apostila ferramentas da qualidade

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CURSO BÁSICO
FERRAMENTAS DA 
QUALIDADE
CURSO BÁSICO
Conteúdo 
programático
Introdução
Gestão da qualidade
Medição, Análise e Melhoria
Ferramentas da qualidade
Introdução
Hoje em dia estamos vivenciando um cenário em
que a qualidade não significa apenas controle de
produção, ou a qualidade inerente de bens e
serviços, ou o uso de ferramentas e métodos de
gestão, ou mesmo uma assistência técnica
adequada. Ampliando o entendimento, o conceito
de qualidade total ou gestão de qualidade passou a
significar um modelo de gerenciamento que busca
eficiência e a eficácia das organizações. O fato é
que a gestão da qualidade influencia o ser humano
em sua maneira de pensar e agir, pois compreende
uma visão macro da existência humana
(MARSHALL JUNIOR, 2006).
Gestão da qualidade
Gestão da qualidade pode ser definida como sendo qualquer atividade
coordenada para dirigir e controlar uma organização no sentido de
possibilitar a melhoria de produtos/serviços com vistas a garantir a completa
satisfação das necessidades dos clientes relacionadas ao que está sendo
oferecido, ou ainda, a superação de suas expectativas, sendo assim a
qualidade não precisa, necessariamente, implicar na adoção de alguma
certificação embora este seja o meio mais comum e o mais difundido, a
qualidade precisa ter como princípios;
Gestão da 
qualidade
Focalização do 
cliente;
Liderança; Envolvimento das 
pessoas;
Abordagem por 
processo;
Abordagem 
sistêmica;
Melhoria continua; Abordagem factual 
para as tomada de 
decisão;
Beneficios mútuos 
nas relações com 
fornecedores;
Gestão da qualidade
Definição da Política e dos Objetivos da Qualidade
Primeiramente precisamos entender que visão, missão e política são termos
distintos e não abordam o mesmo assunto (MELLO, 2008):
Visão: a visão expressa o sonho da alta direção de como ela deseja que a 
sua empresa se encontre dentro de uma ou meia década;
Gestão da qualidade
Missão: é o compromisso e dever da organização com as partes
interessadas, ou seja, os stakeholders, grupos de interesse, os quais podem
ser influenciados ou influenciar a operação produtiva. Os stakeholders são
classificados como: internos (empregados da operação) ou externos
(sociedade, grupos comunitários, acionistas, fornecedores, clientes e
consumidores);
Gestão da qualidade
Política: uma política da qualidade reflete intenções e diretrizes globais
de uma organização, relativas à qualidade, expressas pela alta direção.
Assim, o processo de formulação da política da qualidade deve levar em
consideração a visão e missão da organização, bem como o estudo da
situação estratégica em relação aos seus concorrentes e ao mercado,
para que possa servir como uma diretriz para futuras ações gerenciais.
Medição, Análise e Melhoria
O planejamento e implementação dos processos necessários de
monitoramento, medição, análise e melhoria, devendo a organização:
✓ Demonstrar a conformidade do produto;
✓ Assegurar a conformidade do sistema de gestão da qualidade;
✓ Melhorar continuamente a eficácia do sistema de gestão da qualidade;
✓ Incluir determinação dos métodos aplicáveis, incluindo técnicas
estatísticas, e a extensão de seu uso.
Medição, Análise e Melhoria
Custo de qualidade
A medição, análise e consequente melhoria dos custos da qualidade devem
ser compreendidas no SGQ. O conceito adotado para custo da qualidade é
mesmo enfocado por diversos especialistas, a saber, “os custos decorrentes
da falta de qualidade”, os quais são classificados como:
✓ De prevenção;
✓ Avaliação;
✓ Falhas internas e falhas externas.
Medição, Análise e Melhoria
Objetivando amenizar os custos da qualidade, as organizações podem adotar a
implantação de um programa de custos da qualidade com as seguintes etapas:
primeiramente, buscar o apoio da alta direção; depois, desenvolver um plano de
trabalho, o qual deve abordar as regras para o custeio da qualidade e divulgação
a toda a empresa; treinamento dos funcionários envolvidos; definição de metas e
objetivos; realizações de auditorias periódicas; e divulgação dos resultados a
todos os funcionários da organização (MARTINS; LAUGENI, 2005).
