ações
• O trabalhador não precisa parar o 
trabalho
• Método moroso
Observação
• Permite melhor compreensão dos 
objetivos e das tarefas do cargo
• Exige explanação do trabalhador sobre 
as ações
• Não dá margem para interpretações 
equivocadas
• Custo elevado, já que precisa de uma 
equipe dedicada a essa atividade
Existe ainda a possibilidade da utilização de métodos mistos, a com-
binação das diferentes técnicas para o levantamento e a análise das 
informações sobre os cargos para a elaboração da descrição. Isso se 
dá em razão da natureza da função ou alguma outra particularidade, as-
sim, como dito anteriormente, cada organização deverá avaliar a melhor 
técnica para sua realidade.
Independentemente do método utilizado, ao final da análise dos car-
gos algumas perguntas precisam ser respondidas: 
• O que faz? Tarefas e atribuições desempenhadas, atividades físi-
cas ou intelectuais executadas. 
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• Como faz? Métodos e materiais utilizados, pessoas envolvidas, 
máquinas e equipamentos utilizados. 
• Quando faz? Diariamente, semanalmente, mensalmente, anual-
mente, esporadicamente. 
• Onde faz? Ambiente interno ou externo à organização. 
• Por que faz? Objetivo da tarefa, a que ela se propõe.
Feito o levantamento de informações e análises dos cargos, o pró-
ximo passo para a elaboração das descrições de cargo será a defini-
ção dos requisitos de atuação, os fatores e os graus de avaliação dos 
cargos que representam as condições necessárias para a atuação do 
profissional, atividade importantíssima para a próxima fase, a avalia-
ção dos cargos.
As quatro principais áreas comumente utilizadas e seus respecti-
vos fatores de avaliação são:
• Requisitos mentais: diz respeito ao conhecimento teórico que o 
ocupante do cargo precisa apresentar para desempenhar ade-
quadamente suas funções. Exemplos: escolaridade, instrução, 
especialização, experiência, entre outros fatores.
• Requisitos físicos: representa os desgastes físicos que os ocu-
pantes dos cargos sofrem em decorrência da sua atuação pro-
fissional. Exemplos: habilidades, esforços físicos, destrezas, con-
centração mental, fadiga, entre outros fatores.
• Responsabilidades: as exigências impostas aos ocupantes dos 
cargos no desempenho de suas atividades laborativas. Exemplos:responsabilidade por materiais, numerários, resultados, erros, por 
ferramentas e equipamentos, entre outros fatores.
• Condições de trabalho: determina o ambiente, o local onde será 
desenvolvida a atividade de trabalho e os riscos envolvidos no 
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processo. Exemplos: ambiente interno, ambiente externo, frio, ca-
lor, umidade, segurança, entre outros fatores.
Agora, com base em todas essas informações obtidas nas etapas de 
levantamento e análise dos cargos, é possível dedicar-se à elaboração 
da descrição de cargos, o primeiro documento concebido para o plano 
de cargos e salários. 
Para Marras (2012), a descrição de cargos nada mais é do que uma 
iniciativa que busca sintetizar e padronizar as informações pertinentes 
aos cargos por meio do estudo, da observação e da redação das ativida-
des e das características que compõem o perfil de um cargo.
Assim, ao analisar e descrever um cargo, alguns cuidados devem 
ser tomados. A saber:
• A análise e a descrição deve refletir sempre o padrão de com-
portamento exigido para aquele determinado cargo, o que o ocu-
pante deveria realizar caso estivesse naquela posição dentro da 
organização, um padrão esperado de desempenho.
• As descrições precisam ser sucintas e objetivas, devem trans-
mitir com exatidão as informações, não dando margens a in-
terpretações equivocadas. Elas precisam informar sobre as 
atividades do cargo às pessoas leigas e conhecedoras dos 
processos da empresa.
• As descrições devem ser impessoais, podendo representar dife-
rentes empregados que ocupam o mesmo cargo na companhia. 
Nela não cabem particularidades, mas a dinâmica geral do cargo.