Medição, Análise e Melhoria
Medição e monitoramento
Satisfação do cliente
“O que importa em Qualidade é a percepção do cliente”. O SGQ deve
compreender os métodos para a obtenção e uso de informações
concernentes à satisfação do cliente. A organização deve monitorar
informações relativas à percepção dos clientes sobre se a organização
atendeu aos requisitos dos clientes (MARANHÃO, 2006).
Medição, Análise e Melhoria
Exemplos de informações relativas aos clientes incluem:
Pesquisa de clientes e usuários;
Realimentação sobre aspectos relativos ao produto;
Requisitos de clientes e informações contratuais;
Necessidades de mercado;
Dados relativos ao serviço de entrega; e
Informações relativas a concorrência.
Medição, Análise e Melhoria
Exemplos de informações relativas aos clientes incluem:
Pesquisa de clientes e usuários;
Realimentação sobre aspectos relativos ao produto;
Requisitos de clientes e informações contratuais;
Necessidades de mercado;
Dados relativos ao serviço de entrega; e
Informações relativas a concorrência.
Medição, Análise e Melhoria
Auditorias
Existem 3 tipos de Auditoria que servem a diferentes propósitos. Todos eles
correspondem a um processo sistemático que busca comparara critérios á
realidade vivida nas organizações assim, esse processo é fundamental na
busca pela excelência e na promoção da melhoria contínua.
Medição, Análise e Melhoria
Medição e Monitoramento de Processos
O SGQ deve aplicar métodos adequados para monitoramento e, quando
aplicável, a medição dos processos da organização. Esses métodos devem
demonstrar a capacidade dos processos em alcançar os resultados
planejados.
✓ Avaliar a capacidade de processo;
✓ Analisar o tempo de ciclo operacional;
✓ Avaliar o rendimento;
Medição, Análise e Melhoria
✓ Medir a eficácia e a eficiência do pessoal da organização;
✓ Utilização de tecnologia;
✓ Medir a redução do desperdício;
✓ Avaliar a redução e alocação de custos;
Medição, Análise e Melhoria
Medição e Monitoramento de Produto
Objetiva-se com este item a medição e monitoramento das características do
produto para verificar se os requisitos do produto são atendidos. A medição e
monitoramento devem ocorrer em estágios apropriados do processo de
realização do produto de acordo com as providências planejadas. A evidência
de conformidade com os critérios de aceitação deve ser mantida. É
importante que haja registros para indicar a(s) pessoa(s) autorizada(s) a
liberar o produto.
Medição, Análise e Melhoria
✓ Os tipos de características do produto, que por sua vez determinam os
tipos de medição, os meios adequados de medição, a precisão requerida e
as habilidades necessárias;
✓ Equipamento, software e ferramentas necessárias;
✓ A localização dos pontos adequados de medição na sequência do
processo de realização.
✓ Características a serem medidas em cada ponto e a documentação e 
critérios de aceitação a serem utilizados;
Medição, Análise e Melhoria
✓ Pontos estabelecidos pelo cliente para testemunhar ou verificar as
características selecionadas do produto;
✓ Inspeções ou ensaios exigidos a serem testemunhados ou executados por
autoridades estatutárias ou regulamentares;
✓ Onde, quando e como a organização pretende , ou é solicitada pelo cliente ou
por autoridades estatutárias ou regulamentares, empregar terceira parte
qualificada para executar: ensaio de tipo, inspeção ou ensaios durante o
processo, verificação do produto; validação do produto e qualificação do produto;
Medição, Análise e Melhoria
✓ qualificação de pessoas, materiais, produtos, processos e do sistema de
gestão da qualidade;
✓ Inspeção final para confirmar que as atividades de verificação e validação
tenham sido concluídas e aceitas;
✓ registro dos resultados de medição do produto.Medição, Análise e Melhoria
Controle de produto não-conforme
❑ Não-conformidade: não atendimento de um requisito;
❑ correção: ação tomada para eliminar uma não-conformidade
identificada.
SGQ deve assegurar que produtos que não estejam conforme os requisitos do
produto sejam identificados e controlados para evitar seu uso não intencional ou
entrega. Além de definir os controles e as responsabilidades e autoridades
relacionadas para lidar com produtos não-conformes, o SGQ deve tratar os
produtos não-conformes por uma ou mais das seguintes formas;
Medição, Análise e Melhoria
✓ Tomada de ações para eliminar a não-conformidade detectada;
✓ Autorização do seu uso, liberação ou aceitação sob concessão por uma
autoridade pertinente e, onde aplicável, pelo cliente;
✓ Tomada de ação para impedir a intenção original de seu uso ou aplicação;
✓ Quando o produto não conforme for corrigido, esse deve ser reverificado
para demonstrar a conformidade com os requisitos (MARANHÃO, 2006).
Ferramentas da qualidade
Análise de dados
As decisões devem ser baseadas na análise de dados obtidos de medições e
em informações coletadas; as decisões baseadas em fatos requerem ações
eficazes e eficientes.
A organização deve analisar os dados oriundos de suas diferentes fontes
para avaliar o desempenho em relação aos planos, objetivos e outras metas
definidas e identificar áreas para melhoria, incluindo possíveis benefícios para
as partes interessadas.
Ferramentas da 
qualidade
As sete ferramentas da qualidade 
mais utilizadas;
❑ Diagrama de Pareto
❑ Histograma
❑ Diagrama de Causa e Efeito
❑ Folha de Verificação
❑ Gráficos de Controlo
❑ Fluxogramas
❑ Cartas de Controle 
Gráfico de 
Pareto
É um gráfico de barras que ordena as
frequências das ocorrências, da maior para a
menor, possibilitando a reordenação dos
problemas. Indica ainda a curva de
percentagens acumuladas, a maior utilidade
deste diagrama é a de permitir uma fácil
visualização e reconhecimento das causas ou
problemas mais relevantes, possibilitando a
centralização de esforços sobre os mesmos. É
uma das ferramentas mais eficientes para
identificar problemas, melhorar a visualização,
confirmar os resultados, comparar o antes e
depois do problema e identificar itens que são
responsáveis pelos impactos eliminando as
causas.
Gráfico de Pareto
Como construir um diagrama de Pareto
✓ Realize uma reunião com a equipe para selecionar o tópico a ser avaliado. Por
exemplo, podemos avaliar tipos de defeitos, custo de manutenção por equipamento,
entre outros.
✓ Selecione um padrão de comparação com unidade de medida. Geralmente, utilizamos
o custo ou frequência de ocorrência como medida de comparação.
✓ Especifique o período de tempo em que os dados serão coletados. Exemplo: Uma
semana, um mês.
✓ Elabore uma planilha de dados, com as seguintes colunas: Categorias, Quantidades
(totais individuais), Totais acumulados, Porcentagens, Porcentagens acumuladas.
Gráfico de Pareto
✓ Colete os dados necessários para cada categoria. Exemplo: Defeito A ocorreu X
vezes ou defeito C custou Y.
✓ Preencha a planilha de dados, listando as categorias em ordem decrescente com
relação à unidade de comparação.
✓ Marque o eixo horizontal no lado esquerdo com a escala de zero até o total da
coluna Quantidade da planilha de dados. Identifique o nome da variável
representada neste eixo e a unidade de medida utilizada, caso seja necessário.
✓ Marque o eixo vertical do lado direito com uma escala de zero até 100%.
Identifique este eixo como "Porcentagem acumulada"(%).
Gráfico de Pareto
✓ Liste as categorias da esquerda para direita no eixo horizontal em ordem
decrescente de frequência ou custo. Os itens de menor importância podem ser
combinados na categoria Outros, que é colocada no extremo direito do eixo, com a
última barra.
✓ Identifique cada intervalo do eixo horizontal escrevendo os nomes das categorias,
na mesma ordem em que eles aparecem na planilha de dados.
✓ Construa um gráfico de barras utilizando a escala do eixo vertical do lado
esquerdo. Para construir um gráfico de barras, acima de cada categoria, basta
desenhar um retângulo cuja a altura representa a frequência ou custo daquela
categoria.
Gráfico de Pareto
✓ Construa a curva de Pareto marcando os valores da porcentagem acumulada
acima e no centro ou lado direito do intervalo de cada categoria, e ligue os pontos
por segmentos de reta.