A escolha do título do cargo na elaboração da descrição é uma tarefa 
de suma importância, pois ele deve espelhar com exatidão o conjunto 
de atribuições. O nome ainda deve estar alinhado com os demais car-
gos existentes da empresa, assim como com as práticas de mercado, 
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pois será por meio do título das descrições que serão feitas futuras pes-
quisas salariais. Assim, se a empresa definir cargos muito particulares 
para suas funções, ela perderá o poder de comparação com outras em-
presas de seu segmento. 
IMPORTANTE 
É por meio do desenho do cargo que a empresa estabelece os métodos 
de trabalho, bem como responsabilidades e hierarquias. Com a defini­
ção do cargo, é apontada a metodologia de trabalho, como o emprega­
do deverá executar determinada tarefa para atingir o objetivo esperado. 
Além disso, qual será sua responsabilidade, a amplitude de suas ações 
e a quem ele deverá responder. 
Assim, a descrição de cargos é uma tarefa primordial para nortear a atua­
ção do trabalhador dentro da organização e para conduzir a elaboração de 
uma sistemática de remuneração alinhada aos objetivos organizacionais. 
 
A elaboração da descrição de cargos deve ser feita com a transcri-
ção de todas as informações levantadas e analisadas. Basicamente, 
essa atividade consiste na elaboração de um documento (descrição 
de cargo) que obedece a um modelo previamente definido pela orga-
nização. Normalmente, os principais campos utilizados nesse formu-
lário são: título do cargo; Classificação Brasileira de Ocupações (CBO); 
departamento; grupo ocupacional; reporte; unidade; descrição sumária; 
principais atribuições; requisitos do cargo: mental, físico, responsabili-
dade e condições de trabalho; competências (se for uma descrição por 
competências); habilidades do cargo (se for uma descrição por habilida-
des); elaborador, revisor e aprovador.
Na figura 2, há um modelo de descrição de cargos funcional, conten-
do os itens indispensáveis a esse documento.
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.Figura 2 – Modelo de descrição de cargos funcional
Logotipo da empresa Descrição de cargos
DADOS GERAIS
Título: Analista de treinamento de desenvolvimento CBO: 2332-10
Departamento: Recursos humanos Grupo ocupacional: Técnico/administrativo
Reporte a: Coordenador de treinamento e desenvolvimento Unidade: Administrativo/SP
DESCRIÇÃO SUMÁRIA
Realiza estudos e análises sobre as necessidades de treinamento corporativas, dando suporte tanto à 
estratégia organizacional quanto às necessidades educacionais do capital intelectual da corporação.
PRINCIPAIS ATRIBUIÇÕES
• 
• 
• 
• 
• 
• 
Realiza periodicamente o levantamento de necessidades de treinamento (LNT) por meio do formulário 
específico para esse fim, elencando as necessidades educacionais dos trabalhadores da organização
Elabora anualmente o Programa Anual de Treinamento e Desenvolvimento (PATD) alinhado aos objetivos 
corporativos e aos desafios do negócio
Viabiliza as iniciativas educacionais contidas no PATD, interna ou externamente, cotando parceiros e 
organizando a infraestrutura interna
Participa mensalmente de reuniões com os gestores das áreas a fim de identificar oportunidades 
educacionais para a força de trabalho não contidas no PATD
Acompanha periodicamente a realização dos treinamentos internos e externos definidos no LNT e em 
demais levantamentos, garantindo sua viabilização.
Elabora e ministra esporadicamente conteúdos educacionais, alinhados com o LNT e os objetivos 
organizacionais
• 
• 
• 
• 
Garante a infraestrutura e a logística dos treinamentos que serão aplicados internamente na organização
Avalia a efetividade e a eficácia dos programas de treinamento corporativos internos e externos por meio 
da metodologia de eficácia de treinamento presente na organização
Elabora indicadores de treinamento a fim de computar as iniciativas corporativas quanto à qualificação 
de sua força de trabalho
Contabiliza os investimentos em educação corporativa para acompanhar as iniciativas da empresa 
quanto à destinação de recursos à capacitação de seus funcionários
(cont.)
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REQUISITOS PARA O CARGO
MENTAL
Instrução: curso superior em administração de empresas, recursos 
humanos, psicologia ou áreas afins
Especialização: em recursos humanos
Conhecimentos: técnicas de aprendizagem, pacote Office
Experiência: em treinamento e desenvolvimento de pessoal
Boa fluência verbal e escrita
FÍSICO Atividades intelectuais com pouca fadiga física
RESPONSABILIDADES
Responsabilidade por elaboração e ministração de conteúdos 
educacionais
Contabilização de investimentos financeiros e indicadores de 
performance
CONDIÇÕES DE TRABALHO Contatos muito esporádicos com ambientes insalubres.
___________________________ __________________________ _________________________
Elaborador Revisor Aprovador
 
____/____/_________/____/_____ ____/____/_____ 
3 Métodos de avaliação dos cargos 
A avaliação dos cargos é um processo de atribuição de valor aos 
cargos presentes na organização. Normalmente utilizando alguma 
metodologia predefinida, estabelece-se uma relação de comparação 
entre os cargos para conhecer seu grau de importância dentro da hie-
rarquia organizacional.
Essa atividade busca estabelecer um equilíbrio na relação entre os 
valores praticados pela empresa em termos de remuneração e as atri-
buições e as responsabilidades que os trabalhadores precisam cumprir.
Chiavenato define a avaliação de cargos como “o processo de ana-
lisar e comparar o conteúdo de cargos, no sentido de colocá-los em 
uma ordem de classes, as quais podem ser usadas como base para um 
sistema de remuneração” (CHIAVENATO, 2009, p. 41).
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Marras (2012) completa que o processo de avaliação de cargos per-
mite à organização atribuir valor a cada cargo presente em sua estru-
tura, de modo a hierarquizá-los em função de sua importância para a 
estratégia corporativa. 
Os métodos mais comumente utilizados para a avalição de cargos, 
segundo Chiavenato (2009), são: métodos qualitativos – escalonamen-
to e avaliação por categorias predeterminadas; métodos quantitativos 
– método de comparação de fatores e metodologia de pontos. Nesta 
obra, trataremos apenas da metodologia de avaliação por pontos.
3.1 Método de pontos
A avaliação de cargos por pontos atualmente é a metodologia mais 
utilizada pelas organizações. De todas as demais metodologias dispo-
níveis no mercado, é a que mais vem sendo aperfeiçoada por empresas 
e pesquisadores. Esse sistema de avaliação configura-se ao mesmo 
tempo de modo analítico, uma vez que os cargos são analisados por 
meio de comparação de fatores preestabelecidos e quantificáveis, já 
que, para cada uma das categorias, são atribuídos pontos que permi-
tem valorar os cargos-alvo do processo de avaliação. 
Para a implantação de uma metodologia de avaliação por pontos, 
será necessário percorrer as seguintes etapas: 
1. Escolha dos indicadores de avaliação. 
2. Definição dos graus de desdobramento dos indicadores de ava-
liação escolhidos. 
3. Ponderação dos graus definidos. 
4. Atribuição de pontos aos graus definidos. 
5. Avaliação dos cargos segundo os pontos determinados.
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A identificação e a definição dos fatores de avaliação é a primeira 
etapa do processo de avaliação por pontos. Os fatores de avaliação 
são comumente escolhidos pela empresa ou por um comitê por ela de-
signado. Esses fatores estão diretamente relacionados à estratégia do 
negócio e às características dos cargos, uma vez que será por meio 
da escolha dos fatores representativos que a empresa atribuirá valor 
a sua estrutura de pessoal. Para Marras (2012), o processo de escolha 
dos fatores resume-se a identificar os que melhor conseguem medir a 
eficiência e a eficácia dos cargos no desempenho de suas atividades 
profissionais. Normalmente, os fatores de avaliação são comuns a to-
dos os cargos e o que variará será o nível de incidência do fator no cargo 
em avaliação.
Essa metodologia não prevê uma quantidade ideal de fatores, mas 
para Marras (2012) é comum as empresas escolherem de cinco a dez 
fatores, assim categorizados: requisitos mentais; requisitos físicos; res-
ponsabilidades e condições de trabalho.
No quadro 2, há alguns exemplos de fatores de avaliação comumen-
te utilizados pelas organizações.