Histograma
O Histograma é um gráfico formado por retângulos unidos em que a base
equivale ao intervalo de classes e a sua altura à frequência. A construção de
histogramas tem carácter prévio em qualquer estudo e é um importante
indicador da distribuição de dados. Na qualidade esta ferramenta é utilizada
para analisar determinados problemas.
Quando utilizar um histograma?
Os dados de um indicador de interesse para a qualidade podem ser divididos
em:
Histograma
❑ Classificação;
❑ Contagem;
❑ Contínuos;
❑ Como construir um histograma:
✓ Anotar todos os dados de uma análise;
✓ Contar a quantidade de valores coletados durante a tabulação de dados;
✓ Determinar qual é a amplitude R de toda a tabulação. A amplitude é o
maior valor encontrado menos o menor valor encontrado.
Histograma
✓ Dividir o valor da amplitude R em um certo número de classes K. Este
valor de K é tabela segundo a quantidade de dados totais da tabulação
conforme a seguinte tabela:
Histograma
✓ Determinar o intervalo de classes (H), utilizando a seguinte fórmula:
H=R/K.
✓ Determinar o limite da classe ou os pontos limites. Simplificando a
determinação do limite de classe tomar a menor medida individual de
tabulação. Utilizar esse número que será o valor inferior para a primeira
classe.
✓ Construir uma tabela de frequências baseada nos valores calculados
acima.
Histograma
✓ Construir um histograma baseado na tabela de frequências. Este
histograma é uma forma gráfica que fornece uma rápida visualização da
distribuição para uma determinada medida.
Diagrama causa e efeito
Foi desenvolvido por Kaoru Ishikawa em 1953, na Universidade de Tóquio,
para representar a relação entre alguns efeitos que poderiam ser medidos e o
conjunto de possíveis causas que produzem o efeito.
O diagrama causa e efeito é uma representação gráfica que permite
visualizar facilmente a cadeia de causas e efeitos do problema. O diagrama
mostra a relação entre as características da qualidade e os factores e
representa a relação entre o efeito de todas as possibilidades de causas que
contribui ara esse efeito.
Diagrama causa e efeito
Para cada um dos efeitos existem inúmeras causas dentro das categorias
como as 6 M’S: método, mão-de-obra, matéria-prima, máquinas, mensuração
e meio ambiente. Através de uma lista de possíveis causas as mais prováveis
são identificadas e selecionadas ara uma melhor análise. Examinando cada
causa, observa-se os factos que mudaram, como por exemplo, desvios de
norma ou dos padrões. Este diagrama tem a forma de uma espinha de peixe
e resulta da forma na qual as diversas causas se dispõem no diagrama. O
objetivo deste diagrama é identificar e solucionar falhas.
Diagrama causa e 
efeito
Para cada um dos efeitos existem
inúmeras causas dentro das categorias
como as 6 M’S: método, mão-de-obra,
matéria-prima, máquinas, mensuração e
meio ambiente. Através de uma lista de
possíveis causas as mais prováveis são
identificadas e selecionadas ara uma
melhor análise. Examinando cada causa,
observa-se os factos que mudaram,
como por exemplo, desvios de norma ou
dos padrões. Este diagrama tem a forma
de uma espinha de peixe e resulta da
forma na qual as diversas causas se
dispõem no diagrama. O objetivo deste
diagrama é identificar e solucionar
falhas.
Diagrama causa e efeito
Diagrama causa e efeito
Razões e Benefícios do diagrama de causa e efeito
Razões
✓ Identificar as informações a respeito das causas do seu problema.
✓ Organizar e documentar as causas potenciais de um efeito.
✓ Indicaro relacionamento de cada causa e subcausa às demais e ao efeito
ou característica de qualidade.
✓ Reduzir a tendência de procurar uma causa em prejuízo do desconhecido
ou esquecimento de causas potenciais.
Diagrama causa e efeito
Razões e Benefícios do diagrama de causa e efeito
Benefícios
✓ Ajuda a enfocar o aperfeiçoamento do processo.
✓ Registra visualmente as causas potenciais que podem ser revistas e
atualizadas .
✓ Prevê uma estrutura para o brainstorming.
✓ Envolve todos.