Quadro 2 – Fatores de avaliação comumente utilizados pelas organizações na metodologia por pontos
FATORES DE AVALIAÇÃO 
Instrução
Requisitos mentais
Experiência
Capacidade de análise
Planejamento
(cont.)
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FATORES DE AVALIAÇÃO 
Esforço físico
Requisitos físicos
Concentração
Pressão emocional
Fadiga
Responsabilidade por numerários
Responsabilidades
Responsabilidade por máquinas e equipamentos
Responsabilidade por informações
Responsabilidade por erros
Ambiente de trabalho interno
Condições de trabalho
Ambiente de trabalho externo
Riscos inerentes à atividade profissional
Aspectos físicos relacionados ao ambiente de trabalho
Na sequência da definição dos critérios de avaliação de cargos, 
o próximo passo será a identificação de em quantos graus poderão ser 
desmembrados os fatores de avaliação. Para essa atividade, deverá 
ser considerada a importância e a complexidade do fator para a orga-
nização. Na prática, a estratificação dos fatores por graus consiste em 
desmembrar o fator em nível operacional, a fim de identificar como ele 
poderia ser medido/observado na prática do profissional.
No quadro 3, exemplificamos esse conceito com quatro fatores já 
utilizados anteriormente.
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Quadro 3 – Fatores de avaliação com seus respectivos graus de avaliação
GRAUS DOS FATORES DE AVALIAÇÃO – REQUISITOS MENTAIS E FÍSICOS
Requisitos mentais Requisitos físicos 
Grau Grau
Instrução Esforço físico
1 Analfabeto 1 Sem esforço físico
2 Alfabetizado 2 Baixo esforço físico
3 Ensino fundamental incompleto 3 Esforço físico moderado
4 Ensino fundamental completo 4 Esforço físico elevado
5 Ensino médio incompleto
6 Ensino médio completo
7 Ensino superior incompleto
8 Ensino superior completo
9 Pós-graduação incompleta
10 Pós-graduação completa
Responsabilidades Condições de trabalho
Grau Grau
Responsabilidade por numerários Riscos inerentes à atividade profissional
1 Sem responsabilidade por numerários 1 Ambiente sem riscos aparentes
2 Baixa responsabilidade por numerários 2 Ambiente com pouco riscos aparentes
3
Moderada responsabilidade por 
numerários 
3
Ambiente com moderados riscos 
aparentes
4 Elevada responsabilidade por numerários 4 Ambiente com elevados riscos aparentes
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A próxima fase para a implantação da metodologia de avaliação de 
cargo por pontos é a ponderação dos fatores já determinados. Essa 
ação tem como objetivo determinar a contribuição e a importância de 
cada fator para a estratégia do negócio. A ponderação consiste em atri-
buir um peso relativo a cada um dos fatores definidos no manual de 
avaliação de cargos. Na tabela 1 essa atividade está exemplificada.
Tabela 1 – Ponderação dosfatores de avaliação
PONDERAÇÃO DOS FATORES DE AVALIAÇÃO 
Instrução 30
Requisitos mentais
Experiência 20
Esforço físico 5
Requisitos físicos
Pressão emocional 5
Responsabilidade por numerários 10
Responsabilidades
Responsabilidade por informações 20
Ambiente de trabalho 5
Condições de trabalho
Riscos inerentes a atividade profissional 5
TOTAL 100%
Feita a ponderação dos pontos, partiremos para a montagem da 
escala numérica com a atribuição de pontos para cada um dos graus 
de fatores predefinidos. Inicia-se, geralmente, com o grau mais baixo 
(menos complexo), atribuindo-se um valor (número) e, depois, sucessi-
vamente, serão atribuídos os demais pontos. Resumidamente, trata-se 
de uma progressão de pontos, partindo do nível menos complexo até 
chegar ao mais complexo. Essa progressão pode ser determinada arit-
mética, geométrica e arbitrariamente. Veja os exemplos na tabela 2.
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Tabela 2 – As diferentes sistemáticas para a definição dos pontos
REQUISITOS MENTAIS PROGRESSÃO ARBITRÁRIA
PROGRESSÃO 
ARITMÉTICA
PROGRESSÃO 
GEOMÉTRICA
Grau Instrução
1 Analfabeto 10 10 10
2 Alfabetizado 18 30 20
3 Ensino fundamental incompleto 37 50 40
4 Ensino fundamental completo 45 70 80
5 Ensino médio incompleto 54 90 160
6 Ensino médio completo 63 110 320
7 Ensino superior incompleto 71 130 640
8 Ensino superior completo 86 150 1.280
9 Pós-graduação incompleta 91 170 2.560
10 Pós-graduação completa 100 190 5.120
Utilizando a escala aritmética, os valores vão aumentando em 
uma proporção constante predefinida; já fazendo uso da escala geomé-
trica, a progressão dobra (100%) a cada novo grau. A escolha da melhor 
metodologia estatística será determinada pela estratégia de remunera-
ção do negócio. Para sistemas de remuneração mais conservadores, re-
comenda-se a progressão aritmética e, para modelos mais agressivos, 
a escala geométrica de mensuração. 
Ao final desse trabalho, espera-se que a empresa tenha estabele-
cido seu manual de avaliação de cargos, o documento que norteará todo 
o processo de avaliação de cargos na organização. Nesse instrumento 
estarão redigidas todas as informações necessárias para o comitê de 
cargos e salários ou outro órgão que a empresa indicar para operacio-
nalizar o processo de avaliação de cargos por pontos. Ele contemplará 
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os fatores de avaliação, os graus de desdobramento de cada fator, os 
pontos e os pesos atribuídos a cada fator, bem como as descrições de 
cargo presentes na companhia.
Uma vez finalizada toda a sistemática de avaliação por pontos 
e a criação do manual de avaliação, a fase final prevê a avaliação dos 
cargos propriamente dita. Nessa etapa, o comitê de cargos e salários 
analisa o perfil do cargo, definidos nas descrições de cargos, com o 
manual de avaliação. A tarefa agora consiste em comparar o manual de 
avaliação com as descrições de cargos e atribuir pontos a cada um dos 
requisitos necessários ao cargo. 
Essa atividade seria representada como na tabela 3 utilizando a 
progressão aritmética como métrica de mensuração.
Tabela 3 – Avaliação de cargos por pontos utilizando a escala aritmética de mensuração 
Cargos
Instrução
Grau Pontos
Esforço físico
Grau Pontos
Responsabilidades
Grau Pontos
Condições de 
trabalho
Grau Pontos
Total de 
pontos
Operador de 
máquinas
3 50 3 50 2 30 3 90 220
Auxiliar de RH 6 110 1 10 2 30 1 10 160
Assistente 
financeiro
7 130 1 10 4 70 1 10 220
Secretária 8 150 1 10 4 8 1 10 240
Analista de 
marketing
8 150 1 10 4 70 2 30 260
Supervisor 
administrativo
10 190 2 30 4 70 1 10 300
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4 Carreira 
Um dos desdobramentos dos planos de cargos e salários é a pers-
pectiva de carreira. Elaboradas a avaliação de cargos e a estrutura sala-
rial, naturalmente, os cargos passam a ser dispostos em uma estrutura 
que denominamos “carreira”, e isso se torna o plano básico de desenvol-
vimento do trabalhador no ambiente corporativo. 
Para Pontes (2002, p. 202), carreira “é a sucessão de cargos ocupa-
dos por um indivíduo em sua vida profissional”.
Para Orsi (2015), carreira representa o avanço, a progressão vertical 
na hierarquia que um trabalhador pode obter em uma dada organização.
E de quem é a responsabilidade pela administração da carreira? 
Se pensarmos no plano individual, à luz da definição dada por Pontes 
(2002), de carreira como a sucessão de cargos ocupados pelo traba-
lhador em sua trajetória profissional, podemos afirmar que ela é res-
ponsabilidade única e exclusiva do profissional. Cabe a todos os bons 
profissionais planejarem seu futuro profissional e buscar qualificações 
e desafios que estejam alinhados a suas pretensões profissionais.
Agora, se o fator de análise for o ambiente corporativo, segundo a 
definição de Orsi (2015), é incumbência da organização a responsabi-
lidade por conceber um plano de carreira para seus trabalhadores, o 
desenho de uma trajetória profissional que possibilite crescimento e as-
censão a todos os trabalhadores que nela prestam serviço.