Folha de verificação
Tem como objetivo facilitar os dados e organizá-los permitindo um rápido
conhecimento para a veracidade e que na posterioridade sejam usados mais
facilmente. As folhas de verificação são tabelas ou “planilhas” que facilitam a
análise de dados evitando comprometer a análise dos mesmos, permitindo
uma imediata informação da situação ajudando a diminuir os erros. São
usadas para o registo de dados, sendo este um formulário de papel no qual
os itens a serem verificados já estão impressos, de modo que os dados
possam ser coletados de forma fácil e precisa.
Gráfico de controle
Segundo Rossato (1996) os gráficos de controle servem para examinar se o
processo está ou não sob controle, usando métodos estatísticos para
observar as mudanças dentro do processo, baseado em dados de
amostragem. Estes gráficos dão a informação de como o processo se
comporta num determinado tempo, isto é, se ele está dentro dos limites pré –
estabelecidos, assinalando a necessidade de procurar a causa da variação.
Os gráficos de controle são constituídos por três linhas paralelas em que
cada uma delas representa um limite o controle, assim:
Gráfico de controle
✓ Linha central – representa o valor médio do característico de qualidade;
✓ Linha superior – representa o limite superior do controle;
✓ Linha inferior – representa o limite inferior do controle.
Carta de controle
As cartas de controle são um tipo de
gráfico geralmente utilizado para o
acompanhamento durante um processo
em que é determinado uma faixa de
tolerância limitada por uma linha
superior (limite superior de controle),
uma linha inferior (limite inferior de
controle) e ainda uma linha média.
Estas cartas são construídas através
de um histórico do processo em
controle que facilitam a supervisão do
sistema. O objetivo destas cartas é
verificar se o processo está sob
controle.
Fluxograma
O fluxograma é um tipo de diagrama que pode ser interpretado através de
uma representação gráfica de um processo, normalmente feita com gráficos
que ilustram de forma simples a transição de informação entre elementos que
o compõe.
O uso do fluxograma possibilita:
✓ Preparar o aperfeiçoamento de processos empresariais, ou seja, é
necessário conhecer para melhorar;
✓ Identificar as atividades críticas para o processo;
Fluxograma
✓ Conhecer a sequência e encadeamento das atividades dando uma visão
do fluxo do processo;
✓ Documentação do processo para análises futuras, adequar a normas e
certificações e esclarecer sobre o funcionamento para pessoas recém
admitidas na organização;
✓ Fortalecer o trabalho em equipe quando o desenvolvimento dos
fluxogramas é feito com a participação de todos os envolvidos.
Fluxograma
Melhorias dentro de empresas, 
com ferramentas da qualidade
Com o avanço do sistema produtivo, também houve o aperfeiçoamento das
ferramentas e metodologias empregadas no processo, com o intuito de
melhorar a qualidade e desempenho em todos os meios de trabalho. Em
destaque encontra-se a Manufatura Enxuta (Lean Manufacturing), que foi
desenvolvida na Toyota Motor Company no final da década de 1940, no
Japão, e o Seis Sigma, que foi desenvolvido pela Motorola, na década de
1980 (Ghinato, 1996).
Metodologia 5S
O programa 5s tem sua aplicação em empresas que buscam a
implementação de processos de melhoria, se originou no Japão na década
de 1950, foi bem aceito no mercado japonês, e por esse fato, ficou conhecido
como qualidade no estilo japonês ou total Quality control – Controle da
qualidade total (GAVIOLI et al., 2009).
Os 5s tem as iniciais das palavras Seiri (senso de utilização), Seiton (senso
de ordem), Seiso (senso de limpeza), Seiketsu (senso de saúde) e Shitsuke
(senso de disciplina (GAVIOLI et al., 2009).
Metodologia 5S
“O programa 5S é um sistema de organização do ambiente do
trabalho, que envolve todas as pessoas da organização e é
visto como uma nova maneira de conduzir a empresa com
ganhos efetivos de produtividade. É um estilo participativo de
gerenciamento ”.
Metodologia 5S
Abaixo temos a descrição de cada senso e seu significado dentro do programa
5s:
❑ SEIRI - Senso de utilização
Objetivo: Observar as necessidades de utilização, desde materiais, ferramentas
até equipamentos, selecionar o que é útil e descartar todo e qualquer objeto
desnecessário.
Metas: Otimizar a utilização de matérias, infraestrutura, equipamentos e espaço.