Assim, a carreira profissional e a progressão do trabalhador na em-
presa deve ser uma conjunção de dois fatores, os esforços do traba-
lhador em manter-se constantemente qualificado e atualizado em sua 
profissão e iniciativas da corporação em proporcionar oportunidades de 
aprendizagem para crescimento profissional.
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Ainda que, nos ambientes corporativos, a configuração das carrei-
ras possa ser estabelecida em linha ou em rede, a adoção de um ou 
outro sistema será determinado pela estratégia de carreira adotada 
pela empresa e pela disponibilidade do trabalhador em aceitar os de-
safios propostos. Não existe um modelo ideal, mas o que melhor se 
adéqua ao ambiente organizacional.
A figura 3 apresenta dois modelos de carreira, em linha e em rede.
Figura 3 – Estrutura de carreira em linha e estrutura de carreira em rede
Fonte: adaptado de Orsi (2015, p. 37).
Outro aspecto extremamente relevante quando o assunto é carreira 
ou ascensão profissional é o de nem todos os profissionais apresenta-
rem aptidão ou interesse em ocupar carreira gerencial. Muitos profis-
sionais preferem contribuir para o resultado da empresa tecnicamen-
te, assim, as empresas precisam conceber estruturas de carreira que 
contemplem crescimento para a linha gerencial e também para a linha 
técnica, já que ambas têm seu valor e sua importância para a estratégia 
organizacional.
Em resposta a essa demanda, surge um modelo viável de carreira, a 
carreira em Y, que proporciona desenvolvimento e ascensão profissional 
Carreira em linha
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Carreira em rede
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a ambos os trabalhadores, os que apresentam pretensões de cresci-
mento gerencial e os que apresentam pretensões de crescimento de-
sempenhando atividades técnicas. Esse modelo de estruturação de 
carreira vem sendo utilizado com muito sucesso nos ambientes corpo-
rativos. Na figura 4, essa ideia é representada graficamente.
Figura 4 – Esquema de carreira em Y
Cargos
técnicos
Cargos operacionais
e administrativos
Consultores
Assessores
Especialistas
Cargos
gerenciais
Carreira em Y
Gerente
Coordenador
Supervisor
Analista
Assistente
Auxiliar
Resumidamente, organização e trabalhadores precisam conceber 
esforços para a criação de estruturas de carreiras que proporcionem 
crescimento e desafio profissional, pois, só assim, os objetivos pes-
soais e corporativos serão atingidos.
PARA SABER MAIS 
Surge atualmente no mercado de trabalho outra possibilidade de estru­
tura de carreira, a carreira em W, profissionais que apresentam ambas 
as potencialidades: gerencial e técnica. Essa formatação de carreira é 
muito comum em projetos que precisam alocar trabalhadores que apre­
sentam tanto competências para gerenciamento como para solucionar 
tecnicamente as necessidades dos projetos. 
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Considerações finais
Quando falamos em sistemas de recompensa corporativos, a ques-
tão central recai em como diferenciar a remuneração dos trabalhadores 
e como as recompensas devem ser distribuídas de maneira justa no am-
biente de trabalho. Quais devem ser as métricas utilizadas para determi-
nar os salários dos profissionais? Quanto vale o esforço de cada traba-
lhador? Grande parte das respostas a esses questionamentos podemos 
encontrar nas políticas de remuneração. Ela será a norteadora das organi-
zações na elaboração de sistemáticas de compensação de pessoal.
Para a criação de uma sistemática de remuneração competitiva, 
a empresa deve ter como referência o mercado externo, como seus 
concorrentes equacionam seus sistemas de remuneração. Ainda, no 
entanto, é fundamental considerar seu ambiente interno, as estruturas 
de trabalho, a natureza das atividades profissionais e, acima de tudo, a 
equidade entre os trabalhadores. 