Metodologia 5S
❑ SEITON –Senso de ordem (Senso de organização)
Objetivo: ordenar o setor de forma que a utilização não seja restritiva e possa
ser adequada a outras aplicações.
Metas: modificação do Layout; definição de formas de armazenamento das
necessidades de consumo, definição fluxos operacionais e produtivos.
Metodologia 5S
❑ SEISO – Senso de limpeza
Objetivo: Manter sempre limpo o local de trabalho, limpar, cuidar do
ambiente. A importância de eliminar a sujeira, resíduos e objetos
desnecessários é primordial. Tratando de cuidar de todos objetos que são
utilizados.
Metas: Definir calendários para limpeza e manutenção de equipamento e
ferramentas que consiste no setor de trabalho.
Metodologia 5S
❑ SEIKETSU – Senso de Saúde (Senso de padronização)
Objetivo: Manter condições adequadas de trabalho favoráveis a saúde do
colaborador, respeitando as condições físicas.
Metas: Obedecer a recomendações técnicas, gerar analises ergonômicos e
definir calendários para vistoria de equipamentos de proteção individual (EPI).
Metodologia 5S
❑ SHITSUKE – Senso de disciplina
Objetivo: Comprometimento pessoal com as etapas anteriores,
objetivando padrões éticos e morais de cada colaborador.
Metas: Conscientizar a utilização de equipamentos de proteção individual
e manter os 4s iniciais.
Lean Seis sigma
Lean seis sigmas é a junção de 2 conceitos de produção enxuta aplicados
simultaneamente para extrair os melhores resultados, são eles o Lean
Manufacturing e o Seis Sigmas, esta metodologia foi desenvolvida para adequar
os conceitos de produção enxuta ao mercado moderno, altamente competitivo,
visando sempre a produção de mais com o menor gasto de material e tempo
possíveis.
O Seis Sigmas consiste na identificação de variações dentro do processo, tendo
em foco nas variações quem gerem desperdício, pois todo o desperdício tem de
ser eliminado.
PDCA
“Um dos procedimentos mais bem conhecidos na gestão da qualidade total
(TQM), é o uso do ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Action). O PDCA, ou métodos
congêneres como o DMAIC (Define, Measure, Analyse, Improve, Control) que
fundamenta projetos de melhoria segundo a abordagem Seis Sigma, são
adotados por inúmeras empresas gerando consideráveis efeitos positivos.
Entretanto, de modo a se obter resultados mais expressivos, este método deve
ser entendido de uma maneira mais aprofundada, ou mesmo que se busque
alternativas a ele ”.
PDCA
A aplicação desta ferramenta tem como o intuito, a identificação das
necessidades de melhoria, assim como nortear as técnicas empregadas e auxiliar
no processo de controle para que no decorrer do tempo, sejam mantidos os
mesmos padrões estabelecidos no processo de melhoria.
Juran descreve o PDCA como: “O gerenciamento de processos pode ser feito
através de três ações gerenciais: de planejamento, controle e melhoramento,
gerando o planejamento da qualidade, o controle da qualidade e o melhoramento
da qualidade”. (apud DA FONSECA, 2006).
PDCA
Plano de ação 5W2H
O 5W2H é a ferramenta utilizada para o planejamento etomada de decisão,
podendo orientar as diversas ações que deverão ser implementadas, essa pode
também ser utilizada para descrição de algum problema do qual se necessite de
um aprofundamento mais amplo para chegar a sua causa raiz. A ferramenta
“Plano de ação” atua como referência para sustentar às decisões, desta forma
permite a realização do acompanhamento, do incremento ou desenvolvimento de
um determinado projeto.
Plano de ação 5W2H
O 5W2H é a ferramenta utilizada para o planejamento e tomada de decisão, podendo
orientar as diversas ações que deverão ser implementadas, essa pode também ser
utilizada para descrição de algum problema do qual se necessite de um
aprofundamento mais amplo para chegar a sua causa raiz. A ferramenta “Plano de
ação” atua como referência para sustentar às decisões, desta forma permite a
realização do acompanhamento, do incremento ou desenvolvimento de um
determinado projeto.
O 5W2H trata de um documento que, preenchido passo a passo apresenta as ações
que devem ser tomadas e seus respectivos responsáveis pela execução
(LISBOA;GODOY, 2012).
Plano de ação 
5W2H
O plano de ação 5W2H é uma
ferramenta para fácil recurso e
localização, que a mesma ajuda
a decifrar a causa raiz por
tópicos similares e práticos.
DMAIC
“Essa ferramenta gerencial é usada para melhorar um processo de negócios existentes.
DMAIC significa: Definir (Define), Medir (Measure), Analisar (Analyze), Melhorar (Improve)
e controlar (Control). Algumas metas devem ser posicionadas para justificar e redefinir o
projeto, como dados que subsidiem os estudos de avaliação dos benefícios para a
empresa, com soluções de problemas decorrentes das coletas de dados e ajuste do
sistema destas e medição ”
DMAIC
Definição da Ferramenta DMAIC
Melhorias nas empresas/produção
Sistemas mais comuns utilizados no 
PCP - JIT (Just in Time)
Em um ambiente JIT (Just in time), o planejamento da produção se faz tão necessário
quanto em qualquer outro ambiente, pois um sistema de manufatura JIT precisa saber
quais os níveis necessários de materiais, mão de obra e equipamentos.
O JIT no que diz respeito à produção, é atender de forma rápida e flexível à variada
demanda do mercado, produzindo normalmente em lotes de pequena quantidade. O
planejamento e programação da produção dentro do contexto da filosofia JIT procura
adequar a demanda esperada às possibilidades do sistema produtivo. Este objetivo
poderá ser alcançado pela utilização racional dos tempos, recursos de matéria-prima
e tecnologia. O JIT foi criada no Japão e hoje em dia é utilizada em larga escala em
indústrias de segmentos como automobilístico, máquinas e equipamentos, têxtil, etc.
Sistemas mais comuns utilizados no 
PCP - JIT (Just in Time)
Mediante o conceito de produção nivelada, as linhas de produção podem gerar
vários produtos diferentes a cada dia, atendendo à demanda do mercado. É
fundamental para a utilização da produção nivelada que se busque a redução dos
tempos envolvidos nos processos.
A utilização do conceito de produção nivelada envolve duas fases:
✓ A programação mensal, adaptando a produção mensal às variações da 
demanda ao longo do ano;
✓ A programação diária da produção, que adapta a produção diária às variações 
da demanda ao longo do mês.
Sistemas mais comuns utilizados no 
PCP - JIT (Just in Time)
Mediante o conceito de produção nivelada, as linhas de produção podem gerar
vários produtos diferentes a cada dia, atendendo à demanda do mercado. É
fundamental para a utilização da produção nivelada que se busque a redução dos
tempos envolvidos nos processos.
A utilização do conceito de produção nivelada envolve duas fases:
✓ A programação mensal, adaptando a produção mensal às variações da 
demanda ao longo do ano;
✓ A programação diária da produção, que adapta a produção diária às variações 
da demanda ao longo do mês.
Sistemas mais comuns utilizados no 
PCP - MRP / MRP II
As atividades de Planejamento e Controle da Produção podem atualmente ser instituídas e
operacionalizadas com o auxílio de, pelo menos, dois sistemas mais comuns, o MRP/MRP
II e o JIT (Just in Time), a opção pelo emprego de um desses sistemas, ou pela utilização
dos mesmos de forma combinada, tem se constituído numa das principais decisões acerca
do gerenciamento produtivo nos últimos tempos. Vejamos a seguir os conceitos e as
principais características desses sistemas de produção.
O sistema MRP/MRP II: O sistema MRP (Material Requirements Planning – Planejamento
das necessidades de materiais) surgiu durante a década de 60, com o objetivo de executar
computacionalmente a atividade de planejamento das necessidades de materiais,
permitindo assim determinar, precisa e rapidamente, as prioridades das ordens de compra
e fabricação.
Sistemas mais comuns utilizados no 
PCP - MRP / MRP II
Com o objetivo de se evitar a simples automação dos processos existentes,
efetue-se a reengenharia dos processos da empresa, antes da instalação de um
sistema MRPII, posto que o sistema MRP II é um sistema integrado de
planejamento e programação da produção, baseado no uso de computadores.