As referências de mercado são importantes para nortear a empresa 
quanto a sua competitividade, sua facilidade ou dificuldade em atrair e 
reter seus talentos, mas será o sentimento de justiça o fator-chave na 
construção de sistemas de remuneração. Assim, a adoção de uma ade-
quada metodologia de análise, descrição e avaliação de cargos é tarefa 
fundamental na construção de sistemas de recompensa.
Como vimos neste capítulo, existem várias metodologias para a 
construção de um sistema de remuneração corporativo. Cabe a cada 
organização escolher a sistemática que melhor atenda às suas neces-
sidades. Contudo, independentemente da metodologia utilizada, o que 
precisa acontecer é a equidade em termos salariais, a sensação de in-
justiça quanto a remuneração é um dos sentimentos mais danosos para 
a qualidade das relações no ambiente empresarial. Assim, qualquer que 
seja a metodologia, ela deve ter como premissa básica a justiça entre 
os trabalhadores. 
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Referências
CHIAVENATO, Idalberto. Administração de recursos humanos: fundamentos 
básicos. Barueri: Manole, 2009.
MARRAS, Jean Pierre. Administração de remuneração. São Paulo: Pearson 
Education do Brasil, 2012. 
ORSI, Ademar. Remuneração de pessoas nas organizações. Curitiba: 
InterSaberes, 2015. 
PONTES, Benedito Rodrigues. Administração de cargos e salários. São Paulo: 
LTR, 2002.
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Anexo I
1 Método de escalonamento 
O método de escalonamento é o mais simples de ser implementado 
na organização, comumente recomendado para empresas de pequeno 
porte com uma estrutura hierárquica pouco complexa. Ele consiste em 
dispor os cargos em ordem de importância (crescente ou decrescente), 
de acordo com a avaliação de um comitê formado para esse fim.
Além da simplicidade, esse método de avaliação requer pouco inves-
timento, podendo ser conduzido internamente na empresa, mas, como 
ponto de atenção, deve-se ter o máximo de cuidado com a imparcia-
lidade, uma vez que a única ferramenta de análise é a percepção dos 
participantes do comitê de avaliação que atribuirão importância (valor) 
aos cargos presentes na companhia.
O processo de avaliação inicia-se com os avaliadores recebendo a 
relação de cargos a serem avaliados e atribuindo pontos (ranking) a eles 
em razão de seu julgamento de importância para a organização. O re-
sultado pode ser definido pela média aritmética dos valores, pela moda 
(valor com maior frequência) ou por consenso. É o comitê que definirá 
o critério de julgamento.
Para facilitar o processo de avaliação, podem ser definidos os car-
gos que serão alocados nos extremos – o mais simples e o mais com-
plexo – e, assim, os demais cargos serão alocados nesse intervalo 
preestabelecido. Ou, ainda, pode-se fazer a escolha de um cargo de 
referência e os demais cargos serão escalonados em comparação à 
complexidade deste.
Para melhor entendimento desse método, propomos uma tabela ex-
plicativa (tabela 1).
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Tabela 1 – Exemplo de avaliação por escalonamento
AVALIADORES
CARGOS CONSENSO MÉDIA MODA
AVAL. 1 AVAL. 2 AVAL. 3 AVAL. 4
Assistente financeiro 3 3 4 1 4 2,75 3
Secretária 4 4 4 2 3 3,50 4
Auxiliar de RH 2 1 2 2 2 1,75 2
Operador de máquinas 1 1 1 1 1 1 1
Supervisor administrativo 6 6 6 6 6 6 6
Analista de marketing 5 5 5 5 5 5 5
Como resultado do processo de avaliação de cargos pela metodologia 
de escalonamento, teríamos a estrutura de cargos exposta na tabela 2.
Tabela 2 – Estrutura de cargos segundo a metodologia de escalonamento utilizando-se como critério 
de comparação o consenso
CARGOS CONSENSO
Operador de máquinas
Auxiliar de RH
1
2
Secretária 3
Assistente financeiro 4
Analista de marketing
Supervisor administrativo
5
6
No exemplo da tabela, a estrutura de cargos seria dessa forma se a 
metodologia escolhida pelo comitê para fazer o escalonamento fosse o 
consenso. Agora, se a metodologia escolhida fosse a média ou a moda, 
a estrutura de cargos seria disposta como na tabela 3.
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