Estes softwares são estruturados de forma modular, possuindo diversos módulos
que variam em especialização e números. Pode-se afirmar, no entanto, que os
módulos principais utilizados no MRP II são:
❑ Módulo de planejamento da produção;
❑ Módulo de planejamento mestre da produção – MPS;
Sistemas mais comuns utilizados no 
PCP - MRP / MRP II
❑ Módulo de cálculo de necessidade de materiais – MRP;
❑ Módulo de cálculo de necessidade de capacidade – CRP;
❑ Módulo de controle de fábrica – SFC;
Kanban
O sistema kanban é um subsistema do JIT usado para controlar os estoques em
processo, a produção e o suprimento de componentes. Segundo Monden (1981),
o sistema kanban é um sistema de informação que controla harmoniosamente a
produção dos produtos necessários, na quantidade necessária e no momento
necessário em cada processo da fábrica e também entre companhias. Slack
(1997), ainda afirma que o Just-in-Time é uma filosofia que é vista como um
sistema total, que visa fornecer diretrizes que incluem todos os funcionários e
processos dentro da organização. Segundo Oliveira (2005), o sistema kanban
pode ser considerado como uma técnica de controle visual para o balanceamento
da produção.
Kanban
O sistema coloca em prática conceitos inovadores do Sistema Toyota de
Produção a fim de melhorar o nivelamento e controle da produção e a minimizar
os estoques intermediários e finais.
Uma das características distintas do sistema kanban é que ele é um sistema de
produção puxado, ou seja, o material é retirado pelo usuário conforme necessário.
Moura (1996) descreve como principais objetivos do sistema de puxar os
seguintes itens:
✓ minimizar o inventário em processo;
Kanban
✓ minimizar a flutuação de estoque em processo, de modo a simplificar o seu
controle.
✓ reduzir o lead-time de produção;
✓ elevar o nível de controle da fábrica através da centralização, dando aos
operadores e supervisores mais autonomia no papel de controle da produção e
estoque;
✓ reagir mais rapidamente à mudança de demanda e - reduzir defeitos.
Kanban
❑ As cinco regras do sistema kanban
Segundo Ohno (1997), o kanban apresenta cinco regras, a saber:
Regra 1 – O processo subsequente deve retirar, no processo que precede os
produtos necessários e no momento necessário. O material a ser retirado é
determinado pelo número de cartões que estão circulando, dessa forma não deve
haver qualquer retirada sem um kanban, e este deve sempre ser fixado no produto
físico;
Regra 2 – O processo precedente deve fazer seus produtos nas quantidades
requisitadas pelo processo subsequente, para evitar o acúmulo ou falta de material
em processo;
Kanban
Regra 3 – Produtos com defeito não devem ser enviados ao processo
subsequente;
Regra 4 – O kanban é usado para adaptar flutuações na demanda;
Regra 5 – O número de kanbans deveser minimizado, pois se o inventário
aumenta, perdas de todos os tipos tendem a aparecer.
Kanban
❑ Princípios básicos do Kanban
✓ Eliminação das perdas, onde qualquer coisa além da quantidade mínima
necessária para a produção é considerada desperdício;
✓ Produção e transporte único. O tamanho ideal do lote é aquele apenas para
atender as necessidades imediatas, deve-se fazer fluir a produção;
✓ Principio do supermercado. O cliente (processo seguinte) busca o que
necessita no momento exato e na quantidade exata. O processo anterior então
repõe somente o que foi vendido;
✓ Princípio do momento exato, que seria o Just-in-time;
Kanban
✓ Estoque mínimo, onde se deve eliminar o excesso de estoque;
✓ Qualidade 100%, pois peças com defeito não devem prosseguir;
✓ Sincronização com Autocontrole, nunca se deve atrasar um programa de
produção, se uma máquina quebrar os processos precedentes e subsequentes
devem ser interrompidos para evitar gargalos e superprodução;
✓ Mão de obra multifuncional, nunca fazer peças desnecessárias para utilizar
uma máquina ou mão de obra disponível. Desloque os operários para produzir
o que for necessário;
Kanban
✓ Contenedor padrão, cada contenedor deve sempre conter a quantidade
especificada no kanban e suficiente para o consumo no tempo necessário;
✓ Principio da disciplina. Não facilitar exceções;
✓ Principio da flexibilidade. Deixar flexível a produção para atender as demandas
de qualquer produto e a qualquer momento